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保险公司营销企划方案范文1
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2021年保险公司十二月工作总结
伴随着___月公司学平险收费工作的结束，团险渠道各项工作也已基本进入收尾阶段，为了更好的总结___月以来团险渠道的各项工作，也为下个月业务发展打下更为坚实的基础，使团险渠道以崭新的面貌迎接全新的挑战，现将团险渠道__月工作内容做以分析。
一、团险渠道业务发展情况
(一业务发展整体情况截至__月__日，团险渠道累计实现：短期险保费___万元，完成市公司全年任务指标的___%，完成总公司全年任务指标的___%;短期意外险保费___万元，占短期险的___%，完成市公司全年任务指标的___%，完成总公司全年任务指标的___%。
(二各单位业务完成情况追踪截至__月__日，各单位团险渠道短期险及短期意外险任务指标完成情况
二、团险渠道__月主要工作及特点
(一各项业务稳步发展
1.渠道业务稳步推进进入__年，团险渠道通过各种方式，为各项渠道口子业务的开展奠基铺路，以确保渠道业务的稳定发展。
今年，团险渠道始终把法人客户市场作为一个重要业务领域来拓展，从《团险销售人员管理办法》的考核要求，到中旬制定专项企划方案，通过考核加激励的方式，既激发了销售人员的展业热情，也确保了参与考核销售队伍的稳定性，为公司业务发展注入新的动力。
2.法人市场大力开拓
3.企划方案务实有效自年初以来，团险渠道紧盯市场动态（范本），结合公司业务发展规律，推出了一系列内容丰富、效果显著的企划方案，有力的推动了渠道各项业务发展：上旬,单位奖励确保了开门红目标的顺利达成，个人奖励极大刺激了意外险销售;中旬，建工险和新增法人客户企划案的推出，为全年业务发展带来了新的亮点;下旬，学平险企划案的出台，更为今年学平险业务的顺利发展起到了积极的推动作用。同时，渠道内各单位也都积极响应企划案，加大宣导力度、制定相应方案，使得渠道企划方案取得了非常好的收效。
(二队伍建设有效突破
1.自《团险销售人员管理办法》(员工制于__月__日起正式实施以来，通过制度化的管理考核与市场化的绩效发放，充分调动了团险销售队伍的展业热情与销售积极性，有力推动了团险渠道业务发展。
2.《团险销售人员管理办法》(制于__月中旬正式出台，目前，团险渠道正在全辖全面开展制销售人员的招募甄选工作。截至__月__日，全辖已发展新增制销售人员___人。
3.为加强销售队伍日常化管理，团险渠道印制并发放了《团险销售人员工作日志》，下发了“关于加强团险销售人员日常管理、定期召开团队早会__通知”。同时，团体业务部实施部门人员包点制度，安排专人为各单位提供服务与帮助，取得了良好的效果。
4.上半年，团险渠道共举办培训班___期，针对业务条款、团险销售人员管理办法、公司规章制度等内容，对销售人员进行了及时、系统的培训。通过培训，进一步提升了销售人员对产品条款的运用能力，提高了销售人员对公司规章制度的了解，确保了业务顺利开展与依法合规经营。
三、团险渠道__月主要工作及特点
(三坚持依法合规经营
1.自年初来，团险渠道先后印发了《高校学生保险合作协议模板》、《意外险销售定价管理相关规定》等一系列办法规定，为规范渠道业务管理流程，提高渠道业务价值提供了制度保障。
2.根据公司经营体制改革要求，团险渠道自年初来，全面加强渠道费用管控，在合理支配费用的同时，提高渠道创费创利水平。通过有效改善渠道业务结构，控制渠道业务质量，使公司短期险整体创费创利水平迈上了新的台阶。
3.根据保监会及总部要求，团体业务部自一季度末开始对现有卡折业务进行清理，通过与总公司的反复沟通、与市公司相关部门的密切配合，已于__月__日顺利实现了卡折业务的集中管理工作。
四、当前存在的主要问题
随着业务发展的不断深入，目前团险渠道存在的问题主要包括以下两个方面：
(一制队伍增员缓慢目前从制销售人员的增员速度与我公司业务发展比较来看，团险渠道制队伍的发展略显缓慢，无法满足整体的业务发展需求。
(二团险渠道缺乏新的短险业务增长点虽然公司现有业务规模一直占据__市场行业领先地位，但面对外部监管部门日益严格的监督检查和同业白热化的竞争，我公司短期险业务仍然面临巨大的发展压力。
五、下一步工作安排
(一做好学平险业务收尾工作
经过两级公司密切配合、通力协作，凭借着基层单位在三季度、特别是__月份以来在各个方面的大力投入，今年公司学平险业务在前期沟通与收费阶段的各项工作都取得了很大的进步。截至__月__日，__公司、__公司、__公司、__公司、__公司、__公司等___家单位均提前完成团险渠道短期险及短期意外险全年任务指标。希望上述___家公司能够再接再厉，继续拼搏，为明年业务发展打好基础。
(二加大与农信社及计生协的合作一方面，要借助今年省市两级农信社均与公司签订协议的良好契机，以及农信社今年底股改的有利时机，加大对当地农信社的攻关力度，依托公司品牌实力，促成双方合作。另一方面，也要进一步加强与计生渠道的合作，自去年__月份双方召开业务启动会议近一年来，公司计划生育家庭意外伤害保险的发展取得了一定的成绩，但是距离我们的理想还有一定差距，因此，各单位要进一步借助计生渠道的优势资源，实现业务的进一步发展。
(三积极拓展佣金类业务四季度，团险渠道还需重点___和落实的就是佣金类业务，各单位要进一步认识到拓展佣金类业务，对充分挖掘团险渠道客户资源，提高销售人员创富水平，扩大公司业务规模所具有的积极意义。各单位要借助四季度费用方面的支持政策，抓紧时间细化任务分解、落实专项责任到人，保证业务启动迅速，取得实效。同时，团险渠道也将在近期推出相关方案，推动渠道佣金类业务的快速发展，为公司发展做出更大的贡献。
(四加强团险渠道队伍建设
严格执行《团险销售人员管理办法(员工制》要运用好《团险销售人员管理办法(制》团险渠道计划在四季度，结合制队伍的快速发展，进一步加强团险销售人员培训力度，针对近期总公司下发的新险种、新产品，以及兄弟公司一些好的经验做法，___销售人员开展相关培训，不断提高销售人员的综合素质，为明年业务发展奠定坚实的基础。
(五坚持依法合规经营，做好渠道费用管控
各基层单位要继续坚持依法合规经营不动摇，要确保费用支出合规合理，经营管理经得起监管检查。相信在公司党委、总经理室的正确领导下，在全辖团险渠道干部员工的共同努力下，团险渠道将通过不断巩固原有渠道，开辟新渠道，为公司团险业务的可持续发展奠定坚实的基础，为__市分公司的第二次崛起做出我们应有的贡献。
(六为__年业务发展做好准备工作
各基层单位要在确保完成今年任务指标的基础上，积极为__年业务发展做好各项准备工作。一方面，要加强对口子业务的维护力度;另一方面，要加大对法人客户的市场调研。
保险公司___月工作总结(二
__年是中国人民财产保险股份有限公司改制后的第一年，我公司在__市分公司党委、总经理室的正确领导以及公司全体员工的共同努力下，同舟共济，深化内部改革，克服各种不利因素，全体员工转变观念，努力拓宽服务领域，提前两个月完成了市公司下达的各项指标任务，现将___月度我公司各项工作总结汇报如下：
一、___月业务经营状况
1、业务发展情况。全年实现保险费收入___万元(去年___万元，同比上升___%，(已赚净保费___万元。其中：机动车辆险保费收入___万元，企业财产险保费收入___万元，学生、幼儿意外伤害险保费收入___万元，其它各类责任险保费___万元。
2、赔款支出等情况。全年共支付各项赔款___万元，综合赔付率为___%。其中：车辆险赔款___万元，赔付率为___%，企业财产险赔款___万元，家财险赔款___万元，各类责任险赔款___万元。
3、到目前为止，全年共缴纳地方税金___万元。
二、___月的几项主要工作：
(一求真务实，周密部署。
各项工作抓前抓早，摈弃前松后紧的不良工作作风，对全年工作早计划早安排。在省、市全保会议未召开前，保费任务尚未分配的情况下，公司自我加压，于__年底就提前分配__年度__-__月份个人保费任务计划，开展小指标劳动竞赛，实行人人头上有指标，并制定了严格的奖罚制度，对完不成任务者实行待岗处理，只发基本生活费，完成任务后重新上岗。由于措施得力，首季保费收入同比上升?﹪，实现了“开门红”，为全年目标任务的顺利完成打下了基础。
(二提高认识，统一思想。
今年是人保财险公司股改重组上市后的第一年，各项工作是否取得预期效果，是对公司经营管理水平的重大考验，对公司未来发展也将产生深远的影响。为此，公司班子和全体员工充分认识到全面完成今年各项指标任务的重要性，全保会议后，公司及时研究贯彻落实会议精神的具体措施，提出了“强化车险管理、提高盈利能力和提高优质业务占比、注重实现优化业务结构为重点”的工作方针，努力提升公司创造最大价值的能力。
(三认真做好车险经营管理和车贷逾期清收工作
加强车险业务经营管理，做好车贷逾期清收，是今年两项非常重要的业务工作。车险业务一直以来是整个业务经营中具有举足轻重的地位和作用，必须做大做强，做精做细。也就是继续加快发展车险业务，保持较快的发展速度，同时，大力优化车险业务结构，严格控制高风险、高赔付的业务，从承保源头抓起，从每一笔业务、每一件赔案、每一个环节抓起，从每一位承保人员抓起，全面提高车险业务经营管理水平，增强盈利能力，使车险真正成为增收保费和创造利润的骨干险种。今年的车贷逾期清收工作，公司领导十分重视，为了更好地将清欠工作落到实处，公司成立了汽车消贷清欠工作领导小组，指定专人负责，制定了《汽车消贷清欠工作制度》，明确了职责和责任，并根据上级公司下达任务的完成情况，对责任人实行奖罚。经办人员按照市公司统一部署和要求，加强逾期案件和合同未了责任的管理，规范催欠清收的工作流程，积极主动、认真扎实地做好这项工作，千方百计地采取了各种方法和措施，圆满地完成了市公司下达的各期清欠任务，把车贷逾期给业务经营造成的风险和损失降到最低限度
(四、加强党建及党风廉政工作
一年来，公司以“___”重要思想为指导，紧紧围绕经济建设这个中心，不断加强党风廉政建设、___建设、作风建设，充分发挥党支部在业务工作中的政治核心作用、基层党___的战斗堡垒作用和党员先锋模范作用，有力地保证了公司各项工作的顺利开展，今年__月__日，公司发展了两名新党员，确定了一名党员发展对象，公司党支部还___新老党员赴定远县藕塘烈士纪念馆重温宣誓仪式，开展革___传统教育。公司还开展了向任长霞同志学习的活动，号召广大员工恪守职业道德，敬岗敬业。坚持周六下午学习制度，坚持学习政治理论和阶段业务汇报同步进行，制定了相应的学习计划。建立健全了一整套适应本公司实际的制约机制，先后推出《党风廉政建设责任规定》、《领导干部廉洁自律规定》等廉政制度。班子成员都能严以律己，以身作则，廉洁奉公。使公司班子形成一个团结拼搏、务实进取的战斗___。公司还通过开展警世教育，先后认真学习了由省保监局和省公司转发关于保险业发生___和挪用犯罪案件的情况通报，树立员工超前防范意识，把防范违法犯罪的关口前移，有效地遏制违法犯罪活动。
(五加强公司内部管理
1、进一步修订完善了公司内部控制制度，特别是经济责任制考核及奖惩办法。继续进行三项制度的改革，我司坚持人员能进能出，职位能上能下，收入能高能低，以效率为中心，实行工效挂钩，彻底清除人浮于事的消极现象。做到一人干保险全家干保险，坚持以贡献排名次，以业绩论英雄，实现了万元保费工资制。让经济杠杆起作用，变职工要为我要干，拉开了分配档次，增强了工作的积极和主动性。公司在管理上建立了一套行之有效的制度，做到以制度来管人、管事，做到有章可循、违章必究。避免了人情、感情关，增加了职工遵纪的自觉性。
2、规范经营管理严格遵守总公司颁发的“六条禁令”。严肃经营纪律，增强依法合规意识，严把承保“进口”关。为坚持有效发展的原则，公司针对各类车型、车辆使用性质及赔付率较高的车型、企业，重新设置了承保条件。
4、做好数据质量整理工作今年是“数据质量年”，数据质量建设是公司提高市场竞争力的基础工程，数据质量的高低直接影响公司经营管理水平，是重大决策的关键依据。我公司根据市公司的要求，对各项业务数据规范性、完整性、准确性等进行了多次清理检查，清理人员包括财务人员、承保人员和理赔人员，他们全部利用休息时间加班加点逐单逐案的清查，使公司业务数据质量得到进一步的改善。
(六人保形象，搞好优质服务
公司根据保险服务行业的特点，从狠抓文明创建入手，抓落实，重实效，取得了显著效果。一是完善了优质服务措施，制定了优质服务标准，明确了服务内容，规范了服务程序。广泛深入保户，回访“黄金客户”，积极征求意见，改进工作作风，增加了服务透明度。二是加强营业室窗口的建设。严格挂牌上岗，文明服务，全体员工使用文明用语。三是执行双休日值班制度。
三、工作中存在的主要问题及今后的努力方向
回顾以往的工作，公司各项工作虽然取得了一定的成绩，完成了市公司下达的各项指标任务，各项基础管理工作也有很大进步，但工作中仍然存在着一些问题，如：非车险亟待发展。非车险业务规模占总保费比重还很小，没有形成规模效益。我公司将认真分析非车___慌缓慢的原因，积极寻求对策，加强各类新险种的宣传，积极开展有效的促销活动，进一步拓展个人营销、兼业营销，制定相应的激励政策，促进非车险业务的发展。此外，要充分发挥公司领导班子成员率先垂范的作用，要求职工做到的班子成员要首先做到，严格执行逐级负责的行政原则;要狠抓全体员工的求真务实工作作风，要求所有业务工作责任到人，努力提高工作的办事效率;继续执行万元保费工资制度，实行人人头上有指标，严格控制各项费用支出。__年，公司的工作任务仍然将十分艰巨，面对激烈的市场竞争，决定以发展为主题，以服务为主线，以提高公司业绩以及全体职工收入为根本出发点，弘扬求实、诚信、拼搏、创新的企业精神，使来安公司的各项工作再上一个台阶。
保险公司营销企划方案范文2
[关键词]保险公司，组织结构，设计
组织结构设计是保险公司经营管理的一个重要课题，在很大程度上决定了保险公司的经营管理效率。笔者对组织结构做出如下定义：组织结构是组织通过专业化分工与协作来完成各项任务的方法总和。组织结构的内容包括部门设置、岗位设置、业务流程设计、决策权分配和管理报告关系，其中，部门设置是组织结构设计的核心。
一、保险公司的经营管理活动和影响组织结构设计的主要因素
(一)保险公司经营管理活动和保险公司组织结构设置
保险公司的经营管理活动是保险公司组织结构设置的基础。保险公司从事风险管理业务，需要进行程度较高的专业化分工。其主要经营管理活动包括：产品开发、市场营销和销售、承保、再保险、客户服务、投资、理赔，以及其他支持性经营管理活动。大体而言，保险公司基于这些基本经营管理活动所设置的部门可以分为三类：前台部门、部门和后台部门。前台部门负责业务发展和客户开发，包括营销管理部门和销售部门。部门管理运营环节，为前台部门提供支持服务，对业务风险进行管控，为客户提供售后服务，具体包括产品开发部门、客户服务部门、核保部门、再保险部门、理赔部门等。后台部门为整个公司提供支持，具体包括办公室或行政部、人力资源部、财务会计部、信息科技部、法律部、企划部等。
保险公司前台部门和部门的设置充分体现出保险行业的经营管理特色和各家保险公司的发展战略，也是本文的研究重点。
(二)保险公司组织结构设计的主要因素
1.公司战略
公司战略在很大程度上决定了组织结构的设计，组织结构设计必须充分体现公司战略，并支持公司战略的实施。采用成本领先战略的保险公司，其组织结构强调较高的权力集中度，较高的资源共享程度，标准的运作流程，要求组织结构设计有利于提高经营效率。采用差异化战略的保险公司，其组织结构相对灵活，权力集中度较低，部门间横向协调能力较强，组织结构设计注重提高市场反应能力和创新能力。另外，一些保险公司依据自身优势资源，制定了大力发展特定业务的战略，并在组织结构设置方面做出相应的安排。
2.信息技术
信息技术的发展对保险公司的经营管理产生了深远的影响，为保险公司进行组织结构变革创造了重要的条件和手段。保险信息技术被广泛运用于保险核心运营系统、数据集中、客户服务系统、办公自动化系统和管理信息系统等领域，为保险公司实现集中化、标准化、自动化管理提供了外部技术手段。
3.有影响力的外部机构
保险行业属于受到政府严格监管的行业，保险公司组织结构设计必须符合法律、法规、行业监管政策的规定和要求。母公司或大股东是另一类具有影响力的外部机构。母公司或大股东的资源和偏好也会对保险公司组织结构产生较大的影响。
4.主流的组织结构形式
参考和借鉴同业主流的组织结构形式是保险公司组织结构设计的通常做法。主流的组织结构形式一般为行业内公司所普遍采用，并被长期实践证明是切实可行的。一般而言，主流的组织结构形式会不同程度地体现在各家保险公司组织结构之中。
除了上述列出的主要因素之外，保险公司的组织结构还受到组织规模、经营管理环境、组织的历史沿革等因素的影响。
二、保险公司组织结构现状分析——国内外保险公司的组织结构实践
(一)西方保险公司组织结构变革的最新发展趋势和动因
自20世纪90年代以来，西方国家保险市场出现了以下新的发展趋势：第一，市场监管放松造成市场竞争日趋激烈；第二，消费者购买行为发生演变，越来越多的消费者愿意在一家金融机构购买系列金融产品；第三，各家保险公司都在信息技术领域进行了大量的投资，信息技术被广泛运用于经营管理的各个环节。
上述发展趋势对西方保险公司的组织结构和经营管理产生了如下主要影响：
第一，保险公司的管理方式发生了深刻的变化。一方面，保险公司对部门采用了集中管理的方式；另一方面，保险公司对前台部门采用了授权管理的方式。部门职能的集中式管理有利于保险公司共享在承保、理赔领域的资源，取得规模经济优势，降低运营成本；而前台部门的授权式管理(分权)有利于保险公司降低在营销和销售环节的控制成本，更加灵活地参与地区保险市场的竞争。荷兰AEGON保险集团将其组织结构和管理方式的特点描述为“分权式管理，集中式支持”，即AEGON保险集团对各地区业务单元的经理人员授予充分的经营自，各地区业务单元的经理人员有权做出关于品牌管理、产品组合和分销渠道管理等领域的决策；同时，在一些控制职能领域，特别是资金管理和风险管理领域，由集团总部实施集中管理。
第二，保险公司的组织结构发生了深刻的变化：大多数西方保险公司已将原来基于产品线的组织结构变革为基于客户类型的组织结构。安联保险集团和苏黎世金融集团在实施组织变革时，都明确提出使组织结构变得更加“以客户为中心”，以便于实施“以客户为中心”的商业战略，提高市场反应速度。保险公司建立基于客户类型的组织结构不仅迎合了消费者购买行为的演变趋势，而且使各销售渠道能更好地共享客户和产品有关的信息，实现交叉销售，更好地了解并满足客户多元化的需求。
第三，保险公司的销售渠道更加趋于多元化。首先，信息技术的运用提高了部门和销售渠道的整合能力，有效降低了部门和销售渠道之间的沟通协调成本，使保险公司能低成本地利用更多的销售渠道实现销售，如银行保险渠道。同时，利用信息技术开发直接销售的方式，包括电话营销和互联网营销因具有明显的成本优势而变得日益流行。安盛保险在集团层次专门设立了直效营销(directmarketing)服务事业部。AIG集团非寿险事业部下设了专门从事直效营销业务的AIGDirect。
第四，保险公司的经营方式更趋灵活，一些公司选择了外包部分经营管理活动。信息技术的运用提高了保险公司对整个经营管理活动价值链的控制力。在确保控制力的前提下，西方保险公司开始将更多的不具备竞争优势的经营管理活动外包给效率更高的第三方公司。西方保险公司最常外包的经营管理职能包括：销售职能、营销职能、精算职能、理赔职能和客户服务职能。IBM咨询公司的调研结果显示，80%接受调研的保险公司经理人员完全认同或部分认同保险公司将与外部第三方公司建立更多的合作关系的发展趋势。
(二)国内外保险公司组织结构的比较研究
1.前台部门设置
(1)前台部门设置的选择标准
保险公司前台部门的设计是组织结构设计的关键，充分体现出各家公司的发展战略和发展阶段。各家公司往往依照以下三类标准设置前台部门。
第一，依照不同客户类型，保险公司可以设置个人业务部和团体业务部。该种设置方法的依据在于个人保险业务和团体保险业务在产品、承保、客户服务、理赔和分销渠道等方面存在较大的差异性。依据客户类型设置前台部门，有利于保险公司实施“以客户为中心”的发展战略，及时、准确地了解客户的需求，为客户提供一揽子的保险产品和服务，满足客户的综合保险需求。
第二，依照不同渠道进行设置。在实践中，最具特点的销售渠道包括个人人渠道、专业和兼业中介渠道、银行渠道和直效营销渠道。依据渠道类型设置前台部门，有利于保险公司实施大力发展特定销售渠道的战略，有利于开发、管理和维护重要销售渠道，充分挖掘渠道的潜力。
第三，依照不同产品设置部门。按照产品设置部门对于财产保险公司而言更为普遍。最常设置的部门包括车辆保险部、水险部、财产保险部、特殊风险保险部、意健险部等。这种组织结构可以体现出保险公司大力发展特定产品线的战略，有利于公司加强对产品线业务的开拓和管理，促进与产品线相关的知识和技能纵深发展。但是，这种设置方法不利于公司全面深人地了解客户需求，不利于公司向客户提供综合保险产品和服务。
(2)西方保险公司在前台部门设置方面的做法
按客户类型设置前台营销部门是国外人寿保险公司的主流做法。比如美国大都会人寿的前台部门分为个人客户部和团体客户部；ING保险美国公司下设个人金融服务事业部和机构金融服务事业部；荷兰AEGON保险集团英国公司下设个人业务事业部和公司业务事业部。一些寿险公司采用了以客户类型为主，渠道类型为辅的设置方法。如忠利泛欧保险公司下设了公司业务部、个人营销部和中介销售部。另外一些寿险公司采用了以客户类型为主，产品类型为辅的设置方法。如安盛人寿公司在设有个人财富管理事业部、公司业务事业部之外，还设立了保障产品事业部来重点开发保障类保险市场。
大多数国外产险公司的前台部门设置同时采用了多种设置标准。第一种常见的做法采用了客户类型和产品类型相结合的方法。比如美亚保险公司(AIU)设置了两个按客户类型命名的事业部(商险事业部、个险事业部)和两个按产品类型命名的事业部(意外及健康险事业部、能源险事业部)。Chubb保险公司设置了商险部、个险部，以及特殊险部和保证保险部。另一种常见的做法采用了客户类型和渠道类型相结合的方法。安盛保险(安盛集团的财产保险分支)下设四个事业部：公司合作事业部、个人保险中介事业部、商业保险中介事业部、安盛解决方案事业部。CGNU保险公司下设了零售业务部、公司合作部和保险中介业务部。
事业部制已普遍为西方保险公司所采用。依据产品类型、客户类型和渠道类型设置事业部是常见的做法。一些大型跨国经营的保险公司在集团层次设立地区事业部也是常见的做法。以英杰华保险公司为例，在集团层次设立了英国事业部、欧洲事业部和国际事业部3个事业部。安盛保险在集团层次也设立了11个地区事业部。另外，一些大型保险公司在集团层次引入了矩阵式组织结构。例如，苏黎世金融服务公司在集团层次设置了4个业务线和地域相结合的事业部，包括全球公司事业部、北美商险事业部、欧洲非寿险事业部和全球人寿事业部。应该说，全球化和综合化经营是欧美大型保险公司设立事业部的基础。
(3)国内保险公司在前台部门设置方面的做法
国内人寿保险公司已普遍依据客户类型设置业务部门，大多数寿险公司都设有个险业务部和团险业务部。另外，鉴于银行保险渠道的重要性，大多数国内寿险公司都设立了银行保险部。
各家中资寿险公司的前台部门设置大体相同，这与国内寿险公司的发展历程有关。早期经营寿险业务的保险公司仅开展团体人身保险业务。自友邦保险在1992年率先引入了保险人机制之后，个人寿险业务在国内取得了快速发展，各家寿险公司都增设了个人业务部。在2000年之后，平安保险、太平寿险率先在银行保险领域取得了突破式发展，促使各家寿险公司设立了银行保险部。目前，虽然各家寿险公司的业务发展重点各有差异，但基本上都按照个人业务、团体业务和银行保险业务来设置其前台部门(见表1)。
相比较而言，财产保险公司在前台部门设置方面具有一定的差异性。长期以来，依照产品线设置前台部门一直是国内财产保险公司的普遍做法。近年来，按照客户类别和渠道设置前台部门的做法逐步为更多的产险公司所接受(见表2)。例如，平安财产保险公司依照客户类别和产品类别相结合设置前台部门，都邦产险也是依照客户类别设置前台部门。
国内一些规模较大的保险公司，包括人保财险、平安寿险等公司已在前台引入了事业部制。对于业务规模较大、经营能力较强的保险公司而言，事业部制已成为一种现实的选择。对于新兴保险公司而言，由于整体业务规模较小，业务结构不均衡，各职能的专业能力亟需加强，采用职能部制可能是更好的选择，有助于公司快速提高各职能的专业能力，实现职能规模经济，建立职能资源的共享机制。
2.部门设置
(1)部门设置的关键问题
部门设置需要解决以下关键问题：第一，部门能否在各职能领域建立专长和技能优势，向客户和前台部门提供优质服务并有效控制经营风险；第二，部门能否在各职能领域实现规模经济，降低经营成本；第三，部门设置能否降低前台部门和部门之间的协调成本，提高市场反应速度。
长期以来，如何实现部门职能和前台部门职能的融合、是否对某些部门职能例如核保与理赔实行独立和集中式的管理，成为保险公司的两难选择。对部门的特定职能实行集中式管理有利于加强在特定职能领域的专长和技能，有利于控制业务风险，有利于在特定职能领域实现规模经济，有利于建立资源共享机制。但是，保险公司对于风险的识别能力、经营管理经验、业务流程的标准化程度、信息系统的支持程度等因素，均对保险运营的集中化构成挑战。另外，设立独立的部门并实行集中式管理，可能提高前台部门和部门之间的协调成本，影响市场开发的效率。伴随着保险行业的发展和数据的积累，尤其是信息技术的运用，保险公司承保、理赔等运营流程的标准化水平和自动化水平显著提高，前台部门和部门之间的沟通和协调成本显著较低，有力支持了对核保和理赔等部门职能实行集中式管理的做法。
(2)西方保险公司在部门设置方面的做法
西方保险公司在承保和理赔管理领域大多采用了集中式管理的做法。在承保管理方面，由于西方保险公司已掌握了较为先进的风险评估和风险定价技能，并已积累了大量的经验数据，除了少数较为复杂和规模较大的风险之外，西方保险公司已基本能将承保的风险因子程式化，并将业务流程标准化，借助于信息技术系统实现远程电子核保。依据集中程度的不同，集中的承保管理可以分为完全集中模式、分险种集中模式、分地域集中模式、分客户集中模式和混合集中模式。例如，苏格兰皇家银行保险公司在英国国内采用了完全集中模式，设置了独立的保险服务部，统一负责下属各保险品牌的业务承保。美亚保险公司采用了分险种集中模式，按照不同险种设立了若干个承保中心。友邦保险公司对分客户集中模式进行了探索，设置了专门面向小型商业客户的承保中心。在理赔管理方面，大多数西方保险公司也设置了专门的理赔部门对全公司的理赔进行统一管理。例如，美亚保险公司专门设立了理赔事业部对其全球2000多名理赔人员进行了统一的管理。另外，许多西方保险公司，例如苏格兰皇家银行保险公司充分借助于信息技术系统，实现理赔流程的标准化和自动化，能对简单赔案进行快速定损、理算和赔款，大幅提高了理赔环节的管理效率。
(3)国内保险公司在部门设置方面的做法
在核保和理赔等职能领域，国内人寿保险公司和财产保险公司在组织结构设置方面存在着差别。国内人寿保险公司基本都设立独立的核保部(或履行核保职能的业务管理部)、理赔部。对财产保险公司而言，其部门设计存在一定的差异。一些财产保险公司设置了独立的核保和理赔部门，而另一些财产保险公司则将核保职能纳入了前台部门。例如，太平洋财险设立了单独的核保和核赔中心，而人保财险则将核保职能纳入各相关产品事业部中，设立了独立的理赔部。造成这种差异的主要原因是产险公司的主要业务领域，如大型工商保险、水险，要求核保职能与销售职能实现更为紧密的结合，有利于核保和销售环节的融合，提高展业的效率。
总体而言，国内保险公司在承保和理赔管理领域采取集中式管理的做法尚处于探索阶段，一些领先保险公司，如平安保险集团已取得显著进展。平安保险集团选择了完全集中管理模式，并于2004年启动全国后援管理中心的建设。后援管理中心将逐步集中平安保险3000多个分支机构的运营管理职能。截至2006年底，平安保险的后援中心已经完成全部个人寿险业务和银行保险业务的核保和理赔集中，完成60%的产险业务的理赔作业集中，车险核保自动化比率达到50%。”其他国内大型保险集团，包括太保集团、中国保险集团、中国人寿也纷纷开始建设全国后援管理中心。
三、西方保险公司组织结构研究的几点启示
(一)建立基于客户类型的组织结构
如前所述，西方保险公司普遍采用了基于客户类型设置前台部门的做法。采用这种做法的动力主要源自于“客户第一”的理念和消费者趋向于“一站式”购买金融服务产品的购买行为。同时，西方大型保险公司都实现了综合化经营，基于客户类型设置前台部门的做法有利于提高公司内部交叉销售产品的成功率，有利于保险公司降低经营管理的复杂程度。在我国，保险公司基于客户类型设置组织结构将成为一种发展趋势。例如，平安保险集团旗下的寿险公司和财险公司都采用了依据客户类型设置前台部门的做法。
(二)对承保、理赔等职能领域实施集中管理
随着信息技术的运用，在承保、理赔等领域实施集中式管理具有明显的优势：第一，承保、理赔技能和专长能在公司内部低成本地实现共享；第二，业务风险能得到有效的控制。在实践中，西方各家保险公司都在承保、理赔等领域实现了不同程度的集中式管理。运营管理的集中化已成为国际保险行业的通行做法。
然而，国内保险公司要成功推行承保和理赔等运营领域的集中管理，必须充分考虑公司现有的经营管理能力、经营管理环境、自身业务规模、发展阶段、人才队伍状况、核保技术以及信息系统建设情况、险种差异性和地域差异性，选择合适的集中管理模式，还需要为集中式管理模式配备相应的工作流程、管理制度和专业技能强的人员，并需要克服许多执行方面的困难。
(三)更为广泛地运用信息技术，优化经营管理流程，提高经营管理效率
西方保险公司已完全将其经营管理模式承载在信息技术系统之上。信息技术广泛运用于经营管理各主要环节，包括营销管理、销售管理、承保、理赔等。在保险公司经营管理体系中，经营管理模式和业务流程设计是基础，而信息技术则为经营管理模式和业务流程的运用提供了技术条件。因此，保险公司必须持续改善经营管理水平和业务流程，并不断通过信息技术实现管理进步，提高管理水平和效率。
(四)明晰公司的战略定位，基于公司的战略需求设置组织结构
组织结构设计体现出保险公司的经营发展战略。由于西方保险市场已发展得较为成熟，西方保险公司一般具有清晰的战略定位和发展战略，充分体现在其选定的业务范围、经营地域、分销渠道、经营管理活动之中。许多国内保险公司还处于初创期，尚未确立清晰的战略定位。为了在市场竞争中更好地生存与发展，各家国内保险公司应尽早明晰战略定位，对重点业务领域、重点经营地域和重点分销渠道做出选择和取舍，并对组织结构进行相应调整。
(五)因地因时制宜，加强变革管理
保险公司营销企划方案范文3
现在，生产企业需要招商，营销企业也需要招商。可以说，招商是企业营销过程中的关键环节之一，是企业将产品推向市场的必由之路。任何一种产品要想走向市场，必须要通过网络渠道来传递出去。而这个销售网络的每一个点是由企业的经销商构建成的，那么，经销商从何而来？这就是招商所要做的工作。
有人认为，招商无非就是要寻找经销商，让他们打款进货，经销企业的产品。企业只要有好的产品和经销政策，还怕招不到经销商吗？实际上，并非如此。招商工作看似简单，但是要想从别人的腰包里掏钱，并不是一件很容易的事，这不光需要有好的产品，还要有周密的策划。有时候，一个细节上的失误，就有可能流失一批客户。
企业招商是一个系统工程，任何一个环节的疏落都会造成企业资源的浪费，导致招商效果不理想。有好的企业背景，没有好的产品不行；企划做的再漂亮，缺乏到位的执行也不行；有好的方案，没有好的解读和培训也不行；广告气势再大，因为电话沟通技巧不够也会大打折扣。笔者10年医药企业高层管理经验中也有过成功的招商历程，总结为成功招商九步A、组建强有力的招商队伍；B、确定独到招商模式和策略；C、如何拟定招商方案、举办招商会？D、包装、策划独特产品卖点；E、厂商如何确保合作成功；F、如何培训经销商；G、如何拜访经销商并执行合同？H、如何量化考核经销商；I、如何层级管理经销商渠道。愿与大家分享…… 厂家如何辨别经销商的分类？
本土经销商发展二十多年历程中，经销商在产品推广过程中出谋划策，布点营销网络，在红了产品与品牌时虽然也获取了一定利润，但几乎没有自己的品牌，基本都属于“创造+嫁接时代的经销商”，现在总体数量特征呈“橄榄型”。
1、低端：代表各区域的个体商户或公司不承担任何风险的大包业务员，一般不超过3人，负责一个县级或邻近两三个县级市场终端的货物配送及结款，在现阶段此类经销商数量较多。优势为创业积极性高、操作机动性强，但资金实力小、抗风险能力低。适首选“冷、痛、长”类产品，没有大品牌的竞争风险的同时，市场上还存在急切的消费需求，如类风湿、痛风等产品，这类目标市场最适合他们完成原始积累。二选“奇”类产品，此类厂家有鲜明的市场主张，能够提供操作方案及思路，有利于缺乏操作规范的小商智能操作，例如加盟店、融资办事处方式等。次选“命”类产品，此类产品利润空间巨大，一般单位包装的销售利润在400元以上，而且不必广泛铺货，人物财力比较集中，但缺点是小理商自身的诚信度很低、解决顾客疑虑能力低。
特点：没有固定的网络，没有单独的库房，没有独立的公司，最多是挂靠在某公司为方便走票，甚至他们还在其它公司任职，实际能操作的区域连某地级城市都有难度，一般都是小本经营，能买多少货算多少，不管利润多少，买卖多大，或悠然自得，不思上进；或不择手段，获取蝇头小利。
其赢利模式： “多子多福”。
在区域很小且实力有限的条件下，通过多个产品求得各品种总销售额，因为他的费用几乎没有增加什么，在小区域市场运作方式经常独具匠心，仔细建立消费者数据库，目标消费者明确，虽然功利性很强，但往往短平快的办法使消费者不断接受新产品。个体经销商就靠多个产品的利润总额来提高赢利能力。
其生存手段的特点：小而活。风险小，投入小，掉头快。小区域，多品种。
手段方式：地头蛇式，夹缝中求生存.这些个体经销商往往在当地摸爬滚打了很多年，没有多少资金，就是因为有一个的合适的地点，当地的人脉关系好，当地为数不多的终端关系过硬。在其他产品进入此地时如果自建网络费用大包不住，而商超、大卖场也不会来开店，不得不让个体经销商分销，可以说个体经销商的利润来自关系。他们实力有限，也发展不了外边去，在短时间内就在自己区域内精耕细作，一次从上游经销商进货很少，给终端的货也很少，在消费者需要时可以马上送过去。没有固定的办公场所，没有专门的仓库，大多是亲戚朋友一家人。一般同时10个品种以上，而这些品种大都是比较热的产品，只要65％的产品赚钱就能包住费用。
2、中端：代表大中小市场的二、三级批发商，很多人不缺钱，大多还有公司，参差不齐，在现阶段数量众多。既可以是终端型商，适合做一些“广铺货”的产品，例如市场流行的热类产品，广告多的品类市场消费者教育也很成熟，顾客对此类产品的关注度较高，终端型商可以利用终端关系及广泛网络进行拦截；还有属于“渠道类”产品，适合终端关系好、拦截力强的商选择。
特点：
（1）大多素质较低、管理差、经营意识落后。他们很多人可以说是实施造英雄造出来的，开始也赚了很多钱，但没有公司化的经营管理意识，没有品牌意识，很少做终端建设，终端维护也不精，缺乏科学的库存管理、数据管理、客户资料管理。
（2）经常扰乱市场秩序，争夺客户，跨区窜货，低价跑量。因受制造商销售唯量论的影响，为获取年终返利、为抢到更多客户、为带动杂牌产品销售，只求薄利多销，只图眼前利益，不顾后果，竞相窜货，乐此不疲；还有甚者，自己区域内买正常价，赚取利润后低价争夺非区域内的客户。为己一利，置制造商政策、竞争品牌状况而不顾。
（3）与制造商不能融为一体，合作不稳定，不能正确树立建设好下游网络对区域销售可持续发展的观念。宁可销量做不大也不能让他人来分享自己的市场，同时与制造商抢夺市场控制权，还有也怕建设好下游网络养虎为患。
3、高端：代表大中市场的总经销商或一级批发商。实力雄厚，规模大，经验多，但现阶段数量较少，大多也算企划型商，自身企划能力强，比较适合以奇特卖点的产品，在没有重磅宣传过的市场中进行操作，比较擅长企划、组织促销活动、优惠政策实施等。
特点：有自己的公司，建立了自己的营销网络和队伍，有较强产品的分销和配送能力，经常主动出击深入市场，为自己、经销的产品多做宣传，优化了对客户的服务质量，许多与制造商关系融洽，基本上是制造商的区域总经销商。这类经销商一部分是由传统经销商顺应潮流、实现了自身成功转型来的，求新与变革是其主要特征；另一部分这是经过了现代知识洗礼过的新型知识分子，他们从分认识到了流通领域蕴藏着巨大的财富，毅然决然的成为现代经销商领域的新生力量。
其盈利模式特点：品种少而精，销售区域很大（全国、大区、海外）；
其盈利赢利方法：“优生优育”。在品种极少的情况下，一是精心培育这些产品，使之市场占有率不断提高，深化网络与服务，使单位区域的销售量快速增大，减小费用，从而扩大利润；二是通过销售区域的扩大提高单品销售回款额，提高赢利能力。
其生存手段特点：大而稳。品牌强，资金大，经验多，策划能力强，谈判能力强。大区域，少品种。
其生存手段方法：
（1）建立完善的组织管理机构，分工明确细致，管理严格：企化人员在对市场与制造商产品的从分了解基础上再针对特定的市场环境与消费者需求进行产品再定位，制定出适合当地市场消费者口味的宣传文案与广告媒体组合及简单有效的促销活动方案；销售管理人员制定出一系列能激发零售商与业务员积极性的销售政策，并带领业务员及促销员对终端进行精耕细作，铺货理货、维护终端客情关系、开展促销活动、收款每个环节都努力完；服务人员会针对消费者的实际情况开展有效地售前、售中、售后服务，并同时处理一些消费者关于产品效果的危机事件；财务人员努力控制费用不要浪费，严格按经理的意见进行市场收支两条线。这些机构尽量做到人尽其才其用，一般都培养“多面手” ，让员工超负荷工作。
（2）与上游制造商紧密合作，建立长期稳定的战略合作关系： 双方可以参股成立营销公司，经销商还可以获得某一产品的独家总经销权，从而得到制造商的广告宣传、铺货库存、人员指导、促销等多方位的支持，拥有经营上的便利和利润来源的保障 。这种关系就像夫妻一样“可以白头到老”，互相尊重、互相爱护、互相支持 。
（3）强使介入下游零售领域，渠道范围扩大，深度分销：营销商务公司会利用自己强大的资金实力、终端管理、客户管理、物流管理、信息管理等优势积极开拓下游零售商领域，在自身势力范围内的乡村市场及城市周边的二三级市场建立深度分销，并寻找当地的合作伙伴来共同开发，变相的扩充自己的地盘；在条件许可时更会直接建立自己的销售网点。这样营销商务公司对于下游是一部分支持，一部分兼并，包括直营网络与关联网络在内就在他的区域形成强大的、稳定的、封闭的分销系统，具有完善的分销能力和网络覆盖优势，更具备了规模优势。
（4）行业联盟，渠道联盟，经销商协会：许多营销商务公司积极参与行业联盟，这样集资金优势、仓储优势、品牌优势、人才优势、运力优势、网络优势、公共关系优势于一体，形成成本最低化、优势最大化、操作规范化；对于下属的网络成员可以形成一个信息共享、资源共享的垂直营销渠道的联合体。 经销商与厂商合作如何步步小心？
我从10年前开始营销医药保健品，一直在企业，从基层一直作到营销总经理，既有很多产品我们自己在操作市场而且很成功，也有很多产品采取招商方法，在短时间也取得了很大的成就，比如经销商第一批就进货150多万，但厂家与经销商就好比结婚一样，必须在认识、相恋、生活中都必须细心，特别是在与厂家刚认识阶段更要小心，因为在现代商海里根本不是“天下无贼”。确保与厂商的“联姻”幸福美满，经销商在产品谈判时，必须步步为营环环相扣，把握好以下八个方面的每一个细节。
第一，了解企业的基本情况：1、企业的地理位置、固定电话、法人代表、开户行及账号、经营期限这些信息，因为一个地处信息发达地方的企业接受先进东西多，容易沟通合作。2、企业的规模实力，如生产工艺水平、质检设备、资信等级、在当地的营销网络分布情况等，大企业相对来说各方面的软硬支持可能多一些。3、企业的经营范围，是不是有生产资格与销售资格等等，有些企业是委托加工，这些质量就决定后期市场的效果。4、企业的性质是国有、外资，还是民营，这也在很大程度上影响着产品的整体市场运作策略的实施，我所服务的企业中，国营企业在各方面反应都比较慢，而且常常容易变化，而外资企业又太正规，什么事情都讲求程序也会耽误时间与战机，当然民营企业常常小家子气。
第二，了解产品的基本情况：1、产品本身是Rx类药物，还是OTC类药物；是否独家品种；是否是国家医保还是地方医保；是新药还是普药；是针剂还是片剂还是口服液；是国产还是进口等等；产品的价位情况，包括出厂价、供货价、含税批发价、零售价以及不同销售层次的不同价位扣率，因为价位决定着利润空间的大小，利润空间又直接影响着市场运作作投入的力度。2、企业与产品的情况，是产品的直接生产者，还是产品的总者或区域；一般来说如果是企业自己生产的产品，则其后期的配合会更积极，支持会更到位，信息反馈也更直接；假如是总商，就意味着多了一个中间环节，利润空间及市场投入都有影响，日后可能会出现“踢皮球”或“三角恋”现象。3、产品的竞争对手情况，因为现在的市场是一个急聚竞争力的市场，与同类品种相比较，产品的功能优势在那里，产品的卖点特色何在，竞争对手的销售情况怎么样，促销情况怎么样，市场投入情况怎么样，本产品是否具有竞争力和市场前景。
第三，了解企业有关的市场操作及合作思路：常言道，思路决定出路，细节决定成败；1、企业以往的操作思路，因为一个企业的发展都有其延续性，了解过去是为了更好的未来，知道企业在那些方面是强项，可以知道企业对新产品的理解程度。2、企业本产品具体的营销思路与计划，产品的策划定位，产品的宣传资料，产品的市场拓展方案，包括目标市场有哪些（因为目标市场在很大程度上决定着经销商的销售区域），多长时间内达到一个多大的市场占有率；广告投放计划里的媒体选择、费用支出、时间安排等；产品促销手段、方式、力度等。3、企业与经销商的责权利分工，如广告投放、售点铺货、终端陈列、渠道疏通、售后服务这些事项，哪些由供方做，哪些由经销商做；结合分工，供货商又能从人、财、物上分别提供哪些支持。这样，就不会给对方留下“不履行相应义务”的把柄。了解这些基本情况，经销商有利于对产品进行再定位，并制定合适的当地推广计划：是主攻OTC药店终端，还是开发医院渠道，还是批发给下一级分销商，还是在同级批发商之间调拔。
第四，仔细审看企业营销手续：1、企业的 “三证一照”，《药品生产企业合格证》，《GMP认证证书》（或《GSP认证证书》），《税务登记证》，《企业法人营业执照》。2、企业产品的证件，主要有：A、《药品生产批件》：生产新药或已有标准的药品，都应有国家药品食品监督管理局批准并发给的药品批准文号；B、《药品质量标准》：在生产批件中，通常会注明生产该药品应执行的国家标准，具体针对产品的成分、含量、制法、性状、鉴别、鉴定、功能主治等等；C、《国家新药证书》（非新药不存在此证）。D、《药品检验报告书》：一般有两份，分别由企业自己质检部门、企业所在地的药品检验所，有时如果销往市场当地的药品检验所也会要求出具；如果是进口药品，应有口岸药品检验所出具的《进口药品检验报告书》；E、《药品价格批文》：一般有两份，一是由企业所在地的省物价部门下发批文；二是由销往市场的物价部门出具《外埠药品价格备案（确认）通知单》；F、如果是进口药，好要有《进口药品注册证》，由卫生部药政管理局审查，在境内注册，非进口药品不存在此证；G、商标注册证。H、企业及产品条码证。K、药品及说明书的审批备件等。M、广告批文：一般两份，一分为当地工商或药监部门出具的声文等批件；另一个为销售当地相关部门出具的。
第五、仔细查看企业的产品样品：看药品包装是否符合《药品管理法》和《药品包装、标签和说明书管理规定》，首先包装上文字应清楚易辩，不得有修改和补充；其次包装上必须注明药品的通用名称、成份、规格、生产企业、批准文号、产品批号、生产日期、有效期、功能主治或适应症、用法用量、禁忌症和注意事项；当然包装上不得印有“国家级新药”、“中药保护品种”、“GMP认证”“监制”“荣誉出品”“获奖产品”“保险公司质量保险”等字样，但一般来说这一点相对不是很严格，因为销售过程也是一个关系的处理。
第六、仔细调查自己要经销区域的情况：1、把产品给相关医生或药店营业员或营销界朋友共同探讨前景、方法、代价等，同类品种的相关情况：供货价位扣率、促销方式及政策、是畅销还是积压；。2、企业是否将“一女嫁二夫”，在同一区域市场寻找多家经销商；如果有，给其他经销商的政策又是怎样的，相比之下是否公平？市场上是否已有该产品在销售？抢占目标市场的难易程度如何？
保险公司营销企划方案范文4
从史玉柱秘访三株说起
史玉柱是巨人集团总裁，吴柄新是三株集团总裁，他们各自创造的“巨人脑黄金”和“三株口服液”的神话已为世人所公认，但是两位营销巨匠的秘密交往则鲜为人知。我们把时针拨回到1996年春。
1996年春，“巨人”遇到了多方面的困难，在巨人大厦搁浅的同时，巨人系列电脑产品、巨人系列保健品和巨人系列药品也进入销售低谷。巨人汉卡和巨人脑黄金等拳头产品相继进入衰退期，巨人多媒体电脑、巨人巨不肥等30多个新产品，也在1995年5月18日开始的冠以“巨人大行动”的集群式市场导入行动中，遭到前所未有的惨败。所以，1995年的冬天成为“巨人”创业7年以来最寒冷的冬天。
“巨人”年轻的决策者们进行了深刻的反思，从管理、营销、开发、生产等多个方面进行了系统的分析，同时聘请大批全国著名的专家学者到珠海“会诊”。但是众说纷纭，最终没能找到一个有效的解决方案。
然而世界就是那么丰富多彩。一年前还被包括“巨人”在内的保健品同行们不屑一顾的三株公司，1995年则过了一个非常温暖的冬天。三株口服液单产品的年销售额达到22.8亿元，创造了中国保健品年销售额的新记录。三株公司仿佛在一夜之间成为中国保健品产业当之无愧的龙头老大。
史玉柱的眼前顿时一亮：吴柄新这位半生坎坷、比自己年长近30岁的营销巨匠才是使“巨人”摆脱困境的希望。于是史玉柱决定到三株集团考察，登门求教，求得医治“巨人”沉疴的良方。
巨人从三株学到了什么？
两位营销巨匠是如何秘密接触并安排访问已超出本文的主题，但是双方都能摒弃“同行是冤家”的陈腐观念，站在市场营销的最前沿，共同探讨中国市场营销的最新问题，充分体现了两位巨匠博大的胸怀，无疑也为所有的营销人树立了一个好的榜样。巨人高层三株之行后，迅速拟定了调整方针：
一、以消费者为中心，把消费者的需求始终放到第一位。忽视消费者是“巨人”最大的失误。
这个问题看上去有些奇怪。难道“巨人”以前没有研究消费需求吗?如果是这样的话，又如何解释巨人汉卡和巨人脑黄金的巨大成功呢?其实并不奇怪。“巨人”总结出的这一条经验实际上有更深层的含义:即策划要从“黄金法则"向“白金法则"转变，市场操作要从“引导消费”向“追踪消费”转变。
心理学上著名的黄金法则曰:如果你希望别人怎样对待你，那么你就应该怎样对待别人。
运用黄金法则把握消费者的心理，无疑吻合于“己所不欲，勿施于人”的中国传统文化观念，也是“巨人”早期营销策划成功的基础。然成也萧何败也萧何，正是这种策划的“黄金法则”导致了“巨人”后期策划的主观主义，导致产品策划逐渐远离消费者的真实需求。因为生活在珠海特区的“巨人”高层企划人员的生活观念和消费尺度，和广大内地消费者的现实需求之间的距离，毕竟是越来越大，企划人员“不欲的"，却往往是广大消费者“所需的”。所以，应用黄金法则策划出来的“巨人大行动"，自然不为绝大多数的消费者所接受。
白金法则日：必须按照对方所希望的方式去对待他。企划人员在进行策划时，必须忘掉自我，要百分之百地按照消费者需要的和希望的方式去创意和创作。
策划从“黄金法则"向“白金法则”转变是“以消费者为中心"的第一层含义，第二层含义则是市场操作要从“引导消费”向“追踪消费”转变。
“引导消费"是太阳神的发明”。太阳神开创了中国健康产业现代营销的“南派模式”。“南派模式”认为，只要广告做得漂亮，企业Cl做得有档次，即使把棺材板烧成灰，消费者也会抢着去买”。巨人脑黄金的成功就得益于南派“引导消费"的模式，而恰恰是这同一模式导致了“臣人大行动”的彻底失败。消费者已日趋成熟，市场也从卖方市场不知不觉中变成了买方市场。策划还是依照曾经成功的“黄金法则"，市场操作还是依照曾经辉煌的''引导消费"式的狂轰滥炸，可是消费者却不再像从前那么容易激动，他们开始不买账了。星星还是那颗星星，月亮还是那个月亮，只是仰望天空的消费者，观念已经不一样。
就在“南派模式"相继碰壁的同时，中国健康产业现代营销的“北派模式"已悄然形成。“北派模式"的特点是不追求企业形象的树立和产品品牌的维护;而他们所开发的产品却刮起一阵阵市场旋风，创造出一个个惊世骇俗的营销奇迹。如“长寿长乐补酒"、“池誉药磁鞋”、“使你美减肥腰带"、“鸿茅药酒"等等。神龙见首不见尾，只见一个个火爆的产品，却难以见到几个成功的企业形象和著名的营销人。
北派的成功在于，他们在策划上应用了白金法则，在导入市场的方式上摒弃了“引导消费”的误区，创立了“追踪消费"的操作原则。你不是长期减肥无效吗?你不是虽然减肥有效却总是反弹吗?你不是反复使用减肥产品却反复上当吗?好吧，送你一条“使你美减肥、腰带"吧，它第一“100%有效”，第二“不反弹”，第三“由太平洋保险公司提品质量保险，你能抗拒吗?
你能不动心吗?“追踪消费”无疑比“引导消费”上了一个台阶，在战略上完成营销活动从控制“卖方市场”向适应“买方市场”的转移。不管是什么市场，对成功的策划而言，“只有错买，没有错卖”的原则总会起作用。如果你“错卖”了，那产品积压了，或广告打了水漂，只能证明你的策划失败了。
在这一轮市场竞争中，“北派”无疑胜过了“南派"。而吴柄新所领导的三株集团则是“北派"中最杰出的代表之一。由此可见，“巨人”所提出的以消费者为中心的口号其内涵较之从前已有了质的飞跃。
二、发展严密的组织体系、扩大营销队伍，实施“人海战术”
实践已经证明这是一个错误的决策。“人海战术”最终成了“巨人风波"的催化剂之一。“人海战术"目前已被包括三株集团在内的众多企业所抛弃。
三、大力开发农村市场
这是一条正确的道路。
吴柄新带领三株30多万营销大军，1996年宪成了近百亿销售，比同行业排名第2位至第10位的9家企业年销售额的总和还要高。
在这同一年，另一家名不见经传的企业，同时提出了“坚定不移地走向县乡村”的口号，靠几万营销大军完成了约10亿元的年销售，成为健康产业的一颗明屋，那就是谢圣明先生领导的红桃K集团。
“巨人”的农村市场却失败了。不是策略错了，而是产品错位了。广大刚脱贫的农民，仍然处在缺医少药的状态，“包治百病”的三株口服液和“补血才是补根本”的红桃K生血剂，配合着农民们闻所未闻的广告攻势，当然犹如“雪里送炭”。而减肥的“巨不肥”、健脑的“脑黄金”高科技的“多媒体”(教育软件)，则是锦上添花的产品，当然是“曲高和寡”了。
四、提倡艰苦创业的精神
在三株成功的众多经验中，这是一条带有原则性的经验。 “艰苦创业”的确是多数“北派”营销企业成功的秘诀。如何给“艰苦”下个定义呢?打个比方吧，一个亿万富豪和他的高级助手们下市场指导或检查工作时，往往坐公共汽车而不是“打的”、和普通员工一起在办公室睡地铺而不是住屋级宾馆;饿了吃一碗方便面，乏了用冷水冲一下头。在大街上，当竞争对手的老总们坐着进口轿车，按着喇叭请亿万富豪让路时，他们做梦也想不到，正是这个挡在车前模样像标准的乡镇企业推销员而又行色匆匆的人，在市场上把自已打得落花流水。其实这不是比方，而是一大批“北派"营销精英们的真实写照。这就是艰苦创业。笔者曾有幸与他们共事，深感他们才是中国式营销的希望。不论你在中国的什么地方，你都能感受到他们营销的威力。也许你刚才看到的广告就是他们的广告，甚至你昨天买的一本书或一盒药或一个书包就是他们所销售的产品，只不过你眼里见到的仅仅是你急迫需要的产品本身，而不是生产这一产品的著名企业或销售这一产品的某个名人。如果他们碰到了一个优质产品，那么他们正在为中国的老百姓带来福音;如果他们不幸碰到了一个劣质产品，他们也能够让足够多的消费者有幸体验“市场不相信眼泪”的真谛。终究有一天，你会看到许多“北派”营销人的庐山真面目，也许你已难以从他们身上看到“北派”的影子，甚至你都完全意识不到他们曾经是“北派”营销人，但是他们终将在中国营销史上青史垂名。
可惜，1996年的“巨人”们还理解不了“艰苦创业”的这种内在含意。
历史是个幽默大师。当“巨人”从“三株”取走了“艰苦创业”的真经时，三株人却开始追求奢华。
三株何以重蹈巨人的覆辙?
1996年春，“巨人"按照三株开出的“药方”进行了彻底治疗，发动了“巨不肥战役”。然而正如我们在前文已分析的原因，“三株疗法”，未能使巨人走出营销低谷。终于，1996年底发生了令世人关注的“巨人风波”。
事物的发展往往富有戏剧性。在“巨人风波”约一年之后，三株集团的营销也陷入困境，营销队伍从几十万人逐步缩减到几千人。
可以肯定，这样的结果是两位营销巨匠在会晤时绝对没有预料到的。正因为如此，对“三株”重蹈“巨人"覆辙的研究才更有价值，可以让“三株”和“巨人”的经验，真正成为后来者的一面镜子。
对“三株"重蹈“巨人”覆辙的原因，本人仅能提出以下五条，作为引土之砖，供营销人和研究者参考。
原因之一:否定产品的生命周期规律
“巨人”对巨人脑黄金产品生命周期的预测为两年，事实表明，这一预测是准确的。但是，由于资金需求方面的原因，决策者在操作过程中却人为地希望通过找到特殊的营销手段来延长产品的生命周期，其结果是不仅没有延长产品的生命周期，反而将产品在衰退期所应获得的纯利润作了过量的广告投入。
“三株”对三株口服液生命周期的预测出现了较大误差。他们认为三株口服液的生命周期为100年以上，要把三株口服液做成“中国的青霉素”。这明显是一种极度乐观而又论据不充分的预测。
产品的生命周期规律是任何人也无法抗拒的铁则，即使在营销巨匠们的“威胁”和“引诱”下也不会有任何改变。
原因之二:“人海战术"
三株集团和巨人集团都曾依靠“人海战术”创造了辉煌业绩，但这是和特定的国情和历史时期相对应的一种特例，不能成为一种普遍适用的营销规范。有生命力的营销体系，必须以制为核心，这是经过历史验证的。
即使目前仍然有企业在采用“人海战术”并会创造出好的效益，但“人海战术"并不代表中国保健品营销的发展方向，终将让位给制。这一观念已经是包含“南派"、“北派"营销人在内的多数人的共识。
原因之三:多头管理
不论是对“巨人”还是对“三株”，笼统地谈“管理不善”或“管理出了问题”是不正确的，至少是不准确的。因为管理是一个很大的概念，在这个大概念下的某些方面，三株或巨人都做得很杰出，甚至让后入难以逾越。
“巨人”的品牌管理水平是超一流的。尽管目前“巨人”已进入“冬眠”期，但据1998年底的调查表明，“巨人”品牌的知名度仍然超过10%，而巨人脑黄金在无广告支持的条件下，在同类产品中的销售市场份额仍是名列前茅。作为企业，“巨人”已经倒下，作为品牌，“巨人”仍在消费者心中。
“三株”的组织管理也是超一流的，在中华大地上，能够把分布在从首都到乡村的几十万营销人员管理得井井有条并创造出营销奇迹的，唯有“三株”。尽管只延续了二三年，但仍然是前无古人后无来者。
多头管理是两位巨匠所犯的共同错误。“巨人”在管理上实行五条线:营销、财务、人事、审计、企划。分公司实行“三支笔同时签字有效”。而三株则建立了九大体系。这种复杂的多头管理最终导致指挥不灵、责任不清、扯皮和腐败。
管理原则只允许有一条指挥线。
原因之四:腐败
以前普遍认为腐败只是在国有企业中存在，尤其是大锅饭、论资排辈、拉帮结派、人际斗争等。事实表明，腐败也是民营企业的大敌。
企业发展初期，艰苦奋斗、勤俭创业的作风大家还能自觉坚持，而一旦企业规模扩大，上上下下的官僚主义便升始形成，奢华成风、人浮于事、裙带关系、明争暗斗……这是一种普遍的大企业病。大企业病和所有制没有关系。只要管理水平提高的速度跟不上企业扩张的速度，大企业病就会形成，腐败就会滋生。
原因之五：产业误区 “三株”从一开始就是“保健品”企业，而“巨人”则在市场经济的自然选择中从计算机产业转到了“保健品”产业。
我们把“保健品”三个字打上引号，是因为它是一个很待殊的概念。不论是社会部门、生产企业还是消费者，大家都认同这一概念的存在，而且从80年代开始这一“产业”一直在高速发展，但是直到目前为止，“保健品”仍然没有一个统一的“出生证”。如丰韵丹是国家卫生部审批的“保健食品”，延生护宝液是辽宁省卫生部门审批的“准字号”药品，中华灵芝宝是陕西省卫生部门审批的“健字号”的药品，珍奥核酸则是大连市卫生部门审批的“食字号"的普通食品。总之，不论它们出生于何处，它们有相同的共性:①非生活必需品;②同时具有保健和治疗作用;③必须依靠强大的广告导入市场;④产品生命周期较短。这就是‘'保健品”行业。
国家从1995年开始对这一行业进行整顿，希望由国家卫生部统一发一个出生证，那就是“保健食品”。
国家政策的调整将导致“保健品” 最终从中国市场消失，逐步被“功能食品”或“处方药品”所完全取代。“食字号”的巨人脑黄金和“健字号”的三株口服液不得不分别向“功能食品”和“处方药品”转变，这无异于让企业脱胎换骨。
吴柄新是否会回访巨人？
走入困境中的史玉柱，痛定思痛，最终对“巨人”实施了“冷冻疗法”，就像癌症病人明知康复无望，于是便让医生用-196℃的低温将自己冷冻起来，等到下个世纪或更晚一些时候，当癌症被攻克之后再解冻治疗。这是无可奈何的办法，也是高明的办法。在冷冻“巨人”的同时开始了全新品牌的创立。
据了解，史玉柱先生开发的新产品已经成功投放市场，且在同类产品中已处于领先地位，但是在市场的“前台”却找不到“巨人"或史玉柱的影子。请允许我在此保留“后台"的秘密，我相信中国所有的营销人都有着和我同样的愿望，愿“巨人”终有一天能重新站起来，所以我们不要因为好奇或炫耀而去影响史玉柱先生新品牌战略的实施。
三株集团则继续走着巨人曾经走过的相似的路，对“三株”的品牌进行全方位治疗。1998年底至1999年初，有两组典型的策划，不妨先介绍如下:
.以三株的巨大销量来挽救品牌
中国有12亿人口，“三株”销售了4亿瓶，也就是说，平均每三个中国人就有一个人喝了一瓶三株口服液。这更像总结，而不像重新启动市场的“开场白”。这是一种错误的策划。三株口服液的问题不是知名度太小，而恰恰是知名度极高却口碑下降，这时历史上销量巨大已不是优点而是致命的缺点。这种宣传就如同展示自己的伤疤。
.捆绑销售
购买三株口服液、三株赋新康或三株保腾康送阁老贡酒。
三株口服液的销售已处衰退期，用“三株”把新产品捆起来，不仅不能促进新产品的销售，还会给新产品的推广带来负面影响。即使三株口服液处于上升时期也不适合捆绑销售。因为三株是“保健品”
消费者对“保健品”、“功能食品”和药品的选择，着重在产品的功能和功效本身，产品品牌的作用是很小的。企图通过品牌延伸来扩大系列保健品的销量是徒劳的。多品牌策略应该是“保健品”、“功能食品”、药品等营销的绝对原则。巨人系列健康品、三株捆绑销售、维格尔系列产品策划等犯的都是一样的错误。
对于三株集团而言，目前最好的营销策略应该是:停止三株口服液及三株赋新康的广告投入，靠产品本身的知名度和回头客赚取最后的利润;把新产品和“三株”分开，重新创立新品牌，而对“三株"的品牌则以“冷冻”为上策。
从营销低谷走出来，完成产业的重新定位、品牌的重新创立和产品的重新开发，史玉柱已先走了一步，而且已经有了初步的经验。也许吴柄新先生会像三年前“巨人访问三株”一样在三年后完成“三株回访巨人”，如果有这样的幸事出现，那一定会成为中国保键品营销史上的佳话。
保险公司营销企划方案范文5
[关键词]绿色信贷，可持续发展，环境风险管理论文本科论文毕业论文
党的十七大报告强调，要“深入贯彻落实科学发展观”，改变以往过度透支环境和能源的粗放发展模式，“加强能源资源节约和生态环境保护，增强可持续发展能力”，“建设生态文明，基本形成节约能源资源和保护生态环境的产业结构、增长方式、消费模式。”资金是经济活动的血液，要转变经济发展方式，作为社会资金融通枢纽的银行业也必须做出相应的调整，把履行企业的经济责任与社会责任统一起来，努力推进生态文明，为实现全面协调可持续的经济增长做出贡献。2007年7月，国家环保总局和中国人民银行、银监会联合推出的“绿色信贷政策”，通过在金融信贷领域确立环境准入门槛，切断高耗能、高污染行业无序发展和盲目扩张的资金来源，正是贯彻落实科学发展观、推动可持续发展的一项重大举措。为此，有必要从理论上对我国商业银行推行绿色信贷的相关问题进行深入的分析。
一、绿色信贷及绿色信贷产品
所谓绿色信贷，指的是商业银行和政策性银行等金融机构依据国家的环境经济政策和产业政策，对研发、生产治污设施，从事生态保护与建设，开发、利用新能源，从事循环经济生产、绿色制造和生态农业的企业或机构提供贷款扶持并实施优惠性的低利率，而对污染生产和污染企业的新建项目投资贷款和流动资金进行贷款额度限制并实施惩罚性高利率的政策手段。目的是引导资金和贷款流入促进国家环保事业的企业和机构，并从破坏、污染环境的企业和项目中适当抽离，从而实现资金的“绿色配置”(邓聿文，2007)。国际上普遍认同的绿色信贷规范是2006年7月重新修订的赤道原则，该原则适用于项目资本成本超过1000万美元(含1000万美元)的项目，这也将是我国银行业绿色信贷标准的蓝本。毕业论文
绿色信贷要求商业银行采取“三重底线”的方法管理其业务，即商业银行开展业务不仅要满足合作伙伴(客户、股东、员工、供货商、社会)的需要，同时还要意识到自身的行为必须对社会以及生态环境负责。从国际经验来看，绿色信贷产品一般包括(UNEPFI，2007)：
1.住房抵押贷款(homemortgage)。如花旗集团旗下的FannieMae于2004年针对中低收入顾客推出的结构化节能抵押产品(EnergyEfficientMortgage)，将省电等节能指标纳入贷款申请人的信用评分体系；再如英国联合金融服务社(CFS)自2000年推出生态家庭贷款(Eco-homeloan)以后，每年为所有房屋购买交易提供免费家用能源评估及二氧化碳抵销服务，仅2005年，就成功地抵销了5万吨二氧化碳排放。
2.商业建筑贷款(commercialbuildingloan)。如美国新资源银行(NewResourceBank)向绿色项目中商业或多用居住单元提供0.125%的贷款折扣优惠；美国富国银行(WellsFargo)为LEED认证的节能商业建筑物提供第一抵押贷款和再融资，开发商不必为“绿色”商业建筑物支付初始的保险费。
3.房屋净值贷款(homeequityloan)。如花旗集团与夏普(Sharp)电气公司签订联合营销协议，向购置民用太阳能技术的客户提供便捷的融资；美洲银行则是根据环保房屋净值贷款申请人使用VISA卡消费金额，按一定比例捐献给环保非政府组织。毕业论文
4.汽车贷款(autoloan)。如加拿大VanCity银行的清洁空气汽车贷款(CleanAirAutoLoan)，向所有低排放的车型提供优惠利率；再如澳大利亚MECU银行的goGreen汽车贷款，是世界公认的成功的绿色金融产品，也是澳大利亚第一个要求贷款者种树以吸收私家汽车排放的贷款，此项贷款产品自推出以来，该银行的车贷增长了45%。
5.运输贷款(FleetLoan)。如美洲银行的小企业管理快速贷款(SmallBusinessAdministrationExpressloans)，以快速审批流程，向货车公司提供无抵押兼优惠条款，支持其投资节油技术，帮助其购买节油率达15%的SmartWay升级套装(SmartWayUpgradekits)。
6.绿色信用卡。如欧洲的Rabobank推出的气候信用卡(ClimateCreditCard)，该银行每年按信用卡购买能源密集型产品或服务的金额捐献一定的比例给世界野生动物基金会(WWF)；再如英国巴克莱银行的信用卡(BarclayBreatheCard)，向该卡用户购买绿色产品和服务提供折扣及较低的借款利率，卡利润的50%用于世界范围内的碳减排项目。
7.项目融资(Projectfinancing)。对绿色项目给予贷款优惠，如爱尔兰银行对“转废为能项目(energy-from-wasteproject)”的融资，给予长达25年的贷款支持，只须与当地政府签订废物处理合同并承诺支持合同范围外废物的处理。
二、商业银行推行绿色信贷已是大势所趋
1.推行绿色信贷是我国经济社会可持续发展的必然要求。
商业银行作为经济社会发展的重要中介角色，决定了其在可持续发展中的特殊地位(UNEP，1997；EuropeanCommissionDGXI，1998)。商业银行根据持续期、规模、剩余额度和风险等要素进行资金的配置，其高效的审贷体系使其在风险衡量和定价方面具有突出优势，因而商业银行推行绿色信贷，通过差异化定价引导资金投向有利于环保的产业、企业和项目，可有效地促进可持续发展。尤其是以帮助企业提高经济和环境效益为重点，使企业努力达到环保法律法规的要求。而自觉地进行无害环境的实践，增强控制风险的能力，创造条件积极推行绿色信贷，进一步降低资源消耗和减少污染，毕业论文提高清洁生产水平，也有利于商业银行摆脱过去长期困扰的贷款“呆账”、“死账”的阴影。
2.推行绿色信贷有助于商业银行管理环境风险。
据全球金融界估计，1970-1979年气候天灾水灾给金融业造成的经济损失大约为500亿美元，1988-1997年更暴增为3000亿美元(UNEP，2000)。这些数据揭示，环境破坏不仅直接增加了银行业的经营风险，甚至可能危及银行业的可持续经营和生存。在我国，“一些地区建设项目和企业的环境违法现象较为突出，因污染企业关停带来的信贷风险加大，已严重影响了社会稳定和经济安全。”由于各国政府对企业污染环境责任的追究日益严格，银行业若不加强其环境风险管理，一旦发生给予贷款的企业发生污染事件时，不但影响银行的社会形象，也将损及其债权的收回。推行绿色信贷，把环境和社会责任标准融入商业银行的经营管理活动中，对环境和社会风险进行动态评估和监控，就为商业银行通过保险和衍生金融市场等转移环境风险提供了可行的路径。
3.推行绿色信贷有助于提升商业银行的经营绩效。
推行包括绿色信贷在内的绿色金融服务(或产品)的收益具体表现在：扩大市场份额；利润增长；吸引顾客并获得顾客忠诚；高员工满意度及保留率；声誉收益(提升品牌形象)；媒体的正面关注；环保意识和收益；获得更多的经营许可；巩固与外部利益相关者的合作关系等(UNEPFI，2007)。实证研究亦表明，环境绩效与财务绩效之间存在显著的正相关关系，推行绿色信贷有助于商业银行获得竞争优势。Feldmaneta1.(1997)、Schalteggeretal.(2000)、Repettoetal(2000)检验了企业环境管理投资与其金融利益相关者(如银行、保险公司、投资者)绩效之间的关系，发现企业的环境管理战略与企业绩效之间存在正向相关关系。可持续资产管理公司(SustainableAssetManagement，SAM)对58个产业的2006年可持续年报披露的可持续风险与机会进行分析亦支持了这一观点。SAM提出，商业银行从环境生态或社会议题的风险与机会(如气候变迁对企业的影响)作为切入点，将极大地增强竞争优势。
4.推行绿色信贷是商业银行应对利益相关者环境关注的重要举措。
商业银行将环境因素纳入贷款决策，其中的主要原因是因为越来越严格的环境政策和环保市场的迅速发展，以及来自利益相关者——如NGO、股东和员工的压力。例如，美国银行之所以成为最早考虑环境政策、特别是与信贷风险相关的环境政策的银行，是由于1980年美国政府提出了“全面环境响应、补偿和负债法案”(CERCLA，ComprehensiveEnvironmentalResponse，CompensationandLiabilityAct)。根据该法案，银行必须对客户造成的环境污染负责，并支付修复成本。法案颁布实施以来，一些银行甚至因此而破产。
5.推行绿色信贷已成为国际银行业的营运规范。
20世纪90年代早期，联合国环境规划署金融计划项目(UnitedNationsEnvironmentalProgramFinanceInitiative，UNEPFI)就发表了银行业《金融业环境暨可持续发展宣言》(StatementbyFinancialInstitutionsontheEnvironmentandSustainableDevelopment)，强调要把环境因素纳入标准的风险评估流程的必要性。其主要目标就是要求银行业在经营管理活动中必须考虑环境因素，并且鼓励民间部门投资于有益环境的技术与服务。而世界银行集团的国际金融公司倡导的赤道原则(EquatorPrinciples)更是为项目融资中环境和社会风险评估提供了一个框架，包括不同类型项目的风险分类，还列示了与环境评估流程、监控和后续指导相关的议题。目前，已有包括花旗、渣打、汇丰等在内的56家金融机构成为赤道原则金融机构(EquatorPrinciplesFinancialInstitutions，以下简称“EPFIs”)，这些金融机构遍布全球，占全球项目融资市场的90%以上。
三、商业银行推行绿色信贷的内在要求
为应对信贷中可能面临的环境风险，商业银行将环境标准纳入其整体信贷战略及贷款项目评估之中，并发展出风险管理体系，强调客户的环境风险和银行责任，作为绿色信贷尽职调查(duediligence)的基础。相对于传统的贷款管理，绿色信贷管理的特殊之处或内在要求在于把环境与社会责任融入到商业银行的贷款政策、贷款文化和贷款管理流程之中。
(一)实施绿色信贷要求商业银行制定相应的环境信贷政策
环境信贷政策通常由商业银行高级管理层制定，并作为银行员工及顾客的工具和指导信号长期存在。完善的环境信贷政策将有助于：①为员工及顾客提供商业银行关于环境风险及有关环境议题的清晰指南；②向员工及顾客阐明商业银行如何通过特定的程序、毕业论文承担哪些责任来实现其经营目标；③确保与环境风险相关的贷款以一贯且公平的方式承做；④为与环境风险相关的银行业绩的评价提供明晰的标准。
很显然，银行环境信贷政策应具有可操作性及成本效率，同时还应考虑环境风险敞口、人力资源限制和市场限制，并对以下问题作出回答：银行现有的贷款及投资组合在哪些领域暴露于环境风险之下?不同类型、不同地区、不同行业贷款的风险敞口是否具有较大的差异?环境风险管理需要哪些人力资源、需要对他们进行哪些培训?银行环境信贷的主要竞争者有哪些?环境信贷产品价格及质量层面的竞争程度如何?环境风险调查及转移成本是否影响到商业银行的竞争地位?哪些细分市场的顾客对交易成本的增加更为敏感?等等。
(二)实施绿色信贷要求商业银行进行环境及社会风险管理
一般而言，环境及社会风险可分为三类：①直接风险(directrisk)，指的是银行因清理被其借款人污染土地所蒙受的直接法律责任(如借款人破产)。②间接风险(indirectrisk)，反映了借款人的环境负债可能影响其偿付贷款能力而造成的风险。由于政府环境管制日益严格，企业必须在环保方面投入大量资金以满足政策要求，从而可能影响借款人的现金流继而影响其偿贷能力。如果贷款企业不遵守环保政策，就会面临罚款、支付治理成本、暂时或永久停业。③名誉风险，反映的是银行因与环境问题投资关联而遭受的名誉损失(Thompson，1998)。勿庸置疑，声誉与形象是银行最重要的“资产”，随着政府、监管部门、非政府组织和媒体对银行信贷政策关注程度的日渐提高，银行在贷款项目环境风险审查上有失谨慎而导致的环境及社会影响将会对银行的声誉造成极大的负面影响，继而影响银行的市场价值和业务开展。
实践证明，有效的环境及社会风险管理有助于减少不良资产的数量继而改进银行的经营绩效。环境及社会风险管理作为商业银行辨识、评价、控制、转移和监测环境及社会风险的过程，不仅适用于单笔贷款，而且适用于集合贷款和投资组合。其目的在于使可预见的环境风险敞口最小化的同时，对不可预见的环境风险提供足够的保护。商业银行对环境风险进行评估时，必须重点关注环境风险发生的概率、环境风险的级数(严重程度)、环境风险影响的持续期、环境风险的敏感性和不可逆转性、环境风险和收益的社会影响(即特定的环境影响是正面的还是负面的、是否有助于环境风险和收益的均衡分享)、是否符合相关立法特别是环保法的要求等因素。
环境及社会风险管理流程可分为环境及社会风险识别、环境及社会风险评估、环境风险控制及转移、环境风险监测等。相对于传统的贷款管理，绿色信贷管理的特殊之处主要体现在：
1.贷款项目按环境与社会标准进行分类过滤。
根据赤道原则，贷款项目发起时，EPFIs应当参照IFC的环境与社会标准将贷款项目分为A、B、C三类，分别代表环境或社会层面的高、中、低风险。A级及B级的贷款申请者必须完成社会及环境评估，且在与当地利益相关者磋商后，须备妥环境管理企划书，说明如何减少或监测项目在环境与社会方面的风险。
商业银行在具体操作中，为了提高审贷效率，往往会结合具体情况，按贷款项目环境风险高低进行分类(如加拿大皇家银行将贷款划分为三类，参见表1)，不同环境风险类别的授信项目，其风险识别和评估、内部研究及外部专家认证亦有所不同。如果贷款项目落入表内所列的范畴，则贷款申请将提交至地区分行或总行，视具体情况请外部咨询人员进行评估。对于I类项目，银行有选择地请外部专家进行环境风险评估；II类项目需请外部专家提出行业的具体风险；III类项目则需请资深外部专家对项目进行调查。
2.贷款项目进行环境及社会评估。
根据赤道原则，贷款项目的环境及社会评估应针对以下项目：社会及环境条件基准评估；更符合环保及社会责任的可行替代方案的考虑；东道国法律法规及适用的国际协定及协议的要求；人权和社会健康、安全及保障的保护(包括风险、影响及保障个人使用项目安全的管理)；文化遗产的保护；生物多样性的保护(包括变更自然或重要居住地或法定保护区域中的濒危物种与敏感性的生态系统)；可再生自然资源的可持续管理和使用(包括通过恰当的独立认证体系认证的可持续资源管理)；危险物质的使用和管理；重大灾害评估与管理；劳工问题(包括四项核心劳工标准)、职业健康和安全；防火与生命安全；社会经济影响；土地的取得和非自愿安置；对社区和弱势群体的影响；对原住民及其特有文化体系和价值观的影响；现有项目、建议项目及未来预期项目累计影响；项目设计、评估及执行中受影响方的协商和参与；能源的有效生产、运输及使用；污染预防、减废、污染控制、固体废弃物与化学废弃物的处理。商业银行根据这些项目评估结果决定是否继续贷款提交、贷款审批或贷款发放。图1为加拿大商业发展银行(BDC)的环境评估决策树。毕业论文
3.借助环境保险及金融衍生品转移贷款风险。
随着金融市场的不断深化，保险市场和金融衍生品市场为环境风险的转移提供了有利条件。商业银行通常可以通过以下保险政策实施风险保护：一是要求顾客考察使其免于环境责任的保险；二是要求顾客以银行为受益人，购买环境责任险；三是以第一方保险将商业银行全部贷款组合的环境风险转移至保险公司；四是要求环境顾问掌握专业保险赔付知识。除保险市场外，金融衍生品市场亦为包括环境风险在内的信用风险的转移提供了广阔的空间。
4.进行动态的环境风险监控。
由于在贷款持续期间或投资期间，环境风险可能会发生重大变化，加之借款人有可能违反环保法规及贷款约定，因此，商业银行必须对贷款的环境及社会风险进行动态监控。贷款环境风险监控对象包括单笔贷款和整体贷款组合，监控方法包括口头询问、信息披露以及对项目或场地的实地考察等。
四、我国银行业推行绿色信贷的相关举措
近年来，我国商业银行已经意识到了环境蕴含的机遇和风险，以及银行应当承担的社会责任。例如，上海银行、招商银行、中国工商银行已加合国环境署金融计划项目(UNEPFI)；兴业银行因在能效融资产品开发和推广方面的优秀表现，荣获英国《金融时报》和国际金融公司联合举办的2007年度可持续银行奖评选活动中“年度可持续发展交易奖”，成为首次获此殊荣的中国商业银行。然而，也必须看到，尽管有关政府部门初步制定了绿色信贷的实施指导意见，但我国银行业在实施绿色信贷方面仍有待于更新知识、积累经验。特别是，在某种程度上，我国的环境恶化与个别地方政府官员腐败、法规执行不力、缺乏公众透明度等有着非常密切的关系。因此，我国商业银行如何践行可持续发展的理念、推广绿色信贷，推动经济与自然的和谐发展，仍然面临着诸多需要解决的问题。从实际情况来看，我国银行业绿色信贷的顺利推广、实施应当做好以下几方面的工作。
(一)为实施绿色信贷做好充分的准备
从国际经验来看，毕业论文商业银行要发展成为可持续银行一般需经过四个阶段：防御阶段、预防阶段、进攻阶段以及可持续银行阶段(Jeucken，2001)。我国商业银行绝大多数还处于防御阶段，对环境风险的认识还有待加强。而要从防御阶段逐步推进至可持续银行阶段，我国商业银行至少要就以下几个方面的内容做好准备：一是战略准备，要把可持续发展与社会责任提升到银行的战略层面，确定环境目标，确立标竿和报告制度，明确决策者必要的沟通职能。二是政策准备，要结合实际制定商业银行的环境信贷政策，编制环境风险管理方案，用以指导信贷活动及其他业务。三是人才准备(包括内部人才准备和外部人才准备)，由于环境风险评估的专业性强，我国商业银行能够担当此重任的内部人才并没有特别储备，因而需要加大引进此类人才的力度；外部人才准备则是需要对贷款项目环境及社会风险进行评估的外部咨询公司或行业环保专家。四是组织机构准备，从职能和公司治理方面为绿色信贷提供支持。Ganzi&Tanner(1997)调查显示，许多银行均设立了环境部门，并开发了环境友好产品，如英国合作金融服务(CFS)设立了道德政策部门(EthicalPolicyUnit)，并赋予该部门业务否决权；再如瑞士信贷银行建立了环境执行委员会(EnvironmentalExecutiveBoard)，由董事会直接领导，监督、记录绿色信贷业务，并就与环境相关的议题提出战略对策建议。五是产品准备，绿色信贷产品的设计不仅要融入环境及社会责任理念，而且要吸取传统信贷产品的成功经验，如弹性、友好度、便于个人管理、捆绑或低风险等等，这些特征均应成为绿色信贷产品设计的核心，唯其如此，才能最大限度地吸引顾客。
(二)商业银行与政府监管部门共同着力，构建绿色信贷激励机制
长期以来，我国银行业在一股独大的情况下，由于国资部门仍未完全实现公司化，股东本身对于长期利益以及短期利益的关注存在一定的矛盾。加之各银行均实行分行制，管理链条较长，且绩效考核体系以经济指标为主，并未将环保绩效纳入其中，因而不排除一些分行为了完成考核指标而无视总行关于实施绿色信贷要求的可能。2007年二季度中国货币政策执行报告就显示，截至6月末，投向高耗能行业的中长期贷款占比为12.1%，六大主要高耗能行业累计完成投资额同比增长24.1%，均呈逐季加快趋势。基于这一背景，银行业内部必须建立相应的激励约束机制，为商业银行各分支机构实施绿色信贷提供动力。在这里面，不仅要有对商业银行违规向环境违法项目贷款的行为实行责任追究和处罚的措施，而且还要有对切实执行“绿色信贷”成效显著的商业银行实行奖励的政策。另外，绿色信贷评估涉及面广，评估成本高，更重要的是，从短期来看，银行对企业竖立绿色屏障时，也就意味着有可能丧失部分优质客源。然而，中国人民银行的信贷政策要求支持对环境有益的项目，通常的办法就是降低利率、优惠贷款，加之从现有的经济利益角度来考量，绿色信贷所支持的项目，有相当一部分是经济效益并不太好的项目，如风电和垃圾发电等，从而在一定程度上减少了商业银行的盈利。鉴于此，应该制定相应的配套政策，如减免税收、财政贴息等财政政策，以调动并确保商业银行推行绿色信贷的积极性。毕业论文
(三)规范地方政府行为，为绿色信贷的推行扫清地方保护主义障碍
据国家环保总局公布的数据，2003-2005年间，由于地方政府的纵容和袒护，全国70000宗环保违法案件仅有500件得到处理，仅为全部案件的0.71%(EconomyandLieberthal，2007)。改革开放以来，地方政府始终存在很强的地方保护主义色彩，以各种方式对银行进行信贷资源的争夺并试图转嫁改革成本。甚至于有些地方政府无视国家的环保政策，以各种名目、各种形式干预商业银行的业务，进而导致商业银行经营行为扭曲。从国际经验来看，政府部门行为的调整和约束、银行与各级政府的共识是信贷政策有效支持环境保护的首要前提。因此，我国中央政府有必要将环保指标纳入地方官员的绩效考核指标体系，或是加大环保指标在地方政府绩效考核指标中的比重，并以立法或规定等形式隔绝地方政府对商业银行经营行为的干预。同时，可以考虑由中国人民银行或中国银行业监督管理委员会牵头，促成商业银行与各级地方政府就共同环保事项或流域性事务进行结盟或签署环保协议，形成书面契约约束。
(四)加强与环境利益相关者的联系与互动，营造良好的绿色信贷实施环境
首先，环保部门应建立并完善环保信息库，毕业论文与金融部门形成信息沟通机制。商业银行可以借助环保部门的力量，加强贷款风险管理，补充银行信用信息数据库，强化“以法治贷”意识；同时，环保部门也可借助商业银行的力量，强化环境监督管理，严格信贷环保要求，促进污染减排。目前，我国环保政策和信息零散、缺乏统一管理与机制，加上环保专业性强，银行信息搜集成本高，所以在一定程度上制约了绿色信贷的推行，因而迫切需要尽快建立并完善环保信息库。
