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海外市场调研项目范文1
本文通过对天客隆与联华海外扩张的案例，引出了中国零售企业国际化战略实施的一系列问题。在目前中国零售市场发展环境下，一些大型零售企业基本具备了国际化的可行性，国际化是零售企业成长的重要战略之一。笔者在对中国零售企业国际化战略定位的基础上，分析了国际化战略实施的要点，包括重视海外市场的调研，准确选择目标市场、进入方式与业态，以及注重海外市场经营过程中的策略调整。
关键词：零售企业；国际化；海外市场；扩张
中图分类号：F724文献标识码： A
文章编号：1000-176X(2006)09-0081-07
随着中国零售市场对外开放程度的提高，越来越多的跨国零售商大举进军中国市场。截至2004年4月，全球零售企业200强中已有12．5%的企业进入中国，另外有12%的企业已经进入亚洲，为随时进入中国市场做准备［1］。在国内市场国际化程度日益提高的宏观背景之下，一些本土零售企业开始思考国际化的发展道路，期望通过海外扩张来造就有效规模经济，增强企业的国际竞争力。
一、天客隆与联华的海外扩张
（一）天客隆兵败俄罗斯
1999年8月2日，北京天客隆集团有限责任公司莫斯科店正式开业。天客隆集团为首创集团旗下企业，当时在全国拥有23家连锁超市，位列北京连锁超市三甲。进驻莫斯科成为当年国内零售业界关注的焦点，因为这是第一家在中国境外开业的中国超市，也是天客隆第一家海外店铺。但仅仅过了3年多，这个占地6 000多平方米，位于寸土寸金的新阿尔巴特大街尽头的中国超市，最终于2003年6月正式关门。天客隆集团为此投入近5 500万元人民币，且还欠下5 000万元人民币的房租，但巨额的投入总共只产生了几十万美元的现金回报。
中国零售业企业第一次进军海外就遭受了沉重打击。分析天客隆失败的原因，可归结为以下几个方面：
（1）投资目标不明确。天客隆进驻莫斯科以后，没有将占领市场、获取利润最大化作为主要目标，而片面地追求形象工程，将其作为宣传中国商品、文化艺术的窗口，结果限制了企业经营的灵活性，分散企业的精力。
（2）前期准备工作不充分。欧美国家的零售企业在进入俄罗斯市场时，通常都投入巨资进行大量的前期调研工作。而天客隆集团在投资俄罗斯之前并没有认真研究当地的投资环境、市场行情、风俗习惯、消费心理和政策法规等。而且天客隆的外派领导班子在出国前没有经过有关俄海关、税收制度、商品检疫方面的培训，既不懂俄语，又不会与俄当地政府机关打交道，很少了解俄罗斯的情况，而纯粹照搬国内的管理方式，这就决定了天客隆在俄罗斯难以长期立足。
（3）没有树立起正确的企业形象。一些在俄罗斯相对成功的中国企业在包装上已将“Made in China”改成了“Made in P． R． C”，并且使用自己的英文商标。如这几年在俄罗斯市场稍有名气的步步高DVD(英文为BBK)和格力空调(英文为GREED)，在广告宣传中都极力回避“中国造”，因为大部分俄罗斯人在消费心理上非常排斥中国货，将中国货等同于低质量的代名词，一般只在无意识下或经济条件不佳的情况下才会购买中国商品。所以只有突出品牌宣传，在消费者认可品牌效应后才比较容易接受中国商品。但天客隆集团在俄罗斯坚持使用“天客隆”的名字，直接音译成俄语， 而“天客隆”在俄语中没有任何含义，既绕口又难记，给人的第一印象就不好，根本就无法被当地消费者所接受。
（4）商品种类选择失误。天客隆经营的商品90%都是中国产品，而且有很多是具有浓厚中国特色的商品，如榨菜、豆芽、腐乳等，但是这些产品对俄罗斯顾客是完全陌生的，所以一般不会购买。天客隆还经销中国的各种家用电器，如电视机、冰箱、洗衣机、电熨斗、电饭煲等。其实对于这类产品消费者特别注重品牌及售后服务，而在国内的生产厂家没有进入俄罗斯市场、没有品牌的广告宣传、也没有建立售后服务网点的情况下，天客隆独自进行这些产品的销售是非常困难的。
（5）经营管理能力欠缺。天客隆在经营管理方面，没有稳定的货源供给和统一的配送机制。经营管理存在违规运作，例如通关商检不合格，1999年曾两次被罚款，均数额巨大。在关键的现金管理上漏洞较大。没有合格的经营管理人才，领导层相当不稳定，该超市在一年之内换了两任总经理，四年之内就换了四五个负责人，这大大影响了天客隆的经营与管理［2］。
正是由于上述原因，注定了天客隆在俄罗斯的经营以失败告终，这也为打算进入海外市场的本土零售企业敲响了警钟，国际化对于中国零售企业来说，并非是轻而一举的。
（二）联华超市进军欧洲与日本
联华超市股份有限公司成立于1991年5月，十四余年间，以直接经营、加盟经营、并购和托管方式发展成为一家具备全国网点布局、业态最齐全的零售连锁企业。2003年6月27日，联华在香港主版市场挂牌上市，通过H股形式进入国际资本市场，向国际化跨出了重要的一步。在成功完成了H股发行以后，联华超市在比利时与有关合作方达成了组建上海联华（欧洲）公司的合作意向，从而正式开始了开拓国外市场征程。
欧洲市场的华人数量是巨大的，消费市场也是巨大的。在欧洲国家，当地华人餐馆、超市数量众多，中国的商品既受到华侨的欢迎，也迎合了外国人的口味，因此中国商品在欧洲的潜力十分巨大。而在比利时和荷兰等地的华人超市大多规模小，主要以华人为服务对象，销售商品也大多是在当地超市难以买到的中国副食品和日用杂品，进货渠道则以当地华人创办的贸易公司为主。如果联华能提供质量更为可靠、价格也更为合理的货源，将在欧洲市场具有一定的发展空间。而在杂品和副食品上，联华本身恰恰具有独特的优势，首先联华本身具有丰富的超市管理经验，了解超市的实际需要；其次，联华订货量较大，对国内外供货商产品质量和价格有很大的控制权，可以确保廉价，这都为联华进入欧洲市场提供了保障。但是毕竟欧洲市场与中国市场具有较大的文化差异，而面对一个全然陌生的市场，联华选择了先做批发商的经营模式，即尝试向欧洲的超市集团推出中国商品。上海联华欧洲公司实际上是一家合资公司，其合资伙伴分别是意大利周氏贸易(集团)和奥地利汇丰两家贸易有限公司，都是欧洲的华人企业。这两家贸易公司在欧洲设有自己的零售网点，具有网点优势，而联华超市则在中国有强大的商品采购网络，可以在39万大类的两万多种商品中挑选出适合欧洲市场的商品，将商品目录发送给欧洲采购者。所以，联华在中间很容易就扮演了批发商的角色，这一策略也是为今后进一步直接进入欧洲市场做准备。
2003年11月，联华超市与日本第零售业连锁企业泉屋株式会社(Izumiya )正式签订协议，建立了业务合作关系，开始实施其进军日本市场的计划。日本泉屋株式会社创立于1921年，主要从事食品、服装服饰和家居用品等综合零售业的连锁经营，拥有资本390． 66亿日元，2002年销售额3 437亿日元，在日本的零售连锁企业中排名第8位。根据具体业务合作的规定，中日双方将互不在对方国家开店，而主要通过商品供应及经营技术合作方式进行。双方决定先期实质性启动双方“商品采购”及“自有品牌产品开放”的合作项目，共同在中国境内开放生产适合各自消费需求的产品。双方共同在中国国内寻找合适的生产商，生产的产品出口到日本使用“泉屋”的品牌，在国内销售则使用“联华”的品牌。联华还将考虑把自己的优势产品，如常温食品、生鲜产品、部分工业品直接以“联华”的品牌输往日本，同时将适应中国消费需求的日本商品以“联华”的品牌形式引进国内［3］。
联华在欧洲市场和日本市场的拓展活动只是国际化经营的初步尝试，采取的都是成本较低、风险较小的做法，而要想真正跻身于国际消费品市场的竞争，成为国际化大型超市，联华还有漫长的路要走。
（三）简评及问题的提出
目前中国零售企业进入海外市场的例子还很少。天客隆作为首家进军海外市场的中国零售企业，在俄罗斯的经营惨淡收场，使很多本土零售企业产生了惧怕国际化的心理。而联华进入欧洲市场和日本市场，只是国际化的初步尝试，前景究竟如何还难以预料。那么在我国当前经济发展环境下，中国本土零售企业进入海外市场的可行性如何？什么样的零售企业更适合国际化的发展道路？究竟应该如何去开拓海外市场？这些问题都是我们当前迫切需要解决的。
二、中国零售企业国际化的可行性分析
（一）加入 WTO 减少了我国零售企业国际化的障碍
2001 年 12 月，我国正式成为 WTO 的成员国。WTO中《服务贸易总协定》明确了衡量国民待遇的标准在于是否真正给国内外服务或服务提供者提供一个公平的竞技场，它的根本目标在于实现包括零售业在内的服务贸易自由化。就我国零售商业而言，它主要体现在所有世贸组织成员国以及整个国际社会对中国零售企业逐步放宽市场准入条件和实行国民待遇方面，这就为我国零售企业走出国门提供了契机［4］。
（二）外资零售企业的示范作用为本土零售企业国际化创造了良好的基础和条件
外资零售企业进入中国市场后，可以使中国本土零售企业有机会直观、全面地观察和学习到其现代化的技术和经营管理模式，如沃尔玛的信息系统和结算系统；家乐福的仓库与卖场合一的商品统计系统；麦德龙的法人会员制,立体式仓储贩卖的速度化和效率化等,这些都为中国零售业提供了学习和借鉴的宝贵机会,对提高中国零售业管理方法和经营技术作用巨大。一些大型零售连锁企业通过向外资零售企业学习，相继建立了计算机网络，应用了电子数据交换系统（EDI）、全球卫星定位系统（GPS），采用了条码技术和POS系统，对商品的购、销、存实行单品管理，建立起自动补货系统以降低库存水平，并强化对零售业务专门人才的培养。这些都拉动、促进了零售企业的成长壮大，为中资企业走出国门积累了前期经验。
（三）产业链的不断完善和发展为我国零售企业国际化提供了基础保障
从传统意义上讲，零售商只起到制造商和消费者之间的中介作用，以确保商品使用价值在消费使用过程中顺利得到实现。但经过多年的积累和优胜劣汰，我国零售企业已经在以市场为导向的产业链中占据了主导地位，一些大型零售企业已经取得了流通渠道的控制权，可以将消费者需求及时反馈给生产商，从而引导生产商的生产活动。并且一些大型零售企业拥有关系较稳定、成熟、供应能力强大的生产商和供应商队伍，促进了紧密、系统、高效、市场化的产业链的逐步形成，这些都为我国零售企业国际化创造了有利条件。此外，零售业产业链上相关行业的快速成长也为零售企业国际化提供了保障，如物流业的高速发展和金融、信贷、保险等服务行业的市场化、现代化程度的提高等，都可为零售企业国际化提供配套服务和支持。
（四）海外华人网络为零售企业国际化建立了联系纽带
中国企业海外投资的一个得天独厚的优势是上百年来分散在全球各地的5 700多万华人和以及由他们编织的已具备相当规模的海外华人网络［5］。中国零售企业国际化战略的实施可以借助海外华人的力量和帮助。因为散居在世界各地的华人由于民族文化的趋同性，对于具有华人民族文化特色的产品情有独钟，而只有在中国的商店里，才能提供最正宗、最体现民族精髓的种族产品，如中国服装、中国食品、中草药、特殊民族用品等。因此，这对于中国零售企业来说是一个巨大的市场，也孕育着无限商机。中国零售企业可以通过经营或专卖这类产品寻找突破口，进而以点带面，扩大规模。天客隆与联华的海外扩张，都注重了海外华人这一目标群体，只是天客隆过于专注于中国产品的宣传，没有考虑东道国消费者的需求。
（五）一批大型连锁零售企业已具备国际化的能力
近年来，中国本土零售企业之间的重组、并购频繁，上海华联、北京西单、北京超市发三强携手，共同组建北京西单华联超市；北京西单、物美、小白羊、燕莎望京、京客隆中国华润总公司等13家企业组建了首都连锁商业集团；上海一百（集团）有限公司、华联（集团）有限公司、友谊（集团）有限公司和上海市经委直属的物资（集团）总公司归并整合成国内零售业“航母”――百联集团等，这些都使得我国本土零售企业的规模与实力得以增强，使一批经营能力较强的大型零售企业集团涌现出来。目前中国一些大型本土零售企业已经基本具备了国际化发展的条件。中国零售市场规模巨大，不同地区的文化差异大，消费者需求和购买习惯差异大，因此不同地区的零售市场呈现出不平衡和层次性。在这样的环境下，一些大型本土零售企业（如百联、国美、大商等）已经成功地实现了跨地区的发展，这就具有了在不同的条件和环境中生存的适应能力，也为国际化发展积累了经验。另外，国际零售巨头的相继进入，使本土零售企业能在与国际零售企业的竞争中不断学习、创新，形成独具特色的现代化零售管理模式以及业态创新模式，跨文化区域发展的经验也逐渐累积起来。只要这些中国本土零售企业能在本土激烈的国际竞争中取胜，也就有可能在国际市场获得成功。因此，凡是能够在中国市场驰骋并顺利进行跨区域发展的本土零售企业都有可能在国际市场找到自己的发展空间。
三、中国零售企业国际化的战略
（一）国际化与零售企业成长：一个定位逻辑
国际化的过程其实也是零售企业的成长过程。一般而言，零售企业有三种成长战略：垂直一体化、多元化以及国际化。垂直一体化过去常被描述成通过供应链纵向企业间的合作来更好的实现从生产商原料供应的控制的全过程，在零售领域，垂直一体化还包括零售企业自有品牌力量的使用。多元化在零售领域包括了零售业态的多元化，介入不同零售领域，以及介入非零售领域的活动。垂直一体化、多元化和国际化这三种战略都是零售商从最原始的核心业务不断移动的成长演进过程。任何一种偏离核心业务的移动都会产生风险，因为任何一种偏离都意味着零售企业正在减少和分散自己的专业技能与资源。究竟选择哪一种发展战略，是零售企业自身发展目标和自身核心竞争力、零售企业所处的国内外竞争环境、零售市场饱和程度、商业管制程度共同作用的产物。
就中国零售商业发展现状看，国内零售市场激烈的竞争，商业空间饱和程度的不断提高，以及国内部分零售企业已经具备的核心竞争能力，决定了一些大型连锁零售企业可以采取国际化的发展战略。国际化的基本逻辑思想是以母国市场的核心业态为主导模式进行海外扩张，扩张路径沿着“母国市场的其他地区―具有相似法律环境、生活方式、相似语言和文化环境的国家―与母国文化差异显著的其他国家”发展。在以主导业态模式的海外扩张累积了一定的经验以后，可以考虑海外市场的业态多元化，甚至逐步介入相关多元化和非相关多元化，从而使零售企业的成长路径沿着向多元国际化的方向发展（发展路径由线A向线B、线C、线D方向依次移动，如图1）。
（二）中国零售企业国际化战略的实施要点
对于国际化经验不多的中国零售企业而言，海外扩张的决策必须慎重，以避免重蹈天客隆的覆辙。具体来看，中国零售企业的国际化战略实施要点由以下几部分构成。
1．重视海外市场的调研
目前，大部分世界零售巨头都有自己独立的市场调查部，它直接对最高决策层负责。这些调查部门通常由各方面的专家组成，一方面独立开展市场调研活动，另一方面也在必要时聘用公司以外的专业性市场调查公司进行专项的深入调研。我国零售企业国际化时，究竟应该选择进行什么样的国家，选择何种进入方式及何种业态都要依赖于对国际市场的调研，具体包括以下几个方面：
（1）社会环境因素，包括政治法律环境（如政府经济政策、政治体制、政策的连续性和政府的稳定性，尤其是了解东道国允许外资进入的领域、给予外资的优惠条件、外资的税收政策，以及外资的利润、股息、利息汇出政策等法律法规）、经济环境（如经济发展水平、经济特征）、文化环境、地理气候环境、基础设施环境（如物流基础设施、交通运输情况等）、商店位置因素（理想的区域和位置的可获得性、租赁/购买条件等）。
（2）人口因素，如人口规模、人口年龄结构、家庭规模和构成、种族与文化结构、移民与旅游人数、人口地理分布、人均可支配收入，以及消费者的风俗习惯等。
（3）竞争因素，如主要竞争者及其对市场的控制力、消费者对竞争者产品的认可程度、竞争者产品优势和缺陷、竞争者的市场地位和渠道控制程度等。
2．准确选择目标市场、进入方式与业态
海外目标市场、进入方式以及进入业态的选择其实是一个系统的决策过程，都要依赖于零售商对东道国周详的市场调研以及对企业自身要素的客观评价。这些零售企业自身的要素主要包括：
（1）零售企业的国际化经验是否可以在选定的海外目标市场上沿用。
（2）是否可以通过海外目标市场国家的进入实现自身的发展目标。
（3）零售企业的资源是否足以开展海外目标市场国家的经营业务。
（4）现存的关系网络是否有利于在海外目标市场国家的经营。
（5）零售企业的核心业态是否可以顺利向海外目标市场国家移植，或需做多大程度的本土化调整。
海外目标市场选择、进入方式选择以及业态选择的决策过程如图2所示。
关于海外目标市场的选择，目前我国零售企业应重点考察经济发展状况较好、较有市场潜力，与我国政治关系稳定的发展中国家，较为理想的区域主要是东南亚地区，包括印尼、马来西亚、菲律宾、新加坡、泰国、越南、柬埔寨、文莱、老挝等国，等到在这些与中国市场的地理距离和文化距离比较接近的国家地区取得一定的国际化经验以后，再跳跃式地进入其他具有高利润增长空间的发展中国家，最后再进军欧美发达国家市场以打造世界级的零售商品牌［6］。而进入欧美等发达国家时，也应根据风俗文化的差异，首先选择华人集聚地区率先发展，这样可以在尽可能减少风险的情况下积累在发达国家经营的经验，学习和掌握国际先进的零售技能，提高我国零售企业参与国际竞争的能力。
关于海外市场进入方式的选择，中国零售企业由于资本和技术处于有限状态，可以从合资经营、特许经营和并购三种方式中选择，而对于独资经营，其要求资金雄厚，规模实力强大，目前还不太适合采用。对于进入不准许外商独资经营的国家和地区，合资是一个比较好的进入方式，该方式把外资和内资利益捆绑在一起，外资风险相对较小，可利用内资对当地法律、商业习惯和消费文化的了解，增强企业的适应性；对于进入那些与中国市场完全不同，但又十分具有吸引力的海外市场时，采取特许的方式相对容易一些；有时条件成熟时，为快速地进入海外市场，或为获得一个完整的当地公司（包括其所有的资源和技能――当地的营销技术、生产线、人力资源），并购的方式也可以考虑。当然从近期看，中国零售企业以合资或合作的形式进入邻近市场国家的可行性比较大，同时也可以先通过设立海外办事处作为过渡，以熟悉环境，做好前期准备工作，为最终大举进入打下基础［7］。
关于海外市场进入业态的选择，应该采用零售企业最为专长的业态模式，并且该业态应是东道国新兴的具有竞争力的业态。有时在母国市场已经进入成熟衰退期的零售业态，在东道国却可能是一种刚刚步入导入期或成长期的业态。这在发达国家零售商向发展中国家扩张的时候表现得尤为明显。中国零售企业在向经济发展水平相近或者相对落后的海外市场扩张时，在国内成熟的业态模式有可能成为东道国的新兴业态，将具有一定的市场竞争力。从目前情况看，国内一些具有实力的大型连锁零售企业的主导业态模式是大型综合超市，该业态在国外也普遍受到消费者的欢迎，因此将大型综合超市作为海外扩张的业态选择，可以迎合世界购物方式的发展趋势，也有助于发挥企业本身的特长。但是需要注意的是，零售企业在向海外市场发展某种业态的时候，必须考虑到东道国市场是否已经具备了该业态的生存条件。如便利店生存与发展的三个基本条件是：（1）消费者生活时间带的改变，夜生活时间延长；（2）单身家族或单身消费者大量存在；（3）家务劳动的外部依赖程度高［8］。此外经济发展水平的提高带来的收入水平的增长直接关系到消费者对该业态的可接受程度，也是不可忽视的。如超市是在人均GDP在500―1 000美元的基础上才产生的，也就是说居民生活水平达到这一标准时，才有到超市购物的需求；便利店的产生要求人均GDP达到3 000美元；仓储式商场的出现要求人均GDP达到10 000美元。在选择海外扩张业态的时候，必须考虑到东道国经济发展水平是否达到了业态生存的基本条件，是零售企业海外市场业态选择的基本所在。
在完成了对海外市场选择、进入方式选择及业态选择之后，零售企业还应该同时确定拟进入的市场数量、进入时机、进入顺序等相关问题。
3．注重海外市场经营过程中的策略调整
零售企业即便是进行了周详的海外市场调研，进行了科学的海外市场选择、进入方式选择以及业态选择的决策，进入海外市场以后依然可能遇到意想不到的新情况。这就要求中国零售企业在进入海外市场以后，不应固守进入前计划好的策略，而应在新市场上保持持续学习的能力，根据实际经营情况，根据对消费者的信息跟踪反馈情况，及时调整自己的经营策略，如商品的组合策略、价格策略、服务策略等。只有不断在新市场学习，不断根据当地消费者偏好和需求做好本土化调整，才有可能在海外新市场获得持续性发展。
参考文献：
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［5］ 付娜． 中国零售业国际化问题之探讨［D］． 天津财经大学，2005：30-31．
［6］ 邱蓉晖． 解析中国零售企业的国际化［J］． 商业时代，2004，（11）：9-11．
［7］ 严国辉． 中国零售业：外面的世界也精彩――中国零售业跨国经营策略分析［J］． 中国商贸，2001，（3）：60-61．
海外市场调研项目范文2
[关键词]海外工程项目；差异化管理
中图分类号：F274；F426.92；F752.68 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）25-0151-01
1 引言
所谓差异化管理[1]，是企业为谋求竞争优势围绕差异化战略所采用的资源配置方式，为了使产品有别于竞争对手，而突出一种或数种特征，其特点在于力图通过创造出显著的战略差异性，改变企业之间的游戏规则，并依托独出心裁的管理模式，创造出持续的非对称性竞争优势，从而胜过竞争对手的一种管理方法。胜利油田海外工程项目差异化管理就是在项目管理、技术特点、市场开发等多个方面展示其独特性，要使胜利油田在国际市场中获得竞争优势，除了要尽量压缩成本空间，更要通过实施差异化战略，使自己的产品或服务与众不同。
2 胜利海外工程项目差异化管理实施
国际工程项目有着复杂性、不确定性和高风险性的特点，胜利油田在进行差异化管理的模式选择和设计上要充分考虑国际工程项目的发展目标、管理体制、组织结构、人员配备、管理职能以及监督和控制等多重因素的影响，要构建科学的组织结构，实现专业化分工，提升工作效率，更重要的是能够相互协调、有效控制经营活动[2]。2007年以来，我们不断强化海外项目财务管理、生产运行管理、公共安全和安全生产管理，海外项目运作水平不断提高，海外施工单位生产经营质量不断提升。一是强化海外项目财务管理。自实施财务统一管理以来，单独核算的项目已基本涵盖现有的海外石油工程服务市场，财务统一管理工作得到稳步推进和延伸。二是强化海外项目运行管理。每月组织由施工单位、油田相关处室参加的海外工程项目月度例会，不定期召开项目专题会议，协调解决海外项目运行中出现的问题。三是强化公共安全管理。开展海外工程项目风险管理研究，建立健全规章制度、境外公共安全和HSE一体化管理体系。全面开展外派人员人身保险工作，实施境外突发事件应急机制，及时启动公共安全应急预案，较好地解决了因伊朗、蒙古等国家发生的公共安全事件给我驻外人员带来的安全风险问题。
2.1 海外市场开拓差异化管理
胜利油田海外项目按照“跳出胜利，发展胜利”的工作思路，坚持实施中石化集团公司“走出去”发展战略，在确保油田勘探开发任务顺利完成的前提下，通过海外管理中心的统一协调，充分发挥石油工程队伍开拓海外市场的敢打敢拼精神，不断提高施工作业和技术服务水平，进一步打造胜利工程技术品牌，努力实现石油工程国际市场跨越式发展。一是要以追求规模化经营为目标，既要加大老市场开发力度，又要高度重视新市场开发，寻求更大突破。二是要加强市场调研，研究市场信息。几年来，胜利油田先后在十几个国家设立了办事机构，并邀请外国使节到油田参观，及早捕捉市场信息。
2.3 海外项目技术服务差异化管理
按照管理局对海外项目实行统一管理的要求，建立健全相应的规章制度，规范管理，向管理要效益，加强协调力度，积极为各施工单位提供优质服务，严格执行合同，信守承诺，站在甲方立场考虑问题，坚持为甲方创造价值的理念，全力实现合作共赢。在海外项目技术服务中实现差异化管理，就是要根据海外项目分布地区特点和相关政策，实行有效的管理方法，探索高效合理的合同承包模式，规避项目执行过程中风险问题。
2.2 海外项目绩效考核差异化管理
绩效管理是一个过程，必须有严密科学的管理过程来考评海外员工的工作绩效，同时，单纯的认为绩效评估考核就是绩效管理也是片面的，它割裂了绩效管理与组织的人力资源管理方面的联系，绩效考核管理必须有完整的体系，胜利油田海外项目绩效考核差异化管理体系是指建立一定的绩效标准，据以评价海外员工的绩效，以便形成客观公正的人力资源决策，并提供支持这些决策的文件过程。
3 胜利海外工程项目差异化管理意义
海外项目实施差异化管理，能够使企业获得高于同行业平均利润水平的效益。对于胜利油田这样的大型石油化工企业来说，具有一些本身的优势，例如企业规模大，产品互补性较高，抗市场风险能力较强等，只要能找到符合自身生存的独特发展方式，就能获得很好的发展。胜利油田实施差异化管理的核心就是创新，只有确立与众不同的竞争优势，才能实现效益最大化。
海外工程项目差异化管理有利于应对激烈的市场竞争。随着石油企业产能的不断扩张和规模效益的不断提升，要获得更多的成本比较优势，必须借助内涵挖潜的发展方式，努力降低运营成本，主动向石油技术含量和附加值要效益。在海外市场中，石油企业应建立灵活多变、快速响应的生产组织和经营模式，实施精品战略，才得以应对激烈的海外市场竞争。
海外工程项目差异化管理有利于提升业主忠诚度和信任度。在传统的市场策略中，主要着眼于服务和客户关系建设，但是海外油气市场的产品同质化竞争程度逐步加剧，增大了保持竞争优势的难度。要保持技术服务差异化竞争优势，就必须采取更加有效的市场策略[3]。坚持“诚信、双赢”的原则，在保护重点用户的整体需求和重要经销商经营品种的结构需求的基础上，即使某类服务由于市场因素处于亏损状态，也要保持供应，双赢是以相互让利、共担风险为前提的。因此，在对重点业主应推行“一单一谈”和“一户一策”的个性化经营模式，在锁定业主、技术服务、时间和价格签订协议，利益共享，风险共担，增强依存度，建立直供关系，是建设依存关系、提高业主忠诚度和信任度的重要方式。
海外工程项目差异化管理有利于降低海外项目成本。石油化工企业属于资金密集型行业，现金流量是公司生产经营的生命线，特别是在目前各种机械设备、原材料价格居高不下的情况下，任何资金链的断裂都对项目的正常运行有致命的影响。不少项目运行起来艰难，困难重重，其主要原因是现金流不足。因此，差异化管理可以使海外项目在实施过程中时刻关注国际财政货币金融政策，关注汇率、利率变化，恰到好处地运用金融工具进行融资，改善公司的资本结构，降低项目运行成本，提高资金利用效率。
海外工程项目差异化管理有利于形成独特的企业文化。海外市场是胜利油田外部经营成功与否的试金石，市场竞争更是企业整体文化的全面较量。因此，在实现管理差异化的过程中，必须强调引入优秀的管理模式和先进的管理理念，坚持全面推行卓越绩效管理模式，建立起包含高层领导和员工，以及生产、成本、资金、技术服务、环境、HSSE等多方面的科学完善的绩效测量系统。在机制上、制度上创新，树立起人力资源是第一资源的理念，不断建立完善人才培养开发机制、发现任用机制、评价机制、激励保障机制，建立高中层的海外项目后备人才库，形成完善的干部竞聘上岗机制，为海外人才的脱颖而出搭建平台，进而提高企业的创新力、发展力、凝聚力、控制力、执行力和影响力。
4 小结
项目管理是一个动态的过程，任何差异都不是一成不变的。随着经济和科技的发展，胜利油田海外事业的发展壮大，市场需求也会随之发生变化，昨天的差异化很可能会发展成为今天的一般化。对海外工程项目只有不断的根据国际市场的变化调整相应的经营发展战略，强化管理，才能使胜利油田在激烈的国际竞争中立于不败之地。
参考文献：
[1] 李创，浅谈企业的差异化管理[J].魅力中国.2009（15）：51
海外市场调研项目范文3
关键词：零售业 中小企业 国际化经营
目前以国际市场为目标的跨国经营已经成为零售业发展的新趋势，大型零售企业如沃尔玛、家乐福、欧尚等纷纷进入海外市场并取得了巨大的成功。越来越多的跨国零售企业进入了中国，同中国本土的零售企业一起竞争，而中国的本土零售企业也在竞争中逐步发展壮大。目前，从我国零售业发展的情况看，国际化经营是我国零售企业的必然选择，一方面，中国的零售业已初步迈出国际化经营的步伐，积累了较为丰富的经验，另一方面我国零售业的进入门槛低，零售业数量多且竞争激烈，而国际零售业巨头进入中国市场更加剧了零售业的竞争，甚至一度出现了竞争过度的现象。但是国际化的实践对我国本土零售业来说还是一个全新的课题。相对于境外零售企业在中国乃至全球的积极扩张，大多数国内的零售企业依然停留在国内经营，只有部分零售企业进行了国际化经营。
中国零售企业初步从事国际化经营的基本情况
中国零售业国际化进程的先驱为上海华联、上海百货等企业，然而这批1993年前后的企业国际化并未获得成功。天客隆拥有30多家连锁超市，1999年8月，在政府的支持下，天客隆在莫斯科的6000平方米超市开业，这标志着第二次国际化经营的开始，莫斯科天客隆店以连锁企业海外店的形式展开经营，希望借此扩大到东欧市场并大力发展自有品牌及批发业务。开业之初，此超市的商品销售一空，营业额达到了42万卢布。然而火爆的销售并没有维持多久，2003年6月，由于不了解当地市场，甚至不熟悉货物进出口标准，一年两次被罚巨款。同时缺乏国际经营管理人才，领导层不稳定，一年内两易总经理，再加上产权问题及与当地政府关系等问题，莫斯科天客隆超市最终关闭，标志着其国际化经营的失败。
虽然天客隆出师不利，但2003年11月，国美电器首次进军中国香港市场，开始复兴中国零售国际化进程，在香港九龙岛旺角家电一条街投资了5000万港元设立分部，旺角家电作为盐田保税区规模最大的电子电器专业市场之一，占地2.5万平方米，销售松下、东芝、海尔等知名品牌电器。国美目标3年内抢占香港30%家电市场，建立至少三家门店，单店年销售能力达到10亿元，并且搭建众多中国内地家电厂家进入中国香港市场的平台。2003年到2013年之间，高峰时期在香港开设20家门店。2006年国美正式进入中国澳门，在迈向国际化经营的进程上为中国企业输送先进的管理经验。2013年3月国美电器宣布由零售转向大宗交易，正式退出香港市场。
2006年12月3日，北京华联集团进一步推动了零售企业的国际化进程。其选择了同属东南亚地区、与中国的零售背景及文化有相似之处的新加坡展开国际化经营，北京华联集团以400 万新元（约2000万人民币）从嘉德置地并购西友百货。作为日本最大零售企业之一，西友百货虽然连年亏损，但在新加波的分公司业绩一直不错，其成熟的管理可以给北京华联集团带来提升，尤其是可以与顶尖品牌厂商的合作更加紧密，品牌形象和国际知名度均有所提升。在经营上，北京华联只担任监督和辅助角色，继续沿用新加坡西友原有员工经营本地业务。以新加坡西友百货为跳板，北京华联计划拓展到马来西亚和泰国等东南亚地区。
中小企业是浙江省的经济发展主力之一，而这些企业在国际化方面比较勇于探索。浙江开放水平较高，为中小企业提供了开放的国际化经营环境，浙江省的发展联系越来越紧密，促进了中小企业更快的融入到国际化的潮流之中。浙江省内越来越多的企业进行了国际化营销，学习到了国外先进的管理经营和技术，对浙江企业的国际化经营起到了重要的促进和引导作用。例如沃尔玛先进的信息和结算系统，麦德龙的法人会员制等都是国外跨国企业进入浙江零售市场所带来的先进的技术和管理方法，这些先进的技术和管理方法使浙江的企业可以学习其优势，与此同时浙江企业的运营能力也可以得到提高，促进企业的成长发展，同时为国际化经营做了提前的铺垫。但是，在中小企业国际化的过程中，由于自身的特殊性，比起其他大型企业往往面临较大的风险。
浙江省零售企业国际化经营面临的风险
根据《中小企业标准暂行规定》：“工业领域中凡员工在2000人以下，抑或销售额在3亿元人民币以下，或总资产不高于4 亿元，都称之为中小企业”，而销售行业的中小企业划分标准则是“职工人数小于500人，或销售额不超过15亿元人民币的企业”，此外， 金融类， 通讯类以及交通服务类行业的中小企业划分标准都不相同。而学术界在定义中小企业时一般依据所有权来界定：经营权和决策权独立享有，自营资本和雇佣员工都不多，在企业所处的行业不具备支配地位的法人实体。浙江省大部分企业都属于中小企业，近几年来，这些中小企业在很大程度上促进了地方经济的发展，并缓解了社会就业问题。然而受国际国内经济形势的影响，中小企业发展出现了波动。首先，中小企业的规模偏小，固定资产偏少，从而存在缺少资金、融资困难的资金风险，融资的缺乏造成企业人才和技术层次难以提升。同时，由于中小企业很难从银行贷款融资，使得一些企业在扩张时失去支持的资金，降低了中小企业在抵抗风险时的能力，增加了资金缺乏流动性倒闭的可能性。
针对中小企业融资难的问题，究其根本原因是我国金融制度的不完善，在利率市场上，银行倾向于向国有企业和大型基建项目发放贷款，而对小型金融机构及金融创新却有各种限制条件。因此，政府应深化金融体系改革，灵活运用市场化的金融手段，鼓励多种形式的金融机构发展，建立与中小企业相适应的金融体系，引导资金投入实力较强的中小企业，从而达到扶持中小企业的目的，从根本上解决中小企业融资难的问题。
其次，虽然通过模仿和学习，浙江的中小企业拥有了较为先进的技术，但在自有品牌上存在很大风险，相比其他跨国企业，经营规模使得浙江的中小企业在自有品牌的开发上处于劣势，而缺乏高水准的营销策略使得自有品牌影响力度不足，所以浙江的零售企业未形成一体化的产销机制，品牌影响力不足。浙江零售企业的经营观念也比较落后，具体主要表现为营销手段单一，企业间为了暂时的发展打价格战，并且在引进产品时不经筛选，导致引入了假冒伪劣的商品，影响了零售商的形象。另外，浙江的零售企业缺乏雄厚资金购买物流采购配送系统，也没有相应的技术和资金自主开发，造成了浙江零售企业物流配送系统的信息化程度低。
针对中小企业自有品牌的问题，其解决的关键在于企业的转型升级，转变粗放型的生产方式，提高创新能力，加强管理水平，从而提升企业的品牌化和国际化形象。为此，政府应积极完善中小企业社会化服务体系，从科学管理、项目对接、技术指导、人才培训、创新指导、转型经验咨询等各个方面，为中小企业的转型升级提供完善的配套服务。与此同时，增加针对中小企业的专项扶持基金，本着政府积极引导，社会资本可广泛参与的原则，加大对转型中小企业的支持力度，解决中小企业在转型中资金的后顾之忧。
再次，与其他地区的政府在支持零售企业海外扩张方面相比，浙江现有的国际化服务支持体制、管理体制以及各种保障制度仍然相对滞后，无法全部满足零售企业国际化经营的需求，使得浙江省的中小企业在国际化的进程中一直未获得强有力的后盾。例如，对外投资的法律法规体系尚不健全，浙江的金融政策对国际化经营的支持力度较小，海外投资融资担保问题一直悬而未决等问题一直未得到有效解决。
浙江省零售企业海外市场的选择
（一）选择合适的目标国家
目前，市场转轨国家主要包括俄罗斯、印度、中国、越南、泰国等，这些国家的零售市场具有以下共同点，首先，经济增长迅速。在20世纪90年代，新兴的零售市场为世界经济的增长总额贡献了70%左右，与日本等发达国家相比，这些零售市场消费品的销售额以三倍的速度在增长，新兴的零售市场在未来10-15年仍然具有非常大的潜力。其次，人口众多，市场潜力大。根据科尔尼公司的研究，2006年，在排名前20的市场中，亚洲约占40%，而东欧只占35%，亚洲已经超越了东欧，成为零售业国际化扩张的主要地区。中国、印度、俄罗斯、巴西四个国家的人口约占世界总人数的50%，随着经济的发展这些国家的需求增长将会十分迅速。浙江的中小零售商在选择开始国际化经营的目标时应该首先考虑与浙江市场在经济、文化及地理相近的国家，根据市场邻近模型以及世界零售业发展的经验和方向，浙江零售业的首选市场应是邻近的亚太地区的国家，尤其是经济增长较快、政治环境稳定、贸易和投资法律法规较完善、零售业起步较晚的国家，如印度、越南、新加坡、泰国、马来西亚和俄罗斯等。
（二）选择合适的国际化路径
零售企业在向海外市场发展的过程中主要选择全球化扩张路径或区域化发展路径。区域化发展是指集中在某一区域内开设零售店，待零售门店的数量达到一定程度时扩张到其他区域继续开设门店。在国际市场上，日本的7-11便利店就是采用这种发展路径进行国际化扩张的，其实行高效的区域化集中化战略后，带来的优势和效果非常显著。就我国的情况来看，相比其他业态，百货业态的发展相对成熟，经验丰富，管理人才较多，融资相对便利，有相应的政策予以支持。而大卖场和便利店在进军国际市场时需要考虑目标市场的消费需求，从而选择供应商以及相应的商品和服务。区域化发展较适合百货商店、超级市场和便利店海外市场路径的选择。区域化发展可以帮助中国的零售企业降低物流成本。在一定区域内集中开设零售门店节省了配送车辆的行驶里程和行驶时间，调整了装载量，实现了定时配送，因此可以提高物流配送的效率，从而保证商品的新鲜度。其次，区域化发展的发展路径能够有效地提高零售商在该区域的知名度，从而降低竞争对手在同区域开店的可能性。
（三）进入方式
本土化竞争程度决定了国际化竞争实力，而国际化理念和标准化管理是本土化的支撑，零售企业只有拥有了核心竞争力才能在市场上生存和发展。根据现代管理学理论，企业国际化扩张的关键是实现本土化，其本质是根据目标国家的市场环境和社会环境，将生产、营销、管理、人事等和当地的社会文化相融合，从而降低当地政府及居民对外来企业的抵触，促进零售企业在国际化发展阶段有限资源的有效配置和保持竞争优势，同时也有利于目标国家经济安全、增加就业机会并能加速国际化进程。从国际经验看，零售企业在进入海外市场前要做好市场调研，如法国家乐福、荷兰万客隆、日本伊藤洋华堂在进入中国市场前，在市场调研上投入约500万美元，在时间准备上都超过了两年。家乐福在国际化扩张前，对中国的气候、文化、生活方式和消费习惯等进行了研究。如今，对于浙江的零售企业而言，面临经济全球化，要在全球化的过程中主要逐步推进，首先认识目标市场、占领市场，其次实现本土化。从这个层面上，区域集中化战略、坚持本土化优先的战略或许是最佳选择。
参考文献：
1.戚德臣.浙江本土零售企业自有品牌发展的SWOT分析[J]. 流通经济，2012（2）
2.胡溶.浙江中小企业国际化问题研究[J].商场现代化，2010（5）
3.胡日查.中国零售企业国际化经营的特点及其评价[J].北方经济，2010（4）
海外市场调研项目范文4
国际工程企业要想得到长远的发展，必须要做好市场营销工作，掌握营销策略，创新营销管理方式。主要分析了国际工程市场营销的现状和策略，并提出了国际工程市场营销管理创新的方法。
关键词：
国际工程；市场营销；营销管理创新
国际工程是指工程的主体国籍不同，并且依据国际惯例对工程进行管理的项目。国际工程企业的发展离不开市场营销。就目前而言，我国的国际工程企业在发展中存在着很多问题，要解决这些问题，必须要改变市场营销策略，创新营销管理方式。
1国际工程市场营销现状
随着国家经济的发展和经济全球化进程的不断加快，国际工程项目也越来越多，国际工程企业之间的竞争愈发激烈。在这样的背景下，国际工程市场营销与管理的难度也在逐渐增加。目前，我国的国际工程市场营销与管理中面临着很多问题，主要包括市场定位不明确，营销渠道不合理，国内企业缺乏合作，后期服务不到位等。只有找到解决这些问题的策略，创新营销管理方式，才能够使我国的国际工程市场营销走出困境。
2国际工程市场营销策略
2．1国际工程市场营销的定位
营销定位，是指企业对自己的产品进行分析，并根据分析选准市场，选择自身产品针对的对象，并根据定位科学地开发产品，减少盲目发展给企业带来的损失。市场营销定位是所有企业在营销的过程中都需要重视的问题，国际工程企业也不例外。好的定位对于企业产品的成功销售具有重要的意义。比如人人网的定位是在校大学生，这一网站的初始名字为校内网，在建立初期，用户数量一度攀升至社交网站前列。后来在定位转变的过程中，企业管理人员欲将其转变为国内最大的实名制社交网站，但是由于这一网站没有相应的优势，导致转型失败。到现在为止，人人网的用户数量已经远远落后于微信等软件。可见，在市场营销中，定位非常重要，如果定位错误，企业便难以得到顺利的发展。国际工程的市场营销定位为：结合国内工程特点，根据国内需求与交流频繁国家的工程需求，开发适销对路的国际性产品，要有自身的特点，并发挥自身的优势，避免与其他优势企业直接抗衡。
2．2国际工程市场价格策略
我国的国际工程市场价格相对较低，这是我国国际工程发展中的一个优势。但是如果想要实现长远的发展，单纯凭借这一优势是远远不够的。我国是发展中国家，也是人口大国，人力资源丰富，劳动力成本较低，这是我国国际工程市场价格低的一个重要原因；另一个重要原因就是我国的工程技术水平相对落后，远远低于其他发达国家的技术水平。目前，我国的廉价劳动力正在逐渐消失，劳动力成本逐年升高，从长远来看，这是一个好的现象，证明我国的经济在不断发展。但是从另一个方面来看，劳动力成本增加，将会加大国际工程企业的压力，导致他们价格低的优势消失。在未来的发展中，要想在国际竞争中取得优势地位，各个企业需要重新找到自身的优势，比如先进的技术，或者雄厚的资金、良好的口碑等等。但是目前很多企业都不具备这些优势。这就为我国企业的发展带来了极大的风险。要走出困境，国内企业必须要团结一致，共同抵抗外来风险，同时要不断的引进先进的技术，增强企业自身的实力。除此之外，企业还要打造自己的品牌，提高企业的知名度，树立良好的企业形象，建立良好的口碑。这样才能有希望在国际市场竞争中生存下去。当然，国家也要做好市场管理，建立市场价格管理机制，规范国内市场，避免企业无序竞争。
2．3国际工程市场营销的文化策略
文化是企业最好的品牌。在市场营销中，国际工程企业需要建立属于自己的文化品牌，利用文化品牌进行营销。在建立文化品牌时，需要将国内文化根植于企业文化之中，同时根据营销对象适当调整文化内容，将本土文化与外来文化有效的结合。同时，还要将企业自身文化、行业文化、国家文化与国际文化有效结合起来。利用文化策略进行市场营销，进而促进企业利益的最大化。
3国际工程市场营销管理的创新思考
3．1加强国际市场调研，发挥比较优势
只有了解了市场，才能做好产品定位，并根据市场情况制定营销策略。因此，在国际工程市场营销管理中，除了进行国内市场调研工作，还要加强国际市场调研工作，比较国内市场与国际市场，发挥比较优势，然后根据调研情况确定市场目标。就目前来说，我国的国际工程技术与部分发达国家相比，还有很大的差距，而传统的劳动力优势也逐渐消失，这使得我国的企业在国际市场中的发展举步维艰。面对这一现状，企业必须要做好国际市场调研，找出国际市场中同行业企业的优势与劣势，并找出自身的优势与劣势，然后努力弥补自身的缺陷，发挥自身的优势。比如，我国的国际工程企业技术方面存在差距，企业在发展中就要不断的引进先进技术；劳动力成本虽然逐年升高，但是相对于发达国家来说，成本依然比较低廉，企业要抓住这一优势。与部分第三世界国家相比，我国的国际工程技术处于优势地位，但是劳动力成本处于劣势地位，因此，在打开第三世界国际市场时，需要发挥技术的优势，同时可以借用第三世界国家的劳动力，降低劳动力成本。这样才能够真正发挥比较优势，根据市场具体情况科学合理的制定营销方案，促进企业自身的发展。
3．2加强市场营销管理，建立营销渠道
创新市场营销管理，还需要加强对国际工程的市场营销管理，收集与之相关的市场信息，根据收集到的信息建立营销渠道。在信息收集时，可以从各个国家的政府网站、专业报刊等地方了解相关国家的国际工程信息以及政府政策。当收集到有效的信息后，可以对信息进行分析，根据自身情况决定是否投资该项目，一般在做出决定前，需要进行实地考察，并向项目所在国家的负责人了解情况。对于一些大型项目，可以在网上收集相关信息，了解他们公布的项目计划、运营计划等，并需要密切关注他们的网站，避免因疏忽大意错过招标信息。在建立营销渠道时，先要分析当前的国际工程市场环境，包括国内环境和国外环境，对自身的营销渠道进行审视，并分析竞争者的渠道，以及未来可以打通的营销渠道；然后根据这些信息制定短期的渠道对策，包括短期营销方案与渠道；进行国际工程行业模拟分析，建立相对比较实际的可行的营销渠道；找出自身的差距，弥补不足，然后可以制定出比较完美的营销计划，选择最佳的可行的营销渠道。
3．3加强企业横向联系，发挥协同作用
国际工程企业要想在国际市场竞争中取得优势地位，不仅要抓住国内市场，也要抓住国际市场。目前我国的工程承包企业分为对外承包和对内承包两种，对外承包企业主要负责国际工程的承包，对内承包企业主要承包国内工程，如果能够将这二者有效结合起来，加强企业之间的横向联系，便能够让我国的工程企业发挥优势作用。具体来说，对内承包企业比较了解国内工程市场和环境，但是缺乏对国际工程的了解，这严重制约了企业的发展，尤其是在经济全球化的今天，企业如果不走出去，便难以得到长远的发展；而国际工程承包企业对海外市场比较了解，但是却不能充分的了解国内工程市场，这使得对外工程承包企业难以获得有效的支持。部分想进入我国工程市场的海外工程企业，迫切的需要与我国的国内工程企业合作，以获取相关的市场信息。我国企业要想发展，必须要将对内企业与对外企业联合起来，建立良好的合作关系，或者将企业合并，实现国内国外信息的交流与共享，只有这样，才能减少企业进入国际市场的风险，增强企业的国际竞争力。
3．4巩固客户，提供增值服务
无论什么企业，在营销的过程中都需要巩固客户，建立自己的客户群。客户是企业的资源，是企业无形的资产。一般来说，客户的好评比企业的广告更为重要。目前我国国际工程企业最大的问题在于只注重走出去，却忽视了后期的客户巩固工作，导致大量的客户流失，进而影响到了企业的进一步发展。比如，企业在完成一项住房建筑工程后，主要的目的在于将住房卖出去，聪明的企业或在卖房的过程中，通过提供增值服务等方式树立自己的口碑，以此来建立自己的品牌，留住客户并吸引回头客，同时让客户为自己的品牌做宣传；而有的企业却只注重将房子卖出，使用折扣、降价等方式让客户签订合同，甚至使用欺骗的手段，这样的企业可能会在短时间内获利，但是却不能得到长远的发展。因此，国际工程企业在营销的过程中，必须要学会巩固客户，让客户成为自己的长久顾客，成为自己品牌的宣传者。要做到这一点，企业就必须要做好自己的产品，并且为客户提供优质的服务，让客户能够切切实实得到利益。比如可以为客户提供增值服务，做好后期的服务与管理，为客户提供方便。
3．5策划项目，组装社会资源
做好企业的营销管理创新工作，还需要结合市场情况策划具体的营销项目。要做好项目的营销推广工作，需要充分了解市场信息，并有足够的社会资源。目前我国国际工程企业的信息资源和人力资源都相对缺乏，要解决这一问题，需要重新组装社会资源，合理利用有限的人力和信息资源，让有限的资源发挥出最大的价值。企业的各个部门要相互配合，企划部要做好市场规划，市场部要做好市场调研工作，并收集市场信息，人力资源部要充分调动企业内部各个工作人员的积极性，让每一位员工都发挥出最大的价值。各个部门通力合作，举办大型的市场营销活动，在营销的过程中推广企业的产品，打响企业的旗号，最终实现建立企业品牌的目的。在社会资源的组装过程中，除了利用企业内部资源，也要学会利用政府资源、行业资源，要与国内企业合作，实现信息交流与共享，避免内部恶性竞争，同时还要与政府部门搞好关系，及时掌握政策的变化；除此之外，企业还要充分利用客户资源，建立良好的客户关系。在此基础上，企业要拥有自己的特色，要有与其他企业的不同之处。
4结语
总之，我国的国际工程企业要想在国际市场的竞争中取得优势地位，必须要掌握市场营销的策略，创新营销管理方式。具体来说，企业需要有科学的定位，并合理运用价格策略和文化策略；同时，还要做好市场调研工作，充分了解市场，建立营销渠道，加强与国内企业的联系，建立企业客户群，为客户提供良好服务；除此之外，还要策划营销项目，合理运用社会资源。
作者：杨华 薛玉玲 单位：佳木斯大学
参考文献
海外市场调研项目范文5
日本电商公司乐天（Rakuten）最近颇为惹眼。
先是其创始人兼首席执行官三木谷浩史——这位以直言不讳著称的“电商狂人”，在今年7月京东书展上放言要“打败亚马逊”，后又有其在斯坦福大学YCombinator新创企业学院的一段演讲中称，乐天每年50亿美元的净销售额中有1/4来自移动平台。
“打败亚马逊”的“狂言”一出，便引来媒体广泛报道，这句话看来虽然有点玩笑的成分，但由于日本乐天2011年毛商品销售总额（GMS）超过了129亿美元（2011年日本乐天财报数据），并且已经把2012年毛商品销售总额（GMS）的目标定为1290亿美元，这句“玩笑话”也显得力道十足。美国财经网站CNNMoney撰稿人迈克尔·菲兹帕特里克（MichaelFitzpatrick）撰文指出，乐天是亚马逊在日本本土乃至全球范围内唯一真正的竞争对手。
而乐天在移动平台上的业务增长，则反映了迅速兴起的移动电商和平板设备在日本本土和全球范围的大量普及，在日本，电商乐天品牌的识别度为100%，有74%的线上个体用户至少使用过乐天电子商务旅行社（在线旅游平台）、乐天信用卡及“乐天银行”（支付系统）中的一项服务。
乐天品牌如此高的覆盖率和其在本土的成功取决于三木谷浩史的营销方式。
B2B2C模式
乐天的商业模式是B2B2C“乐天+加盟乐天的商家们+个人消费者”。乐天花费了十年时间来提高自己这个以电子商务为核心的商业模式。三木谷浩史认为这样的商业模式比全球流行的商业模式B2B和B2C更综合。
因此，乐天不是一个线上零售商，乐天提供市场平台及先进的系统，使得线上顾客和商家们受益，在这一模式下，乐天面向的主要是卖家，而不是消费者，但作为平台方，乐天要与卖家一起，为买家承担服务责任。另一方面，这一模式还让乐天避开了仓储环节。
乐天收购的和沿袭了这种商业模式，三木谷浩史的目的是将B2B2C推广到全球运作上，然后从购买的项目中获得回报。
在这样的模式下，乐天的员工人数从1997年始建初期的6名发展到现在的超过万名，2012年Q3财报显示，乐天已经拥有了4万多个商家。目前其资本额约合135亿美元。据伦敦市场调研公司Euromonitor的数据显示，乐天在日本网络零售市场中的份额位居第一，达到29%，其次是亚马逊日本占15%。
盈利手段
乐天集团将移动电子商务平台的盈利定为其未来十年的增长目标，并采取了两种手段来保障这个目标的实现。
第一种手段是以“五个成功”（1、时时改善、日日精进；2、贯彻专业精神；3、假设、执行、验证、制度化；4、追求最高的客户满意度；5、速度！速度！速度！）的经营理念为基础而建立的一系列配合电子商务移动平台的服务，特别有针对性的B2B电子商务配对服务、互联网购物广场商家们的第三方售后服务和电子内容提供服务，所有的这些服务都需要付给乐天相应的服务费。
第二个手段是将传统的实体商铺和网络融合在一起，建立乐天生态系统，并协同配合好其内部的电子商务、信用卡、入口网站等关系，给商家们超过网络以外的服务。
为此，乐天集团聘请了500位电子商务顾问，向商家们免费提供相应的培训和工具，电商顾问们会运用乐天市场内部累计的知识体系（包括店铺建立、网页设计、顾客订单和营销邮件等模块），就商品的一些促销方案及陈设等运营难点来辅导卖家；另外，乐天会派专人以邮件的形式即时回答卖家提出的各种问题。当然，这些电子商务顾问的业绩考核也会和他们所辅导的商家的整体销量挂钩。而乐天则从其为会员提供的各式服务中获取服务费和佣金，这一点不同于绝大多数（欧美）互联网公司靠流量转广告收入的模式。
乐天的市场收入主要是靠乐天移动平台自有的付费系统和银行作为整体支持，卖家如果卖得好的话，除了付给乐天固定的摊位费以外，还要额外付给乐天商场一定的抽成；乐天市场则用乐天超级积分（被认为是乐天最有效的市场运营工具）打通电子商务、门户媒体、信用卡等业务回报卖家。
海外扩张
过去两年中，国际收购和投资使乐天名声大噪，最出名的是2012年5月，向全球热门的社交网站Pinterest投资1亿美元。不仅如此，乐天在海外市场的拓展，也颇为迅速。目前，乐天的业务已经覆盖全球13个国家，而在未来五年，乐天计划将业务扩大至27个国家。他们最终目的是创造一个全球单一的管理平台，届时，乐天的用户就可以买到乐天旗下的各个国家的商品。据悉，到2020年，乐天希望海外的销售额将占其总销售额的70%。
然而乐天在中国电子商务市场的探索却并不顺畅。2010年10月，乐天与百度合作推出的乐酷天商城上线，乐天、百度各占51%、49%的股份。2012年4月，成立仅仅不到两年时间，乐酷天就因经营不善、水土不服等问题关闭。这也成为乐天全球扩张旅程中的一个挫折。
乐天为何败走中国？关于这一点，众说纷纭，可能是由于中国早已有相对成熟的电子商务平台阿里巴巴+淘宝，也可能是因为日本和中国消费者对商品和网站设计的品味都不同。总之，乐天对其电子商务平台的经营还是有值得我们借鉴的地方。
【相关链接】
细节对比：日本乐天VS淘宝
乐天市场定期举行线下大型卖家集会等活动，目的是帮助卖家俘获最终用户的心。乐天市场的电商顾问会建议中小型店家将自己本人的照片放到店铺首页上，认为这样能让顾客更有安全感，而在淘宝的页面上则很难看到店长的真实照片。
海外市场调研项目范文6
众所周知，万科将 “让建筑赞美生命”定义为企业使命，将“成为中国房地产行业持续领跑者”确立为企业愿景。看似美好，实则含糊不清，缺少可操作性。这也正是万科的危机所在：使命缺失、愿景混沌，以至于以不自觉、不系统的战略定位取代了企业愿景。
去年7月，作为“领先的大众住宅提供商”，万科却宣布企业未来定位为“城市配套服务商”，就连战略定位也开始模糊起来。 定位从清晰到漂移
1993年是万科历史上具有里程碑意义的一年，公司将大众住宅项目开发确定为公司的核心业务，随后退出纯净水业务。2001年，公司将万佳百货转让给华润集团，由此成为专业化的房地产企业。
自2008年开始，万科成为全国房地产行业的龙头老大并保持至今，一跃为全球首个房地产业务年销售额超过200亿美元的公司。
从2008～2012年主要财务数据来看，面对持续发酵的国际金融危机、日益严厉的国内房地产调控，万科除了资产负债率偏高之外，其他指标均堪称靓丽。
在多年的经营中，万科坚持“不囤地、不捂盘、不拿地王”的原则，依靠专业能力获取公平回报。立足于城市主流住宅市场，致力于为城市普通家庭提供住宅。2012年所销售的144平方米以下户型占比达90%，且装修房占80%。
如下图所示，万科以大众住宅项目开发为核心业务，主营房地产投资开发与物业管理，而辅助业务则包括酒店、商业街、会所等社区配套经营。
2010年，在住宅市场一骑绝尘的万科，开始在北京、深圳等地进军商业地产领域。或许万科并非出于自愿，但是商业地产、旅游地产的开发实属必然选择。从“大地产”视野出发，万科将来甚至不应排除进军教育地产、工业地产以及养老地产的可能性。 两个选择，万科选了第三个
随着国内地产调控、房产限购政策日益严厉，加之海外移民潮方兴未艾，不少开发商已将目光投向海外市场。2012年5月，万科宣布将以10.8亿港元收购香港南联地产73.9%的已发行股份，此举旨在为进军国际市场铺平道路。
在“国内领先的大众住宅提供商”基础上，此时的万科可以有两种选择：一是拓宽产业边界，从“大众住宅”向“综合房地产/置业”扩张，成为“国内领先的综合房产/物业提供商”;二是提升行业地位暨拓展市场领域，从“国内领先”向“国际领先”提升，成为“国际领先的大众住宅提供商”。
然而，此时万科在战略转型方向上，却令人费解地“拐了一个弯”，将未来定位调整为“城市配套服务商”。这一举措的确令人有些狐疑：
首先，“城市配套服务商”的内涵和外延是什么？作为城市来讲，电力燃气、给排水、公共交通、电信网络及医院等，都是必不可少的配套服务内容。作为地产商，以“城市配套服务商”来自我界定，显然过于笼统和含糊。
其次，城市的主角是什么？从城市发展史来看，人群聚集并定居后才形成城市，随后为了保证和提高居住质量，才有了城市管理与配套服务。因此，居民才是城市的主角，住房则是物质化的城市主体，也是居民生活的第一载体。
换言之，不以居民为本、而是以住房为核心载体的城市，就不是真正的城市。由此来看，作为“房地产业持续领跑者”的万科转型为“城市配套服务商”，反而有舍本逐末或甘居二线之嫌。
万科原本清晰的战略定位由此变得含混起来。这种漂移源自万科对自身战略定位的认识不尽理性和系统，也在相当程度上为愿景缺失和混淆埋下了伏笔。
反观竞争对手碧桂园，瞄准海外市场，一路稳扎稳打。2012年进入马来西亚，2013年8月体量高达100万平方米的新山项目开盘，9000套房屋仅一个多月时间即售出6000余套，出货近100亿元人民币。海外市场的成功，让碧桂园在去年顺利进入了千亿房企俱乐部。在此之前，仅有万科、中海和保利三家房企在此之列。碧桂园在海外战略上清晰的思路和定位功不可没。 当愿景成为瓶颈
观其言，知其行;言不清，行易乱。
对于企业使命，万科是这样解释的：
努力推动行业规则的建设，不断完善生产方式、技术和管理，提高行业规范化程度，实现“有质量增长”并推动行业技术进步;
系统地理解不同消费者对居住生活的需要，创造性地运用设计、技术和服务提供展现自我、和谐共生的理想生活空间;
不断深化研究，因地制宜地保护环境、改善环境，形成人与自然的可持续发展。
显然，以上“使命”不仅含糊空洞，而且没有阐明企业存在的价值和理由，与产品特色、产业特征关联均不明显。而作为万科核心理念的“让建筑赞美生命”，实际上不过是一句广告语。
对自己的核心定位，万科一直都是六个字：说不清，道不明。万科至今都没能提炼出真正的企业使命和愿景，道德、责任、追求和规则等基本要素缺失，核心理念更是无从谈起。
即便是将“房地产业领跑者”更换为“持续领跑者”，同样反映了万科作为行业标杆的窘境。自我定位的缺失，也让万科在过去走了不少弯路，犯过不少错误。
回想2004年，万科销售额只有91.6亿元，郁亮从王石手中接过权杖，并抛出了令人震惊的“千亿计划”。2010年，万科销售额首次破千亿元大关，创造了6年增长11倍的业绩神话。
通常来讲，从拿地到开盘最快要12～18个月，而万科只用6～12个月。品质保证和周期压缩毕竟是一对矛盾体，在“转得快、才能赚得快”的高周转模式下，出现质量问题在所难免。人们开始怀念起王石时代的“人文万科”，慨叹现在已被“数字万科”、“业绩万科”所淹没。
2012年2月16日，因住房装修质量与万科交涉僵持三四个月而无果后，愤怒的深圳金色领域业主们来到万科梅林总部献上花圈，打出挽联“哀悼万科已逝的品质”。当日，广东佛山市万科新城湾畔使用的部分安信木地板，被曝出甲醛含量严重超标。2013年年底，央视《东方时空》栏目又接连爆出万科等房地产企业欠缴巨额土地增值税事件。
万科隐藏的危机终于爆发了。 万科愿景，俯首即是
截至2011年，万科共有26个项目获得“詹天佑大奖”、“优秀住宅小区金奖”，整个行业只能望其项背。当年成功申报“绿色三星项目”的住房面积达273.7万平方米，占全国总量的50.7%。多年来，万科一直坚持“为普通人盖好房子”。
何为使命？是企业存在的价值和理由。何为愿景？是践行使命、并期望与服务客户所达到的理想关系。绝非简单的企业自身如何“做强做大”、“受人尊敬”;企业的终极目标不是超越对手、也不是超越自我，而是更好地服务顾客，满足客户的本质需求。
在此意义上，万科为何不将使命和远景确立为“为城市居民提供美好家园，让每个城市家庭都能安居”呢？ 何为“美好家园”
“美好家园”一般是指主流房地产，一方面有基本配套、良好环境而不寒酸，同时属于日常居住的家园而无需奢侈，更无需炫耀。
不妨看看今年逆势而上的恒大。2014年1～4月，恒大累计完成合约销售额443.9亿元，同比增长77.7%，完成全年目标1100亿元的40.4%，增速和目标完成率均列全国第一;合约销售均价每平方米6980元，同比增长10%。
在经营策略上，恒大坚持走“民生路线”，在标准化成本控制基础上实行“薄利多销”，并率先加大促销优惠力度。他们注重满足城市核心区域的刚需客户，在不被看好的三四线城市储备的大批“物美价廉”地块，开始为业绩持续增长做出贡献，对于普通消费者来说，这是实实在在的“美好家园”。
“美好家园”是企业可以踩实的一个目标，也满足顾客更高的需求，关键是万科已经在这个道路上践行多年，只需要从这个角度进行企业思考和提炼。 企业是“提供”者，而非“建设”者
建筑公司、一般房地产开发公司都具备“建设家园”的能力。而万科的产业链业内领先，建筑施工环节基本外包，工业化构件生产已走在了同行前列，使其产品的“提供能力”更为强大。
另外，万科应把重心放在最终支持消费者拥有住房的综合能力上，包括全方位的市场调研、针对性的功能设计和一条龙的物业管理，甚至是金融资助服务。
从重视产品制造，到关注产品提供、最终满足消费者本质需求，正是企业的一种转型、升级。企业经营达到一定规模，特别是处于行业领先地位时，没有不懈追求的战略愿景就必然出现迷茫。真正行业领先的企业，不仅表现在市场份额上，也不局限在战略管控能力上，还一定体现在文化理念与核心价值观层面。对身为房地产业标杆、企业管理楷模的万科，理应再上一层楼，成为愿景清晰、文化领先的国际化公司。
