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海外市场调研范文1
关键词：国际化, 品牌战略; 中国跨国企业经营
2006年我国的进出口总额已经达到17580亿元，其中出口9630亿元，进口7950亿元，各项指标分别位于世界第三位。这表明目前我国已经成为名副其实的贸易大国。但我国还不是贸易强国，而且是国际市场上的品牌小国，因此，中国企业在国际竞争中处于弱势。 进入新世纪以来，国内外的经贸环境发生了重大变化，我国从战略的高度重新审视对外贸易发展中存在的问题，做出了新时期我国迈向贸易强国的正确战略选择――创立国际品牌战略。
一、我国企业海外市场竞争力定义
近年来伴随着经济全球化程度的逐渐加深和企业跨国经营行为的日益活跃，基于各个层面经济主体的国际竞争力也日益得到众多学者的关注，但对于“国际竞争力”概念的理解与定义，不同学者与研究机构间存在着较大的差异，在借鉴众多学者和研究机构对竞争力理论的相关研究成果的基础之上，本文将一国企业海外市场竞争力定义为：一国从事国际化经营的企业，通过出口贸易、海外投资等方式，在特定海外市场提供满足消费者需求的产品而持续盈利，并占据稳定的市场地位的能力。
二、海外市场占有率的品牌经济分析
随着经济全球化进程的加快 ,国际竞争日趋激烈 ,企业国际化问题越来越引起企业和学术界的关注。品牌国际化是企业进入世界市场、参与国际竞争的重要手段。产业层面上影响企业海外市场竞争力的可控性因素为企业的海外市场占有率和海外市场融合度。又因为资源禀赋、政府因素、机遇、灾害等不可控因素对企业竞争力的影响在短期内难以改变，因而在假设短期内不可控因素对国际化经营企业的影响机制较为稳定的前提下，即短期内企业的海外市场竞争力取决于海外市场占有率和海外市场融合度，以下运用品牌经济学的分析工具对影响企业海外市场竞争力的可控性因素进行分析。
传统的经济学理论认为，价格是调节产品市场需求的唯一杠杆，因而向下倾斜的需求曲线是解释任何市场现象的万能钥匙，那么从这个角度可以推断，低价位的产品将赢得较高的市场需求，从而获得较高的市场占有率，但在现实中许多同质化产品的竞争市场上占据较高市场份额的却并不是价格最低的，而许多低价产品却只能龟缩于狭小的市场空间中，由此可见价格因素对市场需求的调控能力是有限的，根据品牌经济学原理，影响消费者需求的除了价格因素之外还包括选择成本，选择成本和价格一起构成消费者完成对特定商品的选择购买行为的总成本，许多以低价策略开拓国际市场的我国企业市场空间狭小甚至败北而归的重要原因正是输在各高昂的选择成本上。
尽管古典经济理论的分析中将价格作为调控需求的万能钥匙，但在现实经济现象中，价格对厂商的市场竞争力的解释能力受到了很大程度的限制，根据新古典经济学的市场理论，以完全竞争市场的衡量标准出发，认为价格是调控市场需求的万能钥匙，从这个角度出发，价格越低的厂商其市场竞争力就越强，但现实情况却往往与之背道而驰。
价格机制对市场需求的调控存在局限性，只有当所有厂商都面临相同的市场需求曲线时价格才可能成为调节市场需求的唯一机制，然而这在现实中确实无法实现的，尤其在对产品定价极为敏感的海外市场，低价策略还以遭致东道国反倾销、反补贴等贸易保护行为的抵制，我国产品多年来在海外市场的低价策略也使得我国在贸易摩擦中蒙受了巨大损失。根据品牌经济学原理，正是品牌因素导致了厂商之间需求曲线的差异性，品牌在价格因素对需求调节不确定性的条件下实现了对需求的确定性的推动。
厂商需求中的外生变量品类需求比例体现了产品品类定位的成功与否，品类需求比例越高则代表了厂商产品品类在该类产品中得到的消费者认可度越高，就拥有越多的目标顾客，在较高的品牌信用度基础上便可通过较高的需求来能够赢得市场占有率。
（一）市场融合度的品牌经济分析
我国自20世界90年代以来就成为全球遭受贸易摩擦最严重的国家，而自08年全球经济危机爆发以来，主要贸易进口国更是纷纷矛头对准了中国产品，伴随着世界经济的持续低迷及主要经济体就业压力的加剧，2010年我国企业在海外市场遭遇了前所未有的阻力。本文认为，海外市场对中国产品的抵制制裁源于其自身较低的海外市场融合度，而无论是反倾销反补贴还是特保条款的施加都是低市场融合度下高市场阻力的体现，尽管阻力来源似乎体现着政治因素，但都缘于其背后的经济诱因，以下运用品牌经济学的分析工具，对海外市场融合度的影响因素进行分析。
当企业与海外市场达到完全融合，市场阻力为0，此时企业的海外市场扩张行为不会受到来自海外市场的阻力，企业在市场需求和供给能力满足的情况下可以任意扩张海外市场份额.
而巨大的市场阻力将是企业的海外经营难以为继，因而企业只能退出海外市场。从海外市场东道国角度出发，无论海外市场阻力来自于东道国政府的制裁还是本国相关行业的抵制都需要付出一定的成本，并且要承担遭受报复行为的风险（注：我国对美汽车贸易），因而只有在外国产品对东道国产业构成威胁的情况下才会造成市场阻力的产生，为了将问题简单化，本文从企业层面进行论述。
从事海外经营厂商与本土在位厂商的品类差异度越大，则海外市场竞争力越强。通过以上对影响企业海外竞争力因素的分析，在剔除了影响企业海外竞争力的企业自身较为不可控因素后，将影响企业海外市场竞争力的可控性因素确定为海外市场占有率以及企业的海外市场融合度，这三个基本要素共同从海外市场需求层面上拉动了企业的市场竞争力，将其称为海外市场竞争力的品牌拉力。
（三）基于品牌经济学视角的企业海外市场经营路径选择
通过运用品牌经济学的分析工具对海外市场占有率及海外市场融合度的影响要素及其作用机制进行分析后得出：企业海外竞争力的可控性影响因素可以归结为品牌信用度、品类需求比例和品类差异度，一定时期内在不可控性因素对企业的影响为积极稳定的前提下，跨国经营企业对以上基本影响因素的控制直接决定了企业在海外市场经营的成败。
所示为企业海外战略的不同路径组合，坐标轴分别为品牌信用度、品类差异度以及品类需求强度三个基本影响因素，本文将海外经营企业海外竞争力基本影响因素的控制能力及效果分为两个基本级别，级别越高则该因素对企业海外竞争里的促进作用越强，级别越低则促进作用越弱，甚至会对企业海外市场竞争李产生消极影响。不同乡县分别代表海外经营企业在各影响因素中的不同路经组合。
海外经营企业的品牌信用度高、品类需求比例高、品类对力度强，企业拥有较高的海外市场需求量及市场占有率，并且在海外市场受到的阻力较小，能够在海外市场经营中取得成功。
海外经营企业的品牌信用度和品类需求比例高、品类对立度弱，此时企业可以拥有较强的海外市场需求，但企业海外市场拓展中所面临的较大阻力可能会导致海外经营失败。
另外，从事海外经营企业必须具备较高的品牌信用度和品类需求比例，而且与海外市场东道国企业形成较强的产品品类差异度，才能够在最大程度上保证企业在海外市场的成功。
综上所述，尽管我国许多国际化企业在国内市场具有较高的品牌信用度，但由于海外市场结构的从差异，国内市场的高品类度很难在海外市场复制，以海信为例，海信在国内市场作为科技领先型家电代表具有较高的品牌信用度，但欧美市场存在星、索尼、西门子等通过在欧美市场多年成功经营消费者认可度较高的强势在位品牌的情况下，海信产品所代表的“科技品类”在短期内很难得到忠实于在为品牌消费者认可，因此本文认为，我国企业只有通过品类对立的海外市场战略才能够大规模提高海外市场销售量，国际化经营战略必须要围绕影响海外市场竞争力的基本要素进行，而产品的技术研发择要突破原有品类的樊篱，通过品类创新来赢得海外市场的青睐，走上品牌信用度高、品类需求比例高、品类对立度强的海外市场经营路径。
三、我国企业海外经营的品牌策略
（一）准确的品类定位
国际化起步较晚的我国企业在国际市场上可谓是地地道道的后来者，面临海外市场诸多强大的在位着，企业进入海外市场之前应当首先通过广泛深入的市场调研明确企业从事海外市场经营中的主要竞争对手，在确定竞争对手的基础上站在在位者的对立面上开创与其针锋相对的新品类，而避免对在为着品类进行模仿跟进，这样才能够最大程度的降低选择成本从而赢得市场需求。纵观那些成功进入海外市场并取得长期经营成功的后来者，几乎无一不是通过与在为着品类对立的品牌战略。而相比之下，我国企业在国际化经营中更多的是对海外市场该领域的已有品类进行不同程度的模仿，依靠不同程度的价格优势获取短期利润，但即便可以达到与在位品牌几度相似的品质，也同样无法赢得其通过多年成功经营而获得的忠实消费者从而难以大规模拓展海外市场空间，而且品类模仿与低价竞争战略在长期中将会导致海外经营环境的恶化，因此我国海外经营企业只有站在强势在位者的对立面上才能巧妙的绕过品牌壁垒开辟出属于自己的生存空间。
（二）通过品牌建设降低选择成本
在确立了与在位品牌对立的品类之后，海外经营企业则需要运用一系列品牌建设手段使企业具备高的品牌信用度和品类需求比例，最大程度降低海外消费者的选择成本赢得市场需求。第一，确保利益的单一性，即与海外市场在为者所对立的品类单一化，不能模棱两可，否则会增加消费者的选择成本。第二，确保需求的敏感性，企业在与在位者对立的新品类行建立品牌时，要确保品牌所代表品类具备较强的市场需求，而且品牌所传递的单一利益点能够激发消费者的消费欲望，否则新品类新品牌就成了不切实际的空中楼阁，同样无法赢得市场需求。第三，商标的单一性，即确保在商标的设计中出现歧义而使得商标在传递品牌含义时无法准确地反映品类信息，海外经营企业商标的设计由于要面临海外市场与本国不同的社会、文化、语言环境因而更要对商标在海外市场的含义进行反复斟酌，许多企业由于在海外市场采取通用商标而产生歧义从而对市场需求产生了负面影响。第四，记忆的持久性，作为一种符号，品牌属于信息的一种，在消费者选择过程中，品牌对其传递产品信息，而消费者在看到某个品牌符号后则会与其大脑中原有信息进行对比，只有占先、对立、重复的品牌信息才能够获得消费者持久的记忆并导致其选择行为的产生。
四、结语
企业跨国经营中品牌战略是企业跨国经营总体战略的重要组成部分。而我国企业在国际化的经营战略中仍然存在着很多问题,如策略选择的单一性,缺乏合理的战略决策、长远发展的眼光和有特色的企业文化,没有与国际知名品牌相抗衡的技术、产品质量和服务。所以中国企业必须调整自己的战略,从战略决策、企业文化、品牌观念、管理和营销以及知识产权保护等方面进行调整,以适应品牌国际化的战略。
通过运用品牌经济学的分析工具对影响企业海外经营的制约因素进行分析，得出影响企业海外经营的因素可以归结为品牌信用度、品类差异度和品类需求比例的制约，而通过对以上要素对企业海外经营作用机制的分析得出，只有实现品牌信用度高、品类需求比例高、品类对力度强的经营路径才能赢得海外市场需求从而为海外市场的成功经营奠定基础。因此，本文认为，我国从事海外经营企业应首先明确海外市场在位竞争者，进而在海外市场产品投放中应当力争实现与在为竞争者品类形成鲜明对立而品类需求比例较强，在此基础上进一步提升品牌信用度，实现品牌战略主导下的企业经营管理与技术研发，这样才能最大程度上突破海外市场的重重羁绊，开辟出属于自己的广泛市场空间。
参考文献：
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海外市场调研范文2
论文摘要:文章从Z公司企业实际和行业现状出发，站在企业发展战略的高度，提出了z公司战略营悄的总体思路，并以此为中心思想，对公司品牌建设、战略联盟、海外营销组织、海外营悄梁道、营销计划等提出建议。
近年来，战略营销理论开始传入中国，个别中国企业逐渐接受战略营销理论和理念，并在实践中大胆运用。本文希望从Z公司企业实际和行业现状出发，站在企业发展战略的高度，提出了Z公司战略营销的总体思路，并以此为中心思想，对公司品牌建设、战略联盟、海外营销组织、海外营销渠道、营销计划等主题进行建议，希望能借此提高Z公司对海外市场战略营销的认识和重视，从而对提高Z公司全球竞争力有所帮助。
一、Z公司背景介绍
Z公司(浙江xx技术股份有限公司抢吐建于1993年，是一家集自动化与信息技术产品的科研开发、生产制造、市场营销及工程服务为一体的国家级高科技企业，是首批“国家863计划产业化基地”之一，获得国家火炬计划重点高新技术企业、国家规划布局内重点软件企业和国家高新软件园重点骨干企业等一系列荣誉称号。
Z公司以Z大学先进控制研究所、工业自动化国家工程研究中心、工业控制技术国家重点实验室等机构为技术依托，利用Z大学多学科的综合优势，致力于工业IT技术和产品的开发。Z公司已经拥有了完整的过程自动化产品体系，主要包括WebFieldJX系列DCS控制系统、WebFieldECS系列DCS控制系统、WebFieldGCS系列控制系统、现场总线技术与产品、InPlant企业整体解决方案、PIMS生产信息管理系统、ERP软件及系统集成等。产品广泛应用于化工、炼油、石化、冶金、电力、造纸等流程工业企业，以及智能交通、水处理及教育领域等公共事业部门，已经为超过6000多家来自中国及世界各地的用户提供从工厂类自动化到非工厂类自动化的整体解决方案。
二、Z公司的技术和产品
工业自动化行业中，Z公司作为自动化硬件、软件制造商及自动化系统集成商，拥有完整的过程自动化产品体系，并已经为超过6000家来自中国及世界各地的过程行业用户提供了产品与工业自动化行业整体解决方案。
目前，Z公司已经形成三大类五个型一号的产品体系，见表1。过程自动化是Z公司的核心业务，主要产品包括WebFieldJX系列DCS控制系统，WebFieldECS系列DCS控制系统，WebFieldGCS系列控制系统，现场总线技术一与产品，ESP-Suite企业增效解决方案，PIMS生产信息管理系统，以及ERP软件及系统集成等。凭借完整的产品体系及对流程工业的深刻理解，Z公司提出了流程工业综合自动化整体解决方案的概念—InPlant(Intelligent-Plant)。据美国ARC公司调查，应用流程工业综合自动化技术可获得显著的经济效益，产品质量提高19,2%、劳动生产率提高13.5%、产量提高11.5%;,
三、Z公司海外市场战略营销具体举措
Z公司争取在3—5年内从通过战略营销实现从国内自控行业的第一梯队发展成为全球自控行业的第一梯队，为此需要对公司的品牌建设、战略联盟、组织变革、海外市场营销渠道构建、及营销计划制定等五方面进行相应调整。
1.品牌建设。菲利普·科特勒将品牌所表达的意义分为六层:属性、利益、价值、文化、个性和使用者，其中品牌最持久的含义是它的价值、文化和个性，它们确定了品牌的基础。因此品牌已逐渐成为市场竞争的起点、要素、细胞和载体，成为企业乃至一个国家或地区综合竞争实力的象征，谁拥有为社会所公认的强势品牌，谁就拥有市场，谁就会取得竞争优势。
在高新技术市场环境下，拥有强大的品牌比在传统消费品市场中更为重要。强大的品牌是高新技术产品高质、可靠的象征和标志
根据多国调查显示，z公司品牌仅处在全国知名阶段，尚不具备全球闻名的品牌知名度和美誉度，在世界范围内品牌知名度还远远落后于业内的跨国公司。现阶段，z公司的工作重心是产品销售，销售部门是公司的核心业务部门，而负责市场开拓、广告宣传、品牌建设等活动的市场部在公司架构中地位不高且结构不完整、功能不完善，这与当前一些跨国企业纷纷以市场部为中心，其他职能部门围绕市场部开展工作的做法是相反的。z公司必须意识到建设强势品牌是赢得市场和可持续发展的关键，是企业进军全球自控市场第一梯队的必经之路，也是实施战略营销的第一步和有力保障。因此，品牌建设对于Z公司拓展海外市场具有紧迫的战略意义。
2.战略联盟。在拓展海外市场中，发达国家的竞争对手实力往往比国内对手更为强劲，竞争威胁更大。我国企业目前整体实力较弱，同时在海外市场上普遍处于开拓初期，面临各种障碍，包括目标市场中现有企业的过激反应以及贸易、资金、技术方面的壁垒，如果采用单兵作战的方式自己开拓市场或相互拆台抢夺对方市场，势必导致企业成本增加或者“共损”局面的出现。
相反，如果与同行企业结成同盟共同开拓某个海外市场，实行技术研发、市场渠道、商标与品牌等资源的共享，将会产生规模经济效应和协同作用，相应降低每一家企业分摊的市场开拓成本.同时面对实力强大的买方，战略联盟会使每家企业的议价能力加强。因此在全球工控市场已被国际知名公司占据大半江山的现实面前，Z公司正确的战略举措应当是树立合作的竞争观，跟国内外知名公司建立战略联盟，通过利用这些公司的国外客户和渠道优势、经营理念优势、品牌优势、成熟的管理体系和人才优势等诸多竞争优势，加速公司海外市场的拓展进程。
3.组织变革。当前，Z公司为开拓海外市场，已经设立海外部，为适应公司战略营销需要，Z公司海外部的组织形式应该进行适当变革，变革的路线将是海外部—国际事业部—全球营销中心。
海外部。Z公司现已按垂直化管理原则，设置专业职能部门—海外部。该部门由部门经理和部门员工组成，专业从事进出口业务，具体负责海外营销各种服务，随着海外市场的扩大而发展实践中，海外部是刚刚开展海外市场业务的公司必经之路，便于集中管理。
国际事业部。随着海外业务的拓展，Z公司在越南、印度、巴基斯坦等国家与当地在自动化控制领域颇有声望的公司建立了战略合作关系，构建了分销体系，对各个地区、各个商分别进行渠道管理、价格管理和销售管理的需要十分迫切，但现行的垂直化管理体系已经逐渐不适应Z公司的海外业务拓展进程，Z公司海外市场战略营销客观要求对海外部的组织形式进行变革。Z公司在海外市场的经营活动现状是:在对某一国家出口产品的同时，在另一个国家建立商制度，而在第三个国家设立办事处，又在第四个国家开办合营企业，在第五个国家设立子公司。这样Z公司需要按照事业部原则，专门设立一个国际事业部，专门处理公司的国际业务活动。国际事业部由该部的总经理领导，负责制订其目标和预算，并负责目标公司在国际市场上的业务发展。国际事业部的职能人员包括有市场营销、工程服务、财务计划、合同管理与进出口后勤服务等方面的专家，他们为下属各经营单位制订计划，并提供服务。
经营单位的设置可按下面三个原则中的一种或几种来考虑。它们可以是地理区域性的组织机构，由分别主管不同地区的业务主管对主管国际事业部的总经理负责。这些地区业务主管负责管理承担地区业务的销售人员、商和经销商。经营单位也可以是按产品大类设置组织机构，每个经营单位由一名业务主管负责，主管每个大类产品在海外市场的销售业务主管可以向公司职能部门的地区专家征询有关各不同地区的专门知识。最后，经营单位还可以是一些国际子公司，每个子公司由一名经理主管，各子公司经理向主管国际事业部的总经理负责。
全球营销中心。随着海外事业的发展，Z公司将成为真正的跨国公司，公司将在世界范围内进行设备生产、人才、资金等资源配置和客户关系管理，并提供后勤供给保障。此时，Z公司的全球营销职能将游离出来，依托单独设立的全球营销中心进行管理，全球营销中心是独立的公司法人。全球营销中心总裁对Z公司最高负责人和执行委员会负责，下属区域经理们受过全球经营方面的训练。经理人员可从其他国家聘任;零部件及其他原材料可以向任何价格最低的地方采购。
4.海外渠道构建未来几年内，为了加快海外市场拓展进程，根据Z公司的战略营销思路，Z公司应通过间接出口和直接出口，构建海外营销网络。
间接出口间接出口是指Z公司利用本国另一商业组织，如借助利用国内各大设计院、各大成套公司、各大进出口公司的项目资源、营销网络和市场经验进入海外市场，在这种方式下，销售方式与国内市场大致相同间接出口是Z公司现阶段可用资源少、自身出口组织不健全、海外市场信息了解不充分情况下，交易成本最低、市场经营风险最小的出口贸易方式。
直接出口直接出口的主要形式是直接接受国外公司的订货及参加国外工程投标，这要求Z公司对海外目标市场了解充分，掌握丰富的市场信息Z公司可以通过在当地建立办事处，甚至创办合资公司，深人市场调研，充分挖掘用户信息，进行直接出口。
Z公司进人海外市场，与国外用户、官方机构直接、正面接触的最简单、最直接、低风险形式是开设国外办事处、代表处，它既可以作为企业商品与服务出口的延伸服务工作，如了解、研究当地市场，办理有关出口事宜，提供售后服务;也可以作为Z公司推进海外市场进人的实质性、前瞻性步骤，使Z公司可以通过了解当地的经营环境、经营条件，积累在当地经营管理企业的经验.为Z公司进一步增加对当地市场的投入做准备。建立办事处还可以作为Z公司学习竞争者、研究竞争者、模仿竞争者、监控竞争者的有效手段。
海外商和经销商。Z公司在本国自建分销渠道，对产品定价、产品选择、营销方案、市场信息等方面有绝对的控制权和知情权，能够很好的制定和实施营销战略然而在国外自建分销渠道，不但资本需求量较大，而且要充分了解当地市场，还要配有高素质的营销人员，渠道维护成本也相当高，同时又需尽力规避由立法、惯例、政治因素造成的海外市场进人壁垒，与当地商或经销商结成战略联盟是解决前述难题的有效方法这一战略要求Z公司在海外目标市场寻求具有强大营销能力和在市场定位方面有潜力的合作伙伴作为其在当地的商或经销商，将该合作作为进人新产品市场进行扩张的手段，因此正确的选择海外商和经销商对Z公司开拓海外市场有着举足轻重的作用
5.营销计划制定。营销计划必须与企业战略营销保持良好的协调性，应将所有的管理职能都融入到营销计划制定过程中，将顾客置于计划的中心地位，并使企业的定位策略能够与目标市场相互协调。
Z公司较为完善的海外营销计划包括定价、促销、营业推广、公共关系、产品开发和人力资源配置等，将所有的管理职能都融人到营销计划制定过程中，讲求系统化管理，整体配置企业所有资源，形成竞争优势;强调协调与统一，不仅仅使企业内部各环节、各部门的协调一致，而且也强调企业与外部环境协调一致，共同努力以实现营销资源整合。
四、结论分析
本文从战略营销角度，结合Z公司企业实际，提出Z公司应该充分利用各方面资源，运用战略营销进行市场开拓，保持企业长久的核心竞争力。本文基本观点总结如下:
1传统营销围绕营销产品、分销、价格、推广展开，也就是著名的4P营销组合。战略营销包括这些策略变量，但在某些重要的战略方面超越了传统营销的范围。战略营销是关于营销的一种新思维和实践方式，具有目标的长期性、营销的战略性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向性的特征。
2.在全球经济一体化发展和WTO背景下，Z公司进人了新的发展时期，由成长期向成熟期转变，通过全球营销向海外市场发展实现市场多元化，成为Z公司的现实选择，但由于全球市场竞争日趋激烈，以及Z公司现阶段开拓海外市场工作中存在诸多不足，传统的营销理论已经不能完全满足企业推进出口的客观需求，国际营销理论和方法上理应进行大胆创新和实践应用。理论研究表明，战略营销正是符合Z公司在WTO框架下适应全球化市场竞争要求的国际先进营销理论和方法，因此.Z公司在海外市场拓展中，借鉴和实施战略营销就具有突出的必要性和紧迫性。
海外市场调研范文3
【关键词】零售业国际化；SWOT分析；对策
在全球经济一体化进程加快的背景下，发达国家的许多零售企业已经实施了跨国经营的战略选择。全球最大的100家零售企业集团中，有50%以上的集团都实行了跨国经营战略。中国加入WTO后，首先对零售业全面开放，截至目前50家零售巨头中已有70%进入中国零售市场。在此背景下，我国零售业面临着前所未有的困难和挑战。
1.优势分析
1.1 我国加入WTO后，零售业在进入其他会员国之时，根据最惠国待遇和国民待遇原则，市场准入条件被逐步放宽。加入WTO就成为我国零售企业实行跨国战略提供了更为宽松的外部环境，使我国零售业在国际化进程中更近了一步。同时，国外许多国家包括落后国家的招商引资政策，成为我国零售业国际化的区位优势。
1.2 我国一些大型零售企业在竞争中具有一定的竞争力。2010年我国消费平稳较快增长，热点商品销售旺盛，我国社会消费品零售总额为154554亿元，同比增长18.4%，初步估计，2011年社会消费品零售总额将突破17万亿，增长15%以上。面对外资零售企业的汹涌进入，我国零售业顶住压力，充分吸取了外资的优良模式，在经营规模、营销手段、经营理念等方面有了巨大的改善，结合自身实际，拥有了许多自主知识产权，大大提高了自身的实力。
1.3 从发展的角度看，我国零售业在实行跨国经营时，具有发展优势。我国是世界上最大的消费品加工和供应基地，我国的零售业现在已经可以引导生产商和供应商。高效、稳定、成熟的产业链正在逐步形成，而这依然成为我国零售业实行跨国经营的有利条件。
1.4 政府的大力支持为零售企业“走出去”提供了便利。我国政府积极建立国际情报信息网络，加快立法速度，为我国零售业在国际化中提供了信息依据和法律支持，大力鼓励零售企业实行跨国经营。
2.劣势分析
2.1 我国零售业高度分散，规模较小。像美国的沃尔玛、家乐福等的销售总额占到整个市场份额的70%，而我国没有这种大规模的零售企业。我国零售企业想达到这种诡秘还比较困难。
2.2 我国零售业营销业态单一，营销方式陈旧。我国市场中存在许多大型商场重复建设，在小城市液态单一，规模小。很多零售业态组织化程度低，营销方式落后，零售业态不规范，即使表面上是连锁店，但从配送、核算到管理是分散的，不是真正的连锁经营。这样是没有国际竞争力的。
2.3 信息化水平低。我国许多零售企业在信息化使用上还是相当落后的。像沃尔玛建立了卫星交互式通讯系统，EDI电子数据交换系统，尤其是在内部信息总部、供应商和各个分店之间，全球都能够及时交换信息，从而实现了各个商店销售、订货与配送同步进行。我国的零售业在经营中很多只注重在内部装修豪华和美化购物环境上，而忽视了信息化使用。另外，在文化信息上，我国零售业对海外市场的文化、政治、经济、消费习惯上了解不深，不利于做前期的市场调研。法国的家乐福、荷兰的万客隆、日本华堂进入中国市场时，准备工作都在两年以上，花费在500万元左右，我们中国许多零售业还不具有这样的竞争力。
2.4 管理水平低，缺乏高素质的人才。我国的零售业在经营理念和管理技术上比较落后，国内和在国外发展的企业没有实现全球市场营销网络。而且，我国零售业十分缺乏高素质的管理人才，缺乏十分了解国外市场的规则、掌握现代资本运营和国际营销的高素质人才。
3.机遇分析
3.1 全球化的经济环境，为我国零售企业实施跨国经营战略带来了机遇。开展跨国经营为实现最优要素配置提供了可能，也是实现最优效益的必由之路。我国大型零售企业只有在国际市场上经受住考验，才能真正提高国际竞争力。欧洲共同体、东南亚联盟等一些集团的出现为我国零售企业跨国经营提高了机遇。
3.2 国外市场的开放以及国家之间文化的差异性为跨国经营提供机遇。像东南亚许多国家的商业相对发展滞后，市场供不应求，这种现状为我国零售企业进入这种市场提供了突破口。东亚在2004年东亚经济增长率可达7.6%，2005年也维持在6.5%，显示出巨大的零售业市场潜力。而且这些国家积极的外商投资政策为零售企业国家化提供机遇。
3.3 海外华人建立的纽带关系为我国零售企业走出去提供了机遇。分散在全球各地的华人构成了相当规模的华人网络。我国零售企业在实行跨国经营时可以借助华人的力量，提供华人偏好的消费品，积极传播我国零售企业在海外的营销。
4.威胁分析
4.1 我国零售业在国际化中面临的威胁之一是：信息技术的威胁、我国零售业在国外实施跨国经营缺乏高科技信息化的经营和管理，尤其是海外市场上存在竞争力很强的零售商。
4.2 我国零售业在国际化中面临的威胁之二是：规模的威胁。2010年美国《财富》杂志公布的2010世界500强排行榜中，沃尔玛排名世界第一。截至2009年5月7日，沃尔玛已经在全国共89个城市开设了3146家商场。其规模之大，我国的零售业是相差很大的。这种大规模的零售企业无论是在国内还是国外市场对我国都是很大的威胁。
4.3 我国零售业在国际化中面临的威胁之三是：价格的威胁。国外大型零售商采购价格低，物流成本低，最终商品价格低，整体效益大。我国零售企业在海外市场面临着价格的挑战。
5.我国零售商实施跨国经营的对策
我国目前零售企业像北京西单华联超市有限责任公司在新加坡等海外市场展开了跨国经营。对于很多零售企业，尤其是一些实力强大的零售企业在实施跨国经营时采取合理措施，定能走向国际市场。
5.1 政府提供支持和保护
跨国经营是一项复杂的系统工程，政府需要为零售企业提供良好的环境。在法律和法规上，积极制定相关法律制度和规则，大力扶持零售业。另外，政府应培养一批精通国际法律法规的人才和高级跨国管理人才，协助企业顺利完成在海外的经营。
5.2 学习国外零售巨头的先进经验，提高企业经营管理能力
沃尔玛、家乐福等零售巨头都是十分成功的零售企业，他们的管理经验、营销模式、服务模式以及信息化和物流都是值得我国即将和已经实施跨国战略的零售企业学习。我国零售企业应根据自身情况，形成具有自身特色的跨国模式，提高自身的经营能力。
5.3 选择合理的经营业态，在组织形式上走连锁经营道路
不同的国家适合不同的经营业态，我国零售企业在进行跨国经营前应做好充分的前期市场调研。比如，法国大卖场很受欢迎，但在荷兰就没有市场。目前的潮流是，很多零售企业在进入海外市场时都采用新型业态，但是也要很据实际情况，选择最具生命力的经营业态，满足消费者多样化的需求，力争特色化。在组织形式上走连锁经营道路，相对分散的店面其实是一个整体，最终达到规模化和集约化。
5.4 树立自己的品牌，培养品牌忠诚度
自身品牌的建立有利于企业形成信誉优势、成本优势和利润优势，使企业在海外市场稳定发展。因此，我国零售企业应积极培育自身品牌，为顾客提供物美价廉的商品，培养顾客品牌忠诚度，最终提高自己的利润。
总之，随着我国零售市场竞争越来越激烈，零售企业走向国际化，实施跨国经营是潮流的必然。我国零售企业只有充分认识到自身的优势、劣势、机遇和挑战，采取正确合理的措施，一定能立足于海外零售市场，增强核心竞争力。
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[4]张亚涵,朱功睿.中国零售业的国际化战略[J].改革与战略,2008(2).
海外市场调研范文4
这是很多中小企业在被问及市场调研做得如何时的回答。可有趣的是，缘何面对无限大的市场，企业竟束手无策，甚至不能按预期打开市场呢?
其实，中小企业作为弱势企业，市场风险是他们首要关心的。要防范市场风险，习惯性的思考是一定要进入市场容量或市场前景非常乐观的行业。“无限大”的市场，乍一听起来，就让人觉得十分踏实。而且，“小市场，小作为；大市场，大作为”，创业家总是希望一开始就为自己的“孩子”找寻一个足够大的舞台。这种逻辑似乎很有道理，但是仔细思考一下，尤其对中小企业而言，“市场无限大”并非是机会，反倒是一个陷阱。
事实胜于雄辩，我们看看几个相关的案例，道理自在其中。
案例1
铁苗(化名)公司原是一家军工企业，2004年改制为民营化运营，主营焊丝、焊条，目前年度主营收入总是在亿元左右徘徊。企业在行业内谈不上大，但是产品方阵很齐全，涉及多个品类、多种档次共计70多种产品，业务遍及全国，甚至还有部分海外市场。在被问到企业市场调研情况时，铁苗很坦白：“市场调研我们做得不太细致，老实说，我们认为这个市场是无限大的，譬如行业的排头兵一年就有近40亿元的营收。而且这几年行业形势一片大好，并且这种格局至少三五年内不会有大的变化，因此我们的当务之急只需考虑怎么把产品竞争力做好。”
该企业每年都有国家专项研究基金支持用于军用领域的特种焊材开发，技术实力雄厚，具有多项特种焊材的专利；企业规模虽然不大，但很注重信息化管理，以降低生产成本，提升竞争力，其信息化管理已经达到行业领先水平；在内部管理上，也频频邀请咨询公司献计献策，提升运营效率；在当初搬迁厂房时，也是考虑尽量将厂址与主要客户接近，以降低物流成本。
然而从数据上看，企业近几年的发展速度甚至还达不到行业的发展水平，而且尽管下了如此大的工夫，但对于降低成本来说也是杯水车薪，关键是生产规模上不去。这里有个死结：不降低成本，也就无法打开销量；不上规模，也就没有成本优势。以至于现在的铁苗，总是感到束手无策。
揣着种种疑问，我们进行内部研讨后，终于找到症结所在：从产品线就能看出，公司的市场策略有点“广种薄收”的味道。铁苗想跻身行业前列，以至于以行业领导品牌的经营模式来要求自己，其中很明显的是“行业老大做什么，我就做什么，那么我就具备挖走其目标客户的基本条件”。可是，且不说铁苗在品牌上的劣势，就是在成本上，也无法跟领导品牌比拼，这种跟随策略导致铁苗的技术优势无法发挥――它不是在扬长避短，恰恰是“扬短避长”。
摸清病因，对症下药也就不难了。铁苗的破解之道在于定位于特种焊材市场，树立自己高精尖技术的品牌形象。有了如此品牌优势，再来渗透一般市场，就会势如破竹。
案例2
必氏(化名)公司是一家初具规模的快速消费品商，2005年公司突发奇想，将武汉的传统小吃“热干面”予以工业化，并意欲推向全国甚至海外市场。笔者提出了三点质疑：(1)“方便热干面”未必比得上随便找个路摊现买一碗热腾腾的热干面方便，看来“方便”很难作为其主打诉求，(2)热干面作为一个区域性的传统小吃，几乎只有武汉人才喜欢其口味，很难打入外地市场，如果修改口味又不是正宗的“汉味”；(3)武汉的消费者对于热干面的价值认定在1～1．5元／份，超过太多则会认为不值，而实际上，工业化生产和分销后的成本一般会在2～3元／份。
与该公司进一步沟通，当问及市场调研的时候，公司负责人的回答与上面如出一辙：“我们市场调研没有大公司做得正规，但是从2004年方便面的销售是460亿包这个数据看，市场之大可见一斑。全国只要有十分之一的人每人每年消费一份，粗略估算也有两三个亿的市场容量，还不算海外市场，而且市场上没有一个同行。再说了，武汉市的热干面消费一年达到七八个亿，而我们的产能暂时只有两三千万，可以说市场是无限大的。”
可是市场容量很乐观，公司也已经尝试通过各种渠道来运作，甚至还采用了阿里巴巴、当当网等网上订购等新型渠道，但是至今还未达到盈亏平衡，问题何在?
其实，问题就在于公司瞄准的是无限大的市场，再回味一下前面的三点质疑，不言而喻，无限大的市场，其实就等于说没有市场。
我们后来给公司的建议是，赋予产品更有力的诉求来支撑其价值感。譬如，同样一份热干面，不同的吃法可以产生不同的价值感，一个老武汉将它当成传统热干面早餐来吃会认为很贵，但是如果外地游客把它当成体验武汉文化的一种形式，则会觉得非常有纪念意义，10元、20元都不会觉得贵。在这种逻辑下，我们建议：
1．在目标受众上缩小为那些对传统文化感兴趣的旅游消费者，或者买来馈赠外地朋友的本地消费群体等；
2．推广宣传上强调“不卖热干面，而是在卖武汉传统食文化，甚至是中国食文化”的品牌理念；
3．在包装上凸显区域特产的风格，主要采用礼品包装；
4．渠道主要以旅游景点、车站、机场等特殊通路为主；
5．在KA等现代通路，产品不跟方便面等一起陈列，而是跟区域特产类产品一起陈列。
对于本产品而言，在营销上打“文化牌”，以“湖北特产”来定位，对于打开省外市场，是一个相当有力的卖点。表面上看，目标受众变得有限了，却为营销找到了突破点。
案例3
英琪(化名)公司是一家生物工程企业，主营甘露低聚糖系列产品，公司的产业几乎涉及整个产业链的关键环节，低聚糖中间体，及其酶化衍生物，另外还有基于甘露聚糖的功能型寡糖系列保健产品。公司规模不大，却有三个营销体系和运营体系截然不同的业务单元。
因为低聚糖是蔗糖的最佳替代物，其市场前景相当乐观。可以想象，传统的各行各业只要涉及蔗糖的企业，都可以是英琪的潜在客户；甚至不仅是消费蔗糖的群体，连对健康有需求的大众都是其保健品的潜在顾客。看来英琪的市场是名副其实的无限大，企业的产业结构布局以及业务重点的选择，已经将其发展的激情彰显得淋漓尽致。
英琪的问题也比较特别。企业本来规模不大，还要“三管齐下”，面对如此大的市场，操作起来总感觉捉襟见肘：一方面后方资金链紧绷，另一方面市场不温不火。资金链紧张除了摊子铺得太快以外，市场不能启动则是关键。
经过分析，其市场问题主要如下：
公司的销售推广队伍总共才三五十人，却要平分在三个业务单元，业务间的岗位替代性很低，而且大多散落在全国各地。其营销模式偏
重于销售而疏于品牌推广，没有品牌优势，通路信心无以树立，销售阻力自然很大。
另外，从消费者的角度看，公司的保健品强调绿色食品、低热量的卖点，尽管这样的消费主张覆盖了大众的基本诉求，但考虑到这种产品实际上是在改变大众的消费习惯，以上主张无疑缺乏沟通力和穿透力。
怎样解决这种困境呢?当我们了解到“甘露低聚糖可使人体内双歧杆菌等有益菌自然增殖50倍以上，能使便秘、腹泻等症状明显得以缓解和消失”，我们建议缩短战线，集中兵力打攻坚战。一方面，以“保健肠道”为主要卖点，主要针对肠胃不好的目标受众，并结合“绿色食品、低热量、无副作用”的传播点展开立体攻势。在终端产品推广时，有意强调“内含MOS(甘露低聚糖)”，希望达到“intel inside”的同工之妙，为中间体的市场开拓打下基础，一举两得。另一方面，鉴于工业产品的市场开发周期长，而且只要公司的终端产品市场打开，中间体产品内部都可以消化很多，我们建议将创业期的业务重点向终端产品倾斜，毕竟终端产品的附加价值高，市场增长速度快。
这样，产品更贴近目标受众的核心需求，附加价值得以提升，另外公司也找到了适合自身规模和实力的发展逻辑。
寻找“有限市场”的发展逻辑
尽管上述三个案例的问题及根源不尽相同，但从深层次上讲有个共同的病因，都是因为对“市场无限大”这种看似有利的环境要素的偏好和依赖，进而误导了企业的市场定位。换言之，企业担心如果进行细分市场定位，则会失去“市场无限大”的优越市场条件。
从营销的角度看，没有定位，产品的卖点就难以与消费者的诉求吻合。以宝洁的洗发水营销为例，宝洁通过深化产品线将市场进行内部细分，每个产品的核心卖点因此更加贴近相关细分群体的消费需求，其产品的附加值自然可以更有效地提升，也更容易实现。
而那些热衷于追求“市场无限大”的中小企业，无疑是与这种思维逻辑背道而驰。本来应该是以有限的产能，去匹配有限的特殊群体(即其消费需求恰好能匹配产品核心卖点或独特销售主张的群体)，却为了追求“市场无限大”，为了让产品能满足所有消费者的共同需求――这种需求自然是所有消费者的基本需求――必然使得产品的卖点平凡化、大众化，也必然使得产品的消费主张缺乏应有的说服力和震撼力。
我们再结合弱势企业(中小企业)的运营特点、资源特点等因素，系统地看其发展模式和营销模式。显而易见，弱势企业要想脱颖而出后来居上，其发展逻辑必定包含两个要点：第一，品牌或产品必定要有独特的销售主张，即独特的价值，唯有如此才更容易打动消费者，即便在成熟的市场中竞争，也更容易“切割”对手；第二，其品牌，确切地说是产品，要有高附加值，这样企业才会有足够快的资本增值速度，才有机会在规模上、实力上赶超对手。
海外市场调研范文5
关键词：汽车企业 国际市场 营销策略
一、我国汽车企业国际市场营销现状
近年来，随着我国经济的迅速发展，汽车企业成为我国国民经济的支柱产业的同时国际市场竞争能力进一步增强。当前我国汽车企业的国际市场营销现状如下：
（一）营销规模不断增大，以中低档汽车为主
目前，我国已经超过德国成为世界第三大汽车生产国，国内现有有130多家汽车企业，。据中国汽车工业协会统计海关总署整理的数据显示， 2011年我国汽车商品进出口总额再创历史新高，达到1430.75亿美元，同比增长31.83%，其中出口金额689.37亿美元，同比增长32.99%。
同时，我国汽车出口主要以国际低端汽车市场为主，中轻微型车在出口中占主导地位，据中汽协整理的海关数据，在汽车主要出口品种中，轿车增速最快，共出口37.21万辆，同比增长1.1倍，出口量位居第一；载货车出口29.13万辆，同比增长39.40%；客车也呈较快增长，共出口10.29万辆，同比增长34.63%。2011年，上述三大类品种共出口76.63万辆，占汽车出口总量的90.21%。
（二）主要营销市场以发展中国家为主
当前我国多数汽车企业在国际市场营销策略的重点是竞争相对宽松，技术壁垒不强的低端市场，因此发展中国家成为我国汽车营销的主要市场。据中国汽车工业协会统计的数据显示，2011年，我国汽车出口的主要国家有巴西、伊朗、阿尔及利亚、越南、俄罗斯、叙利亚、埃及、智利、孟加拉国和伊拉克，上述十国共的汽车产品出口总量占总体的一半以上。
二、我国汽车企业国际市场营销中的问题
随各国汽车产业国际化战略的实施，汽车营销的国际市场竞争日趋激烈，我国虽然加大了对汽车产业国际市场营销的投入，汽车出口的数量和质量飞速增长，在开拓国际市场方面取得了显著的成绩，但我国自主品牌汽车产业在国际市场营销中还存在如下问题：
（一）品牌知名度不高
由于我国汽车工业起步发展较晚，与发达国家知名的汽车企业相比，在企业规模，生产技术水平，管理销售等方面有较大的差距，致使中国汽车品牌在国际市场中往往表现为低端产品的形象。中国汽车企业在国际营销中技术困难重重的同时，消费者的偏见也是必须要解决的问题，特别是一些欧洲消费者把中国汽车品牌看作是“低端货”的代名词。因此，我国汽车产业品牌知名度不高是目前提高国际汽车市场竞争力的首要问题。
（二）缺乏市场目标调研，市场目标高度重叠，
目前，我国汽车出口以技术含量低的中低端产品为主，市场目标高度重叠，以发展中国家的中低端汽车市场为主，企业仍依靠价格手段获得竞争优势。我国汽车产品的国际市场竞争力较弱，缺乏在产品设计、安全和销售等方面的市场调研，未能充分满足消费者的消费需求，在产品质量标准方面未能全面考虑国外市场安全准入标准，缺乏整体产品的市场目标调研。
（三）销售渠道不足，售后服务体系欠完善
我国进入国际市场的汽车产品目前还仅仅是追求销售数量的多少，对国际汽车市场营销渠道建设明显不足。一些汽车出口企业在进入国际市场后，销售服务等问题仅依靠当地经销商和商来解决，自进入国际市场后就处于被动状态。从长远看来，这种国际营销方式不仅不利于我国树立自主汽车品牌，而且使得汽车企业在销售、利润等方面处处受制于人。其次，先阶段我国多数汽车出口企业的售后服务体系建设欠完善，有待提高。这样不仅对我国自主汽车品牌有所损害，也影响了中国整个汽车产业在国际市场的声誉，限制了中国汽车产品在国际市场上的发展。
三、我国汽车企业国际市场营销策略建议
我国汽车企业要想在海外市场激烈的竞争中取胜，依靠自身实力的同时还需要不断完善国际市场销售策略。可从以下几点入手：
（一）加速汽车产业的国际化生产，
汽车产业的国际化生产包括产品设计开发的国际化,汽车零配件供给的国际化，产品销售的国际化等,其中通过跨国公司进入海外汽车市场是主要的方式。汽车生产的国际化，是汽车企业在国际市场上营销的重要手段。
（二）树立自主品牌意识
品牌是一个企业文化及核心价值观的标志，一个好的汽车品牌更是可以提升企业的核心竞争力。我国汽车产业发展时间较短，进入国际市场的产品目前还仅仅是追求销售数量的多少，缺乏树立自主汽车品牌的意识，对提高品牌价值的投入较少。随着我国汽车产业国际化步伐的加快，企业的自主品牌将成为提高其国际竞争力的重要因素。
（三）多渠道建立国际市场营销战略
改变以往进入国际市场后，处于被动状态仅仅依靠当地经销商和商解决销售等问题的方式，根据各国不同的政治、经济、宗教和生活文化习惯，多角度多渠道的制定系统的海外市场营销战略。同时根据产品的性能特点，灵活的运用各种推销技巧进行产品的销售。在消费者影响方面，可借助于国际经济组织及权威机构的力量加强出口产品的国际交流与合作，提高我国出口产品质量服务，并树立良好的企业形象。
（四）加强售后服务体系建设
我国汽车企业要想在激烈竞争的海外市场中占有一席之地，必须要建设完善汽车销售的售后服务体系，这不仅是进军国际汽车市场的有力保障，同时也是维护企业自主品牌、提高企业信誉形象的重要内容。因此最大程度的满足消费者的需求，做好汽车出口的售前、售中、售后服务，是开拓国际汽车市场势在必行的选择。
参考文献：
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海外市场调研范文6
此外，诸如原材料在涨价、人工在涨价、大家的压力在增加等，体育品牌商们面临的形式更加严峻，如何摆脱困境成为企业发展的重中之重。
过去一年中，由于多方品牌的不断介入，国内鞋服品牌受到国际品牌的冲击，体育用品行业的集中度会因此而增加，例如原本在二三线活跃的诸多品牌将会向一线品牌进行集中，原本市场上的运动品牌将会随着竞争的延续而逐渐减少，行业将会迎来不同程度上的洗牌。
诸多的竞争视角很可能会被集中到几个品牌上。品牌综合影响力、资金实力、管理能力、商品竞争力相对比较弱的企业的日子将会比较难过。而国外知名的运动品牌以及一部分国内实力较强的品牌则会过得相对安稳。
在2012年，“大鱼吃小鱼”的现象会越来越严重，品牌抢夺地盘的激烈程度也会持续升级。专家表示：一个行业中不可能永远存在这么多的品牌，蛋糕虽然在增大，但是分蛋糕的人同样也在增加，这就是所谓的粥少僧多；同时，由于品牌的竞争激烈，很有可能从原来是“快鱼吃慢鱼”，逐渐演变成“大鱼吃小鱼”的情况。
随着时代的进步，消费者将会越来越主动的去成为一个参与者而不仅仅是一个旁观者。参与大于接受的意识概念将会逐渐引导人们的消费趋向。因此，品牌需要转化观念，将品牌推广转移到以消费者为导向的价值观念上来。
未来的市场竞争，比的将是软实力。
精细化管理
2012年更多的品牌企业还是“企业内功”上的竞争，例如在商品、在品牌塑造、在渠道建设等方面。这就要求“活儿要越做越细，越做越深”，就是说要向管理要效益，而不再是向资源要效益。
执行力的较量
在中国暂时已经没有多少像足球世界杯这样可以令大家兴奋的资源了。在这种时候，要靠什么来刺激市场，提升自己的品牌呢?当然这就进入了所谓的常态化，在这个阶段比得就是产品力、终端力、品牌力、比快速反应、比服务等。但是知道了未必就是可以做到，知易行难啊，其实最终比较的还是执行力。
跨界思维的能力
企业跨界投资体育实际上延伸出新的盈利模式，形成一种商业模式，实现资源最大利用和利益最大化，比如说你是做游艇产业的，那跟海钓产业结合都是允许的。像默多克收购体育赛事或体育公司，传媒是平台产业，体育公司是内容产业，平台产业和内容结合一定会产生更大的价值。而做体育产业的人也要跳出体育来做体育产业，抓住几个核心要素做体育产业，要有一种跨界思维。立足于本身的优势资源跨界整合其他的产业领域，形成资源共享或者利益最大化。
打造品牌文化内涵
文化产业的振兴已经非常明确了，已经上升到国家战略了。而体育其实就是一种文化，增加体育的文化内涵是培育体育市场的基础。从政府支持体育文化产业的角度来说，目前政策越来越明确、越来越成熟。现代体育是按照文化创意产业模式发展的，和大政策相呼应，体育产业可以更加贴近文化产业。说体育产业是文化产业，因为它的附加价值不可估量，不像固定的产品有原材料，有生产过程，成本效益可以估算。比如青花瓷的市场价值不可估量，体育产业也是，有很大的空间。
培育体育市场
对比一下北京马拉松和纽约马拉松的媒体报道，纽约报道智利的矿工是怎么来参与的，报道美国速滑冠军为支持慈善跑了3个多小时，报道一个50多岁美国当年职业橄榄球传奇人物怎么跑，从专业运动员到老年参与者，媒体把马拉松赛事当作激励人生的故事来宣传。
转播体育比赛也一样，不能只说吃苦牺牲，真正的体育爱好者身体吃苦心里乐，这些牺牲是对自己的培养。体育是培养一个人性格最好的方式，通过体育训练人会变得坚毅不拔，不会轻易向失败屈服，而且会变得很谦卑，因为你知道永远会有人超过你。这些都是体育的精神，媒体可以充分传达这样的精神，促进体育人口的增长。因为培育体育市场要从培育大众着手，发展体育产业就是要培养体育消费人群。
专家称，我国目前体育消费人口不够，这是影响我们体育产业发展的一个因素。产业规模发达的国家年人均体育消费在300美金到500美金之间，而我国只有300人民币，我国若能达到发达国家一半左右的人均消费的话，总量将达2万亿。比如我国的注册足球运动员只有几千人，日本有几万，法国有300万。如果我国达到300万的话，他们就都是足球的消费者。
投融资前景分析
根据清科研究中心提供的含体育用品在内的纺织及服装行业投融资数据显示，2007年开始，体育品牌迎来了投融资的高峰，在此前的2005年和2006年，包括鸿星尔克、中国动向在内的纺织及服装企业共获得12笔投资，而在2007年一年，此数额上升至20起。2008年，纺织及服装企业共有21起投融资案例，2009年此数字虽略有回调，仅为17起，但是，由于体育用品公司登陆资本市场自2007年以来出现的热潮，外界对此领域的投资热情在2010年和2011年达到高峰，分别为42起和52起。
与此同时，据不完全统计，2007年至今，共有13家体育用品公司在境内外上市，而在此之前，体育用品上市公司仅有5家左右。事实上，上市的步伐还在有条不紊地进行着，2011年末，乔丹体育顺利在上交所挂牌，而在它身后，处于辅导期的贵人鸟、德尔惠等企业，也正对着资本市场摩拳擦掌，跃跃欲试。
事实上，在企业欲借力资本市场践行商业理想的同时，市场却悄然发生了变化，中投顾问轻工业研究员熊晓坤介绍，体育市场规模从2000年起，每年以两位数的速度在高速增长，到2004年，整个市场的规模达到了42亿美金，到2008年受到奥运年的刺激，我国的体育用品市场规模达到62亿美金，但是随后的几年中，体育用品的消费热潮随着奥运的结束也逐渐减弱，不少体育用品企业出现了业绩亏损的情况。
但是，市场天花板触手可及之下，企业在此期间的扩张速度却并非放慢脚步。
公开资料显示，在2007-2009年，集中上市的国产体育用品企业新增了门店合计近两万家，而2009年末终端数量较2006年末增长了近两倍。“实际上，在体育用品渠道扩张的发展前期，的确为企业迎来了一段时间的利润增长，但是随着其扩张速度的不断加快，导致零售商积压大量库存，为了保持渠道销售通畅，各大企业不得不向零售商回购库存，这在一定程度上影响了企业后阶段的发展。”业内某专家说。
上市之路不再平坦
尽管2011年已有千百度、奥康、乔丹体育等多家企业竞相登陆资本市场，还有更多的企业步入上市倒计时。但在2012年，企业的上市之路将不再那般顺利。
有消息称，证监会开始对连锁企业的上市申请予以重点核查，关注企业的潜在风险及门店的持续经营能力，以及近一年来的异常增长行为。而且，创业板已经明确表示不欢迎传统行业的企业挂牌。种种迹象表明，鞋企走向资本市场之路将比前几年困难得多，一些实力较弱但已规划或运作上市的企业更要重视这一信号，及早做出相应部署，以免最终损失过大，影响企业的正常经营与发展。
海外投资需谨慎
近年来，中国体育用品企业为了创造出更大的获利空间以及获取海外市场等新兴资源要素，纷纷瞄准海外市场，试图通过开拓新一轮的国际市场来实现鞋行业的初步跨越式转型。但是由于中外企业在行业政 策以及投资环境上仍然存在着一定的区别，这使得中国企业的海外投资策略得到了限制。
据相关的市场调研数据分析，中国企业投资海外的产品很多都缺乏国际化元素，这也是造成海外投资不景气的一个因素。纵然针对这个瓶颈，中国企业也在积极采取相应的行动，试图在海外市场注册一个具有国际化元素的鞋类品牌或者在海外投资设厂，但是事实上我们可以输出产品，但还是仍然无法输出品牌，我们仍然需要按照海外市场的游戏规则来寻求市场发展份额。所以，中国企业要有个全方位的思考。
首先，企业应该把沟通渠道是否畅通列为思考的基本因素。不仅要了解当地的法律与投资环境，还必须充分了解海外投资所归属国家的管理制度。比如，中国员工可以加班，但国外很多企业往往不欢迎加班这个制度。故此，国内厂商到了新的国家必须遵守法律，跟当地法律部门沟通并加以注重员工的管理，这是最重要的一个环节。
