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海外项目市场开发范文1
(中国石油西部钻探中亚地区协调部新疆乌鲁木齐830000 )摘要西部钻探海外实现了从无到有，从小到大的跨越式发展。哈萨克斯坦成立了3 个项目部，为西部钻探扭亏为盈做出了一定成绩，本文主要阐述对哈萨克斯坦生产与运作方式的研究对策。
关键词 西部钻探 工程服务 管理 哈萨克斯坦
西部钻探哈萨克斯坦项目是海外最大的服务项目之一，随之项目风险管理难度越来越大，石油工程服务行业项目管理的不确定因素种类繁多且相互关系错综复杂。如同链条一环扣一环，环环紧相连。本文提出了执行钻探工程服务行业项目的风险管理的基本思路，即从项目风险识别、风险评估、风险应对和风险沟通平台等方面进行策划和研究，提出了在哈国实施钻探工程服务的风险管理思路和框架，做到以最小的代价，最大程度上实现项目目标，确保项目干系人利润最大化。
一、依靠科学管理，提高竞争能力
市场是生命线，发展是硬道理。近年，加强了大包市场研究，守住了传统市场，拓展了高端市场，开发了外部市场，研发新兴市场，开辟和储备了未来市场，制定切实举措，找准定位，确定好大包市场服务的发展目标和思路。一是提高认识，哈国各个项目部通过积极开展安全经验分享、传帮带和安全门诊等特色安全文化活动，“三不伤害”理念深入人心，海内外员工人人争当自身安全“保护神”，“要我安全”向“我要安全”的观念转变有了实质性进展；二是创新管理，各项目部推行“一个体系、三个系统”（即HSE 管理体系，监督系统、管理系统、巡查系统）基本完善；三是控制过程。项目部实施的“过程控制重于结果考核”的理念已被现场员工所接受，能够在生产前先识别风险，预想风险控制措施，再组织施工；四是提升素质。充分利用搬家、试油、冬休等时机，采取菜单式安全技能培训，全员安全素养进一步增强。五是改善硬件。多年来结合红黄绿牌的检查和评选，设备的安全防护设施配置更加全面，隐患治理更加到位，防护更加严密，设备新更新和配套管理更加科学合理。
二、转换合作模式，提升执行能力
2014年是油气行业大震荡、大调整、大转折的一年。国际油价大幅下挫，世界油气行业走到了新周期的转折点。
俗话说：“赢在执行”执行是目标与结果之间“缺失的一环”。哈萨克斯坦各个项目认识到“执行”的重要性，并以口井大包“执行”来判断项目或个人的“执行力”高低。哈萨克斯坦克口孜项目跟所在国最大的民营企业：“香港中科”公司首次签到了长期战略合作服务，2014 年签订探井大包合同，截至目前，六口探井顺利完井，安全无任何大小事故。该项目也是去年冬季施工动用设备最多、合同额度最大、参与单位最多，回款支付最快，合作最成功大包项目管理模式。当下油价下行，民营企业追求较低钻井成本、取得最大的油气成果回报，香港中科大包项目合作越来越壮大，特别是钻完井的压裂、试油、后期的地面建设和管道铺设等合作领域越来越多，越来越广泛。
任何海外项目都需懂语言会技术的管理人才，但过度依赖某个人或几个人，海外项目一旦出现人才流动，项目就会乱了阵脚，项目就会一落千丈或遭受致命的打击，直接导致失败的执行，可谓倒牌子工程。因此，海外项目健康发展既要重执行力又要抓体系建设。哈萨克斯坦克孜项目给甲方负责好项目设计，报价、施工、执行和控制重大战略决策和工作部署，把小事做细，把细节做精。例如，为进一步落实克孜项目部实施和成本控制，对克孜项目优化实时动态管理，项目部确保口井结束后不管节约还是超支，国内财务处均按各单位分工进行分摊。这样项目部由被动承担责任转变为主动承担责任（尝试大包合同实际操作按照日费运作），口完口结，口完口算，口完口清，科学的口井合作方式可调动公司钻、测、固、录、试油等单位的积极性，缩短工期，降低开发成本，从而为甲方提高了油气田的开发效率，也体现了“市场是项目存在的基础，合同是项目运作的前提”真正内涵。
三、思路决定出路，提高施工能力
当前，面对哈国坚戈贬值，油价下跌，怎样才能攻无不克、守而不失、战无不胜呢？哈国钻探市场是多家钻探企业竞争的战场，商场竞争是一场心理战，项目经理是海外的最高领导者和指挥者，具备企业本身的最高领导权和指挥权，只有雄才大略的指挥者才会精心操作，只有超人的管理艺术才能带好兵打好仗；有落后的项目经理，没有落后的海外员工，干部是干出来的，海外员工施工能力能不能带好，干好，关键是干部，正如斯大林所说的“干部决定一切”。哈国各项目的每一个岗位必须安排最合适的人员；用懂大包项目的人，做成大包项目。项目与项目，岗位与岗位，要早沟通，早掌握，早发现、早策划，必须选择和实现最优的施工技术方案提供甲方审核和施工单位现场应用。管理更加精细，准备更加充分，人员配备更加合理，素质要求更高，信息沟通更加顺畅，从而挖潜增效，降低成本，实现快打井，打好井，安全钻井。海外大包施工中，施工人员不仅要懂技术，更要会管理、善组织、会公关、懂经济分析，关心施工组织的每笔费用。施工人员是单项工程预算的制订者、执行者、控制者，直接关系到公司成本与效益。
海外哈萨克斯坦市场本着“守土有方、守土有责”宗旨，具备市场三种力：一是二级单位执行力：根据市场开发的需要，提供人员、设备、资料、技术支持、积极配合项目部做好市场开发巩固，巩固原有的市场，挖取潜在的力量。积极参与和配合公司总部名义执行的大包项目的标书制作、合同评审、对外联系和投标工作。二是哈国项目的支撑力：各二级单位一定要依托哈国项目部市场开发小组，全面负责本项目部在哈国现有市场和新市场开发工作。提升市场开发能力、业务管理能力、外事手续办理能力、人员接待能力等方面对海外项目的支撑、保障和服务能力。三是西部钻探中亚地区协调部的协调力：负责涉外的归口管理，代表总部协调和行使外事管理制度和办法。协调海外项目部和涉外单位抓好分工合作，负责海外决策到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现哈国项目的各项考核目标。
参考文献
[1]宿春礼，H.Fred(美)，编著.全球顶级企业通用的9 种生产与运作管理方法.北京：光明日报出版社.
海外项目市场开发范文2
1 项目管理模式创新实施的背景
自1999年至今，L公司各二级单位在不同的时期都曾分别参与过海外技术服务项目,但由于缺乏海外项目管理知识和经验,各二级单位都没能建立起一套高效的项目管理模式,海外业务仅限于以借聘方式的简单劳务输出。在这种模式下,虽然员工个人收入有了极大地提高,但各二级派员单位自身并没有受益,造成了员工赴海外项目工作的积极性很高,派员单位却没有积极性的局面,L公司自身所具备的技术优势和人才优势无法在中石油的海外事业中充分发挥出来。
通过业务整合,L公司下设了集外经、外贸、外事为一体的专业化管理公司。针对海外项目管理,学习应用美国项目管理协会PMI(Project Management Institute)编写的项目管理知识体系PMBOK(Project Management Body of Knowledge)相关理论,结合海外项目的自身特点,创建行之有效的项目管理模式。
2 管理模式创建的理论基础
海外技术服务项目管理是一项非常复杂的系统工程,由于不同国家之间的政治法律、社会文化、经济技术环境以及企业管理模式的不同,使得海外技术服务项目管理与国内技术服务项目管理存在很大的差异。PMBOK项目管理知识体系将项目管理划分为44个项目管理过程,按照各个项目管理过程所涉及知识领域的不同,可被划分到项目整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理9个项目管理知识领域。L公司将PMI管理研究体系的PMBOK作为海外技术服务项目管理的理论框架,根据海外项目管理的需求和特点,将项目整体管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和成本管理5个领域作为海外技术服务项目管理模式优化与创新的突破点。
3 PMBOK在海外技术服务项目管理中的应用
3.1 整体管理模式
按照PMBOK中的“项目管理办公室”理论,L公司在国内设立了海外技术服务部、海外市场开发部两个部门,集中管理并协调各海外项目,加强项目的整体管理。在海外技术服务项目管理上采用扁平化管理结构,精简机构,人尽其才,所有海外技术服务项目均成立项目部,采用项目经理负责制。
3.2 人力资源管理模式
海外技术服务项目人力资源管理包括人力资源规划、项目团队组建和项目团队管理等过程。通过制定《L公司境外项目劳动用工管理规定》,对境外项目的组织机构、责任管理部门、人员聘用方式、薪酬标准、休假制度、社保及住房公积金缴纳办法、商保及工伤事故处理的原则、项目管理及监督以及缺员补偿与补充等方面做出了具体明确规定,对各个项目团队成员招聘、选拔、动迁、轮换、解聘等流程制定了模块化的管理模式,使得项目人力资源管理有据可依,有迹可循。通过制度保障和缺员经济补偿的方式,有效调动个人和各二级派员单位积极地参与海外项目,为海外技术服务人力资源管理提供了强有力的保障。
3.3 沟通管理模式
海外技术服务项目沟通管理包括及时恰当的生成、搜集、传播、存储、检索和处置项目信息,与项目团队、客户、项目业主和利益相关者进行沟通。准确掌握信息与沟通需求,包括谁要何种信息,何时需要以及如何向他们传递等,确定满足这些需求的恰当手段。定期组织海外项目管理人员和中石油海外板块的各层管理技术人员进行互访,实现面对面的沟通交流,加深双方的相互了解和信任,使中石油海外板块的管理层了解公司的优势,同时使L公司对中石油海外业务的市场需求有一个清晰的理解。成立《L公司国际业务简报》编委会,结合国际业务的发展实际状况,每季度详细介绍新项目开发、海外生产动态、外事管理动态等情况,以期得到各级领导和员工对海外项目的全面了解和支持,实现国际业务的持续稳健发展。成立了海外员工家属委员会,定期向海外员工家属通报海外业务开展情况,对海外员工及家属适时进行家访,组织家属集体联谊活动,节日期间组织慰问。通过家委会的活动,增进了与海外员工家属间的沟通,让他们理解并支持海外项目,为海外员工安心工作解决后顾之忧。
3.4 风险管理模式
海外技术服务项目风险管理包括项目风险管理规划、分析、应对和监控。按照中石油HSE内审规定,制定了涉外防恐应急预案及涉外突发事件应急预案的编制并下发到各个海外技术服务项目。各项目根据自身的特点,制定了相应的各类风险防范措施和制度。在合同签订时就将项目人员的HSE与业主的HSE措施结合到一起,项目人员完全遵照执行业主的HSE规定操作。紧随中石油海外业务,依托集团公司丰富的海外业务管理经验和资源,L公司将海外技术服务项目的范围严格限定在中石油集团公司开发的海外业务内,从源头上降低项目风险。中石油海外业务的风险评估是经过严格论证的,并建有完善高效的防范体系,项目所面临的风险是相对较低的。
在构建项目团队时,严格选拔人才,将身体素质好、技术水平高、能长期适应艰苦工作环境的员工选拔到项目团队中。对于员工健康管理,L公司设立疟疾病(马来热)防治点,培训防治医护人员,添购治疗设施,定期免费为海外工作人员体检,强化疾病防治的能力,确保海外员工身体健康,最大程度地减少由于团队成员的健康因素给项目带来的风险。另外,给所有海外员工办理商业人身意外及疾病高额保险,将员工人身意外事件发生后的经济赔付风险转嫁。
3.5 成本管理模式
成本管理实行项目成本独立核算制和项目经理负责制。每个海外技术服务项目部都是一个临时性的组织机构,项目完成后项目部即行解体,因此必须采取项目经理负责制来控制项目成本,从而对公司整体利益负责。海外技术服务项目不同于其他海外工程项目,人工成本要占合同总额的60%左右,所以在配备海外项目人员时,要严格控制各项目部的机构设置与人员配置,坚持机构从简,岗位合并,最大限度的降低项目成本。在合同执行过程中,对项目的各项支出实行“三级审批制”,即项目经理、项目管理办公室、公司主管领导联批制度。对各个海外项目发生的直接和间接费用,在财务报批时直接划入各自项目部成本,以便项目成本独立核算。
海外项目市场开发范文3
一、项目人力资源管理认识几个误区
面对日益变得重要的项目人力资源管理，在我国项目管理中还存在着很多问题。从目前企业工程项目部人力资源管理的现状分析，存在着诸如整体功能松散、潜力挖掘不够以及人才增长缓慢等诸多问题，从项目管理层面来分析，认识上的误区是造成项目人力资源管理效率低下、缺乏开发力度的直接原因。
对于项目经理在项目人力资源管理中是最重要的一环，目前我国项目经理在人员管理中主要存在四种误区。误区之一：以雇主自居。一些项目经理认为，我才是老板，其他人都是打工的，只要让他干什么他就干什么即可。误区之二：金钱万能。一些项目经理错误地认为，到项目的人都是为了挣钱而来，只要肯出钱，再多的人员，再紧缺的人才都可以找到。误区之三：只要把人招来就可发挥作用。一些项目经理认为，自己挑选的都是人才，自己拍板招聘的队伍都是优秀队伍，他们什么工作都应该干好。因而，对项目部人员、队伍不注意重新认识，对项目全体人员不知道继续教育和培训，对人员的使用随意安排，对人员的成就不注意发现和鼓励，对一些确有专长的人员的不适当行为不注意适当约束，对一些专业技术人员的成长不懂得保护扶植。误区之四：以能力为唯一标准。一些项目经理认为，项目部不是养闲人的地方，个个都得是“能干”的。在这样的思想支配下，他们往往只看到员工个人能力的大小，而忽略人的道德品格。
二、对海外石油项目经理的要求
项目管理的实践证明，并不是任何人都可以作合格的项目经理，也更不是任何项目经理都可以作合格的国际化项目经理。国际化的特殊要求是，一个合格的国际化项目经理应该具有以下的素质和能力：
1、良好的爱国品质。项目经理必须怀揣爱国的赤诚之心，不做有损国家利益的事情，必须对社会的安全、文明、进步和经济发展负有道德责任，必须坚守不挖公填私、、贪赃枉法、偷工减料。
2、全面的业务素质。业务素质是各种能力的综合，这些能力包括核心能力、必要能力和增效能力三个层次。其中，核心能力是创新能力；必要能力是决策能力、组织能力和指挥能力；增效能力是控制能力和协调能力。
3、具有国际项目管理专业资质认证的职业资格证书。国际上许多项目管理专业组织都推出了各自的项目管理专业资质认证体系，如美国的PMP、英国的APMP、国际项目管理协会推出的IPMP等。
4、丰富的项目管理经验。项目管理的理论方法是科学，理论方法应用于实践是艺术。国际化的项目经理要有丰富的管理艺术，当然，知识背景和工作经验是前提。通过不断的项目和项目管理实践，项目经理会不断增加对项目和项目管理的悟性。
5、良好的心理素质和适应能力。项目最大的特点就是不确定性，项目经理面对的是一次性的组织，人员及未来的不确定性使得项目经理不得不承受巨大的心理压力。对于国外项目来说，还要面对一系列不断变化的国际政治环境和自然环境，这就要求海外项目经理有良好的身体适应性和环境适应性。
三、海外石油项目人力资源管理特点
1、海外石油项目组织规划。由独立的项目管理组来负责海上油气田开发项目的管理工作，是国际石油公司的通常作法。但由于种种原因，我国一些海外石油项目，曾一度采用矩阵制的项目管理组织形式。（图1）
实践证明，采用这种组织形式，项目经理对项目的费用和进度都难以实施有效的控制，往往导致项目预算的增加。
应该指出，对于项目组织的选择，要符合项目生命周期各个特点，对于项目人员数目需求不同，要求的组织形式也就不同。在项目启动和规划阶段所需人员较少，专业人员相对较多，在这一阶段可以采取均衡矩阵组织形式，项目经理在其中负责人员协调，由于人员较少，不必需要太多的精力。
在项目实施阶段，所需人员增加，现场问题也在不断增加，在此阶段，可以采取独立项目组织式。独立的项目管理组是一个装备齐全的组织，负责项目的全部工作。其优点为：
（1）项目经理拥有充足的权利；
（2）项目组成员只向一个上司负责；
（3）联系线路短，可以迅速做出决策，提高工作效率；
（4）项目组成员的自豪感、士气和信誉都很高。
这种组织形式的主要缺点是：资源重复配置，设备和人员都不能跨部门共享；项目组成员缺乏安全感，项目结束后的工作安排问题成为他们最大的后顾之忧。但是，对于海外石油项目来说，由于项目时间长，一般都持续10年左右。这可以使得项目组成员在一定程度上对项目充满信心，对于自己的工作安全感以及项目结束后的工作安排问题的关注会有所下降，从而克服了独立项目组织形式的最主要缺点。因此，对于海外石油项目来说，在项目实施阶段采取此种项目组织形式是符合项目特点的。而对于项目结束阶段，项目大多数工作基本完成，人员相对来说又变得比较少，结构相对简单，主要工作不在现场，可以采取弱矩阵组织形式，不用靠行政指派，而是依靠个人魅力对组织进行整合，协调完成最后的工作。（图2）
2、海外石油项目人员获得。对于项目执行人员在目前的国际潮流来看，最主要的就是要实行雇员本地化，通过培训国外员工来满足项目需要。员工本地化和国际化工作要从人力资源管理与开发的基础做起。一是统一思想，树立本地化和国际化理念。在雇员本地化、国际化方面，要向项目组成员传递“尺有所短，寸有所长，不分国籍，不分岗位，人人都是人才”的理念；对项目组基层干部提出“不做好员工本地化和国际化工作的干部，就不是一名合格的基层干部”的要求。二是对于当地员工要严格招聘，甄选高素质人才。三是加强培训，提高外籍员工的业务素质。对外籍员工开展强有力的培训，是这支人才队伍培养的重中之重。四是加强沟通，互相尊重，增强外籍员工的归属感。为加强信息沟通，可以为外籍员工建立邮箱，中英文同步更新公司网站内容，使外籍员工和中方员工一样，能够及时掌握公司信息。同时还可以通过岗位竞聘，使一些外籍员工走上项目经理、工程师岗位。
当然，国外员工招聘还要充分考虑人员成本问题，对于所在国人员成本较高以及人员素质较低等情况，要充分考虑国外人员和国内人员的性价比问题，做到既能够为项目招聘到合适的人员，又能保证人员成本的合理化。
3、海外石油项目薪酬激励机制。建立与国际接轨的薪酬激励机制，是确保国际石油工程项目效益最大化的关键环节。薪酬制度与国际接轨需要从两个层面考虑：
在管理层薪酬激励方面，对境外地区公司、专业工程公司、分公司和项目部的经理实行年薪制，年薪制的标准按经营业绩实行差异化分配。对境外地区公司、专业工程公司主要考核国际收入、国际石油工程项目利润、国际市场开发工作量、成本控制、应收账款回收率等指标，年终经油田考核，完成经营业绩指标，兑现年薪，每有一项指标完不成，按未完成的一定比例扣减年薪；对分公司和项目部主要考核产值、工程利润、市场开发新签合同额、贸易额、贸易利润、费用、HSE等指标，对指标超欠情况制定奖惩政策，严格兑现，加大各级经理人的责任，确保国际石油工程项目经营目标的实现。
在国内员工薪酬分配方面，油田借鉴国外石油公司的薪酬标准，对涉外各个岗位的人员薪酬应做出详细的规定，对钻井、修井、物探等8种境外施工队伍65个岗位的岗位名称、资历要求、工作经历、须达到的技能、须取得的证书、须具备的能力等进行规范，根据岗位的不同和贡献的大小，拉大分配差距，使国外工作人员的岗位薪酬标准与中等发展中国家同类岗位薪酬标准大体相当，体现与国际市场劳动力价位接轨的原则，为涉外施工队伍的规范化建设打下良好的基础。
对于国外员工，要充分考虑所在国的劳务制度，既要符合国外的劳务法规，又要充分考虑到其对项目的贡献，做到报酬和贡献相符。对于贡献大的国外员工也要采取奖金制，做到多劳多得，以能够充分调动他们的积极性，让他们以项目的成功为荣。
4、海外项目团队凝聚力建设。一个具有凝聚力、创新力以及号召力的管理团队是项目成功的关键。在海外项目中，项目管理层在这一方面的任务会相对较重，因为项目执行地远离我国，项目人员在异国他乡会有很多不适应，这就要求项目经理不仅要关注项目人员的工作情况，更要关注他们的生活状况。及时了解工作人员心理状况，可以通过谈心或者组织一些团队内部的晚会，来缓解他们的思乡和寂寞情绪，以便可以激发他们的工作热情，增强团队凝聚力。
对于国外项目雇员，项目经理要充分了解他们的民俗民风和生活习惯，在他们的民族节日里，可以送他们一些礼物或者组织一些活动，一方面可以增强他们对于项目的认同感，另一方面也可以增加国外人员和国内人员的联系等等。
海外项目市场开发范文4
关键词：海外工程；劳务分包；分析建议
中图分类号：TU71文献标识码： A
近几年随着国内市场的萎缩，“走出国门”已经成为许多公司的重大战略部署，国内公司承建的海外项目越来越多。相比国内项目，海外工程项目管理会遇到更多的困难和挑战，其中劳务分包管理是海外工程项目管理中的难题之一。
本文仅就笔者参与的牙买加某大桥项目实施过程中的劳务分包管理进行浅议，并提出对海外项目分包管理的发展、改进的分析和建议。
牙买加某大桥项目位于牙买加北环海线格兰德河口，北邻加勒比海，桥梁全长210m，桥梁上部结构为工字钢连续钢梁；桥梁两端与现有公路对接，需改建公路路段全长570m；项目工期22个月。
前期经过市场调查后发现：首先，牙买加有相当丰富的劳动力资源，但由于当地的建筑市场不景气其工人普遍劳动技能不高，另外囿于其黑人本性和社会风气影响其工人功效普遍不高；其次，牙买加当地劳工的工资水平相对较低，其普工工资约为750美金/月，远低于国内力工出国工作的月成本。于是，在此项目实施阶段我们确定了“主要技工和少量力工从国内调遣，主要力工和少量技工从当地雇用” 的用工策略。
一、项目实施过程中劳务分包管理简介及分析
在实际施工过程中，我们采用的是一种“直接管理分包”的劳务分包模式，对国内外劳务工人的管理有同有异，主要介绍如下：
(一)、对国内劳务分包队伍的管理
目前,具有海外项目经营资质的国有大中型企业，在商务及合约管理等方面的实力比较强，它们在海外工程中都作为总承包商，但这类企业大多都没有自有的劳务施工层，主要是将工程施工分包给劳务分包方或专业分包方。而部分集体、私营企业目前还不具备直接承揽海外工程的资质和能力，主要是进行分包，分包方式基本以劳务分包为主。
国内劳务分包的具体作法为：国内分包方根据需求计划选派满足条件的工人给发包方；发包方直接负责分包方工人的管理，包括各种机票签证手续、劳动任务分配、后勤服务及工资发放等；分包方工人在施工现场也享受和发包方人员一样的权利。
对于发包方来讲，这种分包管理方式的优点在于加强对发包方的管控，对工程施工的进度、质量、安全等各方面直接控制都有所加强，间接避免了在国外施工而容易产生的其他风险。同时，分包方工人和发包方自有管理人员同吃、同住、同劳动，他们也对发包方有更多的归属感和认同感，这种感情上的关怀和激励尤其能在工程进展遇到困难的时候给项目带来巨大的收益。
其缺点在于，这种分包管理模式对发包方现场管理人员的能力要求较高，需要其在业务技术能力、组织协调能力、吃苦耐劳精神方面都比较突出；另外，这种模式下分包方的带班班组长负责组织工人劳动，其个人的职业道德也会对劳务管理有一定影响；再者，在项目初期，由于对于工人功效很难掌握，对于发包方来说增加了管理风险和管理难度。
(二)、对国外当地劳务分包工人管理
随着国内用工成本日益增高，中国原有的劳动力优势正在逐渐消失，这要求我们在海外项目实施过程中，加快本地化劳务分包发展，充分利用工程所在国当地及周边国家的劳动力资源。
当地劳务分包具体作法为：第一，在工程所在地的社区进行招聘，通过在工地上试用进行筛选淘汰，去劣存优，逐渐建成几只各方面能力较强的当地劳务队伍，这些队伍和我们从国内带过去的工人一并合作，逐渐融合到整个施工过程的各个分项中去；第二，通过和当地的专业院校合作，提供实习机会吸引其实习生来项目上实习，逐渐培养能带领当地工人施工的外籍工班长并提供就业机会。
通过短期培训结合实际工作，国内外工人基本能分工协作，共同完成相应的工作任务。笔者认为这种属地化劳务分包的模式将是未来海外项目发展的一种大趋势。
二、海外项目劳务分包管理的发展趋势分析及改进建议
鉴于目前海外工程项目特点，具有资质的大型企业会随着海外业务的拓展继续将工作重心放在市场开发和经营管理上，而提供劳务分包的公司在海外项目中由于难以承担工程整体分包的风险，还会将工作重心放在劳务分包方面，这种状况在未来短期内不可能有太大的改变。中国企业未来在牙买加及周边加勒比海地区的海外工程实施应该还是以国内劳务分包辅以当地劳工的模式进行。
但作为总承包商，亦应不断提高自身的综合能力，以适应发展，未来在海外项目上能够像国内项目一样，逐渐培养自己的能征善战的施工队伍或者和一些综合能力较强的劳务公司建立长久的合作关系。随着海外市场的做大做强，对于履约能力的要求也会越来越高，手里有自己的“子弟兵”和更多地优秀分包方以提高加强项目履约能力将显得尤为重要。
另外由于距离太远，国内总部对于现场的情况了解有限，管控鞭长莫及，支持力不从心，“远水解不了近渴”。随着在区域内市场开拓和在建项目规模的扩大，建立区域性分部显得必要并可行。一旦区域性总部成立，可以统一协调和管理周边国家和地区的几个项目，集中优势人才开拓市场，统一进行物资设备采购、使用和调配，并可根据不同项目的进展内部调配人员，以大大减少投入和避免不必要的资源重复浪费，降低管理风险，增强整体竞争力。
我们在牙买加某大桥项目上虽然对海外项目劳务分包管理作了一些尝试和探索，但仍需不断提高和完善，将在后续做如下细化和完善：
1、细化分解工程量，根据工序难易程度和工作量大小，根据国内外工人不同特点，确定国内外工人比例，合理搭配，避免出现窝工及浪费现象，在国内工人定员的情况下尽量用当地劳工进行调节。
2、进一步加快劳务属地化进程，逐渐尝试使用当地班组长管理当地工人，在一些相对容易的工序，尝试用完整的国外的队伍，不断加大当地工人的用工比例，降低成本。
3、培养自身管理人员的劳务管理水平。在这一点上，我们建议引进一些学历相对不太高，如大中专、技校，或者一些民办高校的学生。他们虽然学历相对低一些，但是具有一定的外语能力，能弯下腰去踏实的做事，将其定位于项目一线的班组长，培养其对于工人或者是班组的管理能力，不仅可以提高对于国内工人的管理水平，也可以更好地做到对于国外工人的使用管理。
4、要不断吸收经验教训进行改进和并努力借鉴成功经验，根据不同的项目，不同的地域，采用不同的管理方式。“使模式适应现状”，即政治经济学所讲：生产关系适应生产力的发展，才能促进生产力的进一步提高。
三、结论
无论采用哪种劳务分包模式，在海外工程中，对发包方本身的生产管理能力都提出了更高的要求，特别是计划、控制和执行的能力，因此在未来的发展中，发包方提高自身的生产管理水平是势在必行；短期内直管劳务的模式还将作为一种重要的方式存在；工程属地化是大势所趋，雇用当地人的比例越来越高的事实也不以发包方的意志为转移，而且会继续提高。
我国企业海外业务的迅速扩张，各种各样的问题也层出不穷，亏损、失败的案例一直在为我们敲响着警钟。劳务分包管理作为海外项目中自身管理水平体现的一个方面，对项目的成败起着至关重要甚至决定性的影响，需要发包方企业不断地实践、提高。
海外项目市场开发范文5
关键词：石油；拉关；战略
一、拉美地区石油市场的形势
拉丁美洲地区蕴藏着丰富的石油资源，该地区已探明的石油储量约1200亿桶，2006年石油日产量超过1040万桶，石油储量和产量仅次于中东，均居世界第二位。拉美的石油储量主要分布在委内瑞拉、墨西哥、巴西、阿根廷、厄瓜多尔、哥伦比亚这六个国家。
(一)委内瑞拉。委内瑞拉是拉美地区第一能源大国、世界第五大原油出口国，也是石油输出国组织(欧佩克)中唯一的拉美国家。委国家石油公司提供的数据显示，2006年已探明的石油储量达876，21亿桶，日产原油321万桶。委内瑞拉具有优越的投资环境和良好的市场管理机制，目前在委内瑞拉从事石油经营的外国石油公司共有41家，其中从事石油技术服务的专业化公司约27家(包括物探、钻井、录井、测井、修井等)。
(二)墨西哥。墨西哥是拉美石油产量最高的国家。国有的墨西哥石油公司已成为继沙特阿拉伯阿美石油公司和伊朗国家石油公司之后的世界第三大石油公司。据墨西哥石油公司公布的数据，截至2006年年底，墨石油总储量为461，97亿桶，其中已探明石油储量为150亿桶左右，潜在储量约312亿桶，日产原油325万桶。由于新探明储量不足以弥补开采量，墨西哥石油储量呈逐年下降趋势。目前。墨西哥已探明石油储量居世界第14位，石油产量居世界第6位。
(三)巴西。巴西是拉美第三大石油生产国，同时也是拉美最大的石油消费国。据巴西国家石油公司宣布，2006年该公司已探明的石油和天然气储量为135亿桶油当量，平均日产石油229.7万桶。
(四)阿根廷。阿根廷石油产量居拉美第四位，由于能源企业在上世纪90年代全面私有化后长期投资不足，近年来阿石油和天然气储量和产量呈逐年下降趋势。据阿根廷能源部公布的数据，截至2005年年底，阿根廷已探明石油储量由2004年的24.78亿桶降为21.96亿桶，潜在储量从1.56亿桶降为1.53亿桶。按目前的开采量，阿根廷的石油储量仅供维持8.2年。2005年阿根廷平均日产石油67万桶。
(五)厄瓜多尔。厄瓜多尔是拉美第五大石油生产国，其石油主要用于出口。据厄瓜多尔能源部统计，截至2007年1月，厄瓜多尔已探明石油储量22.07亿桶，可供开采25年至27年。2006年，平均日产原油53.9万桶，其中厄石油公司生产24.72万桶，外国石油公司生产29.18万桶，平均日出口石油47.5桶。受益于国际油价上涨，2005年，厄石油出口收入为54亿美元，2006年前11个月，厄石油出口收入达64.29亿美元。外资公司进入厄瓜多尔市场已有20余年时间。根据厄中央银行的统计，截至2006年12月，共有AEC、REPSOL-YPS、AGIP、中国安第斯石油公司等15家外资公司在厄拥有石油区块开采权。在厄瓜多尔进行石油开发和投资具有较强的可行性和操作性，前景看好。目前我国“中石化”、“中石油”和“中化公司”均已在厄设立分公司，以购买区块勘探与开采权益、开展石油工程承包和风险开等为主，取得较好的社会和经济效益。
(六)哥伦比亚。哥伦比亚是拉美新兴的石油出口国，1985年开始成为石油净出口国。近年来，哥伦比亚加大投资，加强油气资源勘探和开发，力争提高石油储量和产量。据哥伦比亚国家石油公司统计，2006年，哥已探明的石油储量为15亿桶左右，石油日产量为53万桶，其中哥石油公司日产原油32万桶，外国石油公司日产原油21万桶。哥伦比亚为长期保持其石油净出口国的地位，采取各种措施吸引外国石油公司的投资，一方面，在制度方面大力改革，创造出更具吸引力的投资环境。如，允许外国石油公司拥有100％股权。另一方面，努力改善社会治安状况，并取得显著成绩，激发了外国石油公司的投资热情。
二、我国石油企业开发拉美市场的优势与存在的问题
我国石油企业开发拉美市场具有一定的优势，主要是：一有市场环境优势。中国与拉美各国一直保持着良好的政治经济关系。这成为中国开发拉美市场的一个有利条件。二有品牌优势。我国的“中石油”自进入委内瑞拉技术服务市场以来。先后承揽多个项目，装备、技术、队伍、项目管理和施工能力都得到当地的认可，多次受到被该国国家石油公司的表彰，完成的项目被誉为“样板工程”和“优质工程”。“中石油”以实际行动创建了一定的知名度和美誉度，是今后继续开拓市场、不断扩大市场份额的一大优势。三有队伍优势。经过几年的发展。“中石油”在当地已具备较强的市场开发能力，语言能力不断增强，与当地有关政府部门、组织、石油公司及服务公司建立了良好的工作和个人关系。在项目管理方面，如生产安排、人员管理、质量控制、物资及社会关系处理等方面积累了丰富的经验，管理水平持续提高，在当地具有较强的竞争优势。当然，我国石油企业在开发拉美市场的过程中，也存在一些问题：一是装备和技术力量不足。自建国以来，我国的油气勘探开发取得举世瞩目的成就，但国内的勘探开发技术及设备在某些方面距世界先进水平尚有很大距离。我们的设备在国内配置较高，但在某些方面还远远满足不了国外市场的要求。如。主要的勘探开发软件及硬件(如世界先进水平的钻机、地震仪、测井设备)均需进口。我国石油企业虽然拥有一定的技术优势，但在海上勘探开发、复杂油气田的勘探开发、LNG以及非常规石油资源的开发等，还缺乏具有自主知识产权的核心技术。二是涉外人才后备力量不足。人才短缺，既表现在具有现场工作能力、外语能力和多方面专业知识的综合性人才奇缺，也表现在人才配套不全。一个跨国勘探开发项目的成功运作需要经济、法律、商务、地质、地球物理、钻井、测井、测试、外语等多方面的人才，几个跨国勘探开发项目就需要组建几个团队。由于人才力量跟不上，现有驻外人员往往无法按规定轮休回国，工作压力大，身心较疲惫。三是欠缺畅通的投资回收途径。由于委内瑞拉实行严格的外汇管制，项目回款、投资收益难以兑换成美元汇回国内。投资收益得不到保证，难以在原有基础上扩大海外投资。这对海外项目从投标报价、项目贷款、施工作业和最终收益都有一定影响。
三、我国石油企业开发拉美市场的措施
(一)坚持整体发展战略。“中石油”应充分发挥综合性石油公司的协同优势，协调好国内业务与国外业务同步推进的关系。一要有统一的国际市场开发规划。要从战略的高度通盘考虑海外目标市场定位、进入方式、进入步骤、资金筹集、装备配置等措施，组织所有单位协调一致、齐心协力地开拓国际市场。二是“中石油”海外市场开发的资源应得到有效整合，实现人才、信息和装备共享，不断提高企业国际化经营能力、整体竞争力和抗御风险能力。
(二)实施技术创新战略。从我们的技术水平看，我们与世界大石油公司还存在一定距离。近年来，跨国石油公司不断进行资产重组、更新技术装备、加大科研投入。并通过采用新技术来降低成本，提高勘探成功率。这充分说明今后石油工业的发展对技术的要求将越来越高。因此，面对日益激烈的竞争局面。我们一方面必须重视科技开发，加大科研投入。另一方面要通过引进国外的先进技术，搞好引进、消化、吸收和创新工作。努力跟踪世界先进技术，形成自己的优势技术体系。只有这样，才能在国际市场的竞争中立于不败之地。
(三)实施比较优势战略。进行国际化经营一定要形成相对的比较优势。发挥中国石油企业的比较优势可从两方面着手：一是大中小项目并举。国际大石油公司由于庞大的管理费用开支往往忽略中小项目开发。而国外石油公司又因财力有限不敢涉及大项目，这就给我国石油工业创造了一个空间，使我国各石油企业利用自身良好的国际信誉、先进而又实用的勘探开发技术以及低成本的人力资源，形成比较优势，不断开拓发展空间。二是以油气勘探开发技术为龙头。技术和资金一般是进行国际化经营的两大支柱，就我国目前的情况看，技术占据更主要地位。在实施跨国经营时，应以泊气勘探开发技术为龙头，带动石油物资、技术、装备和劳务等出口，以推动石油加工和贸易业务的发展。
海外项目市场开发范文6
开拓国际石油市场，分享全球石油资源，已成为我国能源发展的重要战略。国际石油钻井市场作为国际石油市场的重要组成部分，也越来越引起了石油企业尤其是石油钻井系统的高度重视。海外钻井工程存在着大量复杂和不确定因素，具有很强的挑战性。如何将钻井过程中的各类成本降到最低程度，从而使钻井获得最大收益，这是当前急需解决的管理问题。由于钻井工艺和钻井场所的特殊性，在海外钻井作业的不同阶段、不同环节均存在不同程度和不同形式的困难。
二、钻井企业目前在海外遇到的管理困境
1.对国际市场的考查力度不够
面对日益激烈的石油市场竞争，全球范围内掀起了开发石油资源的热潮，大量的中国公司也涌向了石油开发市场，尤其在钻井行业，有许多的中国企业。在对项目所在国家的基本情况尚没有做全方面的了解和考察，对境外施工的复杂性、不确定的因素没有深刻的理解和认识，在不十分了解当地钻井现状的情况下单凭个人的简单了解和对市场的懵懂认识就盲目进行项目运作，自然也无从谈及规避风险，这样就在国外项目的运行初期就埋下了隐患，很可能在运行中与甲方要求差距过大、到处碰壁，最终惨败而归。
2.国内技术与国际技术存在脱轨现象
很多的中国企业在跨出国门之前，并没有对其技术方面做全面的了解和自身技术的对比工作。在国外，很多地方会有自己的一套设备要求规范，技术操作要领，施工设备保养，工程质量检验等等方面的具体而不同的技术规范和要求。比如机井钻头的大小、长度，设备保养时间都会有所不同，甲方也非常重视钻机的可持续运作能力，有没有足够的材料、配件能够保证生产的连续运行。因此会导致钻井企业在技术上很难满足甲方的要求，可能就会造成很多不必要的损失。这些因素其实在管理上加强是可以避免的。
3.人才队伍建设相对落后
近年来，随着我国钻井企业进入国际市场的步伐越来越快，出国钻井的人员也越来越多，然而国外市场的扩张，却遭遇了人才匮乏的尴尬。市场范围的扩大势必就需要更加宽泛的人才资源，技术尖端的不断突破，也需要大量的技术人才的补充。在国外有很多的例子，例如科威特：甲方从合同中就明确提出对不同岗位，不同学历的人员工资标准进行了最低限定，而且我方必须提供专业相关人员的学历公证、认证书、无犯罪记录证明等。不仅如此，甲方验收时还要求提交人员的各种资质证明、各种培训证书等资料，且只承认国际认可机构颁发的证书或认证（如：国际防硫化氢证、国际井控证、国际电焊工证、国际消防证等），有关的资质也往往需要国际认可的机构签发。因此，要想把企业做大做强，能够真正把握海外市场，企业就必须加强人才队伍建设，提高整体的战斗水平。
4.合同管理意识不强，导致管理成本增加
在项目运作过程中，签定的合同就是准绳和根本依据，它是按照要求运作项目的游戏规则。但现实企业中，我们还有许多人对合同的严肃性没有深刻的理解，抱有侥幸心理，总是认为可以协商、可以“处理”。诚然有些是可以通过协商解决的，但我们由于没有满足合同要求、达不到合同规定的条件而造成的损失是巨大的，教训也是惨痛的。非洲某国的钻井项目，就是由于我方没有按照标书、合同要求配备甲方所需要的设备类型，导致甲方放弃接受钻机，最终丧失了该国的钻井市场，造成了巨大的经济损失。
三、钻井企业摆脱海外市场困局的措施
1.加强对国际海外市场的考察，搞好前期摸底工作
在国际市场的复杂情况中，我们所面对的是来自全世界的优势钻井行业的激烈竞争，所以我们必须在国际钻井项目运作初期详细全面的了解项目所在国家人民的生存状态、钻井行业的整体水平、设备要求、管理方法和日费标准；了解我方钻井项目在所在国家暂时或可能长期占有的份额及行情；全面搜集该国所有国际钻井承包商的相关信息及份额，通过对比，深刻了解自己的竞争对手的情况，掌握自己的优势和特点。这样我们在项目进行时就可以有意识的偏向、选择我们的优势项目或者工作目标，发挥我们的优势，强化运作、站稳市场、保有我们的长期份额，同时才能进一步的制定出统一、长期的战略和经营规划，实现海外市场的规模经营和持续、稳定发展。除了一定要对自身的钻井设备、人员状况、成本费用等有个最根本的认识外，更要做好国际市场的战略研究，加强对具体项目的基础研究，了解项目所在国家的政治经济政策、海关手续、税收、财务政策、当地的可操作实力、钻井设备、工具服务商的种类、水平等，真正让我们做到以“局外人”的眼光来运作“当局者”的项目，始终立于不败之地。
2.实现技术指标国际化，装备后勤保障化
面对技术在国内外的差异性，要快速作出应激反应，对于先进的技术我们要快速引进消化吸收，对于不同的技术指标我们要对此深刻理解，在改进的同时既符合甲方的要求又符合我方的利益。同时，建立强有力的后勤保障体系，以保证钻机的连续运转，建立项目所在国或地区的后勤保障和支持基地，通过海外基地寻找接续工作量、负责人员的接待和中转，同时处理各种甲乙方及第三方关系，让工作一线的井队全力以赴做好生产工作是相当重要的。
3.加强人才队伍建设，为海外市场提供人才智力保障
我们的企业应该努力造就一支精通国际钻井业务、了解国外钻井习惯的人才队伍，同时陆续培养储备国际钻井、财会、贸易和其他业务的复合型、能适应国际市场的各个层次的人才梯队，要认真筹划，对有资质、有潜力、有水平的人员提前进行培训、培养，而不能再沿袭过去低层次的管理：重复培训、重复培养、人才流失。只有这样当国际市场有人才需求时，我们才有充分的选择余地统一调用，充分发挥现有人才的作用，降低项目的运行成本，提高管理效益。
4.提高重视合同管理的意识
合同是我们各项合作的框架标准，研究和执行合同是一项业务性、专业性很强的工作，也是今后我方顺利执行项目、保证我方权益、校核甲乙方争议的重要手段。在执行合同过程中，只有深入理解和掌握合同文本，吃透合同内容，全面了解合同规定的甲乙方权利和义务，才能正确分解合同条款、层层细化落实。
四、结束语
总之，钻井企业做好海外市场必须立足自身情况，内外结合，做好自身企业的技术、人才、管理团队等方面的充分准备之后，必须要认清国际形势，对于项目必须做好前期的各项准备工作，真正做到“知己知彼，百战百胜”。
参考文献
