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企业如何开拓海外市场范文1
然而，与数量不成比例的则是我国汽车企业海外市场的品牌竞争力仍然不足。数据显示，2016年上半年我国商用车出口11.4万辆，比上年同期下降33.4%。内忧外患，中国客车企业加大了海外体系建设的力度。
值得一提的是，在中国客车业内，甚至中国汽车业内，宇通的海外出口业务不断攀高，具有典型代表特点，对我国汽车开拓海外市场起到示范作用。“宇通不是一辆车，是一种品牌文化”“宇通人要统一想法为品牌添光”无疑，宇通在海外市场中将品牌建设当成头等重任，并尝到了品牌带来的甜头。
不但要走出去，还要立得住，是宇通中开拓海外市场的核心要求。经过十多年的深耕，宇通不仅在古巴、委内瑞拉等拉美市场成为当地的第一客车品牌，在俄罗斯市场也表现不俗，甚至在市场成熟、标准严格的西欧市场已经有宇通的身影。
那么，中国汽车品牌海外体系建设处于哪个发展阶段？在海外市场上，中国汽车企业在塑造品牌时又应该注意哪些事项？日前，《汽车观察》记者就中国汽车海外市场品牌建设的相关问题专访了北京大学战略与营销专家薛旭教授。
正在建设的品牌
据薛旭介绍，品牌传播一般包括提升知名度、提升价值度、价值品牌特征三个阶段。其中，第三个阶段为品牌传播的最高阶段，既在某些特定领域构建特色化的消费者价值，形成消费者心理上评价第一的品牌价值，并在某些领域达到第一品牌的传播。
“目前，中国汽车在海外市场的品牌建设还处于起步阶段，还没有形成让消费者信赖的价值品牌特征。” 薛旭进一步解释说，“没有品牌知名度也就谈不上品牌的理解度、信誉度、价值度。目前，中国汽车品牌在国际上已经具有相当的知名度，但是只限于经济发展相对落后，又没有汽车制造能力的国家，但从全球角度来看还处于品牌力不足阶段。因此，中国汽车在海外市场还处于刚刚开拓知名度的初级阶段，也称之为正在建设的品牌。”
什么是品牌？品牌是识别标志、精神象征、价值理念，是品质优异的核心体现。品牌也是人们对一个企业及其产品、售后服务、文化价值的一种评价和认知，是一种信任。
薛旭认为，中国企业塑造海外品牌的过程，尤其对于弱势汽车企业塑造品牌的过程需要一个规范的过程。首先，中国的汽车品牌在进入一个完全没有被消费者认知的背景市场时，需要通过销售树立品牌，既通过高性价战略提高品牌认知度。类似于当年凌志进入美国高端汽车市场时，打出的“一样的品质，一半的价格”的销售战略，通过与宝马、奔驰的对比引起消费者的关注。
薛旭建议中国汽车企业进入海外市场时，首先应该保证产品质量，在当地塑造可靠的产品品质是建立海外品牌的第一要素。其次要注意不同国家对汽车行驶条件的差异，并满足当地法规要求，比如刹车距离不同的国家有不同标准。第三要积极塑造中国品牌，要结合中国制造积极联合当地共同传播中国品牌。第四要充分发挥中国汽车产品的成本优势，积极提高市场份额，争取形成绝对局部的强势市场，依靠这个强势市场形成市场的大突破，比如宇通的古巴市场。
客车具有品牌优势
那么，中国汽车品牌在国际市场上如何塑造品牌？薛旭将其归结为三大战略：首先，确定市场战略。比如确定在哪些国家需要塑造品牌。因为在经济发展的过程中不是每个国家都需要塑造品牌，中国汽车企业可以先从相对竞争对手较弱的国家开始进入海外市场，随着出口规模的扩大和能力的提升，然后逐步进入发达国家市场。第二，在任何一个市场上都要有一个价值价格的设置战略。因为中国汽车品牌在任何海外市场上都要经过从弱势品牌成为有价值特征的强势品牌过程。初期要打性价比的战略，中期要打价值战略，后期要塑造和形成稳定的价值品牌战略，既在消费者心中形成代表消费者最关注的产品价值，并且是该类价值特征的代表者，从而逐渐提升品牌力。第三，通过积极收购国际品牌，塑造中国汽车品牌战略。在发达国家汽车市场上，中国汽车品牌肯定会面临强势汽车品牌的竞争，这时可以兼并收购一些国际上成熟的不能发展下去的汽车品牌，通过中国的资源和力量强化该国际品牌的形象，从而在发达国家市场站稳脚跟。同时，让国际品牌为中国品牌所有。而且，在收购过程中，中国汽车的研发能力和设计能力都得到国际化整合，从而提升中国汽车企业的品牌竞争力。
“相比轿车中国客车在国外市场塑造品牌更容易些，但是二者塑造品牌的过程没有区别。”薛旭分析说：“中国的客车市场具有大规模的客车需求，而且路况复杂，因此中国的客车在全球市场上最具竞争优势，这点与中国高铁出口类似。尤其是像宇通这样的中国客车领军企业，他的客车产品肯定是全世界行驶里程最长、行驶环境最复杂的客车，而海外很多国家由于不具有如此大规模的客车需求，很多国家不生产客车，所以宇通客车更具有产品可靠性的全球优势。这也使中国客车比轿车形成国际品牌的过程相对缩短，并具有明显优势。”
薛旭坦言，无论客车还是轿车，其海外品牌的发展路线基本相同。任何一个国家对外来品牌都要经历一个从了解到认可到信赖到信仰的过程，但是中国客车形成国际品牌的速度会更快，它也将成为中国自主品牌走向世界的代表。
同时，薛旭指出，中国汽车企业在品牌营销上最大的不足是对品牌战略规律和理性不足，很多企业只是把品牌营销看成打广告或者只提升产品品质，而忽略了互联网时代塑造品牌和品质提升各有分工，它们是塑造品牌系统手段的共同部分。因此，我国汽车企业要在塑造品牌认识上还应再上一个台阶，在制定品牌战略时不但要考虑产品品质还要考虑品牌价值。
企业如何开拓海外市场范文2
有人说，当下是品质取胜的时代；有人说，现在是客户为王的时期；还有人说，目前是市场说了算的年代。大浪淘沙，洗尽铅华无数。在市场大浪潮的强势冲刷下，留下来的企业大多都会成为行业的标杆和旗帜。恒天立信，在50多年的发展历史中，沉淀了品质，积蓄了能量，并成就了染整设备的一站式配套全能专家的美誉。
恒天立信，连续5年在中国恒天集团纺机板块实现了赢利，这也是这个版块里唯一一个取得如此骄人业绩的公司。立信是如何做到这些的？立信又是怎样将产品研发和市场销售紧密结合在一起，并最终成就国际化品牌的？在市场竞争渐趋白日化的年代，恒天立信的“市场领先法则”（或“丛林法则”）又是什么呢？
带着这些问题，本刊记者专程采访了立信染整机械有限公司两位中国区营业董事黄德民先生、王清泉先生以及海外营业董事梁尚伟先生。
上篇 环保政策收紧 绿色制造热销
“近期中国环保政策不断收紧，很多不规范的染厂已经关闭或正在面临调整。印染企业对染整设备的节能、环保性能提出了更高要求，相关环保政策给立信设备带来了热销机遇。”
世界唯一“一站式”供应商
《中国纺织》：您认为立信设备的主要优势体现在哪些方面？
黄德民：恒天立信集团是全世界唯一一家可以提供完整“染色前处理、染色、后整理及中水回用”的一站式供应商，其产品包括长车前处理、丝光处理、冷堆机、染色机、烘干机、定形机、预缩机等。而其他供应商想要达到这个“一站式”目标，则需要与另外厂家的设备进行组配才能满足客户的相应要求，因此，恒天立信的最大优势就是可以根据客户需求为其量身定造整个染整生产线。
《中国纺织》：您负责区域内产品需求情况如何？
黄德民：今年，国内市场的订单情况比较乐观。由于近期中国环保政策不断收紧，很多不规范的染厂已经关闭或正在面临调整，相关染厂必须解决好环保问题，才能正常生产。因此印染企业对染整设备的节能、环保性能提出了更高的要求，这些硬件不达标的染厂会主动找到我们，定购符合环保要求的新设备，相关环保政策亦给我们带来了更多发展机遇。
就广东地区而言，我们主要分珠三角和粤东市场，其中珠三角染整客户大多以棉类纺织品为主，潮汕地区的染整客户除了棉类纺织品外，还有化纤产品，包括锦纶、涤纶等。因环保政策问题，今年在潮汕地区的很多厂家（客户）基本上都处于投资观望状态，其工业园区对环保排污的要求正在变得越来越严格，开拓这些市场，需要我们投入更多的精力。实际上，随着这些客户对设备环保要求的不断提高，我们的产品销售会更加受益，毕竟行业内的客户对恒天立信染整设备的节能环保、节省成本以及耐用性还是非常认同的。
没有老客户，只有老朋友
《中国纺织》：公司售后服务内容和项目包括哪些？售前、安装调试过程呢？
黄德民：服务环节不仅仅是售后服务环节，售前服务与售后服务同等重要，我们在售前服务上会为客户提供非常周全的咨询服务，再为其规划需要配备的产品；假如我们的设备没有达到客户的要求，就必须要根据客户要求进一步改善，一直到完全符合客户要求为止。
关于售后服务，我们的设备到了客户那里，会为客户提供系统培训，不仅在设备基本的安装、调试、维修等方面进行培训，而且还会与客户交流提质增效、节能降耗的一些原理和技巧。我们会定期从客户那里收集、了解相关设备的使用情况并进行总结分析，为我们今后研发新产品提供宝贵的思路。
《中国纺织》：在开拓、维护客户方面，公司有哪些措施和经验？
黄德民：我们的销售团队从各种渠道得到相关信息后，可以找到不同类别的客户群体。这些客户不仅局限在染整工厂范围，可能有些客户根本没有直接运营染整制造业务，但他们会把订单给我们的染厂客户，或许这也是我们的潜在客户。中国有句老话，先交朋友，再做生意，我们会用真诚、热情的态度，把最好的产品提供给客户，并提供贴心的售前、售后服务，这就是我们开拓客户的基本原则。关于维护老客户的话题，其实我们没有老客户，只有老朋友！
智能化减人是方向
《中国纺织》：当前，客户对纱缸、布缸以及染厂自动化等产品的需求出现了哪些新变化和要求？
黄德民：关于染厂自动化，立信在很多年前就开始专注这方面的研究。从1988年开始，我们在香港就开始携手福田集团研发中控管理、自动助剂、自动染料等系统，研发至今已近30个年头了。染厂自动化主要分为两大部分，包括染整部分和印染部分，其中染整部分我们研发的Viewtex中央控制系y，在全世界已经引领行业近20年，这与客户的ERP管理系统、配料系统都能紧密联系、完全接轨；与此同时，我们设备在处理助剂和染料方面都有非常成熟的系统；关于染厂“出布、进布、出纱、染纱”等劳动密集的工种/产业，如何更有效地运用自动化、智能化生产来减少人力、提高效率，将是今后我们与客户共同努力的方向。
《中国纺织》：公司今年在产品研发方面有哪些规划？
黄德民：今年我们将会推动全新的针织产品染整概念，包括长车煮漂、冷堆以及配置染色、长车水洗，此流程经过周密计算，是节能环保效益最高的染整流程。从实施步骤来讲，先从长车煮漂开始，因其不但节能、省水，还可以提高含纤密度高的产品质量。后续我们会将煮漂和染机并轨，再在长车水洗方向上进一步创新。
中篇 针织市场增长显著 智能制造大势所趋
根据我们的销售经验来看，客户对染整设备的需求不仅仅表现为对高品质生产及节能环保指标要求严格，而且更倾向于车间的智能化生产及管理；特别是沿海地区，如广东、浙江、山东等地企业对染整业务的智能化生产有着更加迫切的需求。
引导客户走向无人生产
《中国纺织》：公司染整设备在国内的主要销售区域分布如何？
王清泉：国内主要销售区域集中在广东、江苏、浙江、福建等地区，新兴市场包括中部地区，如江西、河南、湖北。近几年公司在江西省的针织市场增长率尤其显著；在西北地区，因新疆纺织市场投资兴起，染整市场前景广阔，我们在新疆亦有大量的项目正在开展。
目前我国新型面料市场发展迅猛，其针织面料逐渐走向绿色纤维、人造纤维等；绿色纤维更多的应用在非棉织物方面，包括锦纶、涤纶、尼龙、真丝等面料，立信的染整设备研发也与面料发展趋势保持了同步。例如，立信染整于2016年10月新推出的DYECOWIN高温染色机，就能很好地处理锦纶、涤纶、尼龙等面料的染色应用；同时，高乐除油水洗机前处理设备、立信门富士的后整理设备都能以中央控制及联网布局进行配套生产管理，可以很好地满足针织面料生产厂家的相关需求，这也意味着恒天立信正在努力引导大家走向智能化车间、无人生产车间，这也是未来发展的大趋势。
根据我们的销售经验来看，客户对染整设备的需求不仅仅表现在对高品质生产及节能环保领域有着严格要求，而且更倾向于车间的智能化生产及管理；特别是沿海地区，如广东、浙江、山东等地企业对染整业务的智能化生产有着更加迫切的需求。
《中国纺织》：您认为公司市场取胜的根本和优势有哪些？目前，产品市场占有情况如何？
王清泉：恒天立信产品的主要优势是逐步提升、实现染整的智能化生产，助推印染、染整产业实现转型升级。这种优势也是结合集团完整的“染色前处理、染色、后整理及中水回用”领域的先进技术，为客户全面提供“一站式环保创新”智能化染整解决方案的优势。
就染整板块而言，车间可以分为不同类别的中央控制系统。目前，国内一些企业所提出的中央控制，基本上都还维持在染色机领域的中央控制层面，在整个染整车间方面还达不到真正意义上的一体化中央控制。而恒天立信则能有效结合旗下各个品牌的产品优势――具备了从染色前处理、染色到后整理及中水回用整体中央控制的条件，实现了对整个染整车间的信息化管理，并将其进一步延伸到ERP系统以及智能化联接部分，最终将实现向无人化生产车间方面发展；这也是我们迎合国家“十三五”规划及“中国制造2025”制造强国战略的重大举措。
关于市场占有情况，由于国家政府近年来频频出台对环境保护的相关政策，使得印染整行业对相关生产设备的要求更加严格，因此，恒天立信的产品优势在市场上有了更好的竞争表现，所以我们今年的订单情况非常好，交期紧张、生产繁忙，生产档期已经排满到7、8月份。
销售得益于针织市场增长
《中国纺织》：国内销售队伍的人员组成情况如何？公司销售人员的培养模式是什么？
王清泉：目前国内销售共有9个办事处，分布于上海、汕头、南通、绍兴、常州、青岛、武汉、石狮、深圳地区。我们对销售人员的培养不仅仅专注于业务拓展能力的提升，更重要的是通过培训，达到全面提升队伍的专业技能的目的，以便更好地为客户提供技术咨询服务；与此同时，我们亦在不断引进专业高校人才，根据他们的志向进行专项培养，为企业以及社会提供更加专业的销售人才。
《中国纺织》：连续几年，立信公司的销售都实现了较大幅度增长，这一点是如何做到和保证的？
王清泉：恒天立信这几年的销售增长与纤维应用市场的快速发展密不可分，其中旗下品牌高乐前处理设备应用市场增长幅度尤为显著，当然，也得益于针织新面料染整工艺的开发以及针织市场的快速增长。立信在染整设备制造领域从节能减排到绿色生产定位较高，主要以中高端市场为主；由于人们生活水平的逐渐提升，对纺织品的需求更偏向于高端化，所以从整个染整行业来说，高端纺织染整会有更加广阔的发展空间，这将对恒天立信的未来发展带来诸多利好。
《中国纺织》：如何发挥销售人T对产品研发的市场引领作用？
王清泉：销售人员身在前线，其对产品的信息回馈至关重要。我们的产品都会通过销售人员与客户进行深度互动，然后把采集回来的信息反馈到研发部门，研发部会综合客户及市场需求再进行新产品开发，销售人员在这里起到了一个桥梁作用，使我们能为客户提供更加适合的染整设备。正因如此，我们的销售团队需要很强的专业背景，并且要不断地学习，接受培训，发展他们的特长，实现与企业共同发展的目标。
与客户建立战略合作伙伴关系
《中国纺织》：公司开拓新客户的方式主要有哪些？如何维护老客户？
王清泉：关于客户开拓，恒天立信在国内有着强大的销售网络，我们亦会积极主动参与到针织、印染、棉纺、色织等行业的各种活动中去，通过相关活动的互动参与，与行业伙伴广泛进行交流，反馈行业相关信息，进而拓展销售渠道。
在维护老客户方面，我们在做好应有本质服务的基础上，建立了完整的售后维修服务体系，我们的工艺应用中心及售后服务同事亦会帮助客户优化染厂生产工艺，在新产品开发领域进行合作。同时，老客户在扩大产能、更新设备时，我们还会为客户提供设备的配套升级服务，给予更加优惠的政策条件，与客户搭建长期的战略合作伙伴关系。
《中国纺织》：公司今年有没有市场发展的新规划？步骤和规划如何安排？
王清泉：近几年，我们国内很多颇具实力的客户正在逐渐向海外进行投资转移，恒天立信亦会和他们一起“走出去”，为我们良好的海外市场锦上添花，从而带来更多的市场机遇。在国内市场，我们会逐步向西北区域发展，至于具体的实施步骤，我们会与国家政策、市场需求相结合；国家政策着重强调绿色发展、节能环保，其市场导向需与政府推动相结合，我们亦会做好应有的配合及服务。
下篇 海外布局步伐加快 优质服务成就声誉
直至现在，恒天立信海外市场仍然撑得起的原因就是因为立信有着优质的产品和售前、售后服务，这值得立信公司骄傲，早在十几、二十年前开始，立信公司就已经将销售服务实现了本地化。
海外市场具有多元化生产特点
《中纺织》：国内外用户对印染设备需求的差异化主要表现在哪些方面？
梁尚伟：过去，立信开拓海外市场主要以棉印染客户为主，这与公司的自身产品发展有很大关系。因为公司在产品发展之初以生产棉染整设备为主，海外市场发展从开始到现在，主力也是以棉印染产品为主，海外市场的化纤部份占有率相对偏低。
现在，对于印度尼西亚、土耳其这些主力出口地区的国家来说，我们在化纤部分也开始变得备受关注和欢迎。因为这些市场的化纤部分较大，海外市场与国内市场的不同之处是海外市场所接触的客户大多具有多元化生产的特点，而国内客户生产品种较为集中，一家企业甚至可以生产一百吨同样的布种。
《中国纺织》：如何引导销售同事推广公司的新产品？
梁尚伟：我们会帮销售同事介定公司欲推出的新产品最合适的切入市场在哪里。例如以立信染整DYECOWIN高温染色机为例，其海外市场定位的切入点是印度尼西亚市场，并不是印度、孟加拉市场，因为那些市场偏向棉织物方面。销售主管的责任就是首先要帮同事拣选合适的市场，再在该市场上给予营业同事一些引导，当然需要的配合去选定一些重点客户，而这些重点客户是有合适的产品符合公司某类或某几类染整设备的特点，并能将这些产品优势发挥出来。
审慎寄望今年市场
《中国纺织》：如何看待今年的海外市场？
梁尚伟：基于自身品牌与产品定位均为与欧洲对手竞争，在欧元持续疲弱情况下，导致2016年度之销售有轻微下跌的情况出现。
我们认为，2017年市场情况不容乐观。因为TTP取消了，越南的优势效应没有了，同时，中国投资的资源和机会也比较少，总体来说，审慎之中希望2017年订单可以持平。如果2017年可以持平的话，由于没有TTP效应了，周边原本不打算投资的国家，可能会重新开始投资，例如我们年初走访了菲律宾市场，菲律宾的大部份厂家都表达了愿意投资的意愿。
《中国纺织》：2017年，您认为哪个市场或地区最有发展潜力和希望？
梁尚伟：因为欧元贬值等因素的影响，不论印度市场、孟加拉国市场还是包括印度尼西亚市场在内的所有市场，没有一个能独善其身。目前，立信公司的主要竞争对手是高端对手，是德国人。比如，孟加拉国主要的市场是欧盟，他们享有GSP Plus贸易优惠，他们的产品主要出口到欧盟，他们的客户都是欧洲买家，所以孟加拉国的生产企业尽可能使用欧洲设备。当他们与其他国家的生产设备及欧洲设备相比，只有10-15%的价格差异时，就会转而使用欧洲设备。截止目前，孟加拉国市场已经建立了差不多15～20年的时间，孟加拉相关企业已颇具规模，至今发展到这个地步，他们往往更会偏向追求欧洲品牌的染整设备。
《中国纺织》：贵公司有没有发展新市场的规划和步骤？
梁尚伟：现在并没有新市场与旧市场之分。如果说真有新市场的话，那就是缅甸市场，目前立信公司正在发展这个市场，我们一直在通过泰国办事处的同事接触缅甸当地的厂商、贸易公司，去推进这些新市场。但我们估计开拓这些新市场的时间不会短。因为这些地方的自身配套环境存在许多不足，比如，缺电、外商投资制度不清晰、外商怎样申请牌照也不清晰，我们预计开拓这个市场需要相当长的时间。
2017年，恒天立信有机会开始切入这些地方，当然是小规模，例如泰国有厂家在这些地方已经开始设立工厂了，我们公司与他们探讨了增添新设备的项目，相信有条件的话，他们是可以投资的。我们成立泰国办事处的宗旨就是因为泰国系亚洲的中心地区，要用泰国去覆射周边国家。目前，泰国办公室有两个营业同事，其中一个营业同事负责泰国市场，Mr. Thanis 主要负责泰国以外的地方，例如越南、缅甸等国家。
本土化服务撑起海外市场
《中国纺织》：公司产品的主要优势有哪些？
梁尚伟：立信的海外用户，很多都是发展中的国家，操作人员水平不太高，我们的产品相比其他品牌产品的优势之一是我们的产品较易于操作，例如欧洲机如果坏了计算机装置，基本上就不能运作了，而我们的设备可以配合市场所需，进行手动或计算机化操作。另外，在很多重点国家，FC 控制器里面要求支持不同的语言，例如土耳其文、越南文等，这些是我们大部分竞争对手所不具有的，但这些亦是立信的优势所在。
企业如何开拓海外市场范文3
一、胜利油田海外市场跨文化管理的必要性
首先，实施跨文化管理是胜利油田打造世界一流企业的需要。在国内石油工程市场相对饱和的情况下，加大海外市场开拓步伐成为胜利油田石油工程板块的必然选择。开拓海外市场，除了要具备一流的装备、技术外，还需要有科学规范的管理。因此，采用先进的跨文化管理理念，正确处理中国文化与异域文化的差异与冲突，是顺利开拓海外市场，实现合作共赢的必然要求。
其次，实施跨文化管理是胜利油田海外项目顺利实施的必然选择。目前，胜利油田海外项目基本采用项目部制。根据项目所在国劳工政策，项目部除中方员工外，还必须雇佣一定比例的外籍员工。在海外项目部就形成了两个群体，中方员工和生活习俗、完全不同的外籍员工。如果漠视文化差异引发的冲突，会严重影响项目的顺利实施。正是因为文化差异的不可避免性和持续性，要求项目部实施跨文化管理，融合差异，促进中外员工交流，保障海外项目的顺利实施。
第三，实施跨文化管理是借鉴吸收国外先进管理经验促进管理升级的需要。一流的企业需要具备一流的技术、装备、人力资源实力，也需要科学先进的管理作支撑。文化作为一种更高级的管理手段逐渐被越来越多的企业所重视和采用。在单一人员群体组成的项目部，采用传统的一元文化管理就可以起到凝聚共识、激发活力的作用。但是，在海外项目部这种由不同国籍人员组成的“多国部队”，就必须用多元的文化管理模式来处理文化的多样性所带来的消极影响。
二、胜利油田海外市场跨文化管理必须坚持几个原则
首先，要突出胜利文化主体地位。经过50多年开发建设发展，胜利油田不仅创造出巨大的物质财富，而且凝练出独具特色的胜利文化。从核心价值理念，企业精神，到愿景目标，胜利文化已经形成一个科学严谨的文化体系。在海外项目部实施跨文化管理中，项目部要把胜利文化融入各项管理制度，在管理过程中体现以人为本、精细管理等理念。同时，要丰富“胜利”品牌内涵，引导外籍员工认可胜利品牌，培养外籍员工对项目部的归属感。
其次，要尊重异质文化传统。实施跨文化管理，关键要处理好求同与存异的关系。推动文化融合，并不是强制外籍员工放弃自己的生活习惯、。为了项目高效运行，项目部要树立中外员工都认可的目标，引导全体成员为共同的目标而努力工作；要建立规范统一的管理制度，要求全体成员共同遵守。同时，要尊重外籍员工自身的生活习惯、，尊重所在国的法律政策、审美观念、价值取向等。在求同的基础上尊重文化差异，逐步实现不同文化的融合，激发不同国籍、不同信仰员工的积极性，保证海外项目的顺利进行。
第三，要推动文化融合创新。跨文化管理如果仅仅停留在融合差异、消除冲突阶段，将是一种低水平的管理。胜利油田海外项目部在跨文化管理中，一方面要推动中国传统文化、中国石化文化、胜利文化与项目所在国文化、外方公司文化的融合，另一方面，要积极学习借鉴西方跨国公司的优秀文化和先进的管理经验，在融合中创新，在创新中发展。按照跨文化管理理念，努力形成既体现优良传统，又吸收先进管理方法，还符合全球规律的中外双方员工都高度认同认可的项目部文化。
三、胜利油田海外市场跨文化管理的对策建议
首先，完善海外市场跨文化管理体制。一是制定海外市场跨文化管理总体规划，明确跨文化管理的指导思想、应遵循的原则等内容；二是及时推广总结海外项目部跨文化管理经验；三是具体指导海外项目部实施跨文化管理；四是负责跨文化管理培训等工作。
其次，融合多元文化建设海外项目部文化。一是项目部文化要具有高度的包容性。一方面，既保持中国传统文化“吃苦耐劳”、“勤俭节约”等优良传统，又要体现胜利文化“为国奉献”、“精细管理”等特色；另一方面，尊重外籍员工的生活习俗、，中方员工要积极遵循当地的风俗习惯，并积极为外籍员工工作、生活创造宽松的环境。二是项目部文化要建立共同的价值观。海外项目部文化要明确经营目标，形成全体成员共同遵守的管理制度，以目标激发斗志，以制度规范行为。三是项目部文化建设要与制度完善结合起来，要树立共同的远景目标凝聚人，同时也要把高度认同的价值理念落实到具体的制度中。
第三，借鉴引入“本土化”经营管理模式。实施“本土化”经营，包括两个方面：一是人员的本土化。可以在充分考察、了解的基础上，挑选部分工作认真，责任心强，对项目部忠诚度高的本地人担任项目部的中层管理者，即“让当地人管理当地人”。二是设备的本土化。对于项目所需的设备可以从当地购买或租用，同时聘任一些技术服务人员，这样能够有效地规避因技术、设备标准不一致而引发的矛盾和冲突。
企业如何开拓海外市场范文4
从上世纪七十年代只有三名员工的无名承包商，发展到今日在吉隆坡证券交易所上市的跨国公司，马来西亚联合机械集团(UNIMECHGROUP BERHAD)安然渡过两次经济萧条，而且一次比一次站得更稳，根基扎得更实。作为马来西亚机械工业界的翘楚，他们战胜困境、获得成功的秘诀是什么?带着这个疑问，记者采访了马来西亚联合机械集团有限公司执行主席林嘉水。
“三个人六只手”白手起家
林嘉水可以说又是一个白手兴家的典范。父母早年从中国来到马来西亚的槟城州落脚，一家七口仅靠父亲在戏班拉二胡勉强度日。但就是这样捉襟见肘的生活培养了他坚韧的性格。中学毕业后，他做过家教，担任过仓库的管理员。1977年，不甘平淡的他联合弟弟林炎昌和妹夫共同筹集一万八千令吉，在槟城州北海的王春添路租下一个办事处，开始从事机械服务工程，这也是联合机械集团的前身。成立之初，除了林嘉水和弟弟之外，只有一名员工，三个人六只手，联合机械的天下就是靠他们赤手空拳打拼出来的。
当时正值马来西亚槟城州工业化起步期，凡是涉及工业市场的领域，都要用到机械配件。林嘉水正是看准了这一时机，认为“机械制造业的前途无可限量”，便决定投身这一产业。
“开始时主要是以服务工程为主，后来才慢慢地拿，例如意大利的燃烧器，业务开始向多元化发展。”此时的林嘉水既是老板，也是产品的推销员，就连收账也要自己一手包办。经过几十年的发展，联合机械集团已然成为马来西亚机械工业界的骄傲，并以其全面的工业服务著称。
勇闯东南亚金融风暴
1998年金融危机席卷了东南亚。但在林嘉水看来，这次金融风暴并没给联合机械造成多大的影响，集团的营业额反而平稳增长。这主要归功于联合机械集团自1992年开启的海外业务，他们的产品不仅在马来西亚国内销售，同时也分销至多个国家，遍布亚洲、澳洲与美洲等地。
林嘉水告诉记者：“联合机械集团的顾客群多数是外销公司，并且主要是销售到欧美地区的厂家。1998年受金融危机影响最深的主要是东南亚地区，而欧美国家的需求还很稳健。所以马来西亚本地的外销公司业务都还好，这间接地提高了联合机械集团的营业额。”
当然，1998年的金融危机还是有其负面影响。经济萧条，利率升高，马来西亚很多本地公司深受其害，联合机械集团的呆帐也因此上升不少。但因为拥有良好的风险管理，联合机械集团的各项业务在金融风暴之年“都有成长”。由于林嘉水在业内外的杰出表现，2003年他获封了拿督头衔。
再战全球金融危机
事隔十年，2008年美国次贷危机再次来袭。已经走出马来西亚，并向中国、印度、日本进军的联合机械集团又将如何应对?
“2008年的金融危机是全球性的，市场的波动，让所有的投资者只能作壁上观，这个情况将会持续直到美国经济回暖。所以，尽管联合机械集团已在行业站稳脚跟，公司的正常运作上并没有多大的影响，但在其它方面还是受到了全球的骨牌效应。”
据林嘉水介绍，从2008年10月开始，联合机械集团的营业额已有放缓的迹象。他预计2009年公司的营业额会比去年下跌10-15％。“2008年上半年和下半年的经济，出现两极分化的现象。去年上半年，马来西亚的原材料，如棕油和橡胶等，卖到了空前的高价，钢铁、洋灰(即水泥，记者注)的价格也节节上升，但下半年开始却来了个大逆转。国际石油价格从上半年的高价迅速下滑，连带所有主要商品的价格一路狂跌。因此，今年我们所要面对的挑战，主要是产品市场的萎缩和生产成本的提高。”
在这样一个经济衰退的时期，联合机械集团将把主要精力放在产品研发以及质量提升上。林嘉水告诉记者：“在经济腾飞时，积极提高营业额似乎是所有集团一致的动作。然而在经济放缓时，我们该停下脚步，做好生产线，加强产品质量，开拓新市场，从而为经济回暖做出最好的准备。”
“不管经济形势如何，只要以积极正面的态度面对，危机还是可以化机会，否则即使是机遇，我们还是会错失啊!”林嘉水如是说。
看好中国制造业
从上世纪末开始，中国的制造业依靠低成本的优势取得了蓬勃的发展，中国制造的商品大量出口，在国际上赢得了重要的地位的同时，也为中国经济的发展做出了巨大的贡献。然而近几年，由于国内外环境的变化，中国的制造业在原料、土地、人力、能源、交易等各方面的成本直线上升，企业利润空间受到压缩。
对此，林嘉水有不同的观点。他认为“虽然中国生产成本上升是不争的事实，但相对于其它国家来说，在中国生产的成本还是比较低。而且足够的人力资源也是其一诱人的卖点。所以，外商撤离中国可能只是短期的迹象。中国制造业的前景还是可看的。”
目前，联合机械集团已在中国大陆的天津、沧州等地投资建厂发展制造业，经营范围涉及阀门制造、蒸汽系统设计、流体控制与输送系统等多个领域，市场则主要面向马来西亚国内市场。林嘉水表示，这种模式还将延续下去。此外，集团还计划在中国投资其他相关领域的项目，进一步发展中国国内的市场。他说：“除了阀门与管件之外，联合机械集团也在东莞等地投资电子工业。我们希望把投资分散在不同的领域，从而降低企业风险。虽然目前我们的产品主要面向马来西亚国内市场，不过，我们也有销售到其它国家，例如新加坡、泰国、印尼、越南、澳洲、菲律宾、中国等地。我们的目标是把集团旗下的品牌推出亚洲，走向全世界。”
林嘉水同样看好中国内地的市场：“我们正在积极地开拓中国内地市场。希望有朝一日，在内地建立起自己的阀门与管件品牌。”
管好企业，才能决胜海外市场
当前受金融危机影响，国际市场的投资门槛大大降低，中国企业迎来“走出去”的最好时机，却一直苦于“走出去”过程中遇到的各种难题。
拥有十几年海外投资经验的林嘉水有着自己的心得：“其实无论是哪个企业若想走出国门、拓展海外市场，他们所要面对的问题还是一样的。”
林嘉水认为，想要在海外开拓一个新的市场，需具备三个必要条件：“首先我们产品的品质一定要获得他人的肯定。只要产品的品质得到市场的肯定，那么我们拓展海外的计划就已成功了一半。而获得国际标准化组织的品质证书，也是让海外发展进一步实施的前提。”
企业如何开拓海外市场范文5
今年出口什么样？
阮早升：
截止目前，吉奥2007年上半年共出口6500余辆，创汇约为3900万美元，完成全年销售计划的70.13％。同时，完成了海湾六国（GCC）的认证，南非SABS的认证，以及意大利、俄罗斯的认证工作。2007年，吉奥汽车新增商22家，现在可以说是初步建立起海外市场销售体系和售后服务体系。
赵杰：
2006年吉利汽车完成出口整车10000辆，备件销售110万美元，同时吉利国际签署第一个海外CKD/SKD项目，且筹备了第一个海外销售公司。而2007年，仅上半年吉利汽车出口量已近2万辆，成为中国自主品牌汽车出口的主力。
王凤英：
长城从1998年起开始从事出口贸易，目前实现批量出口的高达70多个国家。这几年长城汽车一直是出口金额和出口量最多的自主品牌之一。
2006年，长城汽车海外销量3万多辆，出口创汇2亿多美元，分别比2005年增长了90%以上。目前我们出口的区域主要集中在非洲、中东、中南美洲及加勒比海地区、中亚、东南亚、俄罗斯及东欧等国家，形成了稳固的国际营销网络，出口品种从皮卡到SUV、哈弗CUV和最新研发的风骏高端皮卡。
黄国华：
国家自今年3月1日起对汽车出口实行资质和许可证管理。由于此次政策调整设置的准入门槛不高，虽被淘汰的出口企业数量众多，但其所占的出口份额有限，这部分企业的退出在中长期内并不会影响整体局面，未来我国汽车出口仍将保持高速增长态势。不过相对于前几年累积的较高基数，汽车出口同比增速将有所回落。预计今年全年出口总量将突破50万辆，增幅在50%以上。
出口“忧患说”
韩镭：
形势虽然乐观，但也非常严峻。因为早期的汽车出口，无论哪个品牌都多少体现着国家的形象。很多企业盲目地进行出口，以此拓展市场，甚至有些企业一年出口几台车都要宣传一番。但忽视了汽车本身的质量问题，在国外不断有类似“碰撞门”的事情出现。要知道，一旦质量不过关，砸的就是一个市场。
当然，我还注意到，目前很多的汽车出口都是到第三世界国家，也就是说，我们的汽车产品实际上并不是跟那些大汽车品牌一样，在一流的汽车市场共舞。侧面反映出的是，我们的竞争力仍然有待提高。
值得一提的是，随着自主品牌出口国家越来越多，入乡随俗的本地化研究是必不可少的，这包括车型的本地化改进，更包括对当地民俗的深入了解和尊重。
王凤英：
首先是技术壁垒。应该承认，我国自主品牌起步比较晚，产品的研发能力和质量还没有达到国际一流水平，出口的车型现在还处在国际低端水平，产品质量和安全排放等很难满足欧美标准。
二是品牌问题。在海外市场，相当一部分国家和地区对中国汽车的印象仍然停留在“低质低价”阶段，品牌的美誉度和知名度远远赶不上跨国公司。
三是运输问题。现在整车出口主要靠船运，因出口数量还较少，船运得不到及时保障。国际上很多的船运公司都和跨国公司汽车品牌互相参股，所以在运输上优先保证他们的产品，而中国汽车出口对他们来说，只起到一个辅助的作用。
四是贸易壁垒问题。很多国家为保护自己国家的利益，出口关税较高，设置种种障碍，进口认证成为一个手段。
五是海外售后服务人才欠缺，找到既懂技术、又会当地语言的人才非常难。
阮早升：
中国汽车的出口虽然在增长，但出口整体秩序混乱、出口企业散、乱、差，恶性竞争,内斗不止。这种状况，不利于中国汽车尤其是自主品牌的成长和整个产业竞争力的提升。
除了产品品牌、规模、档次和质量以外，营销服务网络建设和配套物流服务等方面的欠缺也阻碍了我国汽车企业在海外经营；在海外经营前，没有系统地进行市场调研，经营过程缺乏完善的营销和服务网络，海外业务总体战略严重缺失；国内企业很少关注环保问题，在技术和生产环节上投入少。
黄国华：
我国自主品牌汽车的出口品种和目标市场高度重叠，产能过剩背景下同质化竞争加剧，低价竞销等行为屡有发生，且出口急剧扩张势头引起了主要贸易伙伴的关注与警惕，遭遇贸易摩擦的风险加大。
其次，自主品牌企业生产规模有待扩大，研发能力有待加强，产品档次有待提高，与发达国家消费者要求的质量和技术标准有待靠近。从2005年陆风到近期华晨的“碰撞门”事件都表明，以目前我国自主品牌的实力开拓欧美市场还存在相当难度。
另外，自主品牌汽车对海外市场的长远规划和控制能力有待加强，销售渠道和售后服务网络建设未及时跟进，品牌影响力依然较低，进一步提高国际市场份额的瓶颈凸显。
打铁先要自身硬
王凤英：
针对上述问题，长城汽车采取了一些措施，也可以说是经验。
首先要在海外市场上稳扎稳打，步步为营。我们首先在进口关税较低，没有汽车工业的国家打开突破口，中东、海湾地区成为稳固根据地；第二步进入非洲、中南美市场；继而大举进军中亚、俄罗斯及东欧前独联体国家，长城车的足迹几乎遍及了世界各地的左舵车市场；现在，目标又瞄准了欧盟和原英联邦所属国家和地区，同时开发出了右舵车。
紧接着是强化售后服务。自2004年以来，海外战略向全方位纵深发展，从过去“单纯的整车贸易”转为“系统地做海外市场”，涉及到了品牌建设、销售和服务网络拓展、技术输出、海外设组装厂等项目的展开。尤其是售后服务，实行“整车未动，服务先行”，现在已在70多个国家建立了多家维修网点，保有量较大的区域服务半径控制在300公里以内。
2005年，针对海外市场的Victor (威科特)计划启动，其主要内容有四项：在海外辐射性强的市场建立了海外零部件中心库。在俄罗斯莫斯科、中东阿联酋迪拜、沙特阿拉伯，均建有长城汽车大型零部件中心站，乌克兰、中南美及北非（东欧）等地区中心库的建立也在洽谈之中；同时成立了国际技术服务中心，加大海外技术服务队伍；加速技术服务输出；建立海外用户的商情信息网，健全完善客户信息档案等项工作。
2006年9月，公司正式启动“嫦娥工程”。在海外市场分为6大主线工程，从内外两方面入手：内部对产品、服务、渠道持续改进和提升；外部不断拓展市场区域、出口形式和国际合作。
可以这样说，长城海外战略及售后服务已经走在了中国汽车的前列。
另外，一定要“打铁首先自身硬”。最近从国际市场传来一些不利于中国汽车的消息，对此我认为：一些品牌在国际市场遇到挫折，不能代表中国汽车的整体水平，作为长城汽车来说，现在我们从产品的研发、生产以及出口认证都已实现了国际化标准，这些才是规避风险，减少挫折的根本途径。比如长城哈弗实现了批量出口欧盟，采用的是达到欧洲排放标准的发动机，已达到欧洲严格的排放标准、技术要求和安全法规。
2005年初，长城汽车国际贸易部改名为海外市场部，现已发展到100多人，计划到今年底发展到200余人，分为欧洲、非洲、中南美、中东、独联体、海外技术服务部、SKDCKD部、海外技术中心等部。
从总的发展趋势上来说，我坚信：中国汽车自主品牌走出去是必然趋势，也一定能够走出去。只要我们俯下身子不懈地努力，前面就是一片蔚蓝的大海。
赵杰：
作为自主品牌企业，吉利的眼光从进入汽车行业开始就瞄上全球市场，目前，力图将吉利自由舰打造成吉利出口乃至自主品牌出口的明星车型。
在这个过程中，吉利在产品质量、国际认证、营销战略战术等方面狠下些功夫，提升自己。
在产品质量上，吉利采用世界上通行的ISO9000质量管理体系，并正在实施国际汽车生产领域更为先进的TS16949质量管理体系，对零部件的供应商实施严格的动态管理手段。
在国际认证上，2005年年底，自由舰通过美国交通部认可资格的GTL试验室进行的“顶碰”试验，成为首款通过该试验的自主品牌。此外，自由舰还在西班牙全面接受“欧洲认证”，认证项目有正面碰撞、侧面碰撞、制动性能、电磁干扰等40余项，目前顺利通过了该项认证。
在营销战略战术上，吉利提出了“服务先行”的理念。在此指导下，整车质量保修政策将在吉利汽车海外市场全面推行，并将在主要的海外市场建立备件库，切实解除海外经销商和用户在售后服务方面的顾虑。
阮早升：
我觉得，从国家层面到企业层面都应该注重国际市场的长期发展，不能只盯住短期利益。在出口过程中，应当认真分析目标市场的安全法规、产品技术标准，一定要扎扎实实地走出一条具有各自企业特色的出口道路，让别人无法模仿。
我们汽车企业自己要注重品牌培育，将质量方针落到实处；要建立“大出口”概念，即不单论出口价格，还要注重综合绩效；借助专业咨询指导国际经营，要让专业的咨询机构在法律、管理、融资等方面积极发挥顾问团的作用。
黄国华：
国内自主品牌汽车生产企业亟需“苦练内功”，在自觉规范出口行为的同时，一方面，加大投入力度，培育自主研发能力，提高产品的附加值，加速出口产品结构的多样化和差别化；另一方面，增强品牌意识，及早建立海外市场的自主销售渠道和售后服务体系，提升自主品牌的影响力和国际竞争力。此外，加强与跨国公司的战略合作，利用国际品牌的影响力和营销经验，提高自主品牌开拓发达国家市场的综合能力。
国家应如何扶持?
王凤英：
“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”，国家的出口政策已经给我们创造了良好的环境，目前关键是靠企业去寻找商机，抓住机遇。如果说建议，我认为应加强以下几个方面：一是在整车出口上给予优惠政策，一如既往地实施出口退税；二是我国进行的出口认证标准要得到国际市场的承认，尽量避免出现“二次认证”；三是为自主品牌出口创造良好的“政府环境”，在国家与国家签订双边贸易协议时，征求出口企业界的意见；四是应该坚持扶优扶强的原则，对一些技术落后、没有实力的小品牌实行必要的遏制。
赵杰：
鼓励自主品牌出口应当纳入国家汽车“十一五”规划，因为整个中国汽车产业的发展需要世界性品牌的支撑。把自主品牌汽车销售到海外市场，无疑是第一步。而这仅靠少数企业孤军奋战其难度可想而知。因此，政府部门应该有计划地帮助自主品牌产品提高在国际市场的竞争力：比如制定鼓励自主品牌研发的政策，培育和扶持汽车及零配件出口基地，为企业提供国际市场的信息，在国与国的层面积极促进国外政府的汽车采购项目等，并且尽快地将这些事情落到实处，才能更好地帮助咱们的品牌在国际上立足。
韩镭：
在汽车出口方面，国家正在进行一系列的规范。例如，前不久对出口许可证的严肃办理，以后凡是出口的企业都必须获得《符合申领出口许可证条件企业名单》。而这是为了规范混乱的汽车出口市场，防止出口恶性竞争，在去年底《关于规范汽车出口秩序的通知》后的重要举措。
未来，很有可能会有更多的关于出口方面的规范出来，但要明白一点，在中国汽车出口保持高速增长的情况下，政府并不希望规范出口秩序的政策一下子放慢出口增速。政府的真正目的是规范出口市场，同时保障出口车的质量，最终的目的是增加持续健康的出口。
我认为，可以更多地借鉴摩托车市场的相关规范。原来摩托车的出口与现在的汽车出口有些类似，去年3月份开始对摩托车出口进行规范和限制后，效果非常明显，出口数量未降反而大幅增加，而且出口的价格也有了明显的提升。这对于汽车整车产品出口是非常好的借鉴。
企业如何开拓海外市场范文6
近日，思源电气2013年一季度财报，显示一季度营业总收入5.23亿元，比上年同期上升41.62%；归属于母公司所有者的净利润为2488.13万元，比上年同期上升480.36%。公司同时公布2013上半年业绩预测：归属于上市公司股东的净利润变动幅度为40%-70%。为什么思源电气能在竞争激烈的电气设备行业取得如此业绩呢？
探究企业
主营产品持续位列行业首位
事实上，早在2004年上市前，思源就做好了占领主流市场的准备。当时国内市场已经掀起了电力投资热潮，但采用的技术标准不甚明确，究竟哪种产品适合未来潮流存在着诸多分歧。
思源看好了其时并不被广泛看好的消弧线圈。这是一种供电保护装置，可以有效减少电网断路故障。限于技术标准原因，在2003、2004年前后，国内市场几乎不使用。但是思源电气看到，国内电力设备投资增长很快，对电力运行的安全等级也必然会提高，这意味着消弧线圈的需求也有望大幅增加，于是将这个产品选作IPO的融资项目。
如今，思源已是国内最主要的消弧线圈生产商之一，技术达到国际先进水平，市场占有率达40%以上，产品一直保持在主营业务利润总额的50%左右，订单保持30%的增幅；互感器订单高速增长。主要客户为中国国家电网公司和中国南方电网公司及其下属公司。2012年公司下属第一分公司主营的铁心电抗、消弧线圈等产品持续位列行业第一，变压器油色谱设备在国家电网中标份额排名第一。2012年第一分公司实现订单8.52亿元，与2011年同期相比增长了37.12%，创历史最高。
股东进出方面，据公司2013年一季报披露显示，前十大流通股股东中有1家社保、5家基金合计持有4168.28万股；其中富国系2只基金合计增持376.3万股，新进光大保德信基金持有716.88万股，新进银华富裕基金持有400.63万股，中邮核心基金减持347.9万股。截至2013年3月31日的股东人数较2012年末减少2.1%，筹码集中度略有提高。
“跨界”产品发力
电力设备行业中能较好实现一次设备、二次设备、电力电子三大领域跨界的企业较少，思源电气和许继电气是比较典型的两家。之所以难，是因为这种产品线的“跨界”，涉及到技术路线、竞争力要素等本质差异，比一次设备产品线里逐个丰富扩充更为复杂难度更大。
思源早期产品线扩充主要是在一次设备的范畴里开展，包括消弧线圈、隔离开关、断路器、电容器、电抗器、互感器等。其上游原材料大量运用钢材、铝材、铜材、电瓷、电工绝缘材料等，通常原材料占营业成本的比例很大，所以原材料成本的控制能力、供应质量以及供货时间的稳定性，以及车间技术工艺的改进和产能利用率的合理控制，都是能保障公司产品具备成本和质量优势的关键。
公司目前在一次设备最后发力的产品是GIS组合电器，相较于前面提到的产品，其市场容量（达百亿）和需求景气度更好，而在技术层面上较传统设备要求更高，所以其研发周期相对长且行业准入门槛更高，但一旦突破后能使公司销售规模明显上一个台阶，且对做总包工程也有重要意义。
从一次设备企业领域去做二次设备和电力电子实际上并非易事，例如，二次设备的主要原材料有芯片、继电器、印制板、液晶、电源等，关键在于软件技术优势，而非上游供应链管理和硬件制造流程优化这些在一次设备领域的成功要素，由于其产品关乎电网安全稳定运行，其准入门槛够高且市场竞争为相对封闭体系。
而无论GIS组合电器，还是变电站继保监控产品，虽然对思源电气来说是新产品，但在其进入之前实际上市场体系内均有几家稳定的供货商。
大功率电力电子领域，从技术层面讲，主要是通过使用以IGBT为代表的电子元器件去实现对电能的变化和控制，其电能使用优化结果和控制精度都是可量化的；从销售角度讲，其下游客户群所处行业更分散（横跨电网、发电、工业客户、市政等），销售模式也与一、二次设备所处的主市场集中招投标模式有所区别。所以综合来讲，持续的技术领先性、针对下游开发针对性产品、建立特定行业的销售渠道和人脉资源是电力电子领域比较核心的竞争要素。
未来市场占有量将扩大
思源电气主要面向以下三类客户：第一类是电网公司，含国家电网和南方电网及他们的下属电力局；第二类是国内网外市场（或称系统外市场），主要包括发电企业、工业客户、市政单位等；第三类是海外市场。以上三者的电力设备需求量、销售模式等特点都是存在差异的。
电网公司作为电力设备的最大需求方，也是思源电气的主战场所在，其产品虽然存在更新换代，但技术更新速度比不上电力电子那么快。一般整体投资规模在年初确定，受经济波动的影响相对少，需求有其稳定性和延续性。思源电气在电网市场已经有深厚积累，熟谙电网集中招标的商业规则，多数产品也拿到封顶份额。未来这方面的市场只会增加不会减少。
国内网外市场主要分布领域有：发电厂、耗电量大的重工业客户、市政类项目等等，这也是公司做电力电子产品（如SVG、APF）的主要下游客户群。通常来讲，这些领域的产品价格能卖到比电网高，但由于客户群体的分散性以及单一客户需求的不可持续性，所以也意味着相对高的销售费用。企业类客户对固定资产的投资意愿实际上与自身经营现状也息息相关，这意味着电力设备企业在做这块市场时需要警惕下游行业景气度，关注回款质量。
总结来看，思源电气目前在国内网外市场的开拓已初具规模，但由于客户类型、销售渠道的差异，经验和市场感觉尚在积累培养过程中，尚未达到如电网领域得心应手的运作状态，下一步也是公司发展的重要途径。
随着国内高耗能工业化进程的放缓和用电量增速的回落，国内尤其是一次设备的市场需求会进入平稳发展的阶段，海外市场也成为公司在“十二五”后期以及“十三五”等阶段突破自我天花板、打开新的成长空间的唯一选择。
思源在2009年将原先的海外事业部升级为输配电工程有限公司，也陆续从通信行业龙头公司如华为、中兴招募很多熟悉海外市场运作的人才，目前海外业务规模在1亿左右。从近期动作来看，公司已在2013年3月底首获对外承包工程经营资质，且成功中标“伊斯兰堡新国际机场145kV GIS变电站工程总承包”项目，这是公司做海外交钥匙工程的标志性突破。未来海外市场将是重要的增长点。
券商评价
安信证券：
2013年一季度订单同比增长22%，全年新增订单有望超48 亿元：公司去年一季度新增订单9.34 亿元，超过全年订单的1/4，基数较高，主要是由于2011年国家电网第六批集中招标规模过大的影响所致。今年一季度公司没有受到国家电网公司集中招标批次间规模波动的影响，新增订单仍然同比增长22%，体现了公司在守住国家电网的市场份额之后，其他市场的开拓能力。考虑到今年新能源和轨道交通建设的景气度，以及GIS 高电压等级产品持续增厚订单，我们判断全年的新增订单将超过48 亿元。
一季报的增长质量较高，不排除半年报继续超预期的可能：从一季报的情况看，公司的成长质量相当优秀，利润的大幅增长来自于毛利率同比提升3.4%。期间费用占比下降1.76%。同时公司的应收账款规模控制较好，现金流情况正常，体现了高管理水平下的良性发展。我们预计半年报的期间费用占比会进一步下降，由于产品结构的调整，公司的毛利率仍然有进一步提升的空间，存在超预期的可能。
投资建议：我们预计公司2013-2015 年EPS 分别为0.9 元、1.3 元和1.7 元，维持“买入-A”的投资评级，6 个月内目标价22.5 元，对应2013 年25 倍的市盈率。
风险提示：国家电网公司改变投资计划的风险。
海通证券：
公司回款情况良好。报告期末，公司应收账款同比增长43.82%，与营业收入增速吻合，公司回款情况良好。
未来预判：2013年公司252KVGIS有望进入国网、南网招标体系，252KVGIS产品放量是公司2013年的主要看点；零部件配套产能建设完成后，预计未来综合毛利率仍将有所提升。
主要不确定因素：市场竞争加剧，毛利率下降；订单低于预期的风险。
高管访谈
记者：据我们所知，在思源电气发展历程中，品牌建设一直是贵公司领导投入最多精力的工作之一，您希望通过“思源”品牌传递怎样的理念？
董增平（董事长）：思源非常重视品牌的含金量。“思源”品牌所凝聚的内涵就是先进的技术、可靠的质量、一流的服务三者高度统一，我们带给客户的是强有力的使用信心。
记者：作为电气化公司，创新应该是企业的核心，思源电气是如何做到创新的呢？
董增平：我们公司的科技创新和产品更新总是处在一个高速发展过程中，什么时候公司出不了新产品，那么公司的活力也就消失了，我们每年都拿出6%的销售收入投入新产品的研发中。这是我们的一些产品能在国内乃至国际上该专业领域的细分市场中处于最高端的原因，也是思源电气成功的重要因素。
记者：思源电气未来的发展战略或重点是什么？有怎样的发展目标呢？
董增平：思源电气的发展是一个积小胜为大胜的过程，我们将不断加强技术创新、体制创新，达到厚积薄发。我们力争成为输变电产业中的“中国西门子”，在未来进军欧洲高端市场。
