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财务战略预算范文1
关键词：战略预算 财务指标 研制能力
A研究所在建所以来经济运行逐步平稳，但新形势的不断变化，对研究所的全面发展又有了更高的要求，如何支持研究所研制能力在现有基础上翻两番，笔者认为引入战略预算、细分财务指标是一个助力措施。
一、传统预算管理方式的局限性
传统预算管理方式以财务预算、财务指标为核心，对单位资源实现规划、控制、激励，是单位追求稳定及成长的过程中不可或缺的经营管理模式，但在实际运行中，传统的预算管理方式仍存在着一些缺点。
（一）预算目标的短期化倾向
实际工作中，传统预算管理方式往往紧盯过去，局限于有限的内部指标，以过去几年特别是上年的相关指标数为基础，适度考虑增加或减少，通过一定程度的调整形成新的年度预算，使预算目标存在短期化倾向。
（二）预算目标的单一化倾向
传统预算管理方式虽然以全面预算为重要要求，但仍以利润、收入等指标为出发点，预算工作中由于绩效考核的压力，最后仍在预算工作中以财务预算指标是否实现作为主要目的。单一化的预算目标往往使预算工作不能胜任更高层次的预算管理目标。
（三）预算管理过程的博弈化倾向
在预算的短期化单一化倾向下，使预算在制定审核执行过程中，经过预算执行者与预算审批者之间的博弈，最终实现折中的方案。由于执行者对于预算的执行情况占有更充分的信息，往往博弈的结果可以优于历史业绩，但不能保证单位既定战略目标的实现，预算管理的博弈化倾向削弱了预算管理效果。
二、战略预算的含义及优势
战略一直是单位管理的热门话题，战略预算管理将战略放置于预算管理的中心地位，围绕战略设计预算内容体系，以战略为预算编制起点，建立一整套预算管理体系，以单位价值最大和单位战略的实施为最终目标，通过采用财务与非财务信息全面评价单位的经营业绩，确立单位在市场竞争中的战略优势地位。战略预算把长远发展目标和日常经营活动相结合，对单位战略的关键要素进行分析，把关键要素进一步明确为关键绩效指标，落实到各预算责任部门和责任人员的具体行动上，实现各预算单元的持续发展。
（一）战略预算的特点
（1）基于战略――战略预算是战略落实的具体行动方案，着眼于单位持久的生命力的增强和竞争优势的提高，从战略视角推进和实施预算。
（2）关注绩效――战略预算摒弃一味追求最大利润的片面思想，不仅关注财务绩效，并以单位绩效的全面提高作为战略预算实施目标。
（3）滚动预算――战略预算注重动态的滚动的预算编制方法，并不断修正预算中的偏差，及时调整改善。
（4）组织保障――战略预算强调参与预算的组织广度和深度，突破传统预算往往更大程度上局限于财务部门的限制，强调在预算管理下的全员参与。
（二）战略预算的优势
1.战略预算是衔接单位战略管理与预算管理中的重要渠道
战略预算管理改变了传统预算的原有定位，预算不再是传统意义上的管理控制系统，而是被重新定位为一个战略实施的保障和支持系统。没有预算支撑的单位战略是不具备操作性的、空洞的战略，没有导向为基础的预算是没有目标的预算，难以提高单位的竞争能力和价值。战略预算的采用使战略和预算之间建立紧密联系，缩短战略与预算之间的距离。
2.将财务绩效评价提升为跨部门衡量整体业务流程的业绩
战略预算的采用，使单位资源配置时，根据单位的长期战略，同时根据向市场提品或劳务的要求，对单位中稀缺的各种资源在质和量两个方面分别进行不同的配比，解决了传统预算忽视战略执行和战略资源配置的不足问题。战略预算立足单位整体，有效调动各部门，统筹资源协调，衡量整体业务流程。
3.将单纯财务指标提升为价值增值过程
战略预算的应用，使预算管理工作不再局限于传统财务指标的管理，向基于客户，基于市场的流程运作的转变，形成预算单元内部的业务流程价值链，注重价值链各链条的增值环节。
三、单位实施战略预算适用性分析
A研究所经过多年发展，已经奠定国内相关领域的重要地位，进入到新的发展阶段。近年来，国内军品市场也发生深刻变化，正在从卖方市场向买方市场转变，加上近两年军方的改革，国内经济持续低迷，军工行I步入严冬，A研究所的绩效及市场地位受到冲击。在这种情况下，要实现在现有能力基础上翻两番的战略目标，仅增加资源投入是不够的，只有强化管理综合分析单位的内部、外部因素，找到实现可持续增长的有效途径，推进战略目标的实现。笔者认为：战略预算可以作为提升预算管理水平的一个新的预算管理视角，更加重视战略与预算的衔接，从而进一步发挥市场、内部经营、员工等要素在战略预算管理中的作用。
在战略预算管理理论中，单位必须将战略转化为可操作的指标体系，同时按照单位组织层级和单位中的处室，进一步转化为各层级各部门内部员工个人的目标。旨在通过建立一整套综合财务和非财务指标体系，对单位的经营绩效和竞争状况进行全面系统评价，而这种有效的转化工具就是年度或研制周期内经济指标的分解落实。
（一）战略预算实施的必要性
1.有助于“加快发展”战略的实现
“加快发展”是发展规划中，对单位发展的重要定位和要求，实现加快发展除了加大投入扩张规模外，还需要有效的实施渠道和实施工具，创造加快发展不断实现的内生推动力。
2.提升预算管理水平
单纯就财务指标考虑预算，安排预算容易使预算管理局限在财务指标之内，并不利于预算指标的实现。战略预算引入了新的预算维度，有助于提升预算管理水平，促进绩效水平的全面提高，调动财务方面非财务方面的各项关键要素，促进单位预算目标的实现。
3.努力实现可持续增长
战略预算把关键要素进一步明确，为各方面的关键绩效指标落实到各职能处室和责任人员的具体行动上，使单位的长远发展目标和日常经营活动相结合，不断应对市场挑战，整合和不断提高内部经营，更加注重单位的学习和成长，创造有利于单位可持续增长的内生性力量。
（二）战略预算实施的具体措施
1.确定专门的战略预算管理组织机构
战略预算实施需要有专门的战略预算管理组织机构作为保障。首先，需要有权威的具有统筹协调发展全局能力的高级战略预算管理最高权力机构；其次，需要编制机构、监控机构、反馈机构等作为战略预算管理的组织机构。A研究所目前组织机构健全，所长报告会、财经领导小组会、职能部门齐全，可以满足战略预算实施需要的组织结构。
2.运用信息系统作为辅助手段
信息系统的实施，具有良好的核算，预算信息系统，为战略预算管理需要的有关详细基础信息提供了有效的技术手段。A研究所经过多年的磨合，单位内部信息系统已较为先进、系统，可为战略预算的实施奠定良好的基础。在此过程中，管理制度健全，财务管理、科研管理、人力资源等方面形成了完整系统的体系，为战略预算的实施，进一步对各方面整合提高提供了良好的基础。
3.确立科学的多指标预算体系
科学确定核心指标、关键指标体系。单位实施战略预算应科学分析战略实施的影响因素，找到成功的关键因素。
指标设立原则：重点指标与非重点指标的结合。优先设置财务方面指标，如科研到款的分解、创收指标、成本指标、利润指标、管理费指标、工资指标等。财务指标是直接体现单位的经济运行成果，应作为重点指标，而非重点指标则表明了单位产品、服务可以到达的水平。
量化指标与非量化指标的结合。量化指标一般易于理解和接收，是作为财务指标的延伸，直接体现单位的经济运行结果，可重点考核。而非量化指标在内部管理、经营、学习、成长等方面，作为量化指标的补充。
在以上两项指标设立的同时，应适应不同考核方式，运用动态指标与静态指标的结合助力战略预算的实现。
4.在经济运行中提高战略预算实施效果
战略预算的实现，是“指标制订”，评估绩效、分析差异、改进业务、评估战略、反馈战略的循环过程。战略预算实施核心是通过财务维度，非财务维度指标体系的建立和实施，评估战略执行，分析对比差异，对业务做出改进，对财务内部流程学习成长等方面进行反馈、调整、提高进而反馈战略，从战略层面有所行动。通过构建战略预算管理体系，将单位战略转化为每个处室、员工的日常行动，通过对战略目标的持续反，使战略预算成为一个连续的过程，适应竞争环境变化，让所有员工完全认知单位战略，各层次目标及实施情况，信息共享，充分沟通，调动员工参与的积极性，找到改善单位业绩的关键因素，提高引领主业领域能力，实现战略目标。
战略预算最高决策层的判断和反馈，直接决定战略预算应用过程中，需要由最高决策层综合各种影响战略预算目标实现的因素，始终方向明确，对于市场、内部管理、科研型号研制、人、财、物等方面有透彻深刻的掌握和理解，最后得出综合判断和评价结论，根据评价提出单位的下一步战略方案。
四、A研究所运用战略预算概述
战略预算具有其内在特点，每个预算单位应当设计出各有特点的战略预算实现方式，使战略预算管理与自己的使命、战略等相符。而其应用具有高度的个性化特征，照搬其他单位的经验往往并无效果，实施的单位需要深入理解实施的内涵的目的，而A研究所作为总体单位，在研制周期、研制方向、研制总经费等战略方面更具有战略的前瞻性。
战略预算对战略规划编制的严谨性和规划目标设定的合理性要求更高。针对A研究所的规划编制较为粗放，实现战略目标的路径在规划中并不清晰，经济运行中各环节的协同和任务分工不够细化，缺乏与目标相配套的措施手段等情况，笔者认为可以在以下六方面加以注重。
（一）营业收入等主要指标分解
在经济运行中以营业收入为重要指标，进行年度内各研究室科研任务考核的依据，即依据科研型号中各研究室的研制任务情况，来划分每年应完成的经济指标，如营业收入、科研成本、利润等指标。
（二）控制外协费幅度
所内各部门职责需要整合优化，以适应战略预算推进的需要。战略预算强调立足单位整体，有效调动各处室全员全过程参与绩效提升与目标实现，这就需要所决策层具有充分协调和运筹能力，在营业收入指标分解为基础的前提下，把外协任务在所内尽量自我消化，作为绩效考核的增加项即加分项，所内进行科研经费的沉淀，从而减少外协经费的开支额度。
（三）拓新资金来源渠道
“持续发展，持盈保泰”是战略规划中，对研究所的重要定位和要求。为实现快速发展，除了加大投入，扩张规模外，还需要有效的实现渠道和实施工具，创造加快发展不断实现的内生动力。在科研拨款不均衡的前提下，除在外协项目中考虑自身能力，承揽部分项目，还需要多拓展其他领域，实际运用创新研究激励管理办法，不只是精神层面的获得，而是更要注重物质的收获，要使设计人员通过努力能够得到实实在在补偿。只有开拓出新的研究领域，才能有新的资金渠道，这不光是技术能力的获得还是单位资源的积累。
（四）稳定（掌控）管理费规模
A研究所规模大，人员多，范围广，经济运行成本高。经过数年来的经济运行情况来看，管理费的开支总额是较为均衡的，开支项目也是基本固定的，但也不是没有压缩的空间，机关的职能是服务于科研生产，本身的开支最终还是要列入科研经费中，随着院战略绩效考核、科研管理评估、安全生产费用检查、保密认证等资格项目的增加，它们在管理费中单独列支的项目也在增加。虽然机关各处的工作项目工作量有所增加，但本质上是工作上的侧重点有所不同，应考虑到的是在管理费的日常经费开支的部分经费转移到侧重点工作经费上来，实际上是压缩日常开支经费，加大侧重点工作经费，从而实现管理费每年总额的基本稳定。
（五）薪酬制度是阳光工程
战略目标的实际效果依赖于实施水平，而实施水平的载体是人，人的水平的高低是薪酬来体现的，对人力资源管理进行梳理甚至再造、重整会付出一定的代r，但比在战略方案制订、方案理解、贯彻实施中出现偏差可能无法实现预期效果要强。
对研究所来说，员工与岗位的匹配度决定员工的薪酬范围，也就是说员工的能力要在一定程度上决定个人的工资，而能力的体现就是在工作上，是靠研究所战略指标分解到每个员工的考核上，完成了所考核任务才能获得基本工资，只有创新、创收了才能获得绩效工资。员工实际工作成果如何，有没有积极干活，效果如何，达不达到要求，应统一考虑，使薪酬激励更具实效性考核结果，真正面对员工，真实倾向一线员工的劳动付出，这样才能避免工资每人每年都只涨的局面，真正建立起基于能力和业绩的合理薪酬制度。
（六）经济运行中结合精益成本工程
回顾改革开放三十多年的发展，我国一些品牌企业的发展，达到了国际化的竞争力和水平。他们的共同点是低成本战略，这是多个成功企业给我们的启示，只有在研究所的经济运行中结合精益成本工程，化为其自身的内在动力，才能真正助力研究所战略目标的实现。怎样实现低成本战略，可以从以下三个途径采取措施。
（1）在战略预算管理层，也可以是经济评审机构审定外协合同、采购合同、服务合同等时，作为甲方在合同技术层面、合同价格、项目数额、项目合理性等方面进行重点审核，减少开支。
（2）在型号研制中，采用以设计决定成本的理念，技术继承性是好的，但也不是故步自封没有提升，要充分调动设计人员的主观能动性，在研制中积累技术知识，积攒领域实力，才能够在主业领域厚积而薄发。
（3）在固定资产的软硬件上，合理利用现有资源充分开发利用，在新购置时需经充分认证后，才能进行必要开支，从而避免功能、人力资源上的重置。
五、总结
财务战略预算范文2
关键词：房地产企业 全面预算管理 财务战略
我国房地产企业在不断地发展过程中，跟随国家改革开放的大潮迎来了蓬勃发展的机遇。现今随着房地产业市场的逐步饱和，以及国家对土地出让的限制加强，使房地产企业的建设成本逐步提升，给企业的运营和未来战略发展产生强大的阻力。这些问题促使我国房地产企业必须审时度势，用精细化的财务运作管理代替传统的粗放管理模式，使企业可以在房地产业竞争的大潮中站稳脚跟。基于此，全面预算的财务管理模式被很多房地产公司应用到日常的财务管理过程中。全面预算管理是房地产企业未来长期战略规划的重要支撑，是将企业当前绩效管理和未来战略经营有效结合的管理工具。有效的探讨全面预算管理的应用问题，可以进一步促进房地产企业财务管理的战略发展。
一、全面预算管理概述
（一）全面预算管理界定
企业预算实际是一种系统的财务管理方法，可以对企业的财务、人力资源、物力资源等进行有效分配，从而可以更好地实现企业的战略发展目标。企业也可以利用预算有效地对战略目标的实施过程和进度进行实时监控，有利于控制企业的财务收支平衡，并进一步对企业未来的现金流量以及经营效益进行预测。全面预算管理则是对企业未来的某一特定时间内的经营状况（通常在一年以内或者企业一个季度内的所有生产和经营活动的财务收支状况）进行合理反映。从而有效地实现企业的战略目标，以进一步为企业未来的发展提供战略奋斗目标，进而可以为企业的目标利润制定合理的作业指标，以一个时期的销售预测为起点，进一步对企业的现金收支情况和生产成本状况等信息制定预计损益表、预计的资产负债表和现金流量表等，以正确的反映企业未来发展的财务状况和经营效益[1]。
（二）全面预算管理的特点
1.全面化
全面预算管理涵盖了企业的经营状况、财务运用状况、未来投资效益等企业几乎所涉及的全部内容，并涉及企业运营的多个部门，从业务发展部门到财务部门再到投资管理部门等几乎包含了整个企业的管理系统。因此从系统性的发展特征来说，全面预算管理中每一项预算的构成都有着千丝万缕的关系，通过环环相扣的特征，按照一定顺序在编制预算的基础上连成一体。包括业务、财务和专项预算，它们相互促进、相互影响，并形成一个全面性的统一的整体。
2.全员化
全员性的特征主要是指在企业实施全面预算管理时需要所有管理人员的共同参与。全面预算管理的实施不再把财务管理归结到单一财务部门的身上，而是需要企业对多个预算的目标进行分层，让每一个公司成员都树立起财务管理意识，这需要企业各个部门同财务部门一起对企业各项资源进行合理分配。这也有利于企业财务运作的透明化和程序化。
3.全程化
全面预算管理的全程化特征主要是指，企业在实施全面预算管理时所需要工作的项目不再只是停留在预算编制和预算目标的下达上，而是增加了企业对预算执行力度的监控，对预算运行合理的分析以及对预算实施的考核和评价上。因此全面预算管理可以有效引导企业未来的战略经营活动，通过预算的执行监控可以迅速地查找执行过程中容易产生的问题，并利用预算考核的形式，确保企业的经营计划可以顺利进行。
二、全面预算管理与房地产企业财务战略发展的关系
企业发展战略通常是指企业对未来发展的总目标和总任务的制定，是企业为了可持续化的运营和发展，对当前的经营状况和企业的资源占有实际等各种影响企业未来发展的要素进行充分的估计，并根据预算的数据，所确定的一系列的行动目标和未来发展规划。主要内容包括企业未来经营领域变化、市场发展状况、自身竞争优势、发展成果和未来行动的战略等。而企业财务发展战略则是企业各项发展目标实现的基础，有利于全面的掌握企业资金流动的过程，确保战略规划的有效性、可实施性和长期性。因此企业为了适应未来经济发展的趋势，就不得不对起到基础性的财务管理进行预算规划。所以说财务预算的实施对企业战略目标的制定具有非常重大的影响作用。
（一）财务战略目标是全面预算的出发点
全面预算管理要以企业的财务战略目标为出发点，为企业未来发展战略提供合理的财务预算计划，以保障企业拥有足够的资金支持战略目标的实现。企业的战略管理始终占据企业发展的核心地位，企业内部任何运营系统都要在战略目标的基础之上合理的运行，并且内部的各个系统都要尽可能的服从和服务于战略发展的需要。对于全面预算管理来说也不例外，缺乏战略引导性的财务预算就好比失去灵魂，不能从根本上提升企业的核心竞争力。
（二）全面预算管理是实现战略计划的手段
全面的预算管理是企业财务管理中所运用的一项科学性的财务控制模式，是实现企业未来发展目标的重要手段，尤其对企业短期发展目标的实现更具有现实的促进作用。全面预算管理是一种具有科学性、系统性、程序性的财务管理手段，可以有效地对企业的经营目标进行事先安排和计划，实现企业内部资源的合理配置，最大限度的实现企业的未来战略发展的意图。
（三）全面预算管理是战略目标实现的保障
全面预算管理是一个统一的财务管理系统，与整个企业的业务状况、资金流向和信息发展等基本要素的构成保持一致。房地产企业在制定未来发展战略时，必须要以房地产业的市场需求为目标导向，通过全员的有效参与，将企业内部的全部经营活动划分到一个统一的财务管理体系中。通过预算编制行动来确定企业未来的发展目标和行动计划。所以企业战略目标的制定必须要以合理的预算作为支撑，并通过全面预算的发展，保障房地产企业财务战略的合理运行和实现。
三、全面预算管理在房地产企业财务战略中的运用
（一）财务战略实施前的准备工作运用
房地产企业在制定战略目标时，要根据企业现有的各项发展数据合理地制定未来战略发展策略。在战略目标实施之前也要做好充足的事前准备工作。房地产企业的管理者应该坚持企业全局发展的战略，通过合理的内部咨询策略的运用，为企业内部全面预算管理的体系建设制定阶段性的发展目标和实施流程，努力地将全面预算管理的工作提升到企业财务战略实施的全局性发展的高度，并积极做好以下几个方面的工作：合理的分析当前企业内部出现的财务预算管理的缺陷，并根据存在的问题，提出有效解决的对策；根据企业财务战略的发展规划制定全面预算管理的有效执行框架；科学的、细致的对全面预算管理的实施流程进行规划，并通过企业制度的完善保障全面预算管理的有效实施；充分认识到财务预算管理实施过程中可能出现的问题和阻力，调动企业内部的一切积极力量实施全面的预算管理体系；房地产企业要根据未来财务战略发展目标，制定以全面预算管理为核心的企业财务管理体系，通过财务管理人员素质的培养和提升，保障全面预算的合理运行。
（二）房地产企业财务战略实施的流程
房地产企业实施财务战略发展的目标可以有效地保障企业经济效益的发展。而全面预算管理模式的运用则是企业财务战略实施的重要保证。财务战略的实施是企业财务战略管理的重要组成部分，需要企业各个部门共同支撑的统一体系，具体的实施流程如下所示：
1.财务战略目标的确定
财务战略目标是房地产企业财务管理目标的细致化的体现，是企业财务战略规划、财务战略制定以及财务战略运行的首要前提。合理的财务战略目标制定可以为企业财务管理指明未来发展的方向，并有效地对企业未来财务管理工作进行指导，对企业的可持续发展提供战略支撑力量。
2.财务中期计划制定
财务的中期战略计划制定，通常是指在企业未来发展的长期计划和总体计划实施之间的计划。在时间上，企业短期财务发展计划通常在1-3年之间；在内容上，比短期计划的行动方案更具有全面性，如果财务战略实施的跨度不是很长，那么所指的企业财务中期计划就是指企业发展的年度计划。
3.行动方案的制定和全面预算的编制
制定行动方案的过程就是对企业财务发展战略不断细化的过程，是企业某一项财务计划实施的具体安排。全面预算编制的实施主要是指企业通过货币和资金的数量的构成对企业一定时期内的经营和生产活动的成果所进行的预算，全面预算主要包括企业的业务预算、财务预算、战略预算等多方面的内容，涉及企业发展的各个部门。财务预算通常由现金预算和预计利润表、现金流量表、负债表等方面组成。全面预算使企业的财务战略实施更具可行化、具体化和定量化。
4.程序确定和战略宣传控制
财务战略实施工作的程序确定是指对某一财务战略行动所做出的具体的流程安排，企业在实施财务战略程序时，要根据战略目标的制定，合理的配置内部的人力、物力和财力等资源。同时要积极地做好财务战略宣传工作，将财务战略目标真正的付诸实践，将财务战略进行层层分解真正地落实到内部各个管理部门和全体工作人员的工作中。并在财务战略的实施过程中对财务战略的执行状况进行合理监控，利用全面财务预算的编制的控制分析策略，让企业财务战略始终沿着正确的轨道运行。
全面预算管理对企业财务战略管理的实施具有强大的推动作用，能对企业的财务战略发展进行全方面地控制。因此房地产企业要以全面预算管理为企业财务管理的核心，建立科学高效的财务发展战略和未来经营战略，从而全面提升企业可持续发展的水平和房地产市场竞争力水平，真正的适应社会主义市场经济的发展。
参考文献：
[1] 龚婕.房地产企业全面预算管理在财务战略中的运用[J].中国房地产业，2011，（3）：1，4.
财务战略预算范文3
关键词：估时作业 基础预算 实验室管理 财务战略
一、传统预算管理办法在实验室管理中
自事业单位全面预算管理办法实施以来，大部分医疗机构都深化改革，强化管理，规范运作，推行全面预算管理，已逐步形成了多层面、全方位的预算管理体系。预算管理作为企业内部管理控制的一种主要方法，起到了企业资源的整合、内部的有效沟通、企业的内部控制、业绩评价、贯彻企业战略方针的一定功效。
但传统的预算在医院一般都是以上年耗费为基础，核算方法为“增量预算”，即将上年人力成本占收入的一定比例作为基础预算下一年度人力成本总支出，将试剂成本占收入一定比例作为基础预算下一年度试剂成本总支出，将仪器的新增或更新换代作为设备支出。有些管理者也会在上年的基础上按固定比例武断的消减预算，这种“一刀切”的降低成本的方法，即忽略了那些具有发展优势或提供直接服务的部门的特殊情况，也忽略了那些经营成果显著、成本低廉的部门。这种预算经常出现两种截然不同的现象，一种现象“计划赶不上变化”， 在临床实验室检验方法学大范围改变或检测技术大面积变化时，必须要随时去修订预算；另一种“在预算年度内用尽预算，以保证预算的准确与第二年的预算经费”。这两种现象都是将上年的低效率纳入本年预算，通常不能突出成本消减机会，也不能集中消除无效作业，通常侧重于控制结果而不是过程；通常关注表象，而非深层原因。
二、医学实验室的特点
医学实验室，又称为临床实验室， 是针对临床标本进行各种检验，以便获得病人健康状况信息的一种实验室。实验室按照专业类别一般分为临床生物化学、临床微生物、临床血液、体液学、临床免疫、分子生物学等。
医院实验室的管理从生产的形态看，没有有形的产品，从销售的形态来看，不存在待销产品， 实验室整个生产、销售、再生产的过程（从设备、耗材、场地的准备-标本分析前-标本分析中-标本分析后）为一体的、标准化的、流程化的运转体系。整个业务环节可以清晰的、标准化的划分为各个作业资源，同时由于多数的资源耗费，如人力、机器的使用等等，都能用完成工作的时间来衡量，估时作业成本预算做为先进的管理方法，要求基础数据的好获取，故用估时作业基础预算方法作为实验室的管理手段是更为有效、可以实施的方法。
三、估时作业基础预算强化实验室管理
估时作业基础预算是建立在估时作业成本基础上的一种新型预算管理方法，是指企业将时间作为主要成本动因的基础上，按照时间对未来期间的作业量和资源需求量进行预测的一种方法，是建立在作业层次，以时间进行测量的一种管理过程，以达到对成本和经营业绩的持续改善。
不管是企业战略、年度计划还是季度计划，把时间作业模式嵌入到公司的经营流程当中，就可以把预计的生产销售计划转换为具体的资源，而这些资源是实现预期目标所必需的。例如，下年临床生物化学科室预计提高100%的项目量，日项目量由8000个增长至16000个，标本量由6000个增长至10000个，那么首先要了解现有的生产资源和支持资源能否满足这样的一个增长，或者现在使用的资源是否会出现瓶颈抑或接近产能的饱和状态。在预算过程中，是否需要购买新资源还是维持目前既定的资源水平，新增加的资源是通过购置的形式还是选择厂家投放的形式？估时作业方法可以给管理人员提供在预算过程中需要的信息，用来决定购买、供给和维持在未来时期完成经营活动所需要的资源。
下面以临床生化室为例进行简单介绍，临床生化室的业务流程包括检验前的试剂耗材的准备、收费、采血、标本运转），检验中（分拣上机）、检验后报告审核、结果反馈沟通）。按照作业资源类型划分为非增值业务（检验前的准备与检验后的处理）与增值业务（检验中的分析）。一般科室的资源成本包括人员支出、管理人员支出、设备与技术费、资金成本、占用成本（场地、设备占用空间、水电费的支出）、其他支持性资源。整个业务流程都可以按照时间做为成本动因。如：第一，检验前的准备，可以按月需求的次数，采购的次数，所需时间合理计算所需的人员需求与人员的合理安排；第二，检验中的设备满足率可以根据每小时设备平均检测量计算日最大标本检测量；第三，检验中的分拣上机人员需求可以根据每人每天有效工作时间完成的标本量计算。整个预算方法从预测项目、采购、分析前、分析中、分析后各个作业环节，然后估算完成预期需求所必须供给的产能，最后计算成本即预算金额，确定需要供给的资源产能。
用时间度量各作业环节的耗时量，倒推出各作业环节中的配置与问题。当预测目前的资源不能满足未来的经营所需，这时我们就可以从以下三方面着手：
（一）提高效率
首先假设将第一个作业环节采购需求次数优化为每月一次，那么后面的采购，采购的成本，以及预付款的次数均会减少，我们需要找准一个最合适的次数，但并不是越少越好哈，采购次数越少，那么库存无疑增大，库房的占用成本、资金的时间成本均为增加。其次按照正常业务分拣作业环节每人每小时可以分拣500个标本，但实际每小时只分拣了300个标本，这时作出分析，找出影响作业时间的因素。原因有可能因为条码打印不规范造成仪器无法识别条码，也有可能因为离心环节对标本的影响等。通过作业环节实际时间消耗来倒推运行的效能，从而来改进效率。
（二）调整生产计划
当某专业经营计划资源已不能满足时，也可以通过改变检测技术或对项目与人员进行重新调整进行满足。
（三）购置完成生产计划所需的资源
以上案例设备每天最大运转量不能超过14000个，显然不能满足每天16000个标本量的年度经营计划，如仅站在本年是很难决定是否必须要添置设备，以及添置设备的方式，这时候就必须站在企业战略的角度，只有就分析未来五年计划该项目的发展，对成本效益进行比较分析，才能决定什么时候添置，以何种方式添置。
四、时间作业基础预算在实验室管理中的作用
（一）提高所有部门的产能利用，避免资源的盲目性
通过估时作业基础预算发现人力和设施在内的闲置产能。按照各部门自己的意愿，当存在过剩产能时大部分人是不可能主动承认的。时间作业能够反映花费在诸如订单、分拣、上机、定标、复检、复核等核心作业上的时间，确定业务、发展变化的人力、设施等的资源配置。
改进业务流程，加强内部控制，通过发现作业资源中的问题，通过作业资源的重新分配改时业务流程。
（二）发现非盈利的项目
通过各作业环节反馈出来的信息发现不盈利项目，发现并不是要来对亏损项目的停止。更多的可以把信息反馈给院领导，并告诉他们未来的方向如何解决？
财务战略预算范文4
随着市场经济的发展，我国经济运行机制与企业体制都发生了深刻的变化。企业集团的财务活动已成为连接市场和企业的桥梁和纽带。企业能否有效地预算所需资金的金额，是否能有效地筹集资金，并将其配置在适当的地方等，这些企业财务活动的有效与否不仅关系到一个企业的生存与发展，而且将影响到整个社会经济的发展。因此，企业迫切需要建立一个与市场经济体制、现代企业财务活动性质相适应的财务管理机制。全面预算管理是市场经济条件下，现代企业实施财务管理的有效机制。
在现代企业管理实践中，预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的企业管理工作，它能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩考评。推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，它对企业建立现代化企业制度，提高管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。通过全面预算管理，可协调和优化配置企业资源，改善物流和资金流，最终达到提高经营质量的目的。
一、全面预算管理的含义
所谓的全面预算管理，是指以目标利润为导向，对整个企业的所有经营活动实施全面的预算管理，通过编制全面的销售预算、生产预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金流量预算、损益预算和资产负债预算，并提供全面预算的编制、预警控制、预算追踪及预算分析，从而有效地建立起管理控制体系，建立起对成本中心、利润中心和投资中心的绩效考核体系，使整个企业的组织经营活动能沿着预算管理轨道科学合理地进行。
全面预算管理作为一种管理机制， 通过预算目标的分解、编制、汇总与审核、执行与调整、评价与考核，将起到促进企业经营决策的科学化，减少财务风险和经营风险，协调行动、沟通认识、控制经营与激励业绩等方面的作用。为了建立健全企业集团内部控制制度，强化约束机制，规范集团企业的管理行为，建立适应国际竞争的管理体制和运行机制，应加强全面预算管理工作。
二、IT环境下集团企业的全面预算管理
与非集团企业不同的是，集团企业内部之间由许多具有独立法人资格的企业组成，各独立企业应当独立地编制其全面预算。因此，集团企业全面预算是由各子孙公司独立的全面预算组成的一个预算系统，母公司的全面预算是所有子孙公司独立的全面预算的整合，但不是简单相加。
（一）全面预算管理的内容
1.经营预算
指集团内企业日常发生的各项基本活动预算。它应当包括销售预算、生产预算、供应预算、成本费用预算等。其中最基本和关键的是销售预算，它是销售预测正式的、详细的说明，是整个预算管理的基础，没有销售预算，就没有全面预算。生产、供应和成本费用预算继承了生产技术财务计划的内容。经营预算构成了经营权人的活动范本，是指导经营权人进行经营活动的企业制度规范。
2.投资预算
投资预算反映集团企业关于固定资产的购置、扩建、改造和更新、资本运作的可行性研究情况。具体表明企业投资的时点、额度、收益确认、回收期、筹资和现金流。投资预算应当力求和企业的战略以及长期计划紧密联系在一起。
3.财务预算
是指集团企业在计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。规范的集团企业财务预算应当包含五方面的预算。第一，现金预算，反映计划期内预计的集团内企业现金收支的详细情况。第二，利润表预算，综合反映企业在计划期间生产经营的财务情况并作为预计企业经营活动最终成果的重要依据，是企业财务预算的重点。第三，预计资产负债表，反映集团企业在计划期末要实现的资产质量状态。第四，现金流量预算，根据利润预算，投资预算及有关资料编制，反映企业在计划期内的现金流。第五，合并财务报表预算，就集团企业而言，全面财务预算的最终目的是要形成合并财务报表预算，这是整个集团企业全面预算的重点，它反映整个集团在计划期内的预计现金收支、经营成果和财务状况，是全面预算的归宿。
（二）集团企业全面预算管理的模式
1.责任预算管理模式
责任预算管理是建立在集团企业对各级分支机构按其在企业业务流程中的不同角色和职责划分为不同责任中心的基础上所采用的预算管理模式。这样，整个集团可以看作是由投资中心、利润中心、成本中心、费用中心等这样一些责任中心有机结合而成的。
从预算编制、控制、评估等几个方面考虑，每一个责任中心都是独立的。在系统部署上与全面预算管理方案无大的差异。但在具体预算的编制、审批、调整、评估、考核上基本是独立进行的。在系统部署上，集团总部应包括管理会计系统、集团控制系统。在分支机构上应包括管理会计系统、总账系统、报表系统等。
2.项目预算管理模式
针对特定任务、目标或工程时，在对其进行成本控制、进度控制时的一个重要标准就是项目预算。该方案主要流程表现为：由集团制定项目成本核算标准，由项目执行或实施者分解项目任务并编制项目概算，项目概算经审批后投入执行；进行项目成本核算，评估项目概算执行进度；项目决算完工，提交决算报告；集团总部按项目汇总核算资料。
（三）IT环境下集团企业全面预算管理模块设计
IT环境下，集团战略预算管理必须依照战略预算管理的思想和战略预算管理流程来构建。因此，IT环境下集团战略预算管理一般由基础设置模块、战略预算环境信息模块、战略选择与战略计划制定模块、战略预算目标制定模块、战略预算编制模块、战略预算实施控制模块、战略预算考评模块组成。本文重点分析战略预算环境信息模块、战略预算目标制定模块和战略预算实施控制模块。
1.战略预算环境信息模块
在IT环境下，集团战略预算管理要设计专门的预算环境信息模块，这个模块的基础结构包括环境数据管理和环境信息分析两个子模块。环境数据管理子模块的根本任务在于对反映集团内部和外部竞争环境各要素或事件的状态变化的数据或信息进行有效的收集、存储、处理、维护并提供查询和分析，它改变了原有系统只面向集团内部的缺陷，综合考虑企业所处的内外部环境，为着眼于创造和保持持久的竞争优势的战略预算管理提供最相关的环境信息。环境信息分析子模块主要是利用环境数据管理子模块提供的企业内部经营信息和外部竞争信息，通过预先设定的分析模型分析宏观经济走势、行业竞争状况，以及集团拥有的竞争优势、劣势和面临的机遇、挑战，最后将分析结果以适当方式提供给决策者或其他子系统。
2.战略预算目标制定模块
战略预算管理目标是一组涵盖不同层次、不同类别的目标体系，按管理层次可分为集团整体的战略预算目标、竞争战略预算目标和职能战略预算目标。从时间上看，它包括中长期战略预算目标和年度经营预算目标两部分，中长期战略预算目标涵盖范围不宜过细，一般由集团总预算目标和战略业务单位及重要下属单位的预算目标组成。而年度预算目标则是依据中长期战略预算目标结合本期工作重点来确定，而且应尽量将企业的所有业务涵盖在内。同时由于中长期内企业面临的不确定性比较多而且可预测性相对较差，因此预算目标值应该是一个区间值；而年度内企业可预测性比较强，年度（季度、月度）预算目标值应尽可能准确或者区间值应尽可能小。
3.战略预算实施控制模块
对战略预算实施控制是指评估预算管理要素的内容和运行以及一段时期的执行质量的一个过程。集团可以通过很多方式对战略预算管理进行控制，如可以设置当期控制和累进控制；可以设置严格控制和提示控制；可以设置总额控制和分项控制。集团可以根据自身情况来决定采取何种控制方式，这些都可以用来保证集团战略预算管理在集团内务管理层面和各部门持续得到执行。
在IT环境下，战略预算管理利用预算子系统设计了预算体系、编制了各种预算数据，并存放在数据库中。当经济业务（某一事件）发生时，该事件实时驱动相应的子系统获取信息，同时驱动预算子系统的控制器接受数据；预算控制器将预算数与实际数进行比较，根据控制方法进行有效、实时的控制。企业负责人通过比较实际执行结果与预算目标之间的差异，找出产生问题的原因，并采取相应措施确保预算实施结果，同时要随时根据战略环境变化对战略目标及战略做出相应的调整，但这种调整由于涉及集团不同层次的战略，因此调整的程序应该更加严格。
（四）IT环境下集团企业应用全面预算管理系统的优势
1.避免数据传递时滞，拓展原来单一的事后核算的管理模式，建立事前预测、事中分析和控制，事后核算和监督的全面管理体制。
2.动态集成全面预算过程与业务过程，在业务过程中实现预算和结算的协同运作。
3.保证预算数据精确，实时反馈经营状况，预算信息企业内共享，执行结果动态分析。
4.为在生产经营过程中控制预算的执行提供现代化的手段。
财务战略预算范文5
这句话看似一破一立，实际上却只是其财务管理思想的升级。“本质上，我还是在搞预算，但在形式上，我摈除了公司金融的部分，我感兴趣的，还是企业内部的东西。”
四大原则
《新理财》：与全面预算管理相比，战略预算管理只是在预算前面加上战略考量吗？
汤谷良：很多年前，包括很多企业，一说预算，就是财务预算，实际上，企业运营要有业务、有财务、有资金。全面预算管理走到现在，到了一个需要变革的地步，不是全过程、全方位、全员预算就是好的。预算要抓大事，不可能把每件事情和每个小科目都预测那么准确。战略预算管理，就是要抓企业的发展方向。
《新理财》：从这个意义上看，战略预算管理有哪些主要原则？
汤谷良：我认为战略预算管理有四大原则：
其一，要抓方向。企业下一步发展怎样，尤其是不做什么，非常要紧。
其二，要是抓商业模式。举例来说，企业可以分为重资产企业和轻资产企业。重资产企业的原始资本比较大，周转期比较长，高速公路、机场、酒店、电信等，都属于此列。轻资产企业，比如大卖场等，自有设备和存货比较少，它们的核心竞争力是发展速度，要注重增加盈利和控制风险。做预算，首先要构建企业的盈利模式，然后用预算来驱动盈利模式。如果你选定重资产战略，你的预算结构也由此形成，你的折旧对于预算是个大问题，你的负债率比较低，风险就会少，负债率比较高，风险就比较大。但同样是酒店，你也可以选择轻资产模式，比如做酒店管理，给业主缴纳租金，这样你的投资会比较少，但后期利润会降低。做什么样的战略预算，要看你选什么样的商业模式。
其三，战略要有对不确定商业环境的预估，而预算则是应对。预算一定要有情境分析：如果出现这个情况，会怎样怎样；如果不 出现，则会怎样怎样。CFO总要有几个预案、几种情境。
其四，战略预算要结合公司的阶段竞争优势，要把管理制度贯彻到战略预算系统。一个企业不光要有很好的战略，也要有整个体系里从上到下的支持。一个公司的成功，30%在战略，70%在执行。这就是我所说的，要有“制度化的执行”。
三个层次
《新理财》：我们有时候会听一些CFO说：“我们是小企业，能做到全面预算管理就不错了。”是否战略预算管理只是大型企业集团的事情，或者说，这种管理思想对大型企业集团更有效？
汤谷良：只要是企业，都要有战略，没有大小企业之分，只是大企业的面更广一些。战略有很多层次：第一个层次是公司战略，即我要办一个什么样的公司；第二个层次是经营战略，比如对产品和客户的大体发展方向的设定；第三个层次是产品战略，比如某一个市场的拓展、某一个产品的开发。
《新理财》：那么预算周期呢？现在普遍都是5年滚动预算，常常和企业的中期目标、5年计划相结合。
汤谷良：这个不一定。一个企业的战略要分几个层次、如何计划，要反复地测算沟通，落实到行动中，要有长期目标，也要有短期目标，也就是说，要有大预算，也要有小预算，然后按照这些层次的计划去执行。
越低层次的战略，更新调整的周期越短。比如我要在未来几个月某个产品推向市场，那么针对它的产品战略可能几个月就要调整一次。再比如你是一个水务生产商，你的战略定位是生产纯净水、矿泉水，还是运动型饮料，这不是说做几年的，战略周期就比较长。
《新理财》：如果说战略预算管理是对企业战略的量化，我们能否做到准确预测一个周期，比如5年里，每一个阶段的经营目标、投融资需求等？
汤谷良：这要看是在什么行业。受到政策影响非常大的产业，比如房地产公司，5年战略预算不大可能，但受环境影响比较小的产业，比如消费品产业，就可以做到。同属医药行业，中药可以，西药就不行。
《新理财》：一提全面预算管理，肯定是财务主导，但在现阶段的中国企业，CFO在战略上的话语权并不大。那么，战略预算管理又该由谁主导？
汤谷良：很多公司设有战略管理部，公司战略由战略管理部主导，CFO不领导战略。但我们也要看到，战略是个整体，而且是分层次的，人力资源、产品开发、市场运营，都要在这个整体内考虑。
在中国企业中，财务人员过多考虑会计科目，而战略人员又不太重视会计科目。做预算的时候，财务人员不重视战略的情况很普遍。比如，一说预算就说费用，可是，预算节约管理费用200万元，如果战略正确，一个投资就可能是几十亿元，只看费用，是不是太狭隘了？这恰好反映了企业中横向沟通不够。作为CFO，一定要与战略部门及时沟通，跳出“大会计”的思维，盯住大方向。
我所任独立董事的几家公司，财务领导对企业战略的影响力非常大，这是因为他对财务信息有独到的解读。在企业进军某个产业的时候，CFO会看，财务资源够不够，有没有能力向这个方向发展，并且还要对发展风险进行管控。他会问：你赔得起吗？如果项目损失，会不会全军覆没？CFO要站在全局考虑。当董事会和CEO征求CFO意见的时候，说账务怎么回事其实没太大意义，人家只想知道，做这件事，资源够不够，赔不赔得起。
设定情境
《新理财》：是否有某种模型或者运算方法，可以让战略预算更加准确？
汤谷良：不可能用一个模型来预算，因为企业情况各有不同。但是有一些一般标准可以参考。首先，负债率不能太高，一般企业负债率超过70%会很危险；其次，看好现金流，特别要注意经营现金流和自有现金流。此外，还要考虑到可以利用的负债，比如银行贷款等。
财务战略预算范文6
实体企业和传统的商业银行商业模式的转变将呈现与网络经营相结合的特点。汤谷良指出，“比如腾讯对中国移动的冲击，现在商业银行如何应对支付宝的挑战，都是这些变革的必然阵痛。”
而如何重构商业模式，则要依靠企业预算体系的重构与预算方针的革新。对此，汤谷良指出，之前企业预算管理的着眼点集中在如何增收节支，如何保持持续的改进，但这种预算管理是企业战略与商业模式固化的一种制度安排与财务要求。如果重构商业模式，企业预算必须进行战略与财务上的革命性转变。“比如企业搞研发投入的预算，原来的投入只是为了搞产品的技术创新，如果是重构商业模式的话，这个范围就将扩大，其中要包括对新客户的重新培植、技术团队的重新打造，以及整个IT系统的重新构建等等。所以，创新商业模式下的预算体系一定是全方位的和战略性的。”他说。
一般而言，在战略视角下，传统企业的商业模式可分为两类：一种是轻资产战略，固定资产重构较少，比如美国苹果公司；二是重资产战略，固定资产重构较大，比如传统的房地产行业。如果企业重构商业模式，从原来重资产转为轻资产，或者从轻资产转为重资产，必将是一种战略性的转变，而这就需要一种战略性的预算安排。
但目前中国企业在预算上存在的问题仍然是，预算理念和重心仍局限于财务预算范畴。“大多企业的预算管理还集中在增收节支阶段，但这种预算并不能满足企业商业模式转变的需要。所以，企业一定要做战略预算。”汤谷良说，“一是要区分财务预算和战略预算的特点，财务预算是基于利润表的在固化的框架下进行的预算，战略预算则要求预算回归到资产负债表和现金流量表，着眼于战略资源配置和战略风险，对这两张表的宏观结构进行战略布局。二是要转变观念，企业预算的重点不仅仅是为提升业绩改进绩效，而应集中在未来3～5年，企业对商业模式转变的构造上。三是战略预算的主体一定要是企业董事会和高管。如果预算主体是财务人员，肯定还是会拘泥于财务预算。”
