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拓展海外市场的渠道范文1
关键词:Z公司 海外市场 战略营销
中图分类号:F274文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2010)03-275-02
近年来,战略营销理论开始传入中国,个别中国企业逐渐接受战略营销理论和理念,并在实践中大胆运用。本文希望从Z公司企业实际和行业现状出发,站在企业发展战略的高度,提出了Z公司战略营销的总体思路,并以此为中心思想,对公司品牌建设、战略联盟、海外营销组织、海外营销渠道、营销计划等主题进行建议,希望能借此提高Z公司对海外市场战略营销的认识和重视,从而对提高Z公司全球竞争力有所帮助。
一、Z公司背景介绍
Z公司(浙江××技术股份有限公司)创建于1993年,是一家集自动化与信息技术产品的科研开发、生产制造、市场营销及工程服务为一体的国家级高科技企业,是首批“国家863计划产业化基地”之一,获得国家火炬计划重点高新技术企业、国家规划布局内重点软件企业和国家高新软件园重点骨干企业等一系列荣誉称号。
Z公司以Z大学先进控制研究所、工业自动化国家工程研究中心、工业控制技术国家重点实验室等机构为技术依托,利用Z大学多学科的综合优势,致力于工业IT技术和产品的开发。Z公司已经拥有了完整的过程自动化产品体系,主要包括WebField JX系列DCS控制系统、WebField ECS系列DCS控制系统、WebField GCS系列控制系统、现场总线技术与产品、InPlant企业整体解决方案、PIMS生产信息管理系统、ERP 软件及系统集成等。产品广泛应用于化工、炼油、石化、冶金、电力、造纸等流程工业企业,以及智能交通、水处理及教育领域等公共事业部门,已经为超过6000多家来自中国及世界各地的用户提供从工厂类自动化到非工厂类自动化的整体解决方案。
二、Z公司的技术和产品
工业自动化行业中,Z公司作为自动化硬件、软件制造商及自动化系统集成商,拥有完整的过程自动化产品体系,并已经为超过6000家来自中国及世界各地的过程行业用户提供了产品与工业自动化行业整体解决方案。
目前,Z公司已经形成三大类五个型号的产品体系,见表1。过程自动化是Z公司的核心业务,主要产品包括WebField JX系列DCS控制系统,WebField ECS系列DCS控制系统,WebField GCS系列控制系统,现场总线技术与产品,ESP-Suite企业增效解决方案,PIMS生产信息管理系统,以及ERP 软件及系统集成等。凭借完整的产品体系及对流程工业的深刻理解,Z公司提出了流程工业综合自动化整体解决方案的概念――InPlant(Intelligent-Plant)。据美国ARC公司调查,应用流程工业综合自动化技术可获得显著的经济效益,产品质量提高19.2%、劳动生产率提高13.5%、产量提高11.5%。
三、Z公司海外市场战略营销具体举措
Z公司争取在3～5年内从通过战略营销实现从国内自控行业的第一梯队发展成为全球自控行业的第一梯队,为此需要对公司的品牌建设、战略联盟、组织变革、海外市场营销渠道构建、及营销计划制定等五方面进行相应调整。
1.品牌建设。菲利普・科特勒将品牌所表达的意义分为六层:属性、利益、价值、文化、个性和使用者,其中品牌最持久的含义是它的价值、文化和个性,它们确定了品牌的基础。因此品牌已逐渐成为市场竞争的起点、要素、细胞和载体,成为企业乃至一个国家或地区综合竞争实力的象征,谁拥有为社会所公认的强势品牌,谁就拥有市场,谁就会取得竞争优势。
在高新技术市场环境下,拥有强大的品牌比在传统消费品市场中更为重要。强大的品牌是高新技术产品高质、可靠的象征和标志。
根据多国调查显示,Z公司品牌仅处在全国知名阶段,尚不具备全球闻名的品牌知名度和美誉度,在世界范围内品牌知名度还远远落后于业内的跨国公司。现阶段,Z公司的工作重心是产品销售,销售部门是公司的核心业务部门,而负责市场开拓、广告宣传、品牌建设等活动的市场部在公司架构中地位不高且结构不完整、功能不完善,这与当前一些跨国企业纷纷以市场部为中心,其他职能部门围绕市场部开展工作的做法是相反的。Z公司必须意识到建设强势品牌是赢得市场和可持续发展的关键,是企业进军全球自控市场第一梯队的必经之路,也是实施战略营销的第一步和有力保障。因此,品牌建设对于Z公司拓展海外市场具有紧迫的战略意义。
2.战略联盟。在拓展海外市场中,发达国家的竞争对手实力往往比国内对手更为强劲,竞争威胁更大。我国企业目前整体实力较弱,同时在海外市场上普遍处于开拓初期,面临各种障碍,包括目标市场中现有企业的过激反应以及贸易、资金、技术方面的壁垒,如果采用单兵作战的方式自己开拓市场或相互拆台抢夺对方市场,势必导致企业成本增加或者“共损”局面的出现。
相反,如果与同行企业结成同盟共同开拓某个海外市场,实行技术研发、市场渠道、商标与品牌等资源的共享,将会产生规模经济效应和协同作用,相应降低每一家企业分摊的市场开拓成本。同时面对实力强大的买方,战略联盟会使每家企业的议价能力加强。因此在全球工控市场已被国际知名公司占据大半江山的现实面前,Z公司正确的战略举措应当是树立合作的竞争观,跟国内外知名公司建立战略联盟,通过利用这些公司的国外客户和渠道优势、经营理念优势、品牌优势、成熟的管理体系和人才优势等诸多竞争优势,加速公司海外市场的拓展进程。
3.组织变革。当前,Z公司为开拓海外市场,已经设立海外部,为适应公司战略营销需要,Z公司海外部的组织形式应该进行适当变革,变革的路线将是海外部――国际事业部――全球营销中心。
海外部。Z公司现已按垂直化管理原则,设置专业职能部门――海外部。该部门由部门经理和部门员工组成,专业从事进出口业务,具体负责海外营销各种服务,随着海外市场的扩大而发展。实践中,海外部是刚刚开展海外市场业务的公司必经之路,便于集中管理。
国际事业部。随着海外业务的拓展,Z公司在越南、印度、巴基斯坦等国家与当地在自动化控制领域颇有声望的公司建立了战略合作关系,构建了分销体系,对各个地区、各个商分别进行渠道管理、价格管理和销售管理的需要十分迫切,但现行的垂直化管理体系已经逐渐不适应Z公司的海外业务拓展进程,Z公司海外市场战略营销客观要求对海外部的组织形式进行变革。Z公司在海外市场的经营活动现状是:在对某一国家出口产品的同时,在另一个国家建立商制度,而在第三个国家设立办事处,又在第四个国家开办合营企业,在第五个国家设立子公司。这样,Z公司需要按照事业部原则,专门设立一个国际事业部,专门处理公司的国际业务活动。国际事业部由该部的总经理领导,负责制订其目标和预算,并负责目标公司在国际市场上的业务发展。国际事业部的职能人员包括有市场营销、工程服务、财务计划、合同管理与进出口后勤服务等方面的专家,他们为下属各经营单位制订计划,并提供服务。
经营单位的设置可按下面三个原则中的一种或几种来考虑。它们可以是地理区域性的组织机构,由分别主管不同地区的业务主管对主管国际事业部的总经理负责。这些地区业务主管负责管理承担地区业务的销售人员、商和经销商。经营单位也可以是按产品大类设置组织机构,每个经营单位由一名业务主管负责,主管每个大类产品在海外市场的销售。业务主管可以向公司职能部门的地区专家征询有关各不同地区的专门知识。最后,经营单位还可以是一些国际子公司,每个子公司由一名经理主管,各子公司经理向主管国际事业部的总经理负责。
全球营销中心。随着海外事业的发展,Z公司将成为真正的跨国公司,公司将在世界范围内进行设备生产、人才、资金等资源配置和客户关系管理,并提供后勤供给保障。此时,Z公司的全球营销职能将游离出来,依托单独设立的全球营销中心进行管理,全球营销中心是独立的公司法人。全球营销中心总裁对Z公司最高负责人和执行委员会负责,下属区域经理们受过全球经营方面的训练。经理人员可从其他国家聘任;零部件及其他原材料可以向任何价格最低的地方采购。
4.海外渠道构建。未来几年内,为了加快海外市场拓展进程,根据Z公司的战略营销思路,Z公司应通过间接出口和直接出口,构建海外营销网络。
间接出口。间接出口是指Z公司利用本国另一商业组织,如借助利用国内各大设计院、各大成套公司、各大进出口公司的项目资源、营销网络和市场经验进入海外市场,在这种方式下,销售方式与国内市场大致相同。间接出口是Z公司现阶段可用资源少、自身出口组织不健全、海外市场信息了解不充分情况下,交易成本最低、市场经营风险最小的出口贸易方式。
直接出口。直接出口的主要形式是直接接受国外公司的订货及参加国外工程投标,这要求Z公司对海外目标市场了解充分,掌握丰富的市场信息。Z公司可以通过在当地建立办事处,甚至创办合资公司,深入市场调研,充分挖掘用户信息,进行直接出口。
Z公司进入海外市场,与国外用户、官方机构直接、正面接触的最简单、最直接、低风险形式是开设国外办事处、代表处,它既可以作为企业商品与服务出口的延伸服务工作,如了解、研究当地市场,办理有关出口事宜,提供售后服务;也可以作为Z公司推进海外市场进入的实质性、前瞻性步骤,使Z公司可以通过了解当地的经营环境、经营条件,积累在当地经营管理企业的经验,为Z公司进一步增加对当地市场的投入做准备。建立办事处还可以作为Z公司学习竞争者、研究竞争者、模仿竞争者、监控竞争者的有效手段。
海外商和经销商。Z公司在本国自建分销渠道,对产品定价、产品选择、营销方案、市场信息等方面有绝对的控制权和知情权,能够很好的制定和实施营销战略。然而在国外自建分销渠道,不但资本需求量较大,而且要充分了解当地市场,还要配有高素质的营销人员,渠道维护成本也相当高,同时又需尽力规避由立法、惯例、政治因素造成的海外市场进入壁垒,与当地商或经销商结成战略联盟是解决前述难题的有效方法。这一战略要求Z公司在海外目标市场寻求具有强大营销能力和在市场定位方面有潜力的合作伙伴作为其在当地的商或经销商,将该合作作为进入新产品市场进行扩张的手段,因此正确的选择海外商和经销商对Z公司开拓海外市场有着举足轻重的作用。
5.营销计划制定。营销计划必须与企业战略营销保持良好的协调性,应将所有的管理职能都融入到营销计划制定过程中,将顾客置于计划的中心地位,并使企业的定位策略能够与目标市场相互协调。
Z公司较为完善的海外营销计划包括定价、促销、营业推广、公共关系、产品开发和人力资源配置等,将所有的管理职能都融入到营销计划制定过程中,讲求系统化管理,整体配置企业所有资源,形成竞争优势;强调协调与统一,不仅仅使企业内部各环节、各部门的协调一致,而且也强调企业与外部环境协调一致,共同努力以实现营销资源整合。
四、结论分析
本文从战略营销角度,结合Z公司企业实际,提出Z公司应该充分利用各方面资源,运用战略营销进行市场开拓,保持企业长久的核心竞争力。本文基本观点总结如下:
1.传统营销围绕营销产品、分销、价格、推广展开,也就是著名的4P’s营销组合。战略营销包括这些策略变量,但在某些重要的战略方面超越了传统营销的范围。战略营销是关于营销的一种新思维和实践方式,具有目标的长期性、营销的战略性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向性的特征。
2.在全球经济一体化发展和WTO背景下,Z公司进入了新的发展时期,由成长期向成熟期转变,通过全球营销向海外市场发展实现市场多元化,成为Z公司的现实选择,但由于全球市场竞争日趋激烈,以及Z公司现阶段开拓海外市场工作中存在诸多不足,传统的营销理论已经不能完全满足企业推进出口的客观需求,国际营销理论和方法上理应进行大胆创新和实践应用。理论研究表明,战略营销正是符合Z公司在WTO框架下适应全球化市场竞争要求的国际先进营销理论和方法,因此,Z公司在海外市场拓展中,借鉴和实施战略营销就具有突出的必要性和紧迫性。
3.我国加入WTO以后,政府更加关注高新技术产业发展和提高国际市场竞争力,通过推行一系列政策和措施,加速我国企业自主开发高新技术产品和引进消化国外技术的进程。现行许多中国高新技术企业,比如Z公司,通过多年的发展,已经具备了一定的品牌、技术、网络等比较优势,也有了较为清晰的战略发展思路。同时,随着企业规模的不断扩大,以战略眼光来实施海外攻略已成大势所趋,这为Z公司在海外市场拓展中应用战略营销打下良好的现实基础,增强了实施战略营销的可行性。
4.研究表明,在企业发展到一定阶段以后,Z公司将进入市场多元化阶段,即海外市场拓展阶段。在此阶段,公司应在整合品牌、技术、服务等各项资源的基础上,实施战略营销,具体举措包括制定新的全球营销计划、设计到位的营销策略、及时调整事业组织结构、加强产品开发、完善国际营销网络和加强配置人力资源等等。通过战略营销,公司将有效调动公司上下各个部门,提高海外市场营销的深度和广度,使公司全球营销进入全新的发展局面。
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拓展海外市场的渠道范文2
近年来，中兴加大了对欧美市场大型電信运营商的攻坚力度，特别是在欧洲市场，智能手机的销量不断上升，发展呈上升趋势。但是不论去年与爱立信的知识产权纠纷，中兴被迫做出让步，还是如今遭遇欧盟委员会的调查，中兴在海外市场面临的政策和法律上的风险骤然上升。
这其实是中兴既有市场战略的必然结果。过于强调价格优势，忽视品牌，同时在渠道上严格依赖電信运营商，缺乏技术积累，都导致中兴在海外市场受制于人。
回顾历史，中兴是国内IT厂商中最早尝试国际化路线的企业之一，从1996年开始海外拓展到如今，已经走过了16年。如果以较低的标准来看，例如销量，中兴确实已经成为手机中的“巨人”，去年中兴手机销量达到6000万部，其中70％销往海外市场，成为世界第四大手机制造商。不过从品牌、渠道、专利三个角度看，中兴手机面临的短板非常明显。如今中兴手机的海外市场战略到了转型的时候。
品牌“沉没”
根据中兴的2011年财报，2011年中兴通讯实现营业收入862.54亿元人民币，同比增长23.39％，但是净利润为20.6亿元人民币，同比下降36.62％。终端毛利的下降成为拖累中兴业绩的首要因素。
在手机价格上，同等性能的手机，中兴比其它竞争对手低了20-30％，过于强调性价比，忽视品牌溢价，导致中兴手机的销量大涨的同时伴随着利润的下跌。未来品牌的短板如果无法弥补，中兴将很难摆脱盈利上的困局。对于一直追求稳妥，路线相对保守的中兴来说，这反而埋下了最深重的隐患。中兴自己将其称之为“弯道抢跑”，认为这是短期之内所必须付出的“沉没成本”。不过如果中兴无法成功转型，及时将价格导向改变为品牌导向，将可能在未来激烈的市场竞争中真的“沉没”。
对利润的渴求让中兴近年来将重点转移向欧美市场，中兴通讯欧美营销事业部CTO谢俊石曾对媒体表示：“中兴通讯想进入全球TOP3，离不开欧洲战略：一方面，收入、市场占有率层面，必须在主要产品、主要市场进入TOP3，欧洲市场占据全球25％以上的份额，绕不开；另一方面，欧洲是高端客户的集中营，大T(電信运营商)众多，得不到大T市场的支撑，就算总销售额比较多，也难以有高的利润率，无法处于行业领导地位；另外，欧洲大T很多是全球化布局，影响力很大，对于中兴通讯而言，拿不下欧洲市场就等于国际化道路失败。”
据高盛近期的报告称，中兴可能于近期突破欧美的最后几家大运营商－BT、沃达丰和德国電信，使其在梦寐以求的欧美高端市场获得突破。
而伴随着市场升级，中兴的手机产品也加大了对品牌的建设力度，接连推出了多款终端自主品牌手机，例如“刀锋”(Blade系列)，“滑彩”(Skate系列)，以及在2月份推出的四核智能手机Era。
渠道单一
中兴手机的国际化走了一条“农村包围城市”的道路，从最初进军南亚和非洲市场，然后转向东欧和南美，到如今主攻欧美市场，中兴手机一步步从边缘走向核心，不过面临的阻力也越来越大。
先易后难，固然是一条相对稳健的道路，同时也是大多数中国企业进军海外市场的首选方式。不过这种发展方式的缺陷无疑非常明显，例如缺乏品牌效应，中兴手机大多采用電信运营商定制的方式，海外市场销量的90％是通过沃达丰和Sprint等运营商出售的，很大一部分是贴牌生产，在消费者中间缺乏品牌知名度和美誉度。这样的发展模式使中兴手机发展太过依赖電信运营商。
在渠道上，中兴手机大多通过電信运营商进行销售，缺乏社会渠道。早在2004年，中兴在海外市场曾照搬其他本土厂商的做法，大力展开渠道建设，最高峰时中兴的手机促销队伍有近5000人，不过由于当时中兴手机的销售规模不高，难以承担高额的渠道建设成本。后来被迫转向运营商定制的模式。如今形势已经发生改变，全球電信业务增长放缓，包括华为在内的電信设备商都在拓展业务范围，开辟電信之外的新市场。中兴也需要因时制宜，建设社会渠道，弥补渠道上的短板。
在国内，中兴与京东、淘宝、eBay等電子商务网站已经展开合作，另外中兴还积极推动行业大客户的手机定制业务。在海外市场上，中兴需要同样的魄力。
专利战失利
在加大对欧洲大型電信运营商的攻坚力度，并推出多款自主品牌手机终端之后，中兴在欧洲市场有所突破。2010年，借助Blade、Light Tab、Racer等几款明星机型，中兴实现了在欧洲的规模化发展，不仅与欧洲几乎所有运营商展开了合作，并且终端产品2010年在欧洲实现超过100％的增长。
不过好景不长，2011年的愚人节，爱立信宣布在英国、意大利和德国对中兴通讯提起侵权诉讼，爱立信首席知识产权官卡希姆·阿法拉赫(Kasim Alfalahi)表示，中兴通讯侵犯了爱立信涉及2G和3G(即GSM和WCDMA)的一部分专利。除了向中兴要求相关的侵权赔偿之外，爱立信还计划请求英国、意大利和德国法院制止中兴的手机销售。
中兴选择反击，反诉爱立信侵犯了中兴在核心网、GSM及第四代移动通讯系统相关的多项专利。双方陷入专利战，并持续10个月。最终中兴同意向爱立信支付一定金额的专利费用，并签署了全球专利交叉授权协议。坊间有传言称中兴需向爱立信支付5亿欧元的巨额赔偿外，还需每年向爱立信支付1.5亿欧元的专利许可费用，不过中兴否认了这一点。
而中兴通讯董事长侯为贵认为，中兴发展呈现上升势头，原有的市场领军者必然会打压中兴。
拓展海外市场的渠道范文3
超越产业竞争，浪潮蓝海突围
2006年，浪潮电脑提出在整个集团一体化运作的基础上，充分实现资源共享和优势互补。同时凭借在行业市场上的优势地位，以行业应用为导向，积极开拓PC市场的蓝海，不断强化“价值创新”能力，在同质化市场竞争中寻求差异化的发展之路。而深挖细分市场、多元化渠道实现分层覆盖、贴近用户需求加强自主创新、出口投资探路海外市场则是浪潮商用PC继续位列市场前四的“四大法宝”。
新模式巩固优势行业
2006年，普教市场大规模的行业采购成为过去，而职教、高等院校的IT采购需求逐渐旺盛。据了解，“方舟工程”所推行的全新“金三角”资金解决方案，深受高等、职教院校的欢迎，也为浪潮带来了丰厚的回报。其中，仅河南师范大学，一、二、三期工程总计金额就超过4000万元。紧接着，常州轻工职业技术学院2000万、山东科技学院1100万、淮南师范学院1000万等千万订单纷至沓来，不仅有效填补了大规模采购之后所留下的行业空白，更创立了浪潮电脑“教育融资市场首选品牌”的形象地位，为今后在教育市场的可持续发展奠定了良好的基础。
在网吧市场，浪潮网吧事业部在成立之后推出“鹰巢计划”，将目标瞄准一批各地区有潜力的成长型网吧，逐渐形成了一张覆盖全国的网吧生态网。此外，浪潮电脑还敏锐地把握新兴市场需求，把电信宽带捆绑到PC项目上，获得了巨大的成功。
多元渠道渗透新市场
中小企业市场的迅速壮大，是2006年PC市场的一大亮点。浪潮电脑根据中小企业市场的特点，在渠道建设上更加注重多元化，一方面在原有“分销＋行代”复合型渠道模式的基础上进行零售终端渠道的探索，逐步渗透中小企业市场，形成了行业渠道、核心渠道、店面渠道等多重渠道形式并存，为重点地区深耕3～5级市场打下了良好的基础；另一方面则进一步深化与行业用户的合作，开创了客户、渠道、加盟服务商三位一体的全新模式，使渠道合作伙伴的获利能力和生存空间得到了更好的保障。浪潮与零售渠道以及中小规模采购用户进行直接接触的界面，不仅使浪潮50台以下流水项目比例大大增加，同时也为浪潮“商用零卖”的实践积累了很多宝贵经验。到2006年年底，浪潮电脑新增店面渠道80家。
拓展海外市场的渠道范文4
回顾雷士自主品牌在海外的发展历程,2007年是学习阶段,当时我们带着雷士品牌走出去,没有经验只能自己摸索。第二年就找到了一点方向,业绩有了很大增长,当然其中有些泡沫,犯过错,吃过亏,出现了坏账收不回、库存等问题。2009年上半年发生金融危机时,我们汲取教训,进行总结,到了下半年业绩突飞猛进,我们基本上明白海外市场该怎么做了。
差异化市场策略
海外市场究竟怎么做?简单讲,我们把市场主要分为几大块:一是英国、美国、澳大利亚等发达国家;二是中东、东南亚、印度等发展中国家,和中国的市场状况差不多。此外,有些介于两者之间的市场,如东欧、南非、巴西等。因此,我们就针对不同的市场采取差异化策略。
从全球照明市场的特点来看,在欧美等发达国家市场,经销渠道非常成熟,产业分工很明确,厂家只负责产品研发和生产,渠道商专门负责产品销售,如蓝格赛、固安捷等,都是国际著名的工业电气产品分销商,每年的营业额高达几十亿欧元或美元,规模很大,有成百上千的门店。当然它们不光经营照明产品,还销售低压电器、开关、消防工具等。在欧美市场,飞利浦等行业巨头都是通过渠道商销售产品。发达国家的市场其实很简单,厂家只要把产品做好,不用自建渠道。这和中国的情形完全不同。
在发达国家市场,拿英国来说,为什么雷士能在很短的时间内实现增长?因为它的渠道是现成的。我们只要把产品做好,比如比英国本土的产品便宜一点,质量做得更好一点。雷士在英国发展很快,得益于本土化营销策略,业务人员全部是当地老外,他们跟客户的关系非常紧密。本来雷士的产品就有竞争力,又有良好的合作关系,很快就进入英国主流渠道。英国第一大电器批发商有500多家门店,雷士已进入了其中大约100家门店;英国第二大电器批发商有差不多500家门店,雷士进入了它30%左右的门店。
以前,中国企业的产品进入国际市场,感觉海外消费者会很介意。但我们发现,渠道商以及消费者都知道NVC是中国的优质品牌,知道我们的产品是在中国制造的,但他们并不介意。我们的感受是,只要产品质量好,价格有优势,就有机会进去。从英国市场,我们总结了一些经验。
第一是低成本扩张。雷士在海外一直不像别的公司那样总想着要去收购、兼并等,其实到现在为止,我们并没有在海外投入多少资金,属于低成本扩张。对英国市场,我们只在刚开始时投入了一笔钱,收购了一家当地公司。中国企业收购国外企业,要有心理准备,就是国外员工如果对中国企业不认同,人可能全部走光,那么客户也就跟着走掉了。这样收购的只是空壳,没有意义。我们从收购后的第一天就告诉英国公司的员工,我们是中国企业,我们愿意付出比别人更多的努力,大家共同分享企业成长的回报和快乐,那些员工其实蛮认同给中国企业打工。在海外扩张,不一定要花很多钱,主要是要有理念和创新精神,完全可以低成本来做,效果也会很好。
第二要管好人、财、物。在英国分公司,雷士有两个负责人,一位是从惠州派去的女性主管,专门管货,负责仓库,保证货品不出问题。另外有一个在英国生活多年的华人高管,他管人,管钱,不接触业务,业务就让老外去做。有老外很疑惑,这个人到底是什么角色?我说是“党委书记”或“党支部书记”,老外不懂,我就解释说是做思想工作的,关键时刻“要听党指挥”。这是个形象的比喻。在英国的模式,以后在美国、澳大利亚也可以借鉴,适当收购。
本来在2007年我们以为中国产品要做海外市场,最好从东南亚、中东市场做起,现在发现这样做是错的。因为在海外,欧美市场比较规范,渠道都是现成的,做起来简单得多。反过来,东南亚、中东的问题是没有渠道,就像雷士当初在中国一样,得自建渠道,因此我们在东南亚采取了方式,当时我们找了很多合作伙伴。如今看来,有成功,有失败,感慨良多。一路走过来,我专门进行了分析,觉得找的合作伙伴是好是坏很关键―找对了人,就能很快发展;找不对人,时间和市场就荒废掉了。这个合适的人,一定要很专业,一定要做过专业市场,要有做灯的经验,外行不行,同时要懂得并认同中国文化和雷士的企业文化。
从专业和文化的要素综合看,合作伙伴可分为四种情况:第一,专业和文化都很强,例如澳大利亚,虽然是发达国家,但我们采用了找合作伙伴的形式。那是澳大利亚第五大灯具公司,经营者是上海人,既认同雷士的企业文化,又对市场很专业,是目前雷士海外最大的一个客户。第二,既不专业,文化又有问题的。2008年,我们与印度一家做光源的上市公司合作,它想介入灯具,就和我们搞了个联合品牌,后来非常失败。原因是它只做光源,没有做灯具市场的经验,而且对雷士的企业文化不太认同,没有完全认同雷士在中国成功的经验,这样就必然出问题。第三,虽然专业,但不认同雷士的企业文化,像俄罗斯的客户,跟雷士合作多年,很懂得灯具市场,但做事总是不太讲诚信,对中国企业总抱着防范心理,这样合作难免要出问题。第四,还有一种合作伙伴,像南非、中东的客户,虽然他们不是很专业,但很努力,也能借鉴雷士在中国的经验来做,目前做得蛮好,很有意思。
这是我们近年来寻找客户的经验和方法。找对了合作伙伴,就容易成功。在东南亚市场开拓方面,找到合作伙伴后,就让他们学习雷士在中国的渠道经验。东南亚市场跟中国有点像,只要把雷士在中国的渠道模式适当变通就能成功。我们在中东的巴林和东南亚的越南、泰国等国家开了一些专卖店,包括印度,效果很不错。这个模式需要时间去推进和完善,毕竟渠道不是一天两天就能建起来的。但这条路,照着走下去是不会错的。
给我们启发很深的是巴林,那是海湾地区最早开采石油的国家,虽然巴林只是一个面积仅为720平方公里的小国,只有几十万人口,但是其建筑市场却充满了活力。2009年6月份,我们派了两个员工去巴林。他们在公司做了两年多业务,对雷士的产品和优势很了解,想出去闯一闯。他们既懂市场,又懂产品,在巴林非常勤奋。花了一年时间,他们就把巴林的市场打开了,如今销售额近千万元。这让我们领悟到,在巴林这样的市场上,把我们的员工派出去开设分公司,自己运作,也是一条很好的道路。
当初我们向巴林派出了两个人,现在派出了四个人在同一个地方“实习”,然后让他们单独开拓市场。这对员工是个很好的机会,而且发展的速度会比依靠当地更快。这样只需要投入很少的钱作为流动资金,让员工自己去干就可以,可能会作为我们未来的第三种营销模式。
稳步扩张
经过尝试,我们感悟到,中国企业进军海外市场时一定要明白,不是所有的产品都适合在海外自建渠道和自建品牌。尤其在发展中国家,如果要自建渠道,那么产品线要足够支撑渠道。回顾雷士在中国为什么专卖店能赚钱,因为它的产品线非常丰富,用户一进专卖店,关于灯具的照明产品基本上都能买到。产品线足够长,种类足够齐全,能够吸引有实力的承包商、装修公司来购买。相比较而言,光源电器不适合专门自建渠道。
所以在国外,我们很少做光源电器。我们的第一步不是光源电器,而是灯具,做自主品牌。光源电器只帮别人做ODM。因为在国外,光靠光源电器是无法自建一个渠道的。如果开专卖店,没用,只能死掉。因为光源电器只是零部件,是要配到灯具里卖出去的。所以从产品上讲,在海外市场做专卖店,除了雷士,没有第二家,因为只有雷士的产品线足够长,足够全。这对雷士的海外市场扩张是个很大的优势。中国别的照明企业是不可能这样做的,因为养活不了渠道,养活不了经销商,他们自然不会尽全力去做。
雷士在海外的产品线,我们分成两条,也就是有两类产品,雷士在国外和国内的样本完全不一样。雷士在海外的产品在国内根本不卖,全都是自己开发的,由英国设计师负责设计。雷士在英国、美国、澳大利亚、南非有四个项目组,当一款产品出来,通过电话会议等形式对图纸、设计进行讨论。每个国家的项目组给出不同的意见,汇总给英国设计师,最终确定设计方案后,具体的设计流程在惠州进行。我们每年都有几个主要产品推出。开发产品时,我们会在相关地区做成标准化,完全按照国外的标准和需求设计,在中国生产零部件,再到国外组装。在发达市场,产品风格是不一样的:有北美风格,这种风格的产品销量很大,和亚洲差不多;英国风格,包括英国、澳大利亚等;有德国、法国风格;西班牙和意大利的风格是一样的;北欧也有自己的风格。雷士在中国开发的产品,除了供应国内,同时在中东和东南亚市场销售。
雷士上市对合作伙伴是个很大的提升。上市以后,雷士针对发达国家市场相关资本主要是想做一些渠道收购,希望在美国和澳大利亚能像在英国一样成立分公司。2010年上半年,雷士自主品牌在海外的第一大市场是澳大利亚,第二是南非,我们在南非的生意很好。我们在海外有很多著名的工程:菲律宾的母亲河改造和车站;迪拜全世界最大的购物中心,里面很多专卖店的灯都是雷士的;南非的德班国际机场等。
以前我们在品牌推广方面没有采取什么举措,最近我们计划统一NVC的全球品牌形象,暂时还没有推广,但未来会一步步地做。在品牌推广方面,我们一直是比较低调的。
我们从来不在乎竞争对手做了多大规模,只要看自己一步步地发展就可以。2007年8月,我们去英国的一家公司,它在英国西南部一个风景如画的小镇上。它在英国排名第四或第五位,公司的员工数量为小镇人口的一半。我们被从一个小门迎接进去,产品总监对我们解释说因为在市场上被中国产品打得很惨,如果我们从大门进去,工人看到会有意见,会觉得中国人来就意味着要关工厂了。2008年12月,那个老板打电话问雷士有没有兴趣把它买下来。那么大的公司,需要投入太多,我们没有答应。后来那个公司破产倒闭了,很多员工就到雷士在英国的分公司工作。所以我们不在意竞争对手做多少业绩,很多企业因为金融危机而犯错,我们争取在海外少犯错,一步一步稳步前进。
拓展海外市场的渠道范文5
关键词：中外合资企业；海外发展；制造业
一、引言
在2006年的中国制造业企业500强排名中，前100名制造业企业集团中参与中外合资的企业集团占据了相当大一部分，中外合资企业在我国制造业的发展中发挥着十分重要的作用，而制造业作为劳动密集型产业在我国吸收了大量的劳动力，提供了相当大一部分就业机会，面对国内日益激烈的竞争，谋求海外发展，拓展海外市场就成了合资企业面临的一个新的形势。合资企业能否走向国际市场及其面临什么样的挑战，成为其不得不考虑的问题。
二、中外合资制造业企业的发展概况
20世纪80年代，伴随着中国的改革开放，鉴于国内企业在技术、管理上的落后和国外企业对中国市场不了解的状况，合资成为中外企业发展和合作的有效途径。几十年来中外合资企业得到了较大的发展，特别是在制造业企业中，中外合资企业在很多类产品中占据了相当重要的位置。从2006年制造业企业500强的名单中可以发现汽车类产品和电子类产品中参与中外合资的企业数量占有绝对优势，特别是汽车类企业没有参与中外合资的公司基本很少见，人们所熟知的很多汽车企业和汽车品牌实际上都有中外合资的印记。通过这些年的发展，合资企业在国内的制造业中已经形成了相当大的规模。
近些年来特别是随着入世后很多行业的国内市场的开放，面对来自全球的竞争，国内的合资企业面临着越来越大的压力，在国内市场开拓空间日益狭小、企业产能不断扩大的困境下，合资企业纷纷开始谋求海外发展。以汽车业为例，2006年我国汽车出口已经达到34.24万辆，2007年上半年这个数字就已经达到了24.1万，增长速度非常之快，连续四年实现了高增长，这中间做出特别贡献的不乏中外合资企业，如本田汽车（中国）有限公司、中国第一汽车集团进出口公司等。合资企业已经开始开拓海外市场，并且慢慢形成了一定规模，取得了明显的成绩。
三、合资企业面临的形势：挑战与机遇
中外合资企业在今天面临着越来越复杂的形势，其中有困境、有挑战，当然也有机遇。其中合资企业面临激
烈的国内竞争是推动其海外发展的动力，而合资企业所处的独特的地位又给其国际化进程设置了一定的障碍，但是在中国企业国际化的浪潮中，国内合资企业开拓海外市场、寻求海外发展之路成了其持续发展的必然选择。
（一）国内激烈的竞争
改革开放二十多年，合资企业迅猛发展，在制造业如汽车电子行业占据了相当重要的位置。随着中国市场在入世后的一步一步开放，制造业为了应对入世带来的全球竞争，纷纷采取了重要措施来加强管理提高技术，国内市场的争夺也越来越激烈。汽车行业很好的体现了这一点，入世后，我国不断开放汽车行业，国内的汽车企业特别是生产轿车的企业不断推出新车型，无论是在造价还是造型都比开放前有了很大的进步，但是各个企业生产水平的提高使得国内的竞争越发激烈，国内市场在争夺中也慢慢饱和，这对于企业市场空间的拓展提出了更大的难题。因此，合资企业作为独立的企业法人面临着激烈的国内竞争，开拓海外市场就成为其不得不考虑的有效途径了。
（二）特殊的地位
合资企业作为大型跨国公司在进入中国市场时一种合作形式，从成立之初就必然包含跨国公司本身的考虑。跨国公司进入中国制造业的战略意图无非有二：一是要占领中国市场；二是要利用中国丰富廉价的生产资源。占领中国市场是通过合资的国内企业拥有的销售渠道、社会关系等来占领中国庞大的市场。利用中国丰富廉价的资源，就是利用中国如原材料、劳动力、基础设施、销售网络、相关的配套产业条件等以此来降低生产成本，扩大市场并在全球范围内配置资源。特别是中国的劳动力资源相对发达国家是非常廉价的，对于制造业这种劳动密集型产业来说这一资源更加有诱惑力。可以看出中外合资企业在其成立之初并没有开拓国际市场的打算，但是合资企业作为独立的法人，必须为企业争取生存，特别是作为合资企业的另一方――中国企业在为合资企业谋发展上更加积极，考虑到合资企业在中国发挥的重要作用如“市场换技术”，中方当然更愿意合资企业开拓海外市场。作为跨国公司全球布局的一部分，合资企业开拓海外市场势必会对跨国公司的海外布局产生冲击，跨国公司总部可能会出于全球竞争的考虑，不太愿意看到合资企业跨入国际市场与其竞争。合资企业特殊地位使得其在海外发展时不得不清楚地考虑到这种关系所带来的影响。
（三）中国企业国际化的浪潮
近年来，我国国内市场逐渐开放，国内的企业也开始谋求海外发展，入世带来的在贸易组织框架内的国际交往日益增多，中国企业在国际市场上也不断加大投资，不断开展对外合作，取得了不菲的成绩。从商务部公布的数据来看，至2006年经商务部核准备案的境外中资企业已超过1万家，非金融类对外直接投资额达到161亿美元，对外直接投资额在发展中国家名列前茅。中国对外投资合作业务已经遍及全世界近200个国家和地区，形成了“亚洲为主，发展非洲，拓展欧美、拉美和南太”的多元化市场格局。表1给出了入世后我国对外直接投资和对外承包工程的数据，可以看出我国企业开拓海外市场的强劲趋势。
表1的数据表明了入世后我国企业国际化投资和合作的浪潮已经开始，在中国企业纷纷国际化的进程中，合资企业作为一支重要力量也必然选择加快海外发展，开拓海外市场的战略。
四、合资企业海外发展的有利条件分析
合资企业面临着国内激烈的竞争、特殊的地位和中国企业国际化的浪潮，既有机遇又有挑战，在进行海外发展的路径选择时必须考虑不利的因素，也要充分利用有利的形势。
（一）充分利用中国制造业劳动资源丰富的优势，展开国际竞争
中国之所以成为“世界工厂”主要是由于国内的劳动力成本优势，合资制造业企业在开拓海外市场时可以充分利用中国劳动力资源丰富和生产成本的优势同国外企业展开竞争，开拓国际市场。这可以说是中外合资制造业企业开拓海外市场的先天有利条件，是国外企业无法比拟的优势。
（二）与中国企业共荣共生，在中国企业国际化浪潮中获得发展
作为同在中国国内市场发展多年的企业，合资制造业企业已经同国内的各行业企业建立了广泛的联系，有很多还有合作的经历。所有这些企业都已成为合资企业的客户资源，在这些企业国际化的进程中，合资企业可以将这些成功的合作推广到海外发展中，为自己的海外发展开拓市场。中国企业的国际化为合资企业开拓海外市场提供了非常有力的推动条件。
（三）可以有效的选择海外市场，赢得海外发展的空间
中国企业海外发展的市场选择中得到启示。2006年，中国对亚洲的直接投资额占中国对外直接投资额的30%，在亚洲的承包工程营业额占中国对外承包工程营业额的46%。中国在非洲的直接投资额占中国对外直接投资额的比例约为3%，中国在非洲的承包工程营业额占对外承包工程营业额的31%。拉美成为中国对外投资的第一大目的地，中国在拉美国家的直接投资额占中国对外直接投资额的60%。因此合资企业完全可以避免合资中的国外一方的跨国公司障碍，赢得国际市场。当然对于跨国公司而言，由谁去开拓那些他们本身不太愿意、比较难开发的市场，只要能够打开品牌、获得利益，其实都一样，他们也不会做出一些不利于合资企业发展的事情。因此，亚非拉地区市场的选择，为合资企业海外发展提供了现实可行的条件，合资企业可以成功的开拓海外市场，赢得发展和生存空间。
合资制造企业在中国的制造业中占据了相当重要的位置，合资企业的海外发展对于中国制造业来说非常重要，因此为开拓海外市场、发挥竞争优势、促进中国经济的发展，应大力发挥合资企业海外发展的作用，为中国经济发展做出贡献。
参考文献：
1、胡安生.中外合资企业不稳定性研究[J].汽车工业研究,2005(5).
2、董,陈继祥.中外合资企业发展趋势的战略联盟解释[J].生产力研究,2007(1).
拓展海外市场的渠道范文6
1919年，朴承弼凭借敏锐的商业嗅觉制作的《京城市内全景》和《京城郊外全景》两部纪录片，成为了韩国纪录片创作的起点。而韩国纪录片事业真正起始于1960年，在之后的半个世纪里，韩国纪录片事业从初期电视纪录片的类型探索，到政治压迫下的独立纪录片的顽强生长，再到新世纪产业化道路下的蓬勃开化，随着各个时期的经济、政治、文化背景不同而呈现出的不同发展态势。80年代末90年代初，韩国爆发了反抗军政府威权统治的运动，此后立足于韩国各大学的独立纪录片团体如雨后春笋般成立了，纪录作品也充分而热烈得反映着社会与时代面貌。
2000年以来，韩国纪录片进军海外市场的野心被激活，韩国纪录片进军海外市场战略中首要环节即是通过国际电影节推送纪录作品。《微弱的声音》系列，《遣返》系列、《我们学校》、《牛铃之声》等都是韩国纪录片通过海外电影节进军海外市场战略中的成功案例。2005年后在美国电影节和日本电影节纪录单元展露头角的影片有《掘金者》、《你好，永别》、《身份证呢》、《震惊的家庭》、《我们学校》和《我的心》等。2009年李忠烈导演的纪录片《牛铃之声》院线票房突破300万，引起了韩国社会各界的关注和讨论，这一文化事件不仅仅指向纪录片的新形式和新内容，更是预示着纪录片潜在的能量与广阔的市场。伴随着新世纪韩国纪录片的蓬勃发展，韩国文化产业相关部门意识到，要迎合观众不断增长的期待和观影需求，切实可行的方法是在工业化和扶持政策方面做出努力。至此，韩国开始了整体定制规模化个性化的纪录片海外传播策略。在全球的维度中，打开海外市场的基础是韩国纪录片清晰准确的坐标定位和强劲的制作竞争力。在2006年前后，韩国纪录电影以多样化、多元化的文艺指导方针全面进军国际化市场，无论是在材料与主题，传达方式、制作方式还是配送渠道方面，相关部门都进行了细致而周到的研究和开拓。在传播过程中，要实现低文化折扣率传播，必须考虑不同的文化之间如何沟通，故事如何结构，试从规划的角度出发来面对海外发行和上映的问题。
海外战略之一：海外电影节
韩国在配送和宣传上把大规模主要的纪录片制作项目，都瞄准了国际电影节，所以国际电影节也成为了韩国纪录片走向世界重要的配送窗口和通道，而且国际电影节和纪录片预售选购市场的关系十分密切，是纪录片配送最高效的空间。韩国驻国外大使馆也十分注重与当地的相关影视支持部门沟通合作，有效利用这些资源可以为制作团队提供大量的帮助。
1.第一预销售的机会是纪录片制作者最为熟悉也最为热衷的赞助方式，纪录片制作者确定拍摄主体，制定拍摄方案，准备相关片花与资方在预售阶段进行主题和方案讨论，资方确定好合作模式后为制作方提供资金，但是并不会参与内容拍摄和制作过程。
2.“交换”交易型联合制作。这种纪录片通常以系列形式出现，内容由多个国家分别分工制作完成，其实韩国已经在商业电影的制作上做了相当成功的尝试，纪录片的国外合作想要走这样的合作之路相对来说是有参考体系的。主要合作步骤是，首先，主体素材部分在不同国家制作完成，然后，项目将在各个国家投资创项，最后按照各自的版本单独制作。出于优惠的相关税费和制作自律性考虑，这种“交换”交易型联合制作方案是十分理想的，经济方面可以发挥成本优势，而在人力方面的交流也可以达到碰撞创作火花的目的。
3.制作系统的变化和故事的发展。进军海外市场的机会，考虑的是整个纪录片的制作过程中，策划、制作、导演、编辑，以及配给等所有细致程序。制作和配送的全过程从单人操作转变为“分工合作”。这种分工体系的中心不再是导演一个人，而是导演和另外两个独立的编辑和制作人，编辑和制作人在保证导演充分表达的基础上要积极参与到宣传和发售环节。
4.韩国积极学习美国的独立纪录片在公共电视网络的播出体系。独立编辑系统参与独立导演的制作，以充分的影片探讨为基础的影片编辑，可以保留导演和原班制作者的独创性。这样的“独立”的编辑角色既是对“故事”的探索又解决了作者和观众沟通的问题。
海外战略之二：专业人才培养
纪录片想要实施海外传播战略，其保证质和量的基础是人才保育政策，即最为专业的人才培养，韩国纪录片海外战略的重要基础是纪录片专业制作人力网络的构建。他们制订了全世界范围内以国家或地区为单位的纪录片客户名单和固定的对口合作方以及制作阵容，用以确保持续参加电影节的稳定的海外配送系统的建立。只有通过专业人才培养和国际配送网络的建立，才能保证韩国纪录片持续不断的海外输送。这些人才需要具备的素质有：要和当地媒体和观众进行对接，对韩国纪录片团体提供格式化语言翻译和技术支持，对整合性的制作及发行了如指掌，还要了解海外配售对象并帮助建立海外信息数据库。
1.组建专业的纪录片制作团队，制作人是要熟知类型的特性，了解作者的表达欲望和观众期望的专门性人才。这样的制作人需要具备多方面的能力：了解世界各地区的文化和语言差异，并且懂得国际纪录片项目策划、开发，知晓许多地区和单位基金的性质和特点，了解其负责项目的规划。因为纪录片的制作，体现的是公共价值，所以需要获得各种相关基金结合。那么还需要他在援助基金评审的过程中，向审查者们说明基金受益方式。
2.国际配售人才。配售工作人员需要了解各地区的著作权等相关法律法规和技术标准语言，了解项目协调人，并具备提前计算营销成本和收益效果的专业能力。
3.渠道人才。渠道拓展人员需要将纪录片的各种配送平台和渠道情况进行比较，除了电影院线配给的主流市场之外，电影节，社区，网络在线配给也占有一定的市场份额，所以需要渠道拓展人员分析各种各样的纪录片的内容特征从而选择适合的配给通道。
海外战略之三：政策方面支持
韩国的许多纪录片制作者们在进军海外的时候并没有考虑海外市场的具体状况，包括语言的障碍和不同的技术格式。大部分作品的配送成本都体现在外文字幕和各种格式的版本制作上。因此，韩国纪录片振兴基金为激励纪录片进军海外市场，降低海外市场的额外制作成本，提供了相应的公共支援。电影振兴委员会每年将选拔出具有强劲竞争实力的纪录作品进行资金和技术支持。例如，翻译专家团队和制作团队将对纪录片文本做深入剖析以保证意义的传达。另外，韩国相关电影委员会每年都会制作英文版纪录片信息年鉴手册，分散传播到各个国际文艺会议，这种方式可以让海外市场对韩国纪录片产生深刻的印象。
电影振兴团体除了为纪录片制作团体提供技术和资金支持，韩国驻外国领事馆也为相关纪录片团体提供了海外宣发帮助。美国洛杉矶服务中心是韩国电影振兴委员会位于美洲事务的唯一的海外常设支援中心，长期为韩国纪录片制作者提供胶片扫描等帮助。与此同时，调查研究工作和网络活动也在驻外使馆的帮助下进行。
韩国纪录片的海外传播战略已经全面拉开，无论是在韩国国内的院线票房成绩还是国外的收视率，纪录作品都喜讯连连，但是过度的商业化和娱乐化的是否会削减忠于现实的纪录精神，这值得所有纪录制作者思考。
参考文献：
[1]⒄穑骸读愣纫蝗榷龋汉国纪录片的发展研究》，《2013中韩影视研讨会暨韩国电影展发言资料》，武汉，2013年。
