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项目管理团队工作计划范文1
关键词：项目管理 团队 人性化
项目管理是对人的整合式管理，其主体是人，构成也是人，依据的理念也同样是人通过思考、沉淀而形成的思想结晶，所以，把握住了对人的管理，也就把握住了项目管理的核心；充分发挥了人的主观能动性，也就找到了做好项目管理催化剂。
电子装备外贸项目的项目管理通常由来自多个单位人员组成的项目团队完成，项目经理对项目管理总负责，团队其他成员分别承担技术、计划、对外交流等任务。整个项目按实施分为国内国外两个阶段，国外阶段要充分考虑进口国技术水平、语言文化和自然环境对项目管理的影响。另外，由于金额大、周期长、合作单位多、团队成员单位背景不同，也增加了项目管理的复杂性。笔者在多次参与该类项目管理时发现实际工作中存在几个共性问题，一是计划缺乏合理性与可实施性，二是项目经理选人不够慎重，三是团队成员之间缺乏信任与尊重，四是过度使用负激励。因此人性化的项目管理就显得尤为重要。
1. 科学计划，合理分工
外贸合同有非常严格的交货日期，项目管理的首要任务是制定严密的计划，合理安排，保证按期完成。但在实际工作中，由于此类项目的重要节点内容相似，流程固定，均为合同生效、生效后勘察、提交设计方案、国内生产、发货、国外安装调试、验收交付等，制定计划时往往采取以交货日期为基准的简单倒排计划法，有时甚至只是把类似的项目计划改个名字、改个日期就算完成了新项目的计划编排工作，并没有针对项目具体情况考虑可能存在的影响计划执行的风险，使得制定计划流于形式。由于计划不可操作，往往前松后紧，某个阶段出现问题，若没有人出面及时解决并调整计划，就会导致其后的计划延期，直到逼近交货日期才开始不分昼夜加班加点，为保证“后墙不倒”搞得疲惫不堪，却很难保证质量。电子装备外贸项目管理的首要任务是编制合理完整的计划，并坚持按计划进行。
项目管理本身是件细致繁杂的工作，必须在众多事件中理出头绪，才能使项目管理清楚明了，需要针对该项目计划制定出合理完整的分工，合理是为了保证项目团队的每一个成员都能够各司其职，做到人力资源的最优配置，完整是为了最大限度地保证能从各方面推进项目的顺利进行。首先要做到分工明确，在制定计划时就将每一部分、每一阶段的负责人安排到位，清楚划分项目管理阶段，如什么时候发通知、物料什么时候到位、工作例会什么时间开、工作环节之间什么时候交接、怎么交接，都要明确规定。注意不要将同一项目的同一阶段分配给多人，最好一事一人，即使因一人很难完成需要多人负责，也要定出主要负责人，这样不管是对日常工作进度的总体把握，还是对文件的统一管理都是很有帮助的。
各司其职是计划顺利进行的有力保障。术业有专攻，在项目管理中，每一阶段的工作内容和侧重点是不同的，针对工作的不同而做出的分工也是基于人力资源最优配置的考虑。因此，在工作中应尽量避免出现让甲在完成任务A之外把应由乙完成的任务B“顺便”做了的情况，尤其是专业性较强的工作，更是不能如此。比如技术文件的翻译，虽然技术人员也可以完成翻译工作，但由于翻译的工作效率较翻译人员低，占用了原本要花费在技术研究的精力，这些被占用的本不应由技术人员用于翻译工作的精力就是技术人员耗损的机会成本。而同时，本能高效完成翻译工作的翻译人员却因为任务没有到达而闲置了资源，降低了资源利用率，也就相对增加了机会成本。双方都增加了机会成本，却并没有产生更多的效益。所以，坚持各司其职是项目管理发挥人力资源比较优势，用最少机会成本，取得效用最大化的有效保证。
制定了计划，明确了分工，就要坚决执行，要保证计划的连贯性和执行性。项目经理要依据签订的合同内容制作合同进度表，以及按计划制作的持续更新的项目动态表。合同通常是格式化的商业文件，不便于快捷地查出某一工作的明细。制定计划时，可将大篇幅的合同转化成表格式的时间表，能有效提高项目管理的效率。项目动态表以合同进度表中列出的节点为依据，随时更新工作的进展情况，提早发现问题，全面及时地反映出项目的执行情况。项目动态表可同时展示多个项目的执行管理详情，有利于避免项目经理由于自身记忆有限无法对同时进行的项目面面俱到而造成某一项目被耽误的情况的发生。通常将合同中所涉及的付款节点作为大节点，其它的工作作为小节点，各个节点按时间先后顺序制成表格，每完成一项就用明显的方式标记，这样就可以对该项目已完成了哪些工作，还有什么没完成，接下来要做哪些工作一目了然，随时都可掌握项目的执行进度。对于多个同时进行的子项目可制定横向的项目动态表。相较于纵向的合同进度表，横向的项目动态表方便项目经理了解同时进行的几个子项目的进展情况，对合理分配有限的资源也有一定的帮助作用。
坚持记录工作日志也是必不可少的，俗话说“好记性不如烂笔头”，工作日志是对项目每天的进展情况的记录，是项目管理中最原始、最真实的记录，既是对日常工作的记录，也是对一天工作的总结。工作日志可以简单地采取记流水账的方法，每天上班前几分钟最好能浏览一遍最近几天的日志，这样既有利于唤醒记录者的记忆，防止遗忘部分工作，梳理工作计划，又可作为项目结束后的总结和归档资料查阅时的原始依据，帮助还原实际情况。
除工作日志外，对每天的工作也需要一个小的工作计划。工作日志是对一天工作的总结，而工作计划则是对一天工作的安排，有利于分清哪些工作是紧急的，哪些是重要的，哪些是重要但不紧急的，哪些是紧急但不重要的，找出必须做、可以做和不必着急做的事，又可以为突发事件预留出应对时间，提高工作效率。哪怕只提前一天安排，也会使工作变得更有计划性。
2. 注重细节，加强沟通
电子装备外贸项目大多为系统集成项目，成员来自多个单位，专业背景不同，彼此间熟悉度、信任度低，有时会出现行政管理人员与技术研发人员互不服气、为防止技术外泄而与外单位人员保持距离等现象。项目管理涉及方面众多，需要各方各级人才通力配合才能完成。管理团队内部虽各有分工，但分工不分家，团队成员之间需要互相帮助。项目经理除了站在高处运筹帷幄以外，还要时常“下基层”，有时甚至还要“搭把手”，这不但不会“有失身份”，反而更容易得民心，稳固领导地位，使团队更加紧密地团结在项目经理的周围。假如项目经理在项目执行过程中只是在一旁看着，在行动中疏远团队其他成员，就很容易在团队内部产生懈怠和不满情绪，完成的工作质量自然就会打折扣。另外，尊重团队的其他成员也是加强内部团结必须要注意的关键。这里从五个方面加以说明：
第一、尽可能不在下属的下属面前指责下属，这样容易使被指责的下属在他自己的下属面前失去威信，进而影响他日后的管理工作，最终会影响到整个项目的顺利执行；
第二、项目经理不要在团队成员面前评论某个成员的不足，这样很容易在团队成员之间产生间隙，破坏团队和谐，成员还会对项目经理产生“是否他也在别人面前说我这不行、那不行”之类的怀疑，造成内部的不安定因素，降低了对项目经理的信任度。
第三，对项目团队来说，定期的沟通是不可或缺的。例行会议有利于团队成员，特别是项目经理较充分地了解各个分工进行的情况；定期召开会议也是集思广益的好办法，在项目管理中的任何环节出现未预料到的突发事件都可借例会这个平台讨论出解决的办法，团队成员通过互相交流也更容易提前发现可能会对项目顺利进行而产生阻碍的问题，防患于未然；由于团队成员需要在例会中做出阶段性的工作汇报，这也从另一方面对成员自身的工作起到了督促和定期总结的作用，从而进一步保证项目的顺利进行。所以，不论是为了成员之间思想与工作的沟通，还是为了提早发现潜在问题，定期召开的例行会议都是以人为本的项目管理中必不可少的环节。
第四，建立定期汇报制度。每一个项目都涉及多个部门的人员参与，及时向各部门领导汇报项目执行情况，既可以对该部门的人员起到一定的督促作用，又可以作为“向上沟通”的工具，通过部门领导解决存在的问题。
第五，与客户之间保持频繁的联络，多站在客户的角度考虑问题，对客户提出的问题要及时做出答复，通常要求在当天给出答复，特殊情况下最慢三天内也必须给予答复。如果问题较复杂，无法在三天内解决，则要尽快告之客户短时间内无法解决的原因，并给出一个估计的回复日期。若是因为问题没有解决，就一直不闻不问、“埋头苦干”而让客户在电话那头干等则是很失礼的行为，很容易令客户对你这个团队产生埋怨，影响日后的继续合作。所以，与客户的联系一定要保持较高的频率，对客户的答复也要迅速而得体。
3. 以人为本，激励到位
承担此类项目的单位以大中型国有企业为主，日常的奖罚政策就比较模糊，这种习惯很容易复制到项目管理团队中。有的项目经理甚至认为团队成员优质完成工作是应该的，对人管理以找错处罚为主，鲜有正面激励，很容易产生多做多罚，少做少罚，不做不罚的情绪，打击团队成员工作积极性。作为项目经理想让同级的同事“跟着你干”，仅靠上级赋予你的权力是不够的，必须身先士卒，比别人更投入工作，更用心，才可能感动对方，所以项目管理要从日常工作的细微处入手，对外展现团队精神、企业文化，对内真心尊重每位成员，既不盛气凌人，也不妄自菲薄，充分展现个人魅力。
项目团队在制定激励政策的时候，应该更多地注重奖励的方面，即使需要惩罚的条例也应谨慎措辞，比如在奖金发放方面，如果只是规定业绩达到一个亿有0.005%的奖励，达不到就没有奖励，这样即使业绩做到九千万奖金还是等于零，光是想想就已经心灰意冷了，哪还有积极性可言？但如果采用更加人性化的方法，比如规定业绩达到三千万有0.001%、达到五千万有0.002%、达到七千万有0.003%、达到九千万有0.004%、达到一亿有0.005%的奖励，就很清楚地告诉每个人奖励与业绩成正比关系，多做多得、少做少得、不做不得，鼓励勤奋高效的工作，正真地提高工作积极性。
另外，实施这类项目，项目管理人员外出时间长。特别在国外实施阶段，长时间身处异国他乡，生活条件和工作条件都很艰苦，面临许多实际困难，更需要给与格外的关怀，多帮助他们解决生活、工作中碰到的难题，送上组织的关怀和团队的温暖，对于提升团队士气、提高项目管理绩效有不可替代的作用。
4. 结束语
在人才愈发重要的当今社会，面对日新月异的环境，以人为本，改变旧有观念，采用人性化的管理方式，制定合理的计划分工，注重细节，激发团队合作潜能，正确采用激励政策，提高团队工作积极性，用人性化的管理，真正找到适合本团队的项目管理的具体方法，争取实现项目管理的帕累托最优。
参考文献：
[1]保罗·托马斯、大卫·伯恩.《执行力》、中国长安出版社
[2]余世维.《职业化团队》、机械工业出版社
项目管理团队工作计划范文2
高绩效项目团队的项目经理，为保证项目的顺利实施，不仅要具备对项目的策划和管控的专业技能，还应具备经营管理技能和团队的沟通与激励技能，带领整个团队奋发努力，克服工作中的各种困难和矛盾，按预定目标按期完成任务。所以，项目经理的素质和能力应具备以下几个方面。(1)要有创新精神，积极进取，善于听取别人的意见和建议，总结和汲取经验，完善管理体系，提高管理水平。(2)善于学习，理论联系实际，提高解决问题的能力。(3)善于沟通，及时了解和掌握团队成员的思想状态和个人需求，并关心人、理解人，充分调动团队成员的工作积极性。(4)不惧艰难，勇挑重担，以饱满的热情开展工作。(5)严于律己、宽以待人，凝聚团队力量，团结协作、顽强拼搏的开展工作。
2绩效考核是高绩效项目团队的重要指标
团队成员素质、能力的高低和在工作中的表现及发挥，可以通过预先制定的一套结构化的制度和相关指标来衡量和评价，即绩效考核。通过绩效考核和有效管理，可以激发团队成员的工作积极性。绩效考核管理办法的制定和应包括的内容及应发挥的作用有以下几个方面。(1)绩效考核内容必须结合具体项目特点、计划进度和各阶段目标进行设计，使考核内容充分体现项目的特殊性、可靠性和准确性。(2)制定绩效考核管理办法，必须将团队成员的个人目标与项目整体目标紧密结合起来。(3)制定绩效考核管理办法要系统、全面，具有可操作性。不仅要包括财务管理、经营管理、内部管理、整体效率，而且还要把如何通过学习，提高业务素质和工作能力及管理水平，纳入到考核内容中来，同时也要把团队建设及与客户的合作、满意度等内容纳入到考核内容中来。(4)采用目标管理法或关键绩效指标法来设计和制定绩效考核管理办法。根据每个成员在项目不同层级中的职位和管理过程中所起的作用制定考核标准。并自上而下分解工作计划和考核指标，使绩效考核达到可量化的程度。(5)绩效考核委员会的组成应包括企业经理、分管副经理、总工程师，人力资源、财务、技术等部门的代表或负责人。考核周期根据项目实施周期具体设定，与项目实施进度同步。
3加强团队文化建设是高绩效项目团队的重要内容
所谓企业文化是企业在长期的发展过程中形成的思想、作风、价值观和行为准则。项目团队文化也是这样，他是团队建设的基础和发展壮大的重要组成部分，在绩效考核中要把他列为重要考核内容之一，以促进项目团队的发展。(1)在项目实施和管理过程中，项目经理应克服团队文化建设是企业领导和宣传、教育部门的事的错误认识，并特别重视团队成员精神和文化层面的教育，心灵的感召和情感的凝聚，激发团队成员的群体意识和社会责任。(2)项目经理要牢固树立“以人为本”的理念，创造一个团结、奋进、奉献、创新的文化氛围。(3)项目经理是团队文化建设的集中体现者，其工作作风和行为规范直接影响到团队文化的建设，所以要不断提高个人素质和管理能力，做团队文化建设的楷模。(4)团队文化建设既是企业文化建设的组成部分，也是企业文化建设向外延伸的重要途径。所以，制定团队文化建设方案时，应针对具体项目的特点，提出具体目标和要求，使共性内容与特性内容有机结合。
4建立良好的团队沟通体系是高绩效项目团队的重要法宝
建立良好的团队沟通体系是保证项目团队有效运转的重要基础，也是排除项目实施过程中各种困难和障碍的有效工具，发挥团队成员智慧的有效途径。所以，应注意和做到以下几点。(1)建立一套行之有效的团队沟通体系，并对各层级成员分别提出具体要求，形成团队沟通机制。(2)建立的团队沟通体系应明确沟通的目的和达到的效果，并做到信息需求准确及时，冲突和风险来源预测无误，达到沟通的及时性与实效性。(3)要达到预定的沟通方式和效果，应加强学习与实践，充分了解要沟通对象和相关利益者的需求，通过各种形式实现信息的传递，并达到最佳效果。(4)项目经理应积极创造和构建一个和谐的沟通氛围，使每个团队成员抱有一个坦诚的心，表达自己的心愿和智慧，为实现项目的计划目标发挥主观能动性，贡献自己的聪明才智。(5)项目经理要起示范和表率作用，平等的对待每一位团队成员，坦诚的对待每一个合作伙伴，在坦诚相见、真诚合作，提高工效的同时，实现计划目标。
5冲突管理和风险防范是高绩效项目团队的重要保障
在项目实施过程中，内外部条件和环境的变化，会引起工作方面的相关冲突和发生相关风险，如何及时处理和排除可能发生的相关冲突，预测和准确识别可能发生的风险，并有效控制风险产生的影响，是保证项目顺利实施，实现高绩效管理目标的重要保障。为此，应注意和做到以下几点。(1)在项目实施过程中，项目经理不仅要掌握项目的计划进度、技术条件和标准、发生的各项费用，还要保证项目质量和安全。(2)项目经理要针对项目实施过程中的内外部条件和环境、团队成员的性格或情绪、信息沟通情况和管理效果等进行准确的分析和判断，预测可能产生的冲突和存在的风险，通过增强防范意识和预控措施，提高处理突发事件和控制风险的能力。(3)针对具体项目的特点和环境条件，制定控制风险的措施和解决冲突的管理办法，力争方法得当、措施有效、处理及时。制定管理办法和防风险措施，应依靠团队成员集思广益，通过调查了解和分析、识别和评估后，提出意见和建议，然后起草，避免少数人闭门造车。(4)项目经理应重视团队成员的培训与学习，通过培训与学习，进一步提高思想觉悟和对问题的认识及分析能力，增强凝聚力，促进信息交流和团队成员间的沟通，达到相互理解与支持、人际关系的和谐，避免矛盾和冲突的发生。(5)项目经理应把项目的质量和安全作为管理工作中的重中之重，并列为首要风险源加以有效控制，保证项目的顺利实施，实现高绩效管理目标。
6结束语
项目管理团队工作计划范文3
关键词：施工总承包；管理；
中图分类号：TE42 文献标识码：A
引言
工程施工总承包是目前建筑施工行业向前发展的一个大趋势，做为总承包企业，只有充分研究施工过程中可能发生的各种问题，加大对总包和分包单位监控与协调管理，建立、健全各项管理制度，才能使施工总承包管理真正行之有效。
1、施工总承包项目管理机构设置和职责
项目经理部是施工项目管理的机构，它是由项目经理在企业法定代表人授权和职能部门的支持下按照企业的相关规定组建的、进行项目管理的一次性的现场组织机构，承担项目实施的管理任务和目标实现的全面责任。
项目经理部应由项目经理领导，接受组织职能部门的指导、监督、检查、服务和考核，并负责对项目资源的合理使用和动态管理，项目经理部应在项目启动前建立，并在项目竣工验收，审计完成后按合同约定解体，建立项目经理部应遵循下列步骤。
根据项目管理规划大纲确定项目经理部的管理任务和组织结构。
根据项目管理目标责任书进行目标分解与责任划分。
确定项目经理部组织结构设置。
确定人员职责、分工和权限。
确定工作制度、考核制度和奖惩制度。
项目经理部组织结构应根据项目的规模、结构、复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围确定。
项目经理部所制订的规章制度，应报上一级组织管理层批准。
项目经理部的人员配置应满足现场的经营、计划、合同、调度、工程、技术、质量、安全、成本、劳务、物资、机具、生活及文明施工等需要，并在此基础上动态的设置、优化部门，通常一个项目经理部应包括经营核算、工程技术、物资设备、监控管理和测试计量部门。
2、如何做好施工总承包管理
2.1、建立完善的合同管理制度
明确合同管理程序，合同执行中对分包合同进行动态管理、对其缺陷不断进行完善，使分包合同在履行中更加趋于合理。真正做到人订合同、合同管人、人再完善合同的过程。
2.1.1、 合同交底制度
合同签订后，合同管理人员必须向项目管理人员进行合同交底，让项目管理人员深入了解各项合同条款，让大家知道合同中的主要内容、管理程序、各种规定。了解承包单位的责任及工作范围。
2.1.2、责任分解制度
负责合同管理的人员，应当将合同事件的责任分解到项目小组或承包商，使他们对各自的工作范围及责任有详细的了解。通过合同责任分解，层层落实到人，就能很好地完成施工总承包工作。
2.1.3、月报或周报制度
建立月报或周报制度，各工程项目小组及承包商，必须向所属上级部门报告一个月(周)工作情况，同时报告下一月(周)详细工作计划。使其及时掌握工程信息，从而能及时对已发生或即将发生的问题做出正确决定。
2.1.4、重视合同变更管理
合同变更在工程施工过程中频繁发生，变更就意味索赔发生，在实际工作中变更与索赔必须同步进行，待双方达成一致意见后，再进行合同变更，很多承包商往往不重视合同变更管理，对业主的变更无条件接受，导致做了大量工作却得不到赔偿。所以在工程实施中必须加强合同变更管理，合同管理人员必须记录、整理、收集所涉及到的各类文件，并对变更内容进行评审分析，只有这样才能使利益最大化。
2.1.5、加强分包合同管理
明确双方各自的权利与义务，合同管理人员应建立分包合同档案，对分包的范围进行动态跟踪管理。
2.2、做好工程项目施工总承包管理的顶层设计
依据与业主签定的施工总承包管理合同内容要求。《施工总承包管理办法》，《建设工程项目管理规范》等要求，建立一个符合施工现场实际的总承包管理架构。据以往本人参与的几个实施施工总承包管理项目的实践效果来看，通常会根据工程项目的体量大小。复杂程度或施工阶段的不同特点会设置项目管理架构，并会适时作了微调。总承包管理架构宜构建成扁平式的项目管理架构，通常以项目经理为总体项目负责人，下设工程部、技术部、质量部、安全部、物资设备保障部、计财部、后勤部、资料室，组成的七部一室的管理团队较为常见。职能部门的设置及整体运作能力主要应是决策层根据工程的特点及自身的人力资源情况作出综合考虑后进行配置，过程中亦会与业主、监理沟通后确定，这是做好项目施工总承包础条件之一。
2.3、加快建立一支适应工程总承包管理需要的优秀人才队伍
2.3.1、加大“人才引进”工作的力度
一是加强职工队伍新鲜血液的注入，要继续做好以大学本科生为主的应届生的招聘引进工作，使工程总承包项目管理人员在年龄和学历结构上进一步优化；二是加大“社会成熟人才”的引进力度，要继续引进具有较高学历和职称以及具有丰富管理经验的管理人才和具有较丰富现场施工总承包管理经验的项目管理人员；三是配合公司经营方向的转变，积极做好高端技术人才的引进，特别是建筑设计、结构设计、建筑装饰设计等专业人才的引进，为公司的转型发展提供人才支撑。同时要在引进人才的同时，一要优化人才流动环境，二要优化人才政策环境，三要优化人才成才环境，四要优化人才培养环境，使企业不仅能引进人，而且能留住人。
2.3.2、加大人才队伍培养、开发的力度
绝大多数先进企业的优秀管理人才是靠自己培养起来的。施工企业在市场中竞争，从某种角度看，是项目管理团队的竞争。我们除了要重视培养和开发一大批优秀的施工总承包项目管理人才，特别是优秀项目经理队伍以外，还要加强项目管理团队中“项目五师”队伍的建设，力争形成以100名左右优秀项目经理为领头羊的具有工程总承包管理能力的项目核心团队。另外，我们要加强对青年项目管理人员的培养，建立带教机制，通过“传、帮、带”传承经验，同时对年轻员工，要敢于压担子、使优秀的青年管理人员能尽快脱颖而出，为青年人员创造更多的机会和舞台，为公司持续、健康发展储备后备人才。
2.4、适度的权利控放
作为总承包单位都希望对项目有绝对的控制权，而作为承包方，出于自身利益的考虑，总希望总承包方能给予更多的自，集中表现在资金的收取及对材料采购方面。显然，这是一对难以调和的矛盾，光控不放，容易管死，分包单位无利可图，会失去工作的热情和积极性；放权不当，会导致总承包单位损失应有的利益，甚至会导致总承包单位对项目的失控。因此，适度的控放，会起到双赢效果。
2.5、合同风险控制
总承包施工管理过程中存在诸多风险，如:设计风险、施工风险、意外风险、物价风险、资金风险、工程变更风险等，特别是施工风险和变更风险，建设单位和施工单位往往分歧较大。如何恰当的分担以上风险，加强对施工单位进度管理，有效地进行工期、质量和费用控制，充分发挥总包方的管理和技术优势，是总承包管理模式成功的关键所在。
结语
施工总承包管理是一个团队的运作，如何有效发挥团队的协同能力，是管理力度到位的有力保证，随着不断发展的科学技术，新工艺技术层出不穷，不断在工程中应用。不断创新推广的新技术、新工艺，对施工总承包管理亦是提出了更高的要求，及时在施工总承包管理中不断吸收创新管理方法，总结以往成功经验，是不断提高项目团队管理水平的有效途径。
参考文献：
项目管理团队工作计划范文4
关键词：工程项目；管理质量；系统工程；与时俱进
引言
设计是土建工程项目的“龙头”，决定着整个工程项目质量的“半壁江山”，但要将图纸的内容落地，施工就凸显了其重要性。优秀的土建工程项目管理方案或者策划需要分析项目的具体特点与场地条件，根据土建施工企业自身的经验水平以进行项目管控，以求得经济效益与社会影响的双赢，不过施工阶段也是土建工程项目管理的问题频发期，对项目好坏掌控将是“双刃剑”，因此需要提高工程项目管理质量。
1提升土建工程项目施工管理重要性
土木类建设工程项目中，施工质量的好坏与公司的经济收益、企业信誉、企业的市场竞争水平紧密相关，土建工程进行实体作业时，涉及到的机械设备与操作技术不计其数，机械设备、操作技术的有效使用依赖科学合理的管理；机械设备与操作技术的直接载体就是管理人员与技术人员，对这两者的协调才能确保工程的正常推进。目前，土建工程项目“百花齐放”，种类、样式众多，规模大小也天壤地别，加之项目对外界因素影响敏感；工程本身而言，实体施工工序的前后合理搭接将对项目进度、施工质量带来积极作用，所以，为是施工推进有保障、工程项目达到国家要求、业主方质量标准，需要对施工分阶段、按环节加强管控。科技的进步不仅仅体现的电子信息上，对土建也有巨大影响，随着“四新技术”进入土建工程行业，建筑施工技术将变得不再传统，某种程度而言要求施工企业与时俱进，提升土建工程项目施工管理水平。
2我国土建工程项目施工管理的问题
加强土建工程项目的施工管理，一方面要发挥、挖掘自身优势，另一方面要分析、找出施工管理中既有的问题，从而进行“对症下药”。目前而言，我国土建工程项目管理主要存在的问题如下：1、管理主动权丧失。影响管理主动权的主要因素来自外界，激烈、不健康的市场竞争迫使土建施工企业听从业主方或代建人，但是业主方或代建人对施工的管理必然不如施工企业自身的管理，从而难以保障工程的整体管理质量；2、施工企业自身管理体系不健全。一个工程将设立一个项目部，项目部又由多个小部门组成，自身管理体系不健全表现在小部门之间的责任分工不是十分明确，导致交界工作完成质量较差，或者不能按期完成；3、国家、地方下发的各类政策文件，无法及时实施。由于我国土建工程技术相对国外较为落后，处于不断进步与学习当中，时而会更新各类技术，但施工企业往往忽视这类技术、文件的落地，对比同类工程而言将对质量产生影响；4、影响土建工程项目施工管理的因素许多，除上述因素外还有企业管理层的重视程度、政府的监管力度等。
3提升土建工程项目施工管理的措施建议
做好施工前期准备工作。土建工程准备阶段的工作内容有：了解施工文件、掌握施工条件、熟悉现场概况及相关外联工作等。准备工作是否充足对项目施工阶段的质量将有深远影响，可以从以下几方面入手。技术准备，熟悉当地政府文件、施工类规范，全面细致核对业主方或代建方下发的图纸，及时、系统地收集施工时需要的参数数据，做好管理、劳务人员的培训与交底，工期方面还需要整理工程的工作逻辑图，列出关键路线及关键工作；人员激励制度准备，工程项目质量的优良，关键在于人，要编制施工阶段的人员考核制度，建立长效激励制度，充分发挥每个人的潜能与责任心，将工程质量、施工成本与人员激励相结合。
强化土建工程项目施工质量过程管控。质量过程管控主要是经由施工技术发挥过程，采取合理的措施手段、科学的方法，使得土建工程质量满足约定要求、设计规范等。施工的过程其实质是设计意图转化为实体工程的过程，转化过程的管控需科学合理，依照的是国家、行业推行的工程质量管控法律法规，以及与业主方或代建方签订的合同等。对施工成果最好的管控方法就是加强过程的管控，强化日常巡查，发挥监理旁站作用，发现问题及时记录并整改；此外，还需要结合留置对照试块或设置芯片以分析产品质量。
深化施工阶段的进度管控意识。施工管理质量不仅仅包括实体工程质量，按进度完工也是其重要组成，深化进度意识主要是内容编制工作计划，罗列关键工作与关键路线，再按计划将工程推进，在工程推进过程要动态对比实际进度与计划进度的协调性，备份内控计划，如若工程实际进度慢于内控计划，要及时分析原因，采取合理有效补救行动。
加强对土建工程施工的投资管理。土建工程时时刻刻都处于消耗与生产的动态变化中，对于施工企业而言，消耗某种意义而言就是其投资。加强其投资管理可以从以下几方面入手：1、机械设备等动产的购置需建立在科学的市场调研基础上，掌握市场的价值规律变化，选择合适的购入时机；2、由于施工过程一直处于动态变化之中，需要建立各施工段的预算台账，并与项目投资计划进行核对，使得人、机械、材料不浪费、不超投资限额，从而获取最佳的企业经济效益。
加强工地作业现场的管控。土建工程项目管理的主要地点就是作业现场，目的是采用现代化的管理模式对作业现场的各参与对象进行合理管控与协调；参与对象包括人、机、料、周边环境等，需要对这些参与对象进行合理组织，调动其有效地、长期、稳定地参与运行。
组建专业的管理团队。提升土建工程项目施工管理质量的根源在于人的综合水平提高，这使得项目部需要专业的管理团队，以提高管理的专业性，为企业的市场竞争力赢得人才基础。随着社会分工越来越细、越来越专业，土建工程同样如此，专业的承包单位、专业的人才管理团队。专业化的管理团队能高效执行管理制度，及时落实施工计划、科学分工保持协作、最大化节省施工成本、出色完成施工任务，从而出色地完成土建工程项目管理任务。
利用现代化、科学化的管理技巧。二十一世纪是科学管理的时代，土建工程项目管理同样离不开现代化、科学化的管理手段，借助电子信息技g可以实时对整个项目进行管控和协调，甚至能够起到事半功倍的效果。采用现代化、科学化的管理模式，首要是制定施工管理目标，合理的目标需要从实际情况出发，结合企业自身特点，制定突发事故应急预案，以及时行动响应。
4结语
项目管理团队工作计划范文5
按项目功能划区，按区分工；在部门中以专业分工，职责明确，责任到人。例如：大剧院项目就分成四个施工区，分别为观众厅区、舞台区、音乐厅区、会议厅区，配备区施工员；在施工部中设立各专业施工员，即模板施工员、钢筋施工员、钢结构施工员、防水施工员、泥水施工员，专业施工员从材料采购、进场至分项验收配合区域施工员完成施工任务，为直线式管理。在技术部中专设测量队，负责整个工程坐标点、轴线、标高控制网建立、各区域的测量放线。同时自工程开工，即建立测量QC小组并有效运行，每个操作班组明确一名质量自检员，加强班组自检工作。
项目部从组建之日起，就着手加强项目团队建设。完善规章制度，明确各部门职责，规范部门的工作程序，对项目所有管理人员明确工作要求，管理人员跟班工作，严格进行过程控制。例如：福建大剧院项目部绝大部分的管理人员，包括项目经理工作、吃住都在项目管理部，晚上饭后均召开管理人员、施工班组负责人当天工作计划执行分析会和技术交底交流会，分析当天工作缺陷、提出解决方案。整个项目管理团队围绕项目工作目标，按项目规定和要求紧张、有序开展工作，确保了项目管理工作的计划性、时效性。
质量管理
大型重点项目因其工程的社会性、专业技术复杂性，对其施工质量有着更高的要求。例如：省广电中心项目的施工合同就约定质量要求为省优；福建大剧院的质量目标更是要求确保省优，争创“鲁班奖”。这类项目均涉及十多种专业工程，作为总承包单位，不仅要保证本身施工的主体结构和相关专业工程的质量，而且要让参建单位每个分包施工队伍都努力实现这一质量目标。
（1）加强工程质量意识的教育，提高全体参建人员的质量观念是关键。使全体参建人员熟练掌握和运用质量管理方法及技术。牢固树立“质量第一”的思想，使每位员工都认识到工程质量对管理的重要性。充分调动全体员工关心质量、参加质量管理活动的自觉性、主动性、积极性。例如：福建大剧院项目部首先通过调查、考察来择优选定操作班组，并配合业主通过二次招标来择优选择专业性较强的专业分包队伍。在分包队伍和操作班组进场后，重视工人的培训工作，举办各项专题会进行必要培训和技术交底，组织入场教育、安全生产、消防知识、质量知识等培训。
（2）针对大型复杂公共建筑新技术、新工艺的应用，要求各级管理人员及专业技术人员进行技术教育和操作技能培训。开工前项目部应进行全员质量和技术培训，使受训人员掌握了解工程质量要求、岗位操作技能和检验方法。采取“走出去、请进来”的培训形式，使职工在质量管理中增强目标性、对比性，明确自己岗位在保证工程质量中应负的责任；项目部应不定期组织主要人员到施工质量优的其他工地和项目参观学习，学习他人先进管理方法和管理经验。在每周班组长以上会议中进行总结探讨，进行全方位的工作内容检查、总结和下周的工作计划安排；每天应坚持利用晚上时间，召开项目领导小组成员和项目部门以上负责人的碰头会，了解当天工作完成情况和存在问题，提出应对方案和解决的办法，落实次日的各项计划，强化质量意识和责任感。例如：福建大剧院项目部还不定期专门邀请有关部门和机构的专家，深入现场召开各种技术交底会，并组织每周监理例会前的现场“点评会”，对工程施工中质量、安全文明等实时存在问题，实施“过程控制”，按照“预控在前、过程检查、完成总结”的监督模式，对质量、安全文明的检查、会诊、讲评、总结。预测薄弱环节，及时发现问题及不足之处，总结经验吸取教训，提出改进办法和措施。建立健全质保体系、质保措施，使质量有人具体落实，管理有章可循，严格推行规范化施工，使工程质量得到持续提高。
（3）建立工序、分项工程、分部工程、单位工程质量控制流程。充分的技术准备是现场实施的前提保证。专业技术人员应根据施工图要求及设计交底意见，编制施工组织设计和各专项施工方案，自下而上层层把关、审查，通过专题会议对方案进行修改、补充、完善，批准后再自上而下层层书面交底，使管理人员和参与施工的每个班组、工人骨干能全面、熟练掌握施工方法。对施工的重点、难点和关键部位的施工方案，邀请省内知名专家进行论证把关。同时公司领导小组积极发挥作用，及时调动各部技术力量帮助项目部做好方案论证工作，缩短准备时间，有效整合，使技术准备与现场施工更具科学性、合理性、指导性、操作性，并在过程中严加监管执行，成为现场操作的依据和准绳。
（4）各专业工程协调管理。项目管理部应针对重点项目施工专业多的特点，加强协调管理。自专业队伍进场时，即组织各专业进行相互整合，重视图纸深化设计和加工订货、施工详图设计，有效消除各专业设计上的错、漏、碰、缺。严格明确各专业分承包商的承包范围和界面，避免专业施工范围重叠、遗漏，使其设计进度和设计深度满足工程的需要。同时在工序工作面上合理协调安排，使各专业之间有序施工，从而确保进度和质量。
安全文明管理
一般来说，大型公益性重点项目多处于城市中心，是城市也是企业对外的窗口。例如：福建大剧院项目地处福州市中心的五一广场，省广播中心项目地处闽江东畔的福州市西部繁华区。因此，加强安全文明施工管理更是重中之重的大事。
项目管理团队工作计划范文6
关键词：房地产开发；工程管理；管理策划；管理措施
Abstract: real estate development and project management is a complex systems engineering. Pre-project planning critical to the success of the operation of the project. The real estate development and project management of the operation of the real estate company the basis of a programmatic document of the project, to study the management of the project has a very important role.
Keywords: real estate development; project management; management
中图分类号：F293.33文献标识码：A 文章编号：
引言：传统的工程管理往往不重视管理策划，以致在综合性大型工程项目的管理中经常会出现组织重叠、职责分工不明、计划制定针对性不强、工作内容不具体、信息不通畅、工程进度拖延等问题。对于大型房地产开发工程项目管理策划可以在项目开始前通过策划文件的形式很好地解决这些问题。
一、房地产策划的重要性
房地产策划是连接市场需要和项目开发建设的中间环节，是开发商将潜在的市场机会转化为现实市场机会，从而实现企业自我发展的有效手段。因此可以说，房地产策划是关系房地产开发经营成败的关键。个人认为项目策划是预先对整个项目进行定位和包装然后通过一些列的宣传手段完成项目销售目的，实现预期利润。下面本文简单论述一下做好房地产策划几点浅见：
1、清楚房地产市场产品的特点：
在进行项目策划之前，我们首先要清楚自己是在对什么样的产品进行策划，这类产品有着什么样的特点。
商品住房，是一种很特殊的商品。住房可以通过市场自由买卖也就是近二十年的事情。在二十年以前，住房是由国家统一分配，并不是一种可以买卖的商品。但是随着我国实现住房改革后，住房成了一种商品，可以买卖，但仍要受一定限制的商品（个人之间买卖住房，需要到房管部门办理过户手续，并缴纳契税等法律的限制）。有一个安身之所是人类生存的最基本需求，而马斯洛的“需求层次理论”也将安全需求列为仅次于饮食（生存）以外最重要的需求。同时我们国家人口众多，18亿亩的土地红线决定了土地的稀缺性，这同样决定了商品住房在我们国家具有价格高，很可能具有唯一性消费的特点。在一个像济南章丘这样的三线地级城市买一套商品住房都需要五十万元，这基本上是一个普通家庭一辈子最大的支出。但对于高收入人群来说，住房从某种意义上是身份的象征，高贵奢华的高档社区代表了居住者显赫的社会地位。
2、进行准确的市场定位：
进行项目策划，定位是关键。项目定位是在目标客源建立的基础上，为最大限度的满足客户的需求而对项目的整体把握。它是围绕目标市场将项目的功能、形象作特别的有针对性的规定。在什么位置建什么档次的楼盘，建多大面积的户型，在进行策划之前都要很准确的弄清楚这些问题。高、中、低端楼盘的定位，中式风格、欧式风格等项目建筑形式的定位都很重要。在一个低端楼盘的项目里搭配古典浪漫的欧式风情建筑，显然是不合适。甚至可以打破传统的按人口、地域、收入等要素进行项目定位的做法，重新针对未来十年最具潜力的购房者群体设计、建造具有定制意义的房子。
3、以人为本，通过差异化的手段完成房地产项目策划：
在个房地产行业竞争激烈的年代，更要注重以人为本，通过差异化的手段完成好项目策划。注重人们对住宅新功能的要求，例如强调舒适性、注重娱乐性和多功能等方面的要求，在设计的细节方面做好项目策划。
二、房地产工程项目管理的特点
l、实践性
工程项目是一种固定产品，各个项目均有不同特点和要求。该产品形成过程是一种特别复杂的过程，所以要有一批有实践经验的人管理。协调、监督该生产过程，从而使产品达到优质，满足用户需求。
2、独立性
工程项目管理单位虽然是非投资方，不负责筹措资金，但所有建设过程均应按一定规律、国家法规去运作，一切从实际出发，独立执行，为客户服务，不受其他干扰和干预，认真细致地履行职责，运用科学分析方法和手段，做出符合实际的结论，使工程项目经得起历史检验，取得最佳经济效益和社会效益。
3、灵活性
一个工程项目受各种条件制约和影响，必须有灵活机动的思维方式，面对实际，及时处理，任何定式思维都无法适应项目的千变万化的需要。
4、系统性
工程项目从立项到建成使用，都是一个庞大的系统工程，涉及面广，要能运用系统工程理论，随时平衡各种条件，调整各方关系，不因一个小的变更而影响整体工程的进展。真正的项目管理公司要形成自己独特的管理体系和模式，使项目管理单位企业化，服务社会化，管理结果商品化。
三、建设工程项目管理内容
因为工程项目建设具有独特的、一次性的特点，故蕴含了效果的不确定性。项目管理就是要管理单位运用知识、技能、工具和技术从满足和超过项目业主对项目的需求和期望。在工期、投资和质量之间寻求最佳平衡点，以使开发商获得最大效益。项目管理主要有下列工作：
l、工程项目计划管理和综合协调
一个大型工程项目管理工作千头万绪，工作过程千变万化，没有一个完整的工作计划和综合协调是无法满足业主的需求和期望的。其主要过程是：收集各方面信息制定汇总成一份连贯、一致的计划书，通过规定的工作实施计划，根据客观变化的情况，及时、有效地调整计划，分析偏差，采取措施，加强控制以确保计划目标的实现。
2、工程项目各阶段任务划分及目标确定
为保证总体目标实现，必须将工程项目所涉及的全部工作细化，分解到各相关单位、部门或人。确定工作范围、工作目标、工作标准。对各项任务的完成情况由综合管理部门及时收集信息，分析、调整、控制，以各子项目的目标实现保证总体目标实现。
3、工程项目进度管理及过程控制
工程项目从项目建议书批准之日起就应抓进度管理，确定各种项目可完成时间，分析各活动之间依赖关系，确认过程所需时间、制定进度计划，调整和控制进度的变化，控制工程项目进度计划特别是复杂大型的综合体开发建设项目，绝不能仅仅控制承包商的施工进度，而应控制影响工程项目的全部条件的进度。如设计，资金使用，对外谈判签约，设备、材料采购，价值功能实现的客观条件等等。
4、投资控制及费用管理
投资控制的目的，是确保在批准的预算内完成工程项目的全过程。根据资源需用计划及价格测算所需资金，编制资金使用计划，并分配到各单项工程和各项工作之中。从工程项目设计开始就应严格控制，限额设计，通过控制设计变更和减少承包商的索赔，达到投资控制的目标。
5、质量管理
确定工程项目质量标准，技术要求，定期评价总体项目执行情况，以提高各相关单位、人员满足质量标准的信心。根据实际情况分析与质量目标的符合性，制定相应措施，消除导致不满意情况发生。
6、人力资源管理
有效地使用各种人力资源，发挥相关各方面人员积极性。通过组织确定分析角色、责任和相互关系。及时补充急需人员，裁减冗员，开发个人或组织的向上进取心和技能。
7、沟通信息
确保及时正确的产生、收集、、储存和最终处理项目信息，是工程项目所必须的联络方式，任何一个信息疏漏或沟通不及时都会影响整个工程项目进展。要建立信息编码体系，信息沟通的计划及执行情况检查制度。
8、采购管理
工程项目所需物资、设备采购品种多，数量大，处理不当都会影响整个工程项目的实现，必须对采购工作加强管理和控制。首先决定何时购何物，确定潜在来源，然后询价、招标签定合同，督促按时、按质、按量及时供应到位。
9、项目风险管理
工程项目管理机构要懂得如何识别风险，分析和应对风险。调整对策使正面事件影响扩大，把负面事件影响减到最小。
结束语：
房地产开发项目管理是发展项目的范围、质量、成本、进度的四个基本要素管理。在项目实施过程中工程质量、进度、成本控制，控制的基础是项目管理规划研究，从而实现知识管理和控制；执行能力同样重要，团队建设和沟通交流决定了项目管理团队的执行能力，是建设高绩效的项目管理团队重要保障。这些因素都在时时刻刻影响着房地产开发质量，需要我们管理人员认真学习和思考。
参考文献：
[1]梁世连，惠恩才、工程项目管理学[M]、大连：东北财经大学出版社，2001、
[2]夏信华、项目管理浅论[J]、建筑时报，2006，(6)：89—90、
