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企业如何拓展海外市场范文1
陈=陈一威汉营销传播集团董事长
TW=Tracy Wong
WONGDOODY董事长兼创意总监
威汉与WONGDOODY联手后,是否会选择客户,会怎么样选择客户?
陈:其实我们和客户之间是双向选择!首先,我们希望自己能够做出成功的广告,树立自己的品牌,所以选择客户时,其自身是不是具有成功因素就显得十分重要。第二,我们会考虑到客户的企业文化,这会成为我们在合作中是否能够达成共识的重要因素。我想这两点是我们在选择客户时所注重的。
在美国做创意和在中国有什么不一样吗?
TW:其实这是很难比较的!因为我一直是在美国做创意,并不了解在中国创意的过程。所以也就没有办法做比较。
既然WONGDOODY不是很了解国内的情况,那么此次合作的重点是怎么样的?
陈:我们和WONGDOODY的合作应该是互利互惠的。有了像WONGDOODY这样有实力的国外合作伙伴,我们就可以更好地为一些希望拓展海外市场的国内企业服务。相同的道理,威汉对于中国的企业更为了解,而WONGDOODY则有很好的创意,威汉作为桥梁,就可以促使双方更好的合作。
目前WONGDOODY是否有建议美国本土客户拓展中国市场?
TW:在没有和威汉合作之前,我并没有这方面的尝试。但是和威汉合作后我们可以尝试和客户提议说你可以试着进入中国市场。可以说和威汉的合作让我们有了这样尝试的实力。
对于中国本土企业来说,国外产品的进驻对其是冲击更多一些还是促进更多一些?
TW:按照目前的情况看,中国企业出去的机会更多一些,而且中国企业的脚步也会更大,不仅大企业敢于走出去,中小企业也是。而国外企业则不同,只有大企业会希望进驻中国市场,中小企业则不是。所以对于你的问题,也是要分析企业的能力和行业本身,才能确定的。而且目前美国还没有从金融危机中彻底摆脱出来,所以在不同的环境下,结果也是不一样的!
目前美国的广告创意行业发展的程度如何?
TW:其实创意和经济是相联系的。那么目前美国的广告行业是停滞状态。在目前的经济环境下,你和客户提议说尝试着做一些有创意的广告方案,大部分的客户会否定,他们大都采取了保守的战略。这自然也就无法实现真正有创意的广告了。
陈:我想这是时机的问题。太早,没意义;太晚,也没有意义。中国的市场很特别,体验是走在品牌之前的。为什么经济在迅速发展,而品牌却没有呢?威汉正是看到了这一点,所以在成立之初,就立志要帮助中国企业国际化。我们了解国内企业的需求,更熟知中国文化,同时我们也有像WONGDOODY的合作伙伴。这不是今天才开始,而是从威汉创建的第一天起就有的。
我们在判断企业是否适合拓展海外市场时,会遵循三点原则。第一是企业的发展规划,企业自身是否有这种意识;第二看企业的产品是不是符合海外市场;第三我们要看他的品牌和市场定位是不是适合拓展海外市场。如果三者都符合,我们就会在产品定位时给予相应的建议。
那么您觉得目前的本土公司国际化和国际公司本土化两者,哪个做得更好?
陈:国际公司的本土化做得不好,而且是越来越差。因为以前国际公司很注重本土文化,愿意去培养本土的优秀人才,运用他们对本土文化了解结合西方的知识,更好的服务客户。但是现在很多国际公司的决策层面都不是本土人,也就造成只能运用原有的模块服务本土企业,这自然是收不到好效果的。
企业如何拓展海外市场范文2
关键词 进入模式 全球性企业战略 全球协同战略
一、引言
随着全球化的深入发展，企业面临着巨大的市场竞争压力，“走出去”开拓国际市场成为中国企业生存和发展的必然选择。选择恰当的市场进入模式是企业寻求国际市场所面临的首要问题。然而，如何选择海外市场进入模式是一个系统工程，既要考虑到企业内部因素，还应考虑到外部环境因素。Kim和Hwang(1992)针对进入模式选择提出的综合分析框架认为，有三类因素影响了跨国公司进入模式的选择：一是战略变量，即因企业对资源的战略控制需求不同，而选择不同进入模式；二是环境变量，市场的不确定性与市场风险影响到了企业资源投入的程度，企业资源投入程度的不同决定了企业进入模式的不同；三是交易变量，企业特有的know-how的价值通过影响技术扩散风险，进而对企业海外市场进入模式选择产生影响。对不同企业而言，同一时间、地点所面临的外部大环境是相同的，企业内部因素即企业的发展战略才是影响海外市场进入模式选择的决定性因素，因此，本文单独就战略因素如何影响企业海外市场进入模式的选择进行深入分析。
二、战略因素影响企业进入模式选择的理论分析
当进入国际市场成为企业发展的必然趋势，企业在选择进入模式时就不仅仅考虑成本，而是会选择更切合企业发展战略的的市场进入模式，并在此过程中获得竞争优势。企业“走出去”开拓国际市场可以有多种模式的选择，从完全控制模式(如绿地投资或独资分支机构)到共同控制模式(如部分兼并或合资企业)。完全控制模式增强了母公司对海外子公司的控制程度，以减少其机会主义风险；共同控制模式使海外公司能分享当地的辅助资产，以减少其所面临的市场不确定性。
(一)企业战略的分类
Bartlett and Ghoshal(1987)将全球化的竞争战略分为全球性企业战略、多国企业战略、国际协同战略、跨国企业战略等四大类。
1.全球性企业战略
实现效率是全球性企业战略主要的竞争优势。跨国公司的总部设在母国，而将各个作业单位分散于其他东道国，由总公司以集中的方式管理以达到规模经济，实现高效率的竞争优势。例如，日本Honda就是将美国子公司大规模制造的汽车直接销售到美国境内的。对中国企业而言，效率与低成本是中国企业的最主要竞争优势。因此，能够进一步提升效率的全球性企业战略，是适合于中国企业未来发展方向的战略选择。
2.多国企业战略
实现对各地市场的快速回应是多国企业战略主要的竞争优势。跨国公司通过在两个以上的国家分别设立子公司，从而增加各个子公司对于个别地区市场的敏感度；通过授予各地子公司一定的营运自，进而达到快速回应市场特殊需求的目的。例如，Alcoa、General Foods、Honeywell等公司就是基于多国企业战略在各地建立子公司的。但是对包括中国企业在内的多数跨国公司而言，要求市场快速反应的多国战略并不适合跨国公司的发展。由于本土企业对当地文化的天然熟悉，决定本土企业具备快速市场反应的竞争优势，而跨国公司以多国战略为导向在大多数情况下是不可取的。
3.全球协同战略
学习是全球协同战略的主要竞争优势。采用全球协同战略的企业以世界市场为竞争平台，通过扁平化的组织结构加强母公司与各地子公司之间的联系，其成功的关键在于企业能否有效地将知识转移到其他海外单位。例如，Procter＆Gamble、General Elec－tric等即是积极采取全球协同战略的跨国公司。对中国企业而言，全球协同战略是中国跨国公司发展的重要路径选择，它能够克服中国企业技术能力不强的劣势，通过学习与知识转移打造企业的核心竞争力。
4.跨国企业战略
跨国企业战略的主要竞争优势是同时包括效率、市场回应以及学习。根据Bartlett andGhoshal(1987)的观点，企业若采取跨国战略，将每一业务单位配置在最适合的地点，就能同时兼备效率、市场回应及学习这三种竞争优势，进而提升全球竞争优势。但是跨国企业战略实施的难点在于如何设计组织结构，以便同时兼备效率与知识的快速转移。Bartlett and Ghoshal认为跨国公司未来采用虚拟组织将可以解决这一难题。对大多数中国企业而言，都还没有达到跨国企业战略所要求的企业实力水平，尽管跨国企业战略的优势明显，但不切合中国企业的发展现状，适用性不强。
综上可见，按照“全球性企业战略”与“全球协同战略”以“效率为重点，以技术为核心”的发展思路是既符合中国企业实际情况，又切合中国企业竞争优势的战略选择。因此，从“全球性企业战略”与“全球协同战略”两个方面分析战略因素对企业海外市场进入模式选择的影响，是切合中国企业发展实际的。
(二)“全球性企业战略”对企业跨国经营进入模式的影响
Kim和Hwang(1992)、郑邓芳(2006)认为具备“全球性企业战略”导向的企业更倾向于采取高控制程度的进入模式。
1.全球性企业战略的实施方式
随着经济全球化的不断推进，越来越多的产业演变为全球性产业，市场与生产也更加集中，最终成为全球寡头垄断行业。集中化的寡头垄断行业中，虽然对手有限，但竞争的地域范围广泛，因此跨国公司必须对其在世界各国的活动实现一体化，以免一个国家子公司的战略竞争行为对其他国家的子公司产生负面影响，进而损害跨国公司的全球利益。实施“全球性企业战略”的企业可以将总部设在母国，而将其他业务单位分散于其他国家，以总部集中管理的模式实现大规模的生产，即透过规模经济实现企业在市场竞争高强度以及产业高度集中的全球产业结构中获取高效率的竞争优势。
2.全球性企业战略的影响路径
国际化经营的企业要寻求进一步的发展，必须融入全球化的产业结构，全球化产业结构的特点主要体现在市场竞争的高强度与产业的高集中度上。“全球性企业战略”将有助于企业实现规模经济，其作用可以理解为：一方
面，由于规模经济带来的高效率能够适应高强度的国际市场竞争，通过击败竞争对手而扩大市场份额，或通过抢占国外市场弥补母国市场份额的不足，最终实现企业经营绩效的大幅提升。另一方面，企业通过国际经营可以融入高度集中的产业集群，进而充分利用产业集群的外溢效应，并通过集群网络迅速扩大企业自身的影响力，最终成为产业集群中的核心企业，从而有效提高企业经营绩效。
综上可见，为了实现集中管理的经营模式，达到规模经济，最终获得高效率的竞争优势，具有“全球性企业战略”倾向的企业必然倾向于选择完全控制的进入模式。因此，我们可以得到以下研究假设：
H1：“全球性企业战略”的战略动机导致企业倾向于选择较高控制程度的海外市场进入模式。
(三)“全球协同战略”对企业跨国经营进入模式的影响
Kim和Hwang(1992)认为需要高度整合“全球协同战略”时，跨国公司必须加强对子公司的控制，企业倾向于采取高控制程度的进入模式。
1.全球协同战略的实施方式
战略性的协同作用通常是通过研发技术、管理技能和人力资源的共享与资源流动来实现的。跨国公司通过共享或共同使用分布在世界各地的业务单位核心要素，以实现“全球协同战略”，这些要素包括R＆D、营销和制造能力等。在“全球协同战略”导向下，企业资源(如研究与开发、营销与生产)是全球配置的，全球子公司之间存在着相互依赖的关系。为产生合力，实现优势互补，“全球协同战略”需要通过垂直控制或内部化才能得以发挥作用。
2.全球协同战略的影响路径
企业实施国际化经营必然以全球为竞争的基础，企业国际化经营采取“全球协同战略”可以有效地降低企业成本，提升企业绩效。随着企业国际化经营程度的上升，企业母公司与子公司之间、子公司与子公司之间的联系更加紧密，企业将母公司各种知识转移到海外单位的能力逐渐增强，这样就能有效降低企业的研发成本和人力资源成本。另一方面，获取新知识的海外单位也能将知识转移至母公司或其他海外单位，使得企业在实施国际化经营后的各项技能都得到快速提升，在降低企业成本的同时也提升了企业的竞争力。
综上可见，具有“全球协同战略”倾向的企业，只有选择完全控制程度的进入模式，才能够实现有效的组织协调和各种知识的流动。因此，我们可以得到以下研究假设：
H2：以“全球协同战略”为战略导向的跨国公司倾向于选择较高控制程度的海外市场进入模式。
三、战略因素影响企业进入模式选择的实证分析
(一)样本选择与数据来源
中国家电行业是中国开放最早、市场化程度最高、全球影响力最大、著名企业最集中的行业，中国家电行业是实践“走出去”战略的先行者，而中国家电行业中的上市公司又是中国制造业的佼佼者，以中国家电行业上市公司为切入点研究战略因素对中国企业海外市场进入模式的影响，有很强的代表性与典型意义。
根据银河证券V6客户端数据显示，我国沪深两市家电行业上市公司共有25家。本文依据每家企业官方网站，获得关于它们海外经营情况的相关数据。研究过程中需要涉及样本公司的财务数据，该数据来源于“国泰安信息技术公司”提供的“国泰安数字服务中心”，2010年版“中国上市公司财务报表附注数据库”。通过对家电企业财务数据的分析，剔除未曾开拓海外市场的家电企业，总共得到家电行业19个上市公司作为研究对象。以2003-2009年为研究年度，经过再次筛选剔除由于统计口径变化以及上市时间较短等原因造成的数据不完整样本，最终得到19个上市公司，76个信息完全的样本数据。
(二)变量的设定
1.因变量：进入模式
因变量为中国家电行业上市公司海外市场进入模式，在本文的实证研究中，我们所研究的进入模式包括完全控制(独资)和共同控制(合资)两种。我们采用一个虚拟变量作为模型的因变量，若虚拟变量取值为“1”，则表示企业以独资方式进行海外市场开拓，代表完全控制(绿地投资或完全收购)；若虚拟变量取值为“0”，则表示企业以合资方式进行海外市场开拓，代表共同控制(契约协议、部分收购或合资企业)。
2.自变量
A.海外收入占比
中国家电行业上市公司海外收入占比作为自变量，用以衡量企业实施“全球性企业战略”的倾向程度。选用海外收入占比作为自变量的原因在于：“全球性企业战略”不能直接测量，而海外收入占比能够体现“全球性企业战略”的特征，海外收入占比越高的企业，在海外实施大规模生产的意愿更强，成本更低，因此海外收入占比越大的企业越具有实施“全球性企业战略”的倾向。
B.虚拟变量：是否参与海外技术合作
我们用虚拟变量“是否参与海外技术合作”，作为衡量企业实施“全球协同战略”的倾向程度。虚拟变量取值为“1”表示参与海外技术合作、引进技术或直接建立海外研发机构等；虚拟变量取值为“0”表示企业未参与海外企业、组织机构的技术合作。选用这一虚拟变量作为自变量的原因在于：“全球协同战略”不能直接度量，而参与海外技术合作能够体现“全球协同战略”的特征，积极参与海外技术合作的企业，其根本目的就在于实现海外知识向各个业务单元之间的流动和共享，也更倾向于选择实施“全球协同战略”。
3.控制变量：企业市场价值
企业的规模可能影响企业的进入模式，规模较大的企业能够承受高控制程度进入模式的风险，往往倾向于在海外设立独资子公司，而规模较小的企业缺乏足够的抗风险能力，同时也不具备足够资本在海外设立独资公司。因此，规模较小的公司往往倾向于通过参股方式进行跨国经营。我们以中国家电行业上市公司市场价值作为企业规模的衡量指标，其中市场价值=股权市值＋净债务市值。
(三)模型的设定
我们的基本假设指出：企业海外市场进入模式是关于“全球性企业战略”与“全球协作效率”的函数。在加入控制变量后，我们建立多元回归模型：
Entryi=β0＋β1×Incoi＋β2×Resei＋β3Scalei＋εi (1)
(1)式中，Entryi代表海外市场进入模式；Incoi代表海外收入占比；Resei代表是否参与海外技术合作；Scalei代表企业市场价
值；εi，为随机扰动项，代表影响企业海外市场进入模式的其他因素。
但由于因变量Entryi为“1”、“0”取值的虚拟变量，属于二值响应模型，不能采用传统的最小二乘法进行回归，需要采用逻辑(Logit)回归模型，使用Logistic回归分析方法，根据样本数据使用最大似然估计法，估计出各参数值。
ln[P／(1－P)]=Z=β0＋β1×Incoi＋β2×Resei＋β3×Scalei＋εi (2)
(2)式中，P为Entryi＝1的概率。
(四)实证研究结果与分析
表1中列出了战略因素对企业海外市场进入模式影响的实证分析显著性检验结果。模型Ⅰ是加入了控制变量后的回归结果，模型Ⅱ是没有控制变量的回归结果。表2中列出了模型Ⅱ的模型解释准确度结果。
从表1与表2中我们能得到模型的经济意义：
(1)表1中，加入控制变量的模型Ⅰ，在市场价值这一控制变量中表现出统计意义上的不显著，而模型Ⅱ中，在没有控制变量的情况下，两个自变量都是显著的，表明模型Ⅱ比模型I更优，即不加入控制变量更有利于本文的研究。
(2)表2中，-2对数似然值用于检验逻辑回归的’显著性，-2对数似然值为58.354，由于其实际显著水平大于临界值，证明了模型Ⅱ的回归在整体上很显著。
(3)表2中，Cox＆Snell R Square以及Nagelkerke R Square检验了回归方程的拟合优度，本文的Nagelkerke R Square取值为0.577，表明模型Ⅱ回归方程的拟合程度良好，“全球性企业战略”与“全球协作效率”的战略选择倾向能够解释企业海外市场进入模式的选择的57.7％。
(4)表1中，“海外收入占比”这一变量是负向影响高控制程度进入模式的，且在统计上显著。这与理论假设正好相悖，表明因为海外收入占比高而具有“全球企业战略”倾向的企业将更多的采取共同控制的进入模式开拓海外市场。
(5)表1中，“是否参与海外技术合作”这一变量是正向影响高控制程度进入模式的，且统计上很显著。这与理论假设相符，表明因为参与海外技术合作而具有“全球协作效率”战略倾向的企业将更多地采取完全控制的进入模式开拓海外市场。
四、结论与政策建议
发达国家跨国公司发展历程表明，实施“全球性企业战略”与“全球协同战略”的跨国公司都会倾向于采取高控制程度的进入模式，也正因为这种进入模式的选择，使其获得了规模经济优势以及协同效率优势，进而促进了跨国公司的发展。但对中国家电行业上市公司的实证分析结果与发达国家跨国公司的发展经验并不吻合，“全球性企业战略”对高控制程度进入模式选择有负向影响的实证结果更是与理论预期完全相反。面对这一矛盾，我们需要从中国企业自身素质中寻找原因。中国家电行业上市公司存在的主要问题即在于：一是国际经验尚浅，不能把握国际市场进入时机；二是企业规模偏小，缺乏国际竞争实力；三是跨国经营能力不足，缺乏对海外市场风险的掌控能力；四是科技创新能力不足，缺乏核心竞争力。
中国家电行业是中国最早开放的行业之一，是中国制造业的典型代表，是实施“走出去”战略的排头兵。中国家电行业目前在进行跨国经营过程中面临的困难，在未来中国制造业企业跨国经营过程中也可能遇到。为此，需要大力提升企业实力，弥补自身不足，为深入实施“走出去”战略打下坚实的基础。
(一)积极参与国际竞争合作，积累跨国经营经验
中国家电行业虽然是中国最早开放的行业之一，但相对于西方发达国家跨国公司数百年的跨国经营历史还是显示出经验严重不足。因此，中国企业在面临海外市场开拓问题时，往往不能准确把握进入时机，对机遇与风险的判断失误导致海外经营失败的例子屡见不鲜。跨国经营经验的积累对成功实施“走出去”战略具有重要意义，但经营的累积只有通过积极参与国际竞争与合作才能获得。因此，引导鼓励企业积极参与各种形式的国际竞争与国际合作既是提升企业实力的必要锻炼，又是增加跨国经营经验的有效途径。
(二)做大企业规模，夯实“走出去”战略基础
通过回归模型对战略因素与企业海外市场进入模式选择关系的实证分析，我们可以得到，影响企业海外市场进入模式选择的主要因素与企业规模没有显著关系。就本文统计数据而言，中国家电企业上市公司市场价值的平均值仅为87.4亿元，总体规模较小限制了企业规模对海外市场进入模式选择影响力度。目前中国家电企业上市公司规模较小、层次较低，企业既没有拓展海外市场的内在要求，也没有参与海外市场激烈竞争的实力。因此，“走出去”战略虽然已经提出较长时间，但实施效果并不十分明显，真正意义上成功实现“走出去”战略的公司并不多见。只有不断做大企业规模，增强企业实力，夯实产业基础，才能有效推动中国企业真正实现“走出去”战略。
(三)提升跨国经营能力。实现规模经济效益
海外收入占比越高进入模式控制程度越低的现实与理论假设完全相悖，这是由于中国企业竞争力不强、跨国经营能力不足造成的，更加表明中国家电企业综合实力有待进一步提升。正因为不能有效抵抗海外风险，中国企业海外收入占比越大其风险也就越大，企业为了规避市场的不确定性，不得不转向共同控制的进入模式，通过合资的方式让东道国企业分担市场风险。
海外收入占比较高的企业如果能够整合全球市场资源，通过独资方式设立海外工厂，就能快速实现规模经济，进而提升效率获得竞争优势。但是中国家电企业的现状却是海外收入占比越高，对海外业务单位的控制程度越低，这表明中国家电企业的跨国经营能力与抗风险能力亟待提升。中国企业只有通过提升跨国经营能力，才能在海外业务单位不断增多、海外市场不断扩大的过程中，有效掌控海外市场的风险、娴熟驾驭子公司的经营。这样才具备获取规模经济、取得竞争优势的可能，进而把握快速融入全球产业格局的机会。
企业如何拓展海外市场范文3
宇通客车与海外的联系日益紧密，“中国宇通”品牌也正在稳步走向世界。2007年，宇通集团的销售额突破125亿元，其中在海外销售大中型客车3319辆，销售额为13.9亿元，分别比2006年增长了84%和92%，稳居行业第一名。这一年，宇通集团还签订了一份大订单，向古巴出口5348辆客车，合同金额高达3.7亿美元，创造了中国客车出口海外市场的新纪录。
在中国客车企业发起各种营销攻势的情况下，多年来宇通客车注重修炼内功，以供应链整合及扎实的售后服务等推动了各项经济指标稳步增长，在海外市场打下了一片江山。
然而，更为严酷的竞争环境，也给宇通带来了新的问题：
其一，国内客车市场接近饱和，客车企业纷纷将目光转向海外市场，宇通凭什么继续保持竞争优势？
其二，在人民币升值及原材料成本上涨的压力下，如何盈利？
其三，销量只是客车出口的一个指标，从长远来看，如何做好售后服务，促使销量持续增长？
这一切都在考验宇通拓展海外市场的能力。
以“农村包围城市”为战略切入市场
给秦扬文留下深刻印象的一件事情是，去年他到委内瑞拉，体验了一种独特的生活方式：由于当地抢劫事件经常发生，宇通派驻委内瑞拉的销售代表，他住的房子竟然有七道门，要用七把钥匙打开才可以进入。在国际化的过程中，秦扬文非常感谢这些“拓荒者”所承受的巨大风险和作出的牺牲。宇通制定的海外发展战略是“农村包围城市”：避开市场门槛高、市场成熟的国家和地区另辟蹊径，选择像委内瑞拉这样相对“偏僻”的市场进入。
“我们的策略是‘农村包围城市’，因为我们希望品牌稳扎稳打，售后服务可以跟得上。德国、美国等国家的排放标准远远高于中国，它们是欧Ⅳ、欧Ⅴ标准，中国是欧Ⅱ，刚升到欧Ⅲ，针对欧Ⅳ、欧Ⅴ的配套体系跟不上，售后服务就会跟不上，所以说我们主动放弃了这个市场。”在宇通客车出口的国家和地区中，宇通始终在当地客车品牌中保持着中高端形象和相应的售前、售后服务的衔接性。秦扬文认为，这才是宇通品牌在当地市场的长久立足之道。
对于美国和德国市场，宇通也在尝试着做一些事情：今年专门成立了项目组，研究当地的法律和市场状况，以及进入后可能遇到的问题，想先取得入门证。“但风险很大，如果准备不充分，就会陷入进退两难的境地。”秦扬文说，“在我们已经进入的市场上，宇通客车的品牌定位是中端以上，比欧洲的客车品牌低一些，但是高于中国的竞争品牌。如果初次进入一个新的市场，成为一个低端产品的代名词，以后品牌再向上提升将会很难，很痛苦。”
透彻分析和慎重选择海外市场，准确把握轻重缓急，是宇通得以稳步发展的关键。宇通根据市场容量、增长潜力、市场占有率等指标，将目标聚焦在战略国家市场上，集中投入资源，而不是四处出击。“我们的战略原则是集中优势做重点市场，绝非有订单就抓。”在进入每个战略市场之前，宇通事先都会做详尽的市场调查，研究目标客车市场的规模及结构、产品需求特点、关税及非关税壁垒等方面的情况，以及怎样进入目标市场。一旦选定了目标市场，宇通便会集中力量把它培养成成熟市场，并以此辐射周边地区。业内人士认为，宇通客车的聪明之处，就在于它选择了以重点市场来启动自己的国际化战略。
以服务提升品牌形象
那么，在海外市场，怎样做才能维持宇通客车的中高端品牌形象和良好的品牌声誉呢？除了定价策略外，良好的售后服务也是一个很重要的内容。俄罗斯市场作为宇通最重要和最早进入的海外市场之一，让秦扬文深刻意识到售后服务的重要性。
2005年，宇通大规模进入俄罗斯市场。当时彼得堡的五家公交公司，其中有两家来到中国，一家和宇通合作，另一家购买了东南沿海某品牌的客车。一年半后，购买某品牌客车的公司要求购买宇通客车，就是因为宇通在当地有配件和售后服务人员，而竞争对手却没有。
“圣彼得堡的公交公司都是私营的，如果没有合适的配件，停一天就要亏500美元。他们算了一算，很不合算，车停在那里，车价上省的几千美元早就赔出去了。所以他们买新车的时候，就到我们这里来了。”宇通依靠售后服务优势，还击败了包括土耳其在内的其他国家的竞争对手。“圣彼得堡的一家公交公司原来用的是土耳其的车，后来也不用了。土耳其的车不仅贵，而且配件也跟不上。随着土耳其人退出，我们的小客车就成了彼得堡的标准车型。”
在海外市场搭建和完善售后服务框架，要投入很大的资金和人力，这对于中国客车厂是一个考验：因为，如果不考虑在当地的长远发展，谁也不愿意费时、费力地筹划这样复杂而昂贵的工程。
在国内市场，宇通凭借客车的优良性能和良好的服务与众多竞争对手拉开了距离。“宇通品牌在客户心中已经扎下根了，就是贵5000元、10000元，他们也要买，因为品牌的溢价完全体现出来了。”但是，在海外市场上，情况并非如此，中国众多客车厂商蜂拥而至，为争抢市场份额而大打价格战，根本不考虑后续投入。“这个事情非常讨厌，因为在国外做品牌，我们才刚刚开始，要在客户的脑子中建立一个差异化的品牌形象并不容易。”但对于目光长远的宇通来讲，做好售后服务是其毋庸置疑的职责。
在俄罗斯，由于各种原因，有实力的经销商绝大部分都在经销欧洲生产的巴西客车。为此，宇通投入巨额资金，构建独家经销网点，招聘维修工人，为客户提供维修、更换配件等服务。
2006年，宇通开始在全球构建销售与服务网络，在海外市场中心战略区域设立办事处、配件库。如今，宇通的售后服务网点已经覆盖到全球一半以上的地区，组建了一个专业化程度高、技术能力强的海外售后服务团队，为客户提供专业的售后服务，并针对当地情况建立了技术培训体系。与此同时，宇通也在尝试售后服务本土化。以古巴市场为例，2007年宇通派遣资深技术人员和售后服务人员为古巴的一百多名学员分批进行培训。
基于供应链管理的价值营销
宇通早在4年前进入俄罗斯市场的时候，俄罗斯采用欧洲标准，市场进入比较复杂，认证标准极为细致。宇通有一款专门针对俄罗斯市场开发出来的新车型，俄方提出了83项意见，细节建议几乎是天天提出。虽然宇通最终将不断改进后的这款客车打进了俄罗斯市场，但是，宇通为此付出的巨大精力、时间和成本仍引起了宇通人的深思。
宇通现有车型五百多种，但市场销售集中度比较高的车型并不多，个性化订单比较多。这就带来了一个问题：现有产品无法满足客户需求，要做大量的改进工作，这直接制约了技术研发、供应、生产部门更有效率地开展业务工作，无法对客户需求作出快速反应。那么，如何才能建立一种快速反应模式，更好地满足客户需求？
客车企业具有较强的“组装”性质，“它的竞争力在于供应链管理”。宇通的发动机是从玉柴、潍柴、康明斯、东风购买的，变速箱则是从綦江、法士特购买。“与其他汽车行业相比，我们的研发力量就是做好匹配及供应链管理。我们为什么花这么大的价钱搞供应链？别人配不出，我们可以配出，这就是竞争力。”秦扬文深有感触地说。
从被动改进到主动实现引导型销售，是宇通供应链管理变革的显著特点。宇通转型项目管理组织项目群经理杨臻告诉记者，说得简单一点，就是根据客户需求进行分析判断，设计出覆盖市场80%需求的产品系列；在这个产品系列之上，再形成标准化的产品平台，深入到车型层面甚至车型下一级的模块层面。
这就提出了两个新概念：MTO和ETO。MTO（Make To Order，按订单生产）不需要在技术上做太多的修改，客户的订单过来之后企业有相应的车型与之对应，只需要对车身颜色、内饰等作出一些改变，但这些改变不需要进入研发体系进行技术更改，而是可以直接进入生产体系。ETO（Engineering To Order，按订单设计）则是对每个订单重新进行设计，因为现有的产品满足不了客户需求，相当于满足客户需求就需要有一个新产品。
“根据国外相关企业的经验，比如沃尔沃客车、奔驰客车，还有其他一些整车厂的客车业务板块，80%的业务可以MTO，20%的业务可以ETO。还有一部分是我们主动研发的，也就是ETO+。这样的状态才是常态，才能使企业的经营比较顺畅。”杨臻说。在这样的背景下，宇通提出了新的业务分布模式：目前90%以上的订单处理是ETO，要做到至少80%是MTO，20%是ETO，还有少量ETO+。
这样的设想最初提出来时，遭到了一些人的质疑：在现有状态下，宇通能不能达到设定的目标？这种在国外已经成熟的模式在中国管不管用？从对客户有求必应到告诉客户“我们不能按照你的要求生产”，会不会丢失订单？通过反复沟通、讨论，宇通上上下下达成了共识：这条道路非走不可，否则在规模越来越大的情况下，难以保证销售速度和性价比最大化。
目前，宇通的业务分布新模式项目已进入实施阶段，技术研发、销售和供应链三大体系联合行动。这一项目会涉及很多子项目，宇通已经确定了二十多个子项目，其中供应链体系指的是战略供应链体系，除计划、供应、采购和仓储部门外，还包括生产部门。
“海外这一块现在还没有成形，还没有100%实施，仍处在过程之中。”据秦扬文介绍，早在2003年，宇通的供应链项目管理就开始导入，中间不停地改善，“改善的过程同时也是理解的过程，至于效果，一方面是实际效果，一方面是心理上的效果。开始时效果不明显，但现在逐渐显现出来。这是个基础平台，我们必须搭建，才可能再上一层楼。”
以研发、供应为源头解决快速满足客户需求问题，并以此为基础，宇通提出了要致力于给予客户价值最大化的“价值营销”：可靠性强，响应快，回报高。
在宇通客车的海外营销过程中，这三点优势已经逐渐体现出来。
首先，是可靠性强。“实际上就是我们推向海外的必然是在国内得到完全验证的车型，这样才能保证可靠性。服务的可靠性也很重要，从客户界面来说，要让客户觉得可靠，配件出了问题，客户必须随时能够得到服务。”秦扬文说。
其次，在响应速度上，也是产品和服务与可靠性紧密吻合。“我们能针对当地的法规要求迅速作出更改和修正，当然是经过验证的模块化的改进，这个能力需要供应链和研发能力作支撑，而不是随便改。可靠性跟速度是紧密相连的，是建立在可靠性上的速度，包括服务的速度，比如我们必须保证在24小时内或者48小时内把配件送到和提供维修服务。”
企业如何拓展海外市场范文4
一、公司危机和弹性组织结构的形成
德邦国际企业有限公司最初为专营绣花机进出口业务的涉外企业，在经历了亏损之后于2008年采取了裁员及股权重构等系列自我调整措施。新运营资金、新股东的进入为公司注入了新的血液和活力。经营危机让公司意识到经营单一业务会导致企业抗风险能力较差，因此公司新管理层实施了发展战略大调整。
这次战略调整的主要内容有：实施多元化的产品战略，产品从绣花机拓展到太阳能电池、LED等等；外销内销、自行设计和等多种业务混合并行；高提成刺激销售人员；采取全职加兼职的人力资源战略；将控制流程通过软件系统化，建立定单系统数据库；增加了虚拟化办公形式，为了迎合全职加兼职的人力资源战略，公司采用了虚拟网络化办工，采用电话会议和网络来支持兼职的业务人员；采用以需定供战略，加强供应链建设，塑造供应链核心竞争力；采取稳健性的流动资金策略，严格防止流动资金链的断裂；在内地建立广阔的供应渠道，与数百家内地厂商建立长期合作关系，建立众多的办事处和处；寻找新的业务增长机会，用头脑风暴法来找寻新的投资机会，用边际和大局均衡的标准来衡量新的增长机会，去取得规模和范围效应；70%稳健+30%风险的投资模式。
在新战略下，公司经营状况在2009年、2010年中得到了很大改善。
二、公司在海外拓展方面遇到的新问题
德邦国际企业有限公司由于具备了规模适中、结构简单和机制灵活等优势使得它的信息传递比较及时、快捷。加之在新的弹性式的战略配合下，形成了对市场灵敏的反应能力，取得了一些成功。但是近年来，公司在进行积极的海外业务的拓展方面的进展仍不理想，遇到了诸多障碍：
1.公司现对海外市场信息和国际市场营销及贸易的相关知识把握不全面，这无疑是拓展海外市场的一个不利因素。
2.公司现在还没有太多的国际市场经验又没有形成雄厚的资金积累，因此无法投入大量的费用进行市场调研和市场开拓，导致其不得不放弃很多良好的跨国投资赢利的机会。
3.公司人员素质参差不齐、有待提高。跨国经营所面对的环境比国内经营要复杂，要求经营者具有更为广泛的文化知识和沟通能力及外语应用能力，能够及时适应东道国的文化并进行文化渗透，这要求人员素质必需整体提高。
4.营销策略有待提升。产品质量固然重要，但营销也非常关键。有一流的产品没有一流的营销策略，仍旧无法吸引顾客。
5.兼职销售模式有利也有弊。公司在特殊时期曾采用了部分兼职销售方式，这种情况下经常有飞单（私吞或转移订单）和离职的状况发生。
6.促销手段乏力。公司在如何与大卖场进行进场的议价，争取优势的陈列位置，如何开展推广、促销活动等等问题上所花的心思不够。
7.缺乏系统的在全球范围内针对消费者的沟通和促销也是一块短板。
三、对海外市场拓展的改进措施
以上所罗列的在海外拓展中遇到的诸多问题可分为两大块：一方面是人事、内部管理机制方面的问题；另一方面就是营销能力方面的问题。对于内部管控机制方面的问题，可以参考一些传统公司的组织结构来去劣取优以完善自己的内部管理机制，接下来主要从如何提高海外营销能力方面来探讨改进措施。
1.关于公司目标市场选择与定位
（1）目标市场选择。评估海外各个具体市场时可采用PEST分析法，对每个特定市场进深入分析和比较，将风险收益依次排列，从最优的开始选，还有余力再选次一级的市场。（2）产品的市场定位。主要选择避强定位和重新定位，在很长一段时间内不能选择迎头定位。
2.公司开展海外营销策略分析
在公司应根据自身的情况进行了市场细分、目标市场选择以及市场定位之后，接下来就是要采用最能与自己的资源和能力相匹配的拓展策略。
产品。在产品战略上，应把注意力放在为客户提供核心价值之上，确保产品差异最大化，并对客户的价值和效用明显。在制定战略时，以产品生命周期和产品扩散理论为指导。并且一开始就要高度关注质量。在发展之初专注于提供核心产品，快速扩张时期再拓展附属产品。
定价。采取成本定价法、撇脂定价和渗透定价相结合的方法，将自己在某一市场有有竞争力的产品采用成本定价甚至撇脂定价来保证营业利润，另外可将一些缺乏竞争力的产品、在一定时候出现高库存的产品，采取渗透定价来形成价格低廉的形象，扩大市场份额、并加速资金周转。
分销。根据实际情况在国外不同市场寻找商，建立分发中心或仓库，代替现行的每一笔单走一次国际贸易的流程的状况，以减少成本和提高效率。
营销沟通。根据规模不大、产品较多的实际状况，可选用电视、邮寄、网络、电话、黄页等广告方式加公共宣传报道的促销方式；如继续保留部分兼职销售模式则应该加强对其考评和管理，留住并重用有能力的人才；另外公司还可以在大范围内或在某些地域集中开展直销活动。
企业如何拓展海外市场范文5
端游跑马圈地完毕
科技进步推动网游行业发展出网页游戏、手机游戏、社交游戏等多种新形态，但客户端网游的行业占比仍然无可动摇。据相关数据显示，去年客户端网游市场规模达到355亿元，占据了网游行业77%的市场份额。在去年三、四季度网游市场份额排名中，腾讯、网易、盛大这TOP 3拿下66%市场份额，加上搜狐畅游和完美世界后的TOP 5市场份额更接近80%。端游市场格局在过去几年已经显现向几家大公司集中的趋势，而且这个趋势在2011年非但没有停止，反而在2012年有了继续集中的势头。
这些老牌游戏霸主均偏重客户端游戏，无论研发还是，很难再有企业出来与之抗衡，客户端网游市场的争夺更像大佬之间内部竞争，在业内单独统计的14家游戏厂商之外，被划入“其他”的游戏厂商市场份额只有3.8%。因此，从理论上很难再有创造品牌奇迹的客户端游戏公司。但是，因为当前的游戏商业模式十分成熟，从商业营收的角度上，网游留给小公司的机会还是有的，所以新游戏公司会将不断出现。而且，眼下国内已有几家游戏公司在酝酿国内上市事宜，这样既能避开海外资本市场如腾讯、盛大等大鳄的压迫，又能在国内资本市场获得持续发展的机会。
页游垄断亦在路上
虽然页游市场规模去年只有52.5亿元，但行业人士一直看涨其未来可匹敌端游的趋势。端游市场格局的演进基本能反映整个网游行业格局演进，因为端游市场庞大的玩家基数天然拥有左右页游、手游市场的能力。因而端游大佬进军页游市场不仅有意识有想法，更拥有资源和能力。
某互联网数据调查公司在去年第三季度了一份网页游戏产品收入市场格局，市场TOP 5的产品占据了市场的44%份额，尤其是腾讯旗下《七雄争霸》独揽了1/4的市场份额。而另一层面，搜狐畅游收购第七大道，直接从母公司搜狐接手游戏门户17173都被看做是端游大佬全面进军网页游戏的又一强烈信号。
不过，也有不甘心市场被大佬把持的创业者。即便是在年关之时，神雕网络也一直在忙碌于公司首款网页游戏《热血武林》在中国台湾的推广工作。据神雕网络CEO郑可介绍，国内页游竞争已经是红海，进军海外市场也成为一种趋势，但动作一定要快。每周新增两组服务器的速度势在必行，因为市场机遇不等人。
神雕网络出海用网页游戏来捞金，这只是诸多“非著名”游戏公司市场策略的一个缩影。去年9月，趣游网宣称月营收突破1亿元，其中两成收入来自海外市场；乐港、昆仑万维等公司网页游戏的海外营收也基本与国内营收相当。这充分说明了，页游最后还是得依赖平台概念，腾讯等公司在页游领域的资源优势无需多言，即便不自我研发，仅靠接入第三方游戏分成，市场份额都是惊人的。这样算起来，360、人人网、百度这些非游戏公司都能在网页游戏市场强势分羹。
据悉，360、人人网、百度甚至阿里巴巴等一批非传统游戏公司已经强势进入该领域，这些大佬看低自研发而侧重平台合作，为吸引页游公司或产品入驻，上述平台纷纷给出利好消息和分成优惠。百度游戏一年前就推出双百计划，1亿元扶持百家游戏公司；360董事长周鸿也表示争取将分成比例降至五五开（以前是平台占大头）；人人网、阿里云都开出了类似的甚至免抽成的分成条件。不过，页游小公司对大佬的开放态度心存疑虑，游戏是开放平台分成中最保守的领域，行业平均分成标准仍然倾向于平台，而随着平台的增多，也会遭遇排他等接入限制。
小厂商如何夹缝中求生
据相关数据显示，2011年中国网络游戏市场仍被腾讯、盛大、网易等巨头占据了绝大多数的份额，虽然网游市场竞争越来激烈，网游寡头们市场份额的增幅也不像前些年给力，但对于众多小厂商而言，他们该如何在夹缝中求生存呢？
拓展海外市场
当前市场寡头逐渐形成，国内网游行业的竞争激烈压缩国内网游市场，同时也必然导致一部分网游企业去海外寻找新的市场，中国拥有五千年璀璨的文化历史，但如何让不同文化背景的人接受中国的文化，这过程中国网游还扮演着文化传播大使的形象，要想在海外市场扎住根，就必须不断接受挑战，放弃抄袭和复制探索一条属于自己的路。完美一直走在这条路的前沿，其《诛仙2》国际跨服PK赛的大胆尝试为网游国际化探索了一条新的道路。
或许在这条路上我们还有很多的路要走，但在与欧美日韩等众多实力强大的对手竞争中不断学习成长，取其精华，去其糟粕，并结合国家独特的文化传承和发扬不断创造自己特点的网络游戏，才能受到更多玩家的喜爱，赢得市场的尊重和肯定，也只有这样，中国的网络游戏才能走出亚洲，迈向世界。
网游的联运
联运在史玉柱脑白金式的轰炸下，一夜之间泛滥到成为在运营商嘴边的一个时髦的词语，就像你不联运你的游戏就根本没市场，但另一方面联运的出现恰恰是众多网游厂商的软肋所在，因为联运这一状况充分说明了游戏厂商本身的运营能力欠缺，又或者是不想自己操心运营。
对于网游众多中小企业资金稀缺和运营经验不足的情况联合运营的出现也为一些优秀厂商提供一个平台，它不但利用有限的资源有效的去更好的宣传推广产品，实现良好的市场运作，还能大幅度降低运营风险，优势互补，资源共享，销售产品，以实现在短期内迅速降低成本，扩大市场。另一方面，当前在行业内有多种的联运模式，不过，最终各类联合运营模式必然会殊途同归，传统网游公司与联合运营商中的佼佼者必然都会以“联运平台加自主运营”的姿态展现在众人面前，这些公司在保证自己拳头产品的独立运营之外将会积极的接入其他公司的游戏，在丰富自己的产品线的同时吸收联运游戏中成功的中小型研发公司团队以充实自己的研发实力。但是在市场的优胜劣汰中，不管是海外市场的拓展还是网游的联运只是对产品推销起到辅助左右，游戏终究还是要靠游戏质量和游戏的特色来决定的其寿命，中国的游戏终究还是要有很长的
企业如何拓展海外市场范文6
关键词：中小企业集群 海外营销 政府的作用 对外贸易活动
引言
企业集群是在既竞争又合作的特定领域内，彼此关联的公司、专业化供应商、服务供应商和相关产业的企业，以及政府和其他相关机构的地理聚集体（Michael E. Porter，2000）。企业在地域上的集中分布，主要的动因是为了通过企业间的合作或联盟获得外部经济带来的成本优势（George Marshall，1890；Oliver Williamson；Richard Nelson）。这种优势集中体现在劳动力的搜索成本、运费以及专业化技术的应用等方面（Alfred Weber，1909）。中小企业由于资本、技术、产量以及人才等方面的局限，在成本控制和市场拓展上往往处于相对劣势，这也促使中小企业通过地理上的集中，一方面尽享集群带来的溢出效应，以最低的成本获得最大的资金、劳动力、知识、技术等相关经济要素；另一方面为扩大国内市场，开拓海外市场开展企业间的紧密协作，并在最大程度上谋求金融、教育、科研、以及政府等机构的支持。
当前，我国中小企业普遍面对着资金不足、缺乏海外市场知识、缺少专业性人才的状况。中小企业的对外贸易活动长期停留在代工、定单贸易、跨国企业产业链中制造商的层面上，缺乏自己的品牌和国际营销渠道， 以至于绝大部分利润被中间商拿走。面对自身条件的限制，中小企业对进行产业升级以及开展海外营销活动虽然有迫切需求，却表现出有心无力。即便是以集群形式存在的中小企业相互间开展多层面、多方位的合作，也仍然具有很多自身难以克服的困难。因此，中小企业集群在其海外营销中亟需有一个组织来为其创造有利的投资环境，协调群内企业间的分工协作，引导群外组织对群内企业进行合作与帮助。政府在承担以上任务中起着重要的作用。
中小企业集群与政府的关系
中小企业积聚成群的目的是为了在市场上更具有竞争力。集群的主体和主导者是企业。所以，我国绝大多数的中小企业集群是由企业自发形成的市场导向的组织。政府作为集群构成主体之一，所扮演的角色虽然是协调者而非主导者，但这个角色在集群的各个形成阶段都有举足轻重的位置。在集群的萌芽阶段，企业需要政府在土地规划、产业政策、市场管理等方面给予扶持，还需要政府对基础设施进行必要的投入。
在集群的发展阶段，政府的作用主要有两个方面：一是促进集群内企业的分工合作，政府要促进企业间的纵向联系（如图1中企业E、F、G与企业A之间是产品产业链的上下游关系）以及横向联系（如图1中企业B、C、D与企业A的产业相似、企业之间是既竞争又合作的关系）的形成和发展， 引导集群内企业进一步完成专业化分工，在企业之间形成长期稳定的分工与合作关系，生产出多样化的产品，避免集群内企业只是简单的扎堆而没有聚集效应。此外、政府还可以重点扶持集群中一两家稍大规模的企业（如图1中企业C），使之在技术上、管理上起到示范效应，在营销活动起到龙头带动作用，带动其生产链中的中小企业共拓市场。二是政府还要促进企业与为之服务的金融、科研等支持性相关机构的合作，为集群内企业解决融资、产品研发、技术创新等问题、使企业的产品更快更好地走向市场。在集群的成长阶段，政府应促进集群内企业进行更细的专业化分工、更密切的合作，整合各家企业资源，使生产成本进一步降低，达到一定的产业规模，从而增强集群的整体竞争能力。在此阶段，政府还应帮助企业提升技术创新能力，共同创造品牌效应以及促进企业联手开发市场。
中小企业集群自行建设海外分销渠道的困境
面对激烈的国际市场竞争，我国中小企业集群虽然有一定的竞争优势，但其在自身发展中仍存在很多局限性，这些局限并非中小企业集群自身所能够克服的。
海外营销和企业创新人才的缺乏是中小企业集群海外营销的软肋。我国中小企业集群开展国际化经营的历史很短，国际市场营销经验相对缺乏，更缺少把握国际市场变化的复合型经营人才，这也造成中小企业集群缺少对目标市场的了解。参与国际市场竞争需要具备持续的产品和技术创新能力，但大量中小企业在人才的劳动保险、社会保障、职业稳定性等方面存在先天的不足，导致很难招聘到和留住人才。中小企业集群由于科技人才和设备条件等软、硬件的不足，研发能力同样难以满足国际市场的需要。
资金短缺则是掣肘中小企业集群自行建设海外分销渠道的另一个关键因素。虽然集群内企业间的横向合作使得融资条件有所改善，但自建海外分销渠道所需的大量资金投入对中小企业集群而言仍然是难以逾越的障碍。尤其是在金融市场高度垄断和严格管制下，中小企业融资一直是大问题。
集群企业海外营销合作平台的建设需要获得外部力量的支持。由于涉及大量基础设施以及电子、通讯等信息技术的支持，中小企业集群不论是实力上还是组织协调上都不足以独立承担。
此外，如何做到对海外目标市场的法律、制度、人文环境的准确把握，海外市场需求信息的获得等，都迫使中小企业集群必须寻求多方面的支持与合作。
我国政府在中小企业集群海外营销活动中应起到的作用
（一）提供融资和政策支持
集群内的中小企业由于自身资本金少、财务信息不透明、信用度不高、抵押物不足，因而难以获得贷款，缺乏融资渠道。此外，一旦中小企业出现经营困难的苗头，还很可能被要求立即还款，进而导致企业资金链紧张。企业的海外营销活动需要强大的资金支持，融资困难是不少中小企业放弃海外营销活动的主要原因。因此，政府在此方面的支持非常关键。
在融资支持方面，首先，政府应该建立健全一整套中小企业信用担保和信用评级体系，使诚实守信的中小企业能以较低的成本、较高的效率得到信贷支持。其次，政府应大力引导和支持中小企业信用担保机构，通过与担保机构共同承担风险、以及为信用担保机构提供税收优惠、财政补贴等方式加大其为中小企业贷款的意愿。同时，政府还要致力于合理和规范民间融资活动，因为民间融资建立于人缘关系及其它商业关系为纽带的信用平台上，所以是中小企业以较低的交易成本获得资金的较好方式。再次，政府要着力于改革金融市场，减少国有金融机构对中小企业的歧视，促进银企合作，鼓励国有银行设立政策性的中小企业信贷机构和中小企业贷款风险池，帮助中小企业缓解融资难题。此外，政府还可引导资信良好，实力较强的中小企业利用私募债、中小企业集合票据等债券市场进行融资或促进其上市进行股权交易。融资支持的方式多种多样，政府要起到合理引导企业与资金方进行对接，着力解决有合理资金需求的企业的融资活动的作用。
在财政政策支持方面，政府要着手于建立税收和金融等方面的优惠政策，通过政策上的支持，降低中小企业的交易成本，引导和吸引中小企业聚集。对于有能力去拓展海外营销活动的中小企业，政府不仅可以适度给出税收减免、贷款补贴等政策支持，还可以利用政府的财政资金来设立与产业发展、风险投资、研发创新、中小企业支持、海外市场开发等专项资金给予支持。
（二）扶持企业集群研发创新
我国多数的中小企业集群仍然以低成本、低利润、低技术含量、低附加值、缺乏自主品牌为基本特征，集群在国际市场上缺乏核心竞争力。而当前，我国由于生产力、原材料、土地和环境所带来的低成本比较优势正在逐步丧失，如果集群内企业再不加强创新研发、品牌塑造、市场拓展和提升营销能力，企业将被市场所淘汰。
政府对集群内企业的研发创新起着引导、支持和鼓励的作用。在创新引导上，政府可以邀请集群所处行业国内外的专家来介绍行业发展最前沿的情况，共同探讨该行业市场的消费者需求，使集群内中小企业的研发活动首先紧紧扣住产品适用技术，随后在适用技术的基础上发展前沿技术。政府还可以引导集群内企业交换研发经验，合作研发项目，共同将研发成果转变为市场化竞争要素。关于创新活动的支持和鼓励方面，在资金来源上，对引领创新的企业给予创新基金、财政补贴、税收减免等优惠政策，还可以建立风险投资资金，以减少创新活动给企业带来的压力；在人力资源上，政府可以促进企业与一些大专院校及科研机构建立战略合作关系，也可以引导生产相类似产品的企业的研发人员进行经验交流。在基础设施上，可以引导专业院校和科研机构向集群所在地积聚以便于更好地向企业输送人才以及共享实验室资源，也可以考虑在集群内建立高新科技企业孵化器，为研发创新型企业创造更好的生存环境。
（三）吸引人才及提供技能培训
我国中小企业集群普遍存在难以吸引和留住人才的问题。然而，人才又是企业的关键生产力，人才的缺乏和流失会直接拉升企业成本，降低企业竞争力。
政府可以从以下几个方面着手助力集群内中小企业吸引人才和留住人才：一是提升集群所在区域的整体环境建设。环境建设既包括生活、工作环境，也包括服务性支持行业的发展。只有集群区域有好的环境，好的配套设施，才能吸引人才来本地工作。二是帮助成立高效的人才中介机构。人才中介机构不仅仅是等着相关人才主动上门来找企业，还应该深入了解企业需求，主动走出去为企业寻找引进合适的人才。企业所需要的不仅仅是研发、生产和市场营销人才，还需要既熟悉集群所处行业、又了解海外目标市场的管理人才。三是为企业分担部分人才培训的任务。多数中小企业没有培训所需的场所、设施和师资，因此，政府可以尝试自己成立或认证一些具有一定实力的培训机构，为集群内中小企业提供紧扣其生产营销活动所需要的员工培训。对于还在成长中的中小企业，政府可以为其分摊一定比例的培训费用，使员工的培训费降低到他们可以承受的水平，以帮助这些中小企业获得他们切实所需、为其所用的人力资源。四是协助企业制定薪酬分配以及考核评价体系。不少中小企业缺乏人才管理意识和经验，企业没有形成完整的员工薪金、福利、奖罚系统，企业自身缺乏企业文化和企业凝聚力。政府应该起到联系企业和人力资源专家的作用，为企业的人力资源问题对症下药，以完善的激励约束制度以降低人才的流失率。
（四）支持海外市场开拓
除了资源限制外，中小企业开展国际化营销活动的主要障碍是对目标市场环境的不熟悉以及对如何展开国际市场营销活动的相关知识的不了解。
就海外市场环境而言，集群内的单个企业所获得的信息难以满足企业对目标市场研究的需要，尤其是当涉及某一特定行业产品的海外市场信息的一手数据收集时，高昂的调研费用对于单个企业来说无法承担。政府此时可以通过协助集群内企业通过建立行业协会、引入提供调研分析活动的中介性组织，或邀请国内及目标市场的行业专家开展讲座等方式帮助集群内中小企业获得和定期更新信息。政府还可以组织企业主动走出去，通过参加国际展会、参观目标市场的同行业公司、深入实地考察目标市场的相关产品需求等方式使企业对市场有直观的认识。政府在信息的收集和提供方面起着很重要的作用。
就海外市场拓展而言，政府可以联合相关机构组织中小企业进行海外市场营销活动的培训，结合企业自身的资源探讨走出去的最佳途径。对于图1中所提及的横向集群，如果有龙头带动型企业，政府应该一边推动其它企业与龙头型企业的合作、一边助力龙头型企业的品牌创建和海外市场拓展，通过以点带面的方式带动集群内企业。如果缺乏龙头带动型企业，政府就应该引导集群内企业共创区域品牌。政府对区域品牌进行政策扶植，鼓励企业科技创新，维护区域品牌信誉。政府还要健全市场监督机制，严厉打击假冒伪劣产品，为区域品牌建设保驾护航。随后，政府还可以考虑联合集群内企业的力量共建市场分销渠道，如共建贸易公司、共建专业市场，共建电子商务平台等，使集群内的企业建立面对海外市场的短渠道，保证了企业的合理利润。
（五）协调集群内中小企业间的信任关系
产业集群不是简单的产业聚集和产业分工，而是希望能够达到集群内企业高效分工，既竞争又合作。而我国中小企业集群内企业往往出现过度竞争和信任缺失的现象，如企业之间生产不合作导致的互不分包；生产相似产品的企业竞争激烈所导致的价格战；产品上相互抄袭导致的相互设防，这使得集群失去了其存在的目的。
此时，政府作为企业间的联系和协调者，首先要协助集群内企业建立信任关系。结合图1可以看出，要形成企业间的顺序式关系需要集群内企业的纵向合作，形成企业间联营式和互惠式关系需要集群内企业的横向合作。政府一方面要引导集群内企业明确专业化分工、形成配套支持产业链；另一方面要组织集群内企业的集体采购、共同研发、共建渠道等营销行为增强企业间的横向联系。引导企业在长期的合作中形成对彼此的认同感和共同的价值观，发挥合作与信任所产生的经济效应。
政府还应致力于集群信任体系的宏观环境建设。建立和完善集群信用制度，通过运用舆论的力量，提高失信企业的道德成本，积极引导和推动企业建立行业自律性社团组织，规范市场秩序，使失信的企业由于得不到其它企业认同而被淘汰。信任合作氛围的营造使得企业之间能够较好的进行信息交流，企业之间互相学习、合作交流的机会增多，集群内交易成本也会相应降低。
（六）促进集群中小企业与外部服务支持性相关机构的合作
集群内企业的经营活动不可能脱离于其它服务支持性相关机构而单独存在，企业需要银行、担保公司为其提供融资服务、资金支付和收款服务，需要物流公司为其提供货物的运输、仓储服务，需要保险公司为其提供货物运输的保险服务，需要与海关联系了解货物出口的流程和税率，需要法律部门提供法律咨询服务等。通过与这些健全的外部支持性机构的合作，集群内企业不仅能通过专业化优势降低生产成本达到内部规模经济，还可以通过高效的营销渠道降低交易成本达到外部经济效应。
政府有责任为集群内企业提供一个综合服务平台，提供一站式服务，方便有利用外部服务需求的企业快速的找到能够信任的服务提供机构，加强和促进相关各方的联系。对于企业来说，这一做法可以提高其利用外部服务的效率，使其可以集中精力于产品的研发和生产，将其它的业务环节交给更专业的机构去做。对于外部支持性机构来说，他们也可以随着集群企业的成长而成长，高效诚信的服务机构由于得到政府的推荐而取得更多的业务，进入了良性运转的服务机构又能反过来增强企业的竞争力。
政府还应承担起完善和规范外部服务性机构的任务。除了前面所提及的常见的服务性机构外，如果集群企业有需要，政府要进一步完善区域内社会服务中介机构的组成，如介绍和引入本地或外埠的政策咨询、信息服务、人才中心、调研公司、广告公司等服务机构。政府要衡量和规范外部服务性机构的服务标准，以便提升企业与外部服务机构合作成功的概率。
（七）提供中小企业集群发展所需的公共产品
由于公共产品的外部性特征，存在搭便车的现象，所以政府应该来承担这些靠企业自身无法完成却对中小企业集群形成和发展很重要的职责。政府所供给的公共产品，既包括基础设施建设、环境配套等硬件部分，也包括公共服务、制度建设等软件部分，两者缺一不可。便捷的交通是基础设施中最根本的一项，它能降低原材料、产品的运输成本，进而降低生产费用和提升企业竞争能力；水、电、天然气等能源的提供也会对工业生产和生活有较大的影响；良好的通讯和网络建设能加强企业与外界沟通的能力和降低沟通的成本。环境配套所指的是为企业及企业的员工提供良好的工作与生活的环境，如在企业集群周边建设学校、医院、银行、商业等生活配套机构，以便于企业更好地吸引和留住人才。此外、政府还要提供中小企业集群成长所需要公共信息平台、公用图书馆、教育培训机构、创业服务中心等公共服务。
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