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邮政银行的理财保险范文1
关键词：商业银行 转型战略 零售业务 产品创新 客户关系管理
中图分类号：F830.49 文献标识码：B 文章编号：1006-1770(2007)10-009-06
一、我国商业银行零售业务转型战略的必要性
当今国际商业银行着重发展零售业务，这一特征在中国也非常明显，商业银行由批发业务为主转向侧重于零售业务的转型战略，是适应经营环境变化的需要。
首先，金融客户的差异化产品需求特性是零售业务转型战略的基本诱致因素。按国际通用标准衡量，国内拥有百万美元以上资产的个人已达25万人，个人金融资产总量达到20万亿元。据国家统计局预测，到2010年，我国将有1.7亿人口步入中产阶级。个人收入的持续增长和分化导致了金融消费结构的不断升级，金融客户的消费模式由被动转向主动，传统的存款产品主要是应对不确定性的预防性储蓄，随着统筹性和隐性的社会保障体系的不断完善和个人收入的不断增长，强制性的预防性储蓄将得到很大程度的释放，个人将有充分的实力和自由来选择各种以增值保值为主要目的差异化、个性化金融产品。市场经济是一种消费者经济，消费模式和结构的变迁必然推动产品结构的不断改造和升级，因此，商业银行适应个人金融消费需求变化的零售业务转型战略是一种顺应环境变化的必要措施。
其次，巨额的存差和利率市场化的不断推进，将导致传统批发业务利差收入大幅度压缩，这是商业银行零售业务转型战略的基本动力。我国在2006年3月金融机构的存贷差达9.7万亿元，在利率市场化不断推进的趋势下，银行只有以较低的价格将过剩的资金贷放出去，这将导致较低的利息收入。零售产品却能带来较大的非利息收入，从全球范围来看，西方发达国家银行中零售业务对总利润的贡献率一般达30-50%，特别突出的如2004年美国银行的零售业务利润贡献率达80%以上(李石凯，2006)，花旗集团、摩根大通、美洲银行、第一银行、威尔斯法格、华盛顿互助等大型银行集团零售业务对银行利润的贡献程度都在60%以上(李志辉，王志军，2005)；而国内银行零售业务对总利润的贡献率一般在10%以下，中国银行较为突出，在2005年个人银行业务产生的利润达188亿元，占总利润的35%(郑璇，2006)，从这里我们可以感受到我国商业银行零售业务发展的差距，同时，也从中凸现了零售业务发展的契机和前景，因此，出于谋求商业银行利益最大化的考虑，零售业务转型战略是一种最优化选择的结果。
第三，企业直接融资比例的扩大压缩了批发业务的发展空间，这是商业银行零售业务转型战略的又一重要因素。近年来，随着我国资本市场的不断完善和健康发展以及股权分置改革的成功，我国上市公司可以通过直接融资渠道以较低成本从资本市场中获得所需资金，因此，这将导致间接融资的批发业务竞争更加激烈，总体规模不断萎缩，利润空间越来越窄，而零售业务具有较弱的利率相关性、较强的抗周期性和较大的灵活性，从产品开发、销售和管理等各方面都呈现出非常大的弹性，这无疑成为商业银行稳定的潜在利润来源，因此，商业银行零售业务转型战略将成为其重要的潜在利润来源。
第四，金融脱媒趋势促使银行更加慎重地平衡金融产品的收益性和安全性要求，这是商业银行零售业务转型战略的必然要求。全球经济发展的一个重要趋势就是金融越来越脱离实体经济，其自身呈现出显著的规律性，同时，也面临着本身难以克服的内生脆弱性。零售业务的一个显著特点就是产品的多元性和差异化，产品的风险和收益特性并非均匀同质，根据马柯维茨的投资组合理论，零售产品的总体风险有可能在产品种类不断扩大的情况得到显著的规避，因此，发展零售业务也是商业银行风险管理的内在要求。
第五，资本充足率的法定要求也是商业银行零售业务转型战略的重要诱因之一。巴塞尔协议要求银行的核心资本充足率达总风险资产到4%，批发业务的扩张无疑要求增加银行资本，这对银行是一个不小的挑战。零售业务中很大一部分如理财业务、长期储蓄、保险等等都不归属于风险资本范畴，不形成资本增加的压力，因此，商业银行零售业务的转型战略也是应对资本压力的反映。
最后，商业银行零售业务转型战略是应对外资银行进入的基本对策和手段。根据WTO相关协定，在2006年底我国金融领域实行全面开放，大量外资银行如花旗银行、渣打银行、摩根大通、东京三菱银行、汇丰银行等涌入大陆，这些银行的混业经营特征非常明显，且具有管理和技术优势，它们直接的竞争对象就是各大商业银行的高端客户，因此，如果没有竞争性的金融产品和服务特色，各大商业银行难免会失去一部分个性化需求明显的大客户，造成优质客户流失，所以，大力发展零售业务是现实约束条件下的最佳应对策略。
二、产品内涵的转变：综合化、个性化与差异化
西方主要发达国家商业银行在20世纪90年代后期基本上实现了经营战略的转型，全方位、深层次地发展商业银行零售业务。金融企业开发的产品能不能满足消费者的需求是决定金融企业成败的第一要素，西方银行业开发的零售产品涉及到了货币性金融产品(短期)、资本性金融产品(长期)和或有性金融产品(条件)，基本上覆盖了货币市场、资本市场和保险市场。借鉴国际惯例，商业银行的零售业务可分为五大类：信用卡业务、私人银行业务、消费信贷业务、贵宾理财业务和传统零售银行业务。稍微分细一点，零售产品主要由类构成，从对银行利润贡献最小的次序排列，依次是基本账户、储蓄、 保险(汽车、 家户、 债权)、直接投资(股票、债券)、消费者贷款、信用卡、长期储蓄(人寿、养老、 共同基金)和抵押贷款。
西方零售银行开发和销售零售产品的基本模式是以基本账户为基础。根据客户的需求偏好特性(主要指风险和收益要求或偿贷模式)和实际能力来推销零售产品。由于资本品、保险品以及其它一些长期性存款产品的供应商竞争比较激烈，所以，商业银行绑定在基本账户上综合开发的银行零售产品主要以存款性产品为主，表1是欧洲12国商业银行通过基本账户交叉销售金融零售产品的统计表。
表1表明存款类的零售产品在西方发达国家依然是高居榜首，其次是信用卡，比例最小的是直接投资，但其最高销售率的银行和国家相对其它产品而言也不一定是最低的。
由于我国商业银行零售业务起步较晚，因此，零售产品种类比较单一、内涵重复，只能满足客户的被动需求。我国商业银行的零售产品主要局限于品种比较单一的存款类产品、消费贷款和信用卡产品上，随着客户需求的多样化，存款类产品的吸引力越来越低；消费贷款中住房贷款占了80%，住房贷款具有很强的顺经济周期性，在房价不断攀升时易受宏观调控的影响，所以，这部分盈利不具有稳定性；信用卡产品的盈利空间往往取决于消费者的主观诚信度和个人还贷水平，由于我国的征信体系建设比较落后，这使得在短期内难以从制度上根除信用风险，同时，信用卡消费的主体大部分是收入较低的年轻人，使信用卡产品的盈利性也受到较大制约。因此，我国商业银行要大力开发适合消费者需求的零售产品。
我国商业银行零售产品的开发一方面可以借鉴国外经验，可以综合开发货币市场、资本市场和保险市场的产品；另一方面也要注重创新，创新可以从以下几个方面来考虑，一是创新出国外没有的零售产品，当然，这需要一定的制度、想象力和实际经验支持，这种创新被称为“蓝海战略”，“蓝海战略”是金和莫博涅二人在《蓝海战略》一书中提出的有别于传统战略的一种新的战略思路；二是可以考虑各种产品的组合，如理财产品与信用卡结合起来、存款与养老结合起来等等，这类创新也不难，但仍然需要相关的金融制度配合；三是在零售产品上提供成本低廉的高附加值，例如，据统计一个家庭的日常开支只要经过简单的记账核算就可以使家庭大幅度减少不必要的开支，从而使家庭的总开支可以降低10%-30%，这对家庭来说是一笔不小财富。因此，银行可以在网上专门提供一个简单、功能齐全、精巧的家庭会计核算系统，只要通过用本银行的账号注册就可以免费使用，这个系统对每个家庭终身都是非常实用的，而且，每个家庭每天都上网记账，也可以有很好赚取广告费的机会，而这个系统的开发成本几乎为零，所以，这是一个高附加值，将其绑定在相关存款产品或其它产品上可以提高相关产品的销售率；另外，通过免费提供网络资源也可以销售更多的高附加值零售产品，例如，商业银行可以在互联网上建立一个常用的与居民紧密相关的资源网，如网上书店、青少年成才区、家庭医生等等，只要通过该银行的存款账号或其它理财账号注册，这些资源免费提供给客户，成本很低，但对客户很重要，因此，无疑能提高银行零售产品的销售率。
三、销售渠道的新主张：传统网络再造与电子网络资源挖掘
国际商业银行发展最为迅速的另一个特征是充分利用电子渠道来销售零售产品，同时，也依据零售产品特点和客户的需求特性对传统营销网络加大了改造力度，更注重其功能性、人文性和个性的再造。传统的零售产品分销渠道主要是分支网点、邮寄、电话等，据调查，西方商业银行零售产品中通过分支网点销售的产品中，抵押贷款、人寿保险、支票账户、投资、个人贷款、家财保险、汽车保险和信用卡业务比例分别达到72.6%、62.1%、60.3%、54.1%、52.7%、 27.7%、16.3% 、25.3%，而通过互联网进行销售的相应产品比例为4.3%、4.1%、9.0%、6.9%、13.5%、9.1%、6.4%、9.7%，其它的主要通过电话和邮寄来进行的(数据来源：Retail Banker International, April 30, 2003)。从以上数据可知，传统分销网络在零售业务中的作用是不可替代的，特别是对一些相对复杂的产品如抵押贷款、人寿保险和支票账户等在个人贷款、家财保险和信用卡等简单产品方面，互联网的作用还是比较显著。充实互联网这个外部网络是电子渠道发展的主流，以花旗银行为例，它用出色的网上银行价值主张与其他对手相区别，实现了比市场平均水平更高的客户群渗透率(例如，它的客户有一半以上通过网上查询账户，而市场平均水平为25%)。花旗可以与专门做网上服务的机构(如INGDirect)竞争，即便在没有众多的网点网络的基础上同样实现业务的扩张。
我国零售银行的关键业务流程在于制定正确的以客户为驱动的价值建议，虽然提供具有竞争力的产品也是重要的一个方面，最困难的部分是如何营销。为了有效销售更多的零售产品，传统分销网络的再造是非常必需的，网络再造的主要导向是如何在分行网点层面建立最优越的客户体验、如何使客户觉得受重视、如何使客户觉得他们得到了最佳的服务，同时又保证银行的经营效益是可观的。
从成本和收益的角度而言，传统网络再造有四个方面的驱动要素要考虑，前两个方面旨在增加收入，后两个方面旨在降低成本。一是提高网点一线员工客户服务意识。提高客户服务意识，很重要的一点是提高客户服务人员的专业知识和服务技巧，这是同银行在硬件投资上同样重要的一种投入。随着银行产品的日趋多样与复杂，如果一线员工没有受到及时的、专业的培训，他们将很难为客户提供很好的服务。二是促进网点的交叉销售而不仅仅是存取款。为银行带来利润的客户往往都是购买了银行多个产品的客户，因此网点应该加强针对盈利客户的交叉销售能力。三是优化网点的地理位置，针对不同的地理位置开设不同类型的网点。不同的商业环境应该考虑不同类型的网点，不同的网点提供的服务内容是不一样的，开设与运营的成本也就自然不一样。通常的网点类型包括：(1)OTO网点专为顶端客户提供一对一的差别化、专项服务，这类网点位置、环境、服务、人员要求高，开设成本和运营成本高，只在能够满足相应回报的地点设置。(2)综合性金融超市网点，通过柜员、电话银行、网上银行、手机银行、存取款机、自助查询设备等，构成丰富的与客户多层面接触的服务网络，让客户能方便地选择各种产品和服务，增加交叉销售机会。(3)特色网点：如以个贷业务为主或以外币业务为主的网点。(4)将一些后台支持性的工作集中。可以集中起来的后台支持性业务包括，会计核算、信息系统、客户服务、采购等。这样一方面可以降低成本、提高工作效率，另一方面还能在很大程度上统一业务流程，提高工作的质量。
从传统网络再造的内容来看，主要涉及到五个方面：一是分支业务模式再造，主要是指前台业务和后台业务从降低成本的角度进一步集中，同时，柜台人员要向销售人员转向；二是分支功能模式再造，主要指充分配置柜员区、自助区和销售区的功能；三是销售环境模式再造，主要指根据顾客的通常需求心理改造营业和销售环境，简单、个性、人文性、明亮、宽敞、舒适是主要特点；四是前端销售模式再造，主要指由金融销售网络向商业销售网络渗透，如充分与超市、酒店、公路、铁路、民航、保险机构、水电、证券机构、学校、零售商业区等合作，全面建立金融支持网络；五是分支管理模式再造，主要指以缩短业务流程和降低管理成本思路的管理方式变革，以业务为导向而改变管理模式。
建设电子渠道服务网络，大力宣传推广电话理财、网上理财、自助理财。第一，可以实现理财产品的自助销售。以现代通讯技术和电子平台提供的服务，对价值较高的中青年客户和中高端客户有较强的吸引力。第二，成本较低。汇丰银行估计一次面对面的柜台服务成本为30港元，而通过网上银行、自助设备等电子渠道完成则仅为0.5港元；根据郑州分行测算，柜面人工服务单笔成本约为3.3元，而自助渠道仅为每笔0.4元－1.6元。第三，可以节省人工服务资源，使网点有更多的资源投入对高端客户的理财服务。
电子渠道的进一步挖掘主要表现在:一是集中加强中间业务平台建设，优化网上交易、自助设备、电话银行、手机银行等功能，大力宣传推广电话理财、网上理财，利用自动化、批量式处理业务，既节省成本，又方便客户。二是提高电子渠道利用率，分流交易性业务和低端客户。在对小额账户实行收费的基础上，进一步引导和鼓励客户使用电子渠道，对使用电子化方式完成交易的客户采取一些奖励措施或给予费率优惠，如网上交易、自助设备、电话银行交易（基金、保险、交费、转账、充值、查询等）手续费比通过手工操作的交易费率大幅度降低。三是提供实时、快捷的服务模式，如建立高速的网上银行，电子渠道的优点是能够跨越时空的限制，因此，对传统网点较少、服务成本高的银行来说，大力发展电子渠道具有明显的比较优势；四是提供更多销售和服务模式，如以客户特性而提供个人贷款、信用卡业务、国际支付业务。当前的网上银行业务主要集中在支付业务这一块，其它业务不成熟，因此，开发挖掘其它产品是一种战略性要求。
大力开发网上银行业务的一个基础支持就是充分重视和运用先进的计算机网络技术，对中型商业银行如交通银行、招商银行、中信银行、光大银行和兴业银行等而言，发展核心科技力提高网络运行效率对弥补传统网络的先天不足具有战略性的指导意义。大力发展科技可以从两个方面来考虑：一是建立有效的计算机网络管理系统，如有效协调和平衡内部网络之间的资源共享、充分安全地运用外部网络资源等，要确保网络平台的技术安全性、服务及时性、资源充分性；二是选择性地重点开发计算机软件系统，对于不存在潜在损害银行和客户利益的系统开发如一些可以公开的办公系统、培训学习系统等可以外包，以降低计算机开发成本；对于业务系统如储蓄业务系统、对公业务系统、理财业务系统和涉及银行机密的办公系统如会计核算系统、统计系统等应花大力气进行开发，从长期来说，这更有利于降低计算机开发成本。
四、银行与客户的价值共赢：实施系统性的客户关系价值管理
西方商业银行成功经营的另一个主要因素是非常重视协调和处理银行与客户的关系，主要体现在注重客户价值管理，其主要特点：，一是充分全面地了解客户的基本情况、产品需求、风险和收益偏好等特点，并针对性提供相关零售产品销售建议，这是客户关系端；二是充分估价各类客户购买行为对银行盈利的影响，以尽可能实现银行价值最大化的方式推销零售产品，这是价值管理端。这两个部分缺一不可，否则，零售产品可能销售不出去或者销售产品没利润，因此，将这两部分有机综合起来才是一个完整的管理系统。
西方商业银行采用基于信息化基础的客户关系管理系统(CRM)来实施客户价值管理，其基本步骤：
一是采集客户信息建立客户信息数据库，并对目标客户群以一定的关键词进行细分。客户群细分能通过设计更符合客户需要的产品与服务来支持收入和利润的增长，同时，客户群细分能更好地帮助定价，以及选择合适的渠道来销售产品。通常在进行客户群细分时需要考虑四个方面的信息，(1)财务指标，例如收入、资产、负债等；(2)人口指标，例如年龄、性别、婚姻状况、国籍、教育水准、职业等；(3)业务指标，例如对银行的贡献度、使用的产品、其他行的产品使用情况等；4行为指标，例如生活态度、价值观、风险取向、产品需求等。无论是在设计概要性的客户群细分方案或是详细的客户群细分方案，一般这些要素都会结合起来一起考虑。概要性的客户群细分方案通常是设计一些通用的服务理念，而详细的客户群细分方案通常则是确定目标客户群的市场方案。为了确保客户群细分能最大程度上提高利润，我们应该清楚以下的几个问题，是否把握了最重要的细分要素（即：要素是否会过多以至于无法管理）、各项要素是否相互独立、各客户群是否没有重叠或遗漏的部分、 是否有充足的数据、这些要素是否都可以量化、目标客户群是否是盈利的、针对目标客户群是否能组织相应的市场行为。
二是依据对银行利润贡献大小对目标客户群建立价值类型的数据库，实行一对一的价值管理。客户群细分是客户关系价值管理的第一步，下一步就是对各类客户潜在的产品购买行为对银行哪一类项目盈利可能性的影响进行估算，按价值大小对其进行排序，同时确定实现银行价值的基本策略。一些关键的要求是不能被忽视的，如客户可能购买的产品信息是否全面；客户可能在什么时候最需求哪类产品；客户购买的潜在产品的风险和收益估算是否合理。
三是依据客户对银行价值增值大小的次序来确定零售产品的销售渠道和实施方案。一般而言，对比较复杂的产品如抵押贷款、保险产品等主要采用传统网络销售，而对存款、信用卡等比较简单的零售产品尽可能采取互联网方式来进行销售。在确定销售渠道和方案时必须认真考虑以下几个方面的要求，是否明确了向客户销售种类零售产品的成本；针对具体的客户而言，哪一种销售渠道和销售方式更易于接受；针对高端客户是否准备了多种有效的备用销售方案；销售人员是否经过专业的销售技巧培训等等。
四是依据银行与客户的互动特性形成一体化、自动和动态调整的开发、销售和反馈系统。这个阶段是对前三个阶段的高度综合和流线处理，银行要根据客户状况的变动和交易的反馈,动态地修正客户信息、完善对客户的评级、开发和销售更适意的零售产品等。一些关键的建议是有用的，如系统处理反馈信息的自动化程度是否足够强大；从输入信息到获得信息的时间是否充分及时；职业、收入、年龄等变动信息更新是否及时；业务处理流程是否简明、有效和快捷等等。
五、未来之路展望：全球化经营战略的博弈
国际先进商业银行经营战略的重要特征是在全球布局，例如，美国花旗银行在全球41个国家设立了1200多个分支机构，其2000多万客户大部分属于中产阶级，通过国际扩张，花旗银行已连续多年总资产规模名列全球第一。全球化经营是一个重要趋势，融入全球金融格局是国内商业银行战略转型的重要方面和必由之路。
中国商业银行零售业务的竞争主要体现在三个方面：一是国内商业银行之间的竞争；二是国内商业银行与国内非银行机构之间的竞争；三是国内商业银行与国际商业银行之间的竞争。可以想象这种竞争局面有进一步加剧的趋势，特别是如何应对未来国际商业银行竞争。
首先，中资银行应有一种长期发展和全球化发展的战略储备。任何困难和挑战都是暂时的，没有长期发展的战略思想，会受制于一时的困境；同时，也要建立全球化经营战略，资本的本性是逐利性的，随着中国经济在世界上的主导作用进一步增强，金融资本的外在扩张也是经济战略的重要组成部分。更宽的视角能带来更广的盈利基础，中资银行在全面作好防御的同时，也要做好主动攻击的准备，在适当成熟的时机，可以首先通过战略收购参股境外银行，以实现银行资本的外在扩张，然后，再采取渐进性推进模式，慢慢地向其它国家和地区渗透。
第二，短期内的“本土战争”需要注重战略的局部性、策略性和技术性。外资银行的进入使国内银行面临着客户资源流失风险，一项最新调查显示，68%的被访者表示，不会因外资银行的进入改变自己的存款计划，但30%的被访者表示自己会因为外资银行的进入而扩大自己的银行储蓄，且“跳槽”外资银行的主要是高端客户。从时间上来看，外资银行进入中国是一个渐进过程，开始不会大举进入，随着时间的推移和对中国环境体制的不断适应，进入的规模会慢慢变大；从进入的方式来看，主要有开设独立分支机构和通过股权参与或收购，前一种进入方式会引起中外银行之间的激烈竞争，后二种进入方式实际将内外部竞争转化为内部之间的竞争；从营业地理位置来看，独立开设机构往往是在经济发达的沿海地区或一些省会城市；从竞争的对象来看，往往是中资银行的高端客户；对经营的币种来看，外资银行经营外币具有比较优势；从营销手段上来看，外资银行更注重网络业务的发展；从零售产品种类来看，外资银行具有相对优势的产品种类，但这种产品很容易被中资银行复制；从组织管理的角度来看，外资银行具有较高的管理效率，较高的人员素质，中资银行在短期内是难以复制的，等等。
在短期内中资银行应在经济发达地区的分支机构实施追赶战略，在落后地区实施互补战略；在经济发达地区的分支机构要推出富有竞争力的、有特色的、高附加值的零售产品，以充分留住现有的高端客户；在落后地区要充分利用现有资源，培植稳定的客户群，提供适合国人口味的金融产品。对于引进了战略投资者的中资银行之间的竞争要注重银行的品牌差异化，原来的中资银行在品牌上没有很大的差异，这主要是由垄断性的金融体制决定的，但随着金融国际化和战略投资者的进入，这种品牌的差异将会越来越明显，因此，中资银行要注重品牌的差异化发展。品牌差异化的核心就是在某一方面做得最先进、最卓越，如邮政银行和信用社的潜在品牌优势可能在农村，四大国有商业银行的潜在品牌优势可能在中西部的中小城市，而中小商业银行的潜在品牌优势可能在大中城市的中、高端客户群；而同规模的银行之间的品牌差异化发展的关键在于企业文化内涵、科技应用水平以及银行高层的经营理念，特别是经营理念是影响一个银行品牌形象的关键因素，例如可以用一些简单词语来表达经营理念，如“让您每一分钱都超过您的预期收益”、“她总会在您最困难的时候陪伴您”、“她总在您想象的地方等您”等等。
总之，商业银行发展零售业务的核心转型战略是应时而生，应势而为，商业银行如何在这场战略转型的战争中获得先机取决于多种因素，产品创新是成功实施核心转型战略的基本手段和载体，扩大和挖掘销售渠道是基本途径，注重客户与银行关系的重建是基本保障，全球化经营视角是生命力所在。
