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管理的基本原理范文1
关键词：西方管理学理论发展阶段；基本原理
英国著名的管理史家、教育家、管理学家林德尔•厄威克曾说过：“学习管理学，如果不对管理学的历史以及先驱思想家的工作有所了解，就难以明白管理学的内容、范围及其发展的趋势。”
从管理学的历史发展经过来看，管理的发展都源自西方管理理论，自20世纪以来西方管理理论经历了从史前积累到古典管理理论阶段的发展，从近代管理理论到当代管理理论阶段的发展历程。
一、 古典管理理论：
20世纪初诞生的以泰罗、法约尔为代表的科学管理和一般管理的西方古典管理理论，因其孕育着重大的价值而不断被后世所发现。古典管理理论的出现和发展促进了近现代管理理论的产生和发展，其独特的管理理论和管理思想对当今的知识经济社会也具有十分重要的启示作用。
泰罗的科学管理的主要包含：科学管理的中心问题就是提高生产率；为了提高生产率需要挑选和培训第一流的工人；要使工人掌握标准化的工作方法；要采用刺激性的工资报酬制度激励工人努力工作，实行差别计件制；工人和雇主之间双方合作；实行职能工长制；管理控制中实行例外原则等。
泰罗将其管理思想运用到实践中，解决了当时企业发展中迫切需要解决的劳动生产率的问题，他开创了科学管理的先河，奠定了科学管理的坚实基础，成为名副其实的“科学管理之父”。
法约尔也是古典管理理论最杰出的人物之一。他的代表作《工业管理与一般管理》中提出的一般管理理论对西方管理理论的发展具有重大影响，成为管理职能、管理过程学派的理论基础。他提出的五大管理职能思想，为后人认识管理职能和管理过程的一般性框架，为管理理论研究奠定了基础。
二、 近代管理理论：
到20世纪三四十年代，管理学经历了向近代管理理论迈进的新阶段。此阶段的代表成果有巴纳德的一般组织管理原理和梅奥的早期人际关系学说。
巴纳德在管理理论上的重要贡献有：
1. 提出了组织论的管理理论，即侧重于说明管理的基础和管理的原理。
2. 提出了正式组织与非正式组织理论：
这是巴纳德提出的著名理论。正式组织是两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统。非正式组织是两个或两个以上个人无意识地体系化的多种心理因素的系统。正式组织与非正式组织互为条件、相互制约，且相互促进，组织是正式组织与非正式组织的统一体。
3. 提出了组织平衡理论：即组织的内部平衡、组织与环境的平衡和组织的动态平衡。
梅奥的人际关系学说被当时定义为开辟了行为科学的研究道路。
三、 当代管理理论：
自20世纪30年代到40年代，管理学进入了蓬勃发展阶段，管理理论领域出现了百花争鸣，百家齐放的繁荣局面。在此阶段，管理理论被分为了以下主要理论流派：
1. 管理过程流派：即致力于研究和说明“管理人员做些什么和如何做好这些工作”，侧重说明管理工作实务的理论流派。
2. 管理科学流派：指出管理过程中采用科学方法和数量方法解决问题，测量分析和说明管理中科学、理性的成分和可数量化的侧面。信息技术的普为组织管理中介入科学方法成为了可能。
3. 组织管理流派：即通过揭示组织形成、生存和发展的内在必然性探讨管理原理和管理方法，主要致力于组织过程的研究。巴纳德是组织管理理论的奠基人，西蒙等进一步发展和丰富了组织管理的研究内容。现在，组织理论已成为管理学中非常重要的研究领域。
4. 行为科学流派：是从心理学、社会学角度侧重研究个体需求和行为，团体行为，组织行为和激励、领导方式的流派。其中最著名的理论有马斯洛的需求层次论，赫茨伯格的双因素理论及利克特的领导方式理论等。
5. 经验管理流派：就是以大企业管理者的管理经验为主要研究对象，重视案例分析流派。
20世纪70年代以来，管理领域又出现了新的发展趋势：首先，更多强调企业文化的作用，更加重视企业与员工共有价值观及向心力的作用；其次，技术信息时代对管理影响作用，即信息时代对企业在实际工作处理过程中、企业管理结构、企业间的关系上等方面都产生了重大的影响，使得企业管理技术和管理过程在发生着变化。这说明在企业管理过程中创新意识在逐步加强。通过了解西方管理理论的发展经历，值得后人借鉴及应该的基本原理现归纳如下：
一、 将个体作为管理研究的出发点和归宿点，提出了三种个体的假设观念，依次是：
1. 经济人假设，以完全追求经济利益为目的而进行经济活动的个体。
2. 社会人假设，即认为个体不是单纯追求金钱收入，他们还有追求社会性的认可，人与人之间的感情交流，安全感、归属感等方面的情理需要和社会需要。
3. 管理人假设，认为人的理性是有限的，不可能作出最优的决策，只是在有限的范围内作出相对令人满意的决策。
但以上假设都只强调了个体的某一侧面，现实中的个体实际上是上述各方面的综合体。当个体在生存得不到保障时可能就按照“经济人”的方式行事；当他们需要别人的更多理解与认同时，就会以“社会人”的方式处理；当他们为达到某种目的而去做选择时，往往会按理性准则行事。这样的个体在现实中称为“复杂人”。
二、 对个体的分析：
1. 个体需要与动机：
美国心理学家马斯洛的需要层次论理论将个体的需要按照先后次序排列成五种基本需要，即生理、安全、社交、尊重和自我实现。这说明，个体的需要是多方面的，在组织中，当个体的低层次的需要得到满足后，就会追求高层次的需要，而高层次需要对其行为的激励更为强大、持久。但需注意的是，需要是人的主观感受与客观环境共同作用的结果，是受到所处环境条件的制约的，所以人的需要有其局限性。
动机是在需要基础上产生的，引起和维持着人的行为，并将其导向一定目标的心理机制。动机是引发行为的更为直接的原因和现实动力，它把行为引向能满足需要的具体对象。在企业中，员工的各种积极或消极行为都受到各种动机的支配而产生的，而运用激励手段调动员工积极性，通过外部诱因激发动机，就会直接引导员工产生积极的行为。
2. 组织中的学习：
组织层次的学习是组织作为个体组成的集团的学习，是个体学习相互作用的产物。组织中有两部分知识，一部分是个体的知识储备，即在组织成员头脑中保有的知识，包含着与组织有关的和与组织无关的各种知识。另一部分是属于组织或大家共享的，或一部分个体享有的知识，如组织的制度规章、工作流程、组织结构、组织文化、行为准则等。组织中的知识、信息是需要经常更新的。组织层次的学习过程实际上是一个如何促进个体学习，发掘并利用个体知识储备中有关部分为组织所用的过程。
4. 心理能量：
心理能量是促使人意识到自己的需求和主体性，并驱使采取适当行为的心理力量。组织中每一个体都存在一定的心理能量，其中有些个体表现出的就是工作热情；有些表现出的就是发挥自身的创造力。组织的整体心理能量不是所有个体心理能量的简单相加，而是经过调节和作用的综合力量。就组织而言，只有个体与组织的价值观与思想形成统一一体时，才能焕发出个体在组织中的作用，才能更好地调动个体的主观能动性。所以管理者要有意识地创造充满创造力和挑战性的组织气氛，调动各方感染力，促进个体焕发其自身的能量为组织所用。
三、 正式组织与非正式组织：
正式组织与非正式组织是巴纳德的著名理论，它们是组织管理者要管理活动中经常使用的两种有效工具。在管理者与员工的交往中，正式组织与非正式组织的运用是相互并存的。巴纳德指出，正式组织与非正式组织是同一组织的两个侧面，它们互为条件，只有在两者统一的意义上，才能理解组织的本质。正式组织揭示了组织管理过程中科学化、理性化的部分，非正式组织揭示了组织管理过程中难以科学化、非理性化的部分。这说明光运用正式组织是不可行的，因为非正式组织能赋予组织以活力，有助于维持正式组织的凝聚力，有利于促进沟通与维护个人的完整人格，有时非正式组织起着比正式组织更为重要的作用。明确这一点，对于把握管理过程，提高管理艺术和水平具有极其重要的意义。
四、 组织平衡
组织平衡是组织生存发展和管理职能之间的关键，它包含组织内部平衡、组织与环境的平衡和组织动态平衡三方面：
1. 组织内部平衡：
是指组织与个体之间的平衡，即组织提供给个体的可用来满足其需求、影响其动机的诱因与个体对组织的贡献之间的平衡。
运用统一标准去衡量个体可以方便组织评价个体的贡献，但由于个体需求层次及判断根据的不同，会有碍组织实现内部平衡。所以组织在对个体进行诱因分配时要考虑好方式和方法。有时说服教育和强制方法可在一定程度上抑制和改变个体的动机，但在诱因分配过程中，要根据具体情况具体考虑正式组织与非正式组织相互的作用的结果。
2. 组织与环境间的平衡：
指组织与环境的关系中的平衡，也就是说组织并非简单被动地适应环境，要发挥主观能动性。组织要想与环境保持平衡就要在环境中承担实施必要的职能，要确定好合理的组织目标和战略，以有效地付诸实践。
3. 组织的动态平衡：
是指组织要以发展、变化的眼光看待问题。组织的内外因素都是处在不断变化的过程中。组织的动态平衡就是在打破原有平衡基础上根据变化了的情况再建新平衡的周而复始的过程。组织的动态平衡关系到组织的生存发展。实现组织动态平衡问题就是组织处理好稳定与变革的问题，这是所有组织都要面临的。
五、 管理的观念
巴纳德指出管理作为组织的特殊器官，是一种有意识的协调，以维持集体协作延续发展的行为。
管理的作用至关重要。因为组织的发展及经营战略路线的调整，随时需要有与之相应的管理体系的服务与指导。如巴纳德提出了管理的四大职能，主要包含：组织目标的设定与转化、确立和维持信息沟通系统、确保必要的活动、领导过程。而如前所述，以法约尔为代表的管理理论，以计划、组织、人员配备、领导、控制五大职能概括管理的职能和过程，也在管理领域得到了广泛应用。
管理的基本原理范文2
勇敢承担责任
企业授予某位员工予管理职位，同时也意味着管理者需要对自己管理的工作承担责任， 然而在很多企业中间，一项工作出了问题，大家往往相互推卸责任，甚至连管理者也经常把责任推到下属的头上，甚至认为企业存在这样那样的问题。美国财星顾问集团的总裁史蒂文·布朗认为：“管理者如果想发挥管理效能，各个就得勇于承担责任。”从世界杯我们也可以看到，一支球队的比赛输了，没有哪个足协会炒队员的鱿鱼，而都是教练下课。因此，作为管理者，假若你的部门或者你带领的团队出现问题，首先需要你自己带头检讨你采用的管理方式，再找出工作改进的方案。
追求结果更不能忽略过程
管理通常以结果为导向，因此很多管理者认为布置了工作后，希望看到的是满意的结果，而不管完成工作采用什么方法。但是这样会导致另外的结果出现，就是员工在工作时没有找到好的方法而对工作效率产生影响。因此管理者还起着参谋的作用，因为每个人的工作习惯不同，他们的行动也会不一样，但是需要“用对方法，做对事”，所以管理者需要知道员工通过什么样的方式来完成工作，对员工的行动了如指掌，才知道在什么时候需要指引，什么时候鼓励员工大胆创新。
不同的人用不同的方法
每个人的性格爱好和思考问题的方法都不同，就是在生产流水线上的工人，对从事的工作也有自己的理解，想以同一种方法去管理每个职员，一定不会成功，作为管理者，需要洞悉每一个职员的心理，了解他们的个性差异，因人而异实施个别管理。有很多的管理者都认为开会能够解决大多数人的问题，其实有很多员工在会上即使有意见也不会发表看法，因此一对一的沟通也显得非常重要，在巧妙与员工深入沟通后，自然知道如何去管理他们。
要用人所长
有很多职员一直在做着自己不擅长的工作，有很多管理者希望的是员工的能力要全面，一个员工可以做几个人的事情而只用发一个人的薪水，似乎节省了企业的管理成本。其实人的能力是无法全面的，大多数员工都仅仅在工作的某一领域很有建树，关键在于你是否发现了职员的特长，并且让他做着他自己擅长的事情，试想用一个不善于电脑操作的人员去打字，其效率从何提高，当然很多管理者认为可以慢慢培训，但是这个培训的过程所花的成本和去聘请一个专业打字员的成本哪个更高呢？更何况员工自己还不一定喜欢这个职务。管理者的职责是优化和利用资源，那么员工的优秀资源也需要管理者来开发。
不要总是专注业务和技术问题
我们看到很多管理者都非常辛苦，经常投身于企业的一些业务和技术工作中不能自拔同时还每天都有很多担心，管理者的目标是调动公司每一个部门人员的工作积极性来创造价值，如果管理者太过于注重业务和技术问题，就会忽略管理中的很多问题，而且管理者需要交给下属好的方法，关键是理念的传播，如果沉迷当中，就会使管理失控，目标偏移。
不要做一些往脸上贴金却不能带来收益的工作
企业的目标是追求利润的最大化，作为管理者更要学会仔细核算成本和收益，密切关注每一项工作的收益，并要想法保证效益的增长，一些管理者为了扩大自己的影响，经常不顾企业的利益而花了很多精力在媒体上曝光，或者做很多无效的广告， 企业扩大影响力无可厚非，但是影响力要和价值划等号，一些无畏的往自己脸上贴金的工作是不会给企业带来好处的。
坚持对的做法
企业需要树立正确的价值观和工作方法，因此对于员工错误的方法管理者一定要坚决加以摒弃，特别对于在公司里具有一定影响力的员工有错误也要给予指正，充分发挥管理阶层的作用及职责，促使自己和职员都能有正确的工作态度。
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【关键词】 人本管理;激励内容;激励方式
一、人本管理
人本管理是建立在人性假设中的“目标人”假设,需要、动机与行为理论,思想情感认可理论和公平理论的基础之上的,把“人”作为管理活动的核心和组织最重要的资源,把组织全体成员作为管理客体,从尊重人的角度开发和利用组织的人力资源,服务于组织的内外相关者,实现组织目标和成员个人目标。人本管理的出发点是“人”,终极目标是“组织目标和人的价值目标的共同实现”。人本原管理具有如下特征:第一,人本管理的核心是人,把人置于组织中最重要资源的地位;第二,人本管理实现组织目标的方式是利用和开发组织的人力资源。人本管理的主体是企业的全体员工,管理是为人服务的;第三,有效管理的关键是员工参与和高效的激励;第四,人本管理将管理思想和管理实践融合起来,使人性得到最完美的发展,管理成功的标志是实现组织和员工的利益“双赢”。
二、激励理论
自20世纪20年代以来,西方学者从心理学、行为科学和管理学等不同角度,围绕着人的需求的实现、需求特点的识别以及如何根据需求类型和特点的差异而采取相应的措施等多个方面研究如何激励人的问题。
激励的目的是为了引导、加强和维持人的行为,使之能够有利于组织目标的实现,通过满足个人需求来实现的。这是激励的本质所在。以下是比较具有代表性的波特―劳勒的综合激励模:
激励是组织中人的行为动力,行为是实现个体目标和组织目标相一致的过程。需要是人类行为的基础,不同的需要在不同的条件下会诱发出不同的行为。人类有目的行为都是出于对某种需要的追求,未得到满足的需要是激励的出发点,对员工的激励效果很大程度上取决于对员工为满足的需要的识别。激励产生的根本原因可以分为内因和外因,内因由人的认知知识结构组成,外因则是人所处的环境,人的行为可以看作是人自身特点及其所处的环境的函数。激励的有效性在于对内因和外因的深刻理解并达成一致,通过外因调动内因从而使被激励者的行为向企业与其的方向发展。
三、人本管理下的激励
首先,要确立员工激励的人本理念。人本理念就是管理者真正确立员工是企业最重要的资源,把员工作为管理的主体,激发出员工的主人翁意识,使得组织目标和员工个人目标的相一致。(1)员工是企业最重要的资源。涉及两方面问题:一是资源如何合理利用;二是人力资源的持续开发。只有充分调动员工自身的主观能动性、激发其归属承诺,才能最大限度地发挥其潜力,实现人力资源的永续开发。(2)真正尊重员工。一是尊重员工为公司所创造的价值,也愿意为有贡献的员工提供相应的回报;二是确保在公司里有表率作用的人能够真正认可员工的价值,尊重员工本人,然后将这种尊重传递给公司的每一个人,只有这样才能建立尊重员工的企业文化,才会真正做到尊重员工。(3)激发员工的主人翁精神。培养员工对企业的自豪感和归属感,使其从内心深处认同企业,视组织与自己为一体。管理者要从小处抓起,激发出员工的自豪感、荣誉心,同时要让员工了解企业情况,是员工个人目标与组织目标协调一致。
其次,要遵循员工激励的基本原则。(1)按需激励。由于员工的经历不同,必然导致员工的需求不同,即使是相同的激励措施,起到的激励效果也不尽相同。激励要坚持个性化原则,注意选择多样化的激励方式,注意营造员工乐于接受的心理氛围,使激励做到人性化。(2)公平原则。奖罚与功过要一致;民主化和公开化;机会均等;统一的衡量标准。(3)及时适度原则。及时性是指奖惩不能错过时机,激励只有做到实事求是,巧妙把握时机,才能让人们看到做好事的利益或做坏事的恶果,才能获得最佳的激励效果;过强的激励不仅会提高激励的成本同时引发不道德行为的可能性也会大大提高,过弱的激励难以起到应有的效果,激励一定要做到恰如其分。
最后,员工的绩效表现是衡量激励效果的一个重要指标,员工感受到激励,工作绩效必然提高,这种激励就是有效激励;反之,如果企业花成本实施激励,员工没有受到激励的话就是无效激励,实施激励的目标就没有达到。怎样才能实施有效激励是人本化管理下激励的核心。
四、人本管理下的激励内容
1.人本文化是激励的精神表现。人本管理下的企业文化实质就是以人为中心,以文化引导为手段,潜移默化地影响企业员工的意识行为,从而激发员工的自觉性和主动性,是一种内化的管理手段,员工激励离不开企业文化,员工激励的政策和激励措施更是企业文化的落实和体现。人本文化以创设员工和谐工作环境,特别是形成组织和个人认同一致的核心价值观为基础,用能满足员工不同层次需求作为激励手段,达到全方位激励员工的目的。
2.劳动用工是激励的具体落实。人本管理的落实其实更重要的体现在劳动用工上,满足员工需求的用工对员工来说是种重要的激励手段,能起到物质激励不能代替的作用,劳动用工作为一种内在的激励,是激励的具体落实。
3.员工培训是激励的切入点。人本管理要求企业培训首先要重视员工的成长,关注员工的需求,只有满足被培训者的需求,培训才会有效,在学习能力成为个体竞争力的时代,学习机会的获得就成为一种资源,作为企业能够给员工提供更多的培训机会,本身就是一个重要的激励手段,培训是员工激励的切入点。
4.薪酬是激励的核心。薪酬作为最基本的激励方式,是激励的物质体现和核心,一个企业的薪酬是否具有竞争力,薪酬政策、薪酬结构是否合理直接影响到激励效果。人本管理下的薪酬制度抛开单一的工资概念,实施全面的薪酬体系:基本薪酬、奖励薪酬、附加薪酬和福利薪酬。这样薪酬所带来的就不单单是物质激励,而是一种复杂的激励方式,隐含着成就激励和地位激励。
5.职业生涯规划师激励的长久效应。人本管理要求把人看做可以开发利用的资源,每个人都是独立发展的人,要求尊重人的自我选择,注重人的个性化发展,实现人的全面自由发展。职业生涯规划帮助组织成员实现自我价值的不断提升和超越,追求自我实现的成就感和满足感,职业生涯规划对员工激励有长久效应。
以上几个方面都是然本管理的具体实践,是人本管理的落脚点,也都在某种程度上对员工起到激励效果。激励是人本管理的核心,是人本管理的出发点和目标。
五、人本管理下的激励方式
1.按需激励,实现激励的差别化。以人为本的激励要认清个体差异坚持按需激励的个性化原则,针对不同层级的员工采取不同的激励方案,满足员工的不同需求。组织中的一线员工在组织中地位最低、人数最多、作用最大,受教育程度较低,对他们的有效激励方式应该是以物质激励为主,辅以信任激励、自激励、员工培训与发展激励。基层管理者是组织管理团队中的最低一层,直接监督操作员工的工作。对主管应实施以下激励方式:适当的授权激励、合理的薪酬激励、职业生涯设计和实现激励,对基层管理者观来说,进行管理提升培训激励是一种长效的激励。
应该让中级经理人参与设定具有较高期望值的激励目标,将中级经理人的个人利益、职业远景与组织目标结合起来,采取收入与绩效挂钩和重视内在报酬激励的薪酬激励、晋升激励、培训激励。高层管理者在组织中位居高位,具有很大的决策权,经济条件优越,会更多地追求成就感和社会地位。对高级经理人的激励要注重全面的短期、中期和长期激励。高级经理人的薪酬应该以固定部分为基础,以灵活的、与企业经营业绩挂钩的薪酬为主,适当延长经营业绩考评周期,结合股权式激励,以求形成长效激励作用,重视内在激励。
2.奖惩结合。人本激励着眼于发觉人们的长处和优点,尽量淡化人们的短处和缺点。强化理论中,奖励是激励的正强化,惩罚是激励的负强化;正强化不以连续正强化为主,负强化应连续效果更佳。要以奖惩结合,奖励为主,惩罚为辅的原则,可奖可不奖时宜奖,可罚可不罚时不宜罚。
3.精神激励和物质激励相结合。物质激励是激励中不可或缺的重要手段,在市场经济体制下,薪酬激励是效果最明显、最直接的激励手段,对按劳分配原则和调动员工的工作热情有很大的作用。人们需要的不只是物质上的激励,也要有精神上的激励。精神激励作为一种重要的激励手段,能满足员工更高层次的需要,有着激发作用大、持续时间长的特点,精神激励作为一种激励因素而非保健因素,在激励中的作用是很关键的,是产生满意的源泉。实际运用中要把物质激励与精神激励相结合,提高激励效果。
4.外在激励与内在激励相结合。外在激励是员工工作中他人给与的,是对个人工作结果的肯定,包括物质性激励资源和社会性激励资源。内在激励是员工从工作中直接的得到的满足,可以通过工作设计来实现。一般内在激励比外在激励更容易发挥作用,人本管理下的激励要侧重于内在激励,从根本上激发员工的工作积极性,企业要根据员工自身的目标和要求,对工作内容、岗位职能和工作关系进行协调,使之符合员工的工作要求,满足员工深层次的内在的需求。
5.目标激励。传统的管理模式在一定程度上束缚了员工的个性和创造力,目标管理则是一种全能的管理模式。目标管理的思想:(1)以企业目标为中心,强调主管与员工共同参与目标体系的制定,并确保个人认为目标是可以达到的;(2)在执行过程中强调“自我管理”、“自我控制”意识;(3)严格考核与适当激励,实现奖励与绩效挂钩。目标管理强调人人都是管理的主体,员工既是管理的决策者,也是决策的执行者;强调以人为本,尊重人格;企业通过文化创造和谐、有好、团结的氛围,使其成为一个密切协作的团体。目标管理旨在激发员工的责任心,引导员工行为朝着组织目标前进。这些都符合人本管理的理念,因此实施目标管理是实现以人为本的有效手段。
参考文献
[1]赵继新.人本管理[M].北京:经济管理出版社,2008
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[3]石峰.人本管理-激活人力资源[M].北京:中国物资出版社,2004
[4]StephenpRobbins.Management[M].北京:中国人民大学出版社,2004
管理的基本原理范文4
【关键词】医院;经济管理;成本控制;关系
一、通过管理促进成本核算
在笔者看来，这是开展医疗建设服务工作的第一步。在进行医院成本核算过程中，我们可以发现，它涉及的内容是极为丰富的。既包括我们熟知的人力成本，如医护工作者及其他工作成员的工资、补助、各种津贴等等。还包含医护工作中的各种损耗，如最基本的卫生材料等等。当然还涉及到各种设备的配置费用与维修费用等等。我们在进行成本核算过程中，既要做到全面观察，综合管理，还要实施有针对性的改革与控制。作为财务管理者，我们不仅要做到心中有数，还要使我们的举措做到有的放矢。期间我们既要继承传统的记账报账主导型这种核算模式的优点，我们还要逐步向内部核算管理型模式转型。促使整个财务管理部门工作更为优化，具有前瞻性。为医院的领导层实施决策活动提供可依据的各种数据信息。
二、通过管理成本控制
在我们进行了成本核算之后，对于不可控的成本，笔者认为我们也可以选择最优化的方案。这种方式同样可以将资源应用落实到最大化。而对于可控性的成本，我们必须严格监督，实施定额管理。如笔者建议对于非医用材料，我们要做好此类管理。就办公杂支这一项，笔者建议，我们可以进行科学化定额。如对于不同科室所用材料进行积极的科学化核定，通过借鉴传统的相关数据，以及其他兄弟医院的相关经验进行调整。对于这项支出可以按季发放。当各个科室有相关需求时，可以凭借这些经验，为其核定成本。如果超出了相关定额，酌情从其效益奖金中进行扣除。而如果能够节约这一部分资金，相应的我们应该给予奖励。通过分享管理经验，避免这一部分资金的无谓消耗。在笔者看来这种管理模式，对于医护工作者的工作思想也有极大的影响。在这种氛围中，医护工作者会变得更加严谨，也会变得更加自律，当然对于医院工作的认同感更强。
三、成本管理可以呈现动态化
在前面笔者已经说过，我们在进行成本核算时有一定的规划性。我们对于一些可控的成本材料，可以通过借鉴经验、借鉴方法，进行调整，实现资源的最大化应用，避免铺张浪费。不过笔者建议，对于医用材料我们的管理方法，还应该呈现动态化。在这一方面笔者提出建议，我们还应该借鉴相关的管理经验，用传统数据进行定额规划，注意进行弹性管理，在开始实施相关奖惩制度时，可以先有效的控制一段时间，等一切步入正常轨迹之后，再实行奖惩制度。如超支部分可以按照一定的比例，从科室效益奖金中进行扣除，再有，对于一些人为的成本消耗，我们可以结合实际情况，进行个性化的管理，减少这部分消耗的产生。如在管理过程中，我们可以发现很多科室不节约用水，不节约用电，造成不必要的浪费。笔者建议，针对这种情况，我们可以提高水费电费的相关费用，并且与效益奖金发放进行链接，用这种方法杜绝这种现象的产生，效果往往很好。在面对的问题，我们应该结合本院的实际情况，发挥经济管理者的职能，想出有针对性的方法，加以解决。只有这样才能使我们的财务管理实现科学化。让经济管理与成本控制相互依存。
四、成本控制需要完善管理体系
作为财务管理人员，笔者认为，医院的工作纷繁复杂，流动性有极大，而我们的工作强度也极大，在我们有了很好的目标，科学化的制度后，笔者认为，我们还要完善管理体系，增加我们的经济管理力度。当然，要想实现这一目标，仅仅依靠部分财务管理人员的个人能力是无法实现的。笔者建议，我们应该构成一个相关的网络，将宏观目标与细节的把握进行积极的衔接。如笔者建议，我们可以培养设立部分兼职核算员。从细处监督，强化成本控制。将医院经济管理与成本控制由一种外部现象改变为一种思想意识。督促医护人员，提升个人素养，促使他们能够做到爱岗敬业，养成良好的资源应用习惯。笔者建议，要做好这些部门相关人员的培训工作。如药剂科、医疗设备科、后勤保障部等等这些科室的相关人员。他们应该具备科学化的资源应用意识。在管理过程中医院财务部门，应该将相关的消耗定额落实到科室，要督促各个科室，层层把关。设立明确的细帐，并且将这些帐目公开展示。通过医院的相关网络，做好监督与控制，促使各种问题不发生或者少发生。做到防患于未然，增加各个科室的自我管理能力。在此期间，笔者认为，思想教育也是重要的一项，要让职工明白，我们制定严格的管理制度，细化管理环节，并不是单纯的出于节约目的。作为医护工作者，我们从事的工作关系到病人的生命，浪费医用材料，必然会对我们顺利开展医疗工作造成影响。但是，控制并不是想强调不让用、不该用，而是说该用则用，不要进行无谓的消耗。我们进行好成本核定，进行科学化的预测、计划、考核、分析，是为了改善医院的生存条件，是为了给医护工作者的顺利工作扫清障碍，是为了满足医护工作者的相关需求而努力。对于病患而言，我们控制成本才能让病患少花钱看好病，减轻病患的经济负担，避免“看不起病”这一问题的出现。
五、成本控制可以全面优化医院管理
在前面笔者已经说过，成本控制是医院经济管理的一个方面。我们要想做好成本控制工作，就需要做好医院管理工作。在笔者看来，医院管理才是各项工作的核心。笔者建议，在进行医院管理过程中，我们要减少一些部门的设置，部门纷繁复杂本身就会造成不必要的浪费。笔者建议，在进行经济管理时，在进行成本核算时，我们可以从宏观的角度进行设计，完善医院的结构，该精简精简，该合并合并，促使医院工作越来越流畅。在此期间，我们还要关注病患的需求，它是我们的服务对象。笔者在调整医院服务机构时，自然要站在他们的角度进行改革。如从挂号、医师诊疗、缴费、取药等一系列流程不断的进行改革，期间要做好相关的记录，积累医院管理经验。
六、借助现代化的管理工具可以使二者不断融合
在实施医院经济管理的过程中，我们制定目标的原则应该是高质量，大全局。要想制定出这样的目标，我们需要把握住多个方面的信息，采用科学化的方法。因此，作为新时代的财务管理者，我们在开展经济管理时应用多媒体技术，促使医院经济管理走上现代化。通过资源的共享，通过与相关医疗服务机构进行协调，通过与病患进行多种方式的沟通，通过借鉴国际上先进的管理经验，快速解决当前医院经济管理中的问题，实现以人为本的经济管理氛围。在笔者看来，在我们解读医院经济管理与成本控制之间的关系时，信息技术可以成为最佳的媒介。它可以帮助我们获得更为精准的数据，我们可以借助这种工具对核算单位进行规范，通过对于核算项目地细化，制定出更为科学化的方案，为我们进行成本控制简洁流程。综上所述，在当前的新形势下，医院的经济管理与成本核算，需要进入一种和谐统一的规划状态。我们通过加强经济管理，将经济管理融入到日常的工作中，从而实现成本控制目标。而通过落实成本控制，我们才能保证续医院的各项工作有序、低耗、高效化的展开。
【参考文献】
［1］王广玲，雷志勤．医院成本管理与效益评价［J］．中国卫生经济，2004(10)
管理的基本原理范文5
关键词 成本管理 成因 对策
一、公立医院成本管理的现状
1、公立医院成本管理基础工作薄弱，财务管理混乱，公立医疗机构在享受政府财政补助的同时却步履维艰，诸多医院存在入不敷出的现象，出现亏损。
2、病人的平均住院费用及门诊平均费用持续居高不下，还呈上升趋势，病人住院贵的问题长期得不到解决，医患沟通困难，医患纠纷不断。
二、医院成本管理出现亏损的成因
1、物价干预医院的收费价格，但财政对医院的补偿不足：由于医院是非盈利性的医疗机构，更多地应该追求社会效益，以服务患者为宗旨，因此，医院的收费标准是国家制定的低成本收费标准，医院在服务患者的过程中需耗用的设备、卫生材料及水电煤气费等成本费用实行的却是市场经济，随着物价指数的提高不停的上涨，医疗服务项目的收费水平无法弥补医疗服务项目开展所必需的基本物资、能源消耗，但政府财政补助有限，无法弥补医疗机构的政策性亏损。
2、旧的医疗管理模式的影响，医院员工成本管理意识淡薄，只重收入不重支出。而且用人体制较差，中层管理人员的提拔任用比较刻板，沿用行政单位的提拔模式，不注重医院作为业务性单位的特点，职务只上不下，多为论资排辈，因此，中层领导年龄偏大，思想守旧，创新能力较差，不能适应医院企业化管理模式的变化，旧的管理思想和管理办法在实际工作中扮演着重要角色，一些新思想、新理念不能融入医院的日常管理中。
3、财务管理人员的管理职能不受重视，引起能力或素质偏低。当前在我国众多的医院中，由于旧体制的影响，财务工作只停留于记账、报账、算账的状况，医院领导不重视财务人员的管理职能，不注意财务人员知识更新的培训，因此，长期以来，财务人员不论是在专业知识的掌握与储备、技能培训方面还是在管理意识、观念、工作效率和能力方面都与现代医院会计人员从业素质要求相去甚远。加之多数医院近年来业务工作成倍增长、工作量越变越大，财务人员人少工作多的问题一直困扰着医院的财务工作发展。
4、医院内部内控制度缺失，业务流程欠规范，引起成本管理漏洞：设备的购入没有建立相关的可行性论证制度及购置的流程制度，导致购入资产闲置或使用效率低下，加大医疗成本。耗材等的购入无计划、无步骤，随意性较强，引起购入成本较大。
三、加强医院成本管理的对策
1、建议发挥政府干预价格的职能，根据当今物价政策的变化及发展趋势，按照医院成本收回的原则，及时更新、修订医疗服务项目价格，使得医院执行的收费标准与所耗用的医疗耗材、消耗的水电煤气等的物价水平相配比，同时，加大对医院政策性亏损的补偿力度，使医院能够摆脱举步维艰的状况，为患者提供优质的医疗服务。
2、改变领导及中层管理人员的成本管理理念，引用新的企业化的管理理念指导工作，成立成本管理长期工作组织，加强医院全员成本管理的培训与学习，在注重实现社会效益的同时，注重增加收入与节约成本。
3、灵活用人机制，增强中层管理人员的忧患意识，打破事业单位任命制度，中层干部能上能下，实行轮岗，高薪吸收管理人才，择优聘用优秀管理人员作为医院成本管理的核心力量。
4、提高财务人员在医院成本管理中的地位，加强与支持财务人员业务知识的培训与更新，以财务管理的思路为导向，加强基础工作的管理，做好成本分析，以减低成本。只有实施科学有效的管理，才能实现医院财务管理的迅速好转，提高医院的市场竞争能力。
5、改变以往绩效管理过分看重员工的资历或工龄并以此为考核的标准，制定一套合理的绩效考核方案，增强员工工作的信心，发挥员工的主观能动性，使员工在平衡中努力工作，使优秀员工脱颖而出，留住优秀人才。
6、内部控制是一个不断发展、变化、完善的过程，建立严格的内控制度，根据医院经营管理的新情况、新要求适时调整修改业务流程，堵塞成本管理的漏洞：
①根据医疗机构的发展规划，制定配置医疗设备的方案，建立购置大型设备的可行性论证报告制度、成本效益分析制度，通过建立招标准入、采购、使用、保养、维护、更新、资产处置等一系列制度，以提高资产的使用效率，合理控制设备在各个阶段的医疗成本，防止资产闲置或浪费；
②建立卫生材料的准入制度，参照国家规定的项目收费价格政策，区分打包收费与个别收费的卫生材料进行招标准入，用以减低卫生材料的入院成本，同时减低患者的医疗费用；
③建立内部耗用水、电、煤气等费用的管理制度，对所耗用这些费用的科室安装水电煤气量表，杜绝长明灯、长流水的现象，减低消耗成本；
④针对设备购入、使用及消耗材料的准入、领用制度，建立与个人及科室绩效挂钩的考核制度，监督有关的内部控制制度有效执行。
参考文献
[1]王文胜.高效成本管理.北京.北京高教音像出版社.2010.
[2]张涛.管理成本会计.北京.经济科学出版社.2001.
管理的基本原理范文6
宏观经济学主要包括了基础性理论知识、宏观经济政策以及相配套的模型建立，而这些方面的内容都是为了国家能制定出良好的经济政策做指导的，因此本文分析宏观经济学的基本原理将从三个方面展开。
1.宏观经济主要衡量指标分析
要想了解宏观经济，就需要知道哪些指标是可以衡量宏观经济的。首先是国内生产总值，这个指标被全球很多国家所采用，主要是由于他反映的是一个国家的生产力水平，可以衡量一个国家的国力。在计算国内生产总值时需要核算消费总数、个人投资额度、政府的支出额以及国家的净出口额四个方面，并将这四个方面相加，得出的结果，其结果如果为正数，表示目前国家的经济状况是处于发展的，这个方面包括人们的收入、消费能力都在增加，如果为负数，则表示目前的经济状况不太理想，由此国家需要采用相关政策来加强重视。其次消费物价指数，通过这个指数可以了解到一个国家各个不同地区的价格情况，物价水平的高低影响人们的购买能力，购买能力的大小又影响了商品的生产商、经销商以及投资者的利益，因此国家需要了解这一指标的数据，为制定相关政策提供一定的参考价值。最后是失业率，失业率与物价和经济发展状况是存在一定关联的，如果一个国家的失业率较高，则意味着通货膨胀率低，从而说明了物价水平低，反之，如果失业率高，则表示经济不景气。
2.宏观经济的主要分析方法
（1）通过数据收集并统计的方法进行分析。一般而言是收集衡量指标的数据，在收集和统计完数据后可以采取三种方式进行分析，一是以物价水平的变化为依据，进行前后数据结果的年度、季度和月度对比；二是通过经济增长速度快慢来进行年度、季度以及月度的分析；三是各个因素的权重进行对比，看哪个因子能占据影响数据结果的重要比例，从而研究数据结果的结构变化。（2）通过经济预测的方式进行分析。经济预测一般是在理论基础上，依靠众多专家的讨论和调查进行预测；通过数据收集进行先后时间对比分析，并剔除其中的客观因素，从而能减少一定的误差；另外就是采取建立模型的方式进行预测，这种方式进行预测的结果较为客观和准确。
3.宏观经济的主要宏观政策分析
国家根据宏观经济的主要衡量指标，收集相关数据后进行数据分析，最后根据结果来制定改善经济现状的政策，其主要是依靠货币政策和财政政策来调节国家的需求和供给。国家的财政政策是通过增加或是减少购买和支出能力，调整个人、企业或个体等方面的纳税比例来制定财政政策，调整政策状况。比如当经济不景气时，没有足够的能力进行支付，政府就要出面购买，反之，在经济发展比较快速的时候，政府就要减少购买力度。对于支付能力同样是在经济不景气时，通过对丧失劳动能力或是退伍军人发放补助，或是对特定的农产品给予一定的补助，来增加政府的支出，反之则减少补助比例或是延长补助时间。货币政策是为了实现国家既定的宏观经济目标服务的，通过调节利率、发行货币的总量等措施来进行控制和调节市场经济，比如出现通货膨胀现象时，可以采用制定货币的发行量来调节市场的需求和供给，当需求不足时就可以增加货币的发行量来平衡经济。由于货币政策中含有更改利率的部分，因此也能通过利率来保证物价的稳定。此外还能吸引人们合理地将多余的资金用来投资或是储蓄，从而使资源得到合理的配置。
结语
