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班组工作报告范文1
大家好！
在公司的安排下我于月日到分部上班，正式成为了望达的一员。
首先我认真仔细的对公司的整体运作流程进行了充分的了解，同时也实际参与了装车和卸货工作。这样做是可以更深入的了解工作流程，同时也能更好的处理同事关系，同他们亲密接触，更容易了解工作中存在的问题。为了稳固客户关系争取张经理临走之时能平稳过渡，便于工作的安排我还不间断地随徐经理外出接货，和客户零距离的接触，了解客户的具体分布位置为下一步发展新客户打好基础。
通过几天的观察和同事们的相处，我有信心能带好这支团队，为公司作出贡献！这支团队在张经理的领导下已经成长为训练有素，和睦相处，齐心协力，团结务实的好队伍。如装卸货物时能自觉做到轻拿轻放，时刻遵守重不压轻，大不压小的原则有序摆放。对待客户没有丝毫的怨言，他们明白顾客就是上帝，也更明白公司的效益好员工的待遇就好的道理。特别是每个员工都能把公司利益放在首位的这种指导思想也根深蒂固。正因为员工有了这样的责任心才会合理的安排和利用时间。在每天最忙碌的时间，既要装大车又要装小车还不能怠慢送货过来的客户的情况下，都能有序安排好进出的车辆，做到最佳的分流，有条不紊接送货物。能做好这一点的前题就是因为大家都本着主人翁的心态在做人做事。所以我相信我一定会把这支队伍继续发扬光大，在日常的工作中做到细心，耐心，用心去领导和发现问题，也要不断寻求解决问题的方案和方法，为上级领导排忧解难。勇于创新思维，突破旧的格局提高工作效率，坚决贯彻执行公司各项指示精神，进一步的完善和强化管理体制。
尽管分部总体来说成绩显著，但还是存在一些问题，如下：
1.大多数员工在工作中经常是穿拖鞋作业，这样不但违反了公司的规章制度，也是安全生产的一大隐患，也影响了工作效率。
2.返货仓库的货物没有及时的处理和整治，堆放零乱，严重占用了仓储空间，浪费资源。
3.员工反应食堂的菜不够吃，古人云：“兵马未动，粮草先行”。做好后勤工作是搞好前方生产的保障。
4.夜间装车的负责人虽有分工，但执行的力度不够，大家打疲劳战，同时又不能有效的做好第二天的工作。
以上是我了解到的基本情况，我将在任职初期积极妥善的去做好以下几点：
1.在耐心做好员工的思想工作，反复说明穿拖鞋工作的危险性后强化公司的管理制度，要求工作时间一律不得穿拖鞋工作。
2.按“五s”的管理标准着手整理仓库和办公室的清洁卫生工作。
3.食堂由统餐变分餐。按公司规定的生活标准加量不加价把每一分钱都落实到位。分餐一是确保个人生活卫生也便于工作，这样可以避免在用餐时来货没有人卸的弊端。（此项张经理也采纳了我的建议）
4.夜间装车作为分公司负责人一定要在现场督促防止出现意外情况，如有特殊情况由徐经理值班（因徐经理随时有接货任务，一般不安排值班）留一名开单员协同工作，另一名开单员工作不得超过晚上十点，提前休息是为了更好的开展第二天的工作。
5.时刻注意和关心员工的心理变化，做到及时有效的沟通。
6.定期传达公司的会议精神，想方设法调动员工的积极性。
7.利用一切可利用的资源和一切可利用的手段来拓展新客户。
8.维护和稳定老客户，做到不定期的追踪服务。
班组工作报告范文2
我们编组车间共有四个班，20名班组长，通过调研期间对几个小组的走访。一班东尾张世杰、二班车号沈立冬、三班辅牵张怀玉、四班东尾王振东在的小组中作用发挥较好，能够充分调动小组人员学习，作业演练的积极性。有个别小组：一班车号长霍宝臣、一班辅牵张春生、二班防护石涛班组长作用发挥不强，小组人员缺少合力，互控能力比较差，造成班组管理上的被动局势。甚至还有一部分班组长不管事，得过且过，松、懒、散问题并好人主义极为严重，放松了自我管理，视规章于不顾，我行我素，执行规章不严肃，存在一种无所谓的思想和侥幸心理。从思想上没有认识到“小问题、大隐患”，没有深刻领会到“松是害，严是爱”的思想意识。
二、班组管理存在问题以及原因分析
1、通过调研过程中发现班组管理、班组长作用的发挥还存在很多问题。突出表现在对待两违考核的问题，部分职工在发生两违时，不能正确的面对考核问题，态度极为不端正。这部分职工一般缺少诚信度，侥幸心理极为严重。发生问题不能够对班组长、或车间及时主动的反应真实情况。主要还是班组长缺乏管理手段，没有争先创优的意识。不能与班组人员很好的进行沟通与交流，忽略了“以心交心，价值千金”的概念，从而导致不能从分的调动小组人员的积极性与主动意识。在小组氛围中不能很好的形成一种争先，干劲十足的和谐氛围。
2、近期调车作业中经常出现错误显示信号。如：连接过程中调车员显示十、五、三车距离信号，显示十车的时候误打出五车，然后采取停车措施。经车站审核这种情况下不纳入考核，但是调车员在实际作业中自控的效果还不是特别的明显，错误显示信号时有发生。
3、年休假期间各个小组人员紧缺，出现替班人员较为频繁，所以导致出勤率的无法保障。
4、在对班组建设调研中发现，发挥作用优秀的班组长沈立冬，能够充分利用心灵的沟通，在他的班组中出勤率高，班组人员团结，互敬互爱，时刻都充满着和谐温馨的氛围。从这一点看出班组管理中心与心得沟通是十分重要的，这也是很多班组长存在的诸多问题。一是：班组长业务素质不高，缺少与小组人员的及时沟通。二是对调皮职工管不了，对资历深厚的老职工不敢管，蹑手蹑脚缺乏力度。三是班组长中仍旧存在严重的好人主义现象，对班组人员的违章违纪等不良性的问题不管不问，能放就放，认为是对他好，实际上班组长本身就没认识到“严是爱，松是害”真谛。四是班组长的工作方法简单，心绪懒散，得过一天是一天的想法较为突出。思想上就做不到真人负责，工作上一路走马观花。安全责任意识更是无从谈起，带头违章违纪。五是班组长带头作用差，不能真正的带领小组人员，认真学习事故发生的原因以及事故教训，致使一些隐患性的违章重复发生。
5、通过调研结果分析，我认为成为阻碍班组管理建设的关键有：一是个别职工业务素质与企业文化修养比较低，生产作业中安全第一的思想松懈，意识淡薄。二是职工混水摸鱼，不能正确及时的认清跨越发展的形式。三是值班主任在管理中仍存有漏洞，班组长作用不强，发挥带头作用不到位。缺乏对以严治站的认识，对班组管理要求不严格，所以滋长了职工违章违纪不在乎的心理。
三、加强班组建设下步工作
1、从关心职工、尊重职工、理解职工入手。奠定感情基础才是加强班组建设的基础。利用各种形式与职工近距离的交流，从而向职工进行宣传教育，牢固树立安全从管理做起。管理从心入手，从基础工作落实做起，大力宣传企业文化教育，共建班组和谐氛围。
2、做好自管型班组的加强管理工作，让班组长和职工都知道自己怎样做才能够达到自管型班组的标准，通过发挥班组长带头作用，增强班组战斗力和凝聚力，带领职工自觉遵章守纪，形成班组内控网络，班组长应该拿起自己的权利，使用好它并放弃好人主义，维护好小组职工团结。使“两违”数量呈现逐渐减少的趋势，不断增强班组自我管理意识，摆脱依赖、应付的被动管理，使班组建设形成人人负责管理、人人参与管理、人人互控管理的新局面。
3、强化班组的基础建设。班组不进行人人负责管理，人人参与管理从根本上就起不到互控的作用，也就达不到保安全作业的目的。因此，抓安全管理必须首先解决班组管理中存在的问题，以及存在的矛盾。
4、改进工作方法，增强班组共同建设和谐的基础。要改变过去那种管的多、帮的少，检查多、指导少，看问题多、抓经验少，批评多、表扬少的现状。通过扶植引导、出主意、想办法，调查研究解决存在的问题，让班组在实践中提高自管能力。我们认为应该做到“四个结合”、“四个为主”。四个结合、四个为主是：管于帮结合，以帮为主，按照逐级负责制，从车间到值班主任，在对班组考核中，发现问题不单纯是考核完就了事，而是和班组一起研究解决存在的问题；检查与指导结合，以指导为主，在检查中发现不足，不是只作为问题进行记载，而是提出自己的见解，指出应当怎样做；看问题与抓经验结合，以总结经验为主，用典型引路解决班组建设中的问题、难点；批评与表扬结合，以表扬为主，注意发现班组建设好的办法，鼓励进行新的探索。
5、采用倾斜政策，充分调动班组长积极性。例如：对好的班组长进行评先、评优等重点考虑，使班组长有奔头，从而激发他们的主动性和能动性。另外，还要给班组长一些权利，例如班组的优化组合权，只有这样才能够最大限度地发挥其积极性、主观能动性和创造性，增强职工保安全的事业心和责任感。
6、针对存在的问题开展消除隐患活动，消除不安全隐患，控制“两违”问题的发生，从车间班子做起，对重点部位和薄弱环节进行重点控制，把作业出场到位、计划组三核对、调车区长计划的编制、劳动纪律等惯性两违做为切入点，落实好“各项安全控制办法”，从严给职工把关，本着强化职工积极性的原则，减少问题的发生。
7、充分发挥班组长在安全生产中的示范、带头和骨干作用。一是对班组长要高标准、严要求，紧密围绕安全运输生产的实际，开展班组长争创先锋岗。用班组长的模范行为，教育职工、感染职工，形成一个遵章守纪的整体。二是发挥好班组长在安全生产中的骨干作用。班组长是兵头将尾，是保证安全生产的最直接责任者、组织者和指挥者，其素质的高低直接影响着安全生产，因此作为班组长要自身过硬，在班组管理上克服好人主义，做到严抓善管，同时还要善于做好职工的思想政治工作，即做到思想上帮助、技术上传带、安全上把关，使整个班组内形成责任共担、利益共享的氛围。
8、不断总结先进典型经验，也就是说我们要善于抓典型，树榜样，以点带面，要爱护和培养典型，真正使典型树得住、叫得响、推得开、用得上，使先进班组不断开拓创新，中间层班组迎头赶上，后进班组鼓足勇气，奋起直追，形成先进更先进，后进赶先进的局面。
班组工作报告范文3
1、班组是企业的细胞、生产的前沿，班组文化是企业文化的重要组成部分。目前，黔江分厂共有77个班组，其中制丝车间3个班组；卷包车间58个班组；动力车间16个班组，面对数量如此庞大的基层班组，如何充分、有效地管理好班组里面每一个成员使其发挥最大的“能量”也就成为了不容忽视的课题。
2、分厂党政主要领导高度重视班组工作。初，厂长的工作报告中指出了两点，一是强化班组机构建设，促进其成为运行主体，二是加强班组综合管理，促进其成为创造实体。这充分说明分厂领导班子把基层班组建设等工作上升到了一定高度来抓，为班组精细化管理体系得以顺利推行营造了良好的氛围，也为培育一批综合协调能力强、技能水平高超、业务精湛娴熟的班组群体搭建了一个优质的平台。
3、上级部门把班组建设相关工作纳入议事日程。重庆烟草工业公司党群工作部先后召开多次专题会，就创建班组精细化建设工作进行准备和研究并利用多种形式、在各种场合尤其是在分工会、各班组管理人员中广泛宣传，把公司开展活动的基本思想预先告知，为此项工作的顺利开展打下了较好的基础。
因此，分厂工会办公室决定建立和实施班组精细化建设，不断提高基层班组长的综合素质，大力提升班组长待遇与礼遇并进一步深化解决班组长工作标准不严、管理交叉、覆盖不全、方法不实等方面的问题，以适应分厂创建“示范工厂”的要求。
二、对精细化管理的调研与分析
分厂传统的班组建设采取的是“条款制”，每月由工会办公室组织相关考核人员按照死条硬款逐条核对、打分并进行推优评先。现经科室多次专题讨论和意见征集，认为传统班组考核体制存在以下局限性：
1、基层班组长独包独揽班组建设工作。通过长期的考核发现不少班组成员对班组建设存在着“一片空白”的现象，这足以说明基层班组建设所涉及到的资料及基础工作在班组长层面存在着严重的“贪污”现象，无法形成“千斤重担人人挑，人人身上有指标”的良好氛围，严重的制约了分厂班组建设的发展。
2、缺乏竞争机制。传统的班组考核制度，主要是对班组基础资料完整程度的检查，无任何竞争机制的引入从而导致应付检查的现象经常出现，考核结果也存在着“轮流坐庄”的弊端，进而使班组长工作热情受挫，班组成员自主学习积极性不高、竞争意识不强、工作中得过且过，在车间无法形成“比、学、赶、帮”的良好氛围，严重制约着职工队伍整体素质的提升。
3、与构建和谐企业的要求不相适应。传统班组建设模式由于采用车间指定推优评先手段，在选拔上体现不出公平、公正的竞争原则，往往得不到车间职工的充分理解和普遍认同，极易在部分职工当中产生误解和非议，导致一些消积不和谐因素产生。给基层班组建设工作带来一定负面影响。
三、精细化管理的建立与实施
在3月份开始建立实施，经过近一年时间的实践运用，已逐步规范完善、日趋成熟。特别是《重庆烟草工业公司班组精细化评价体系》的制定出台，对车间班组建设实行了制度化、规范化、人性化管理，彻底摒弃了行政指定的推优评先机制，在厂工会向上级单位推荐先进班组时完全依托《班组精细化评价体系》的最终评价结果进行上报，有效的削弱了车间管理人员的行政干预，在车间班组中营造了“个人靠团队、荣誉靠竞争’’的良好氛围。
1、《班组精细化评价体系》的建立
在分厂年终召开的一次班组长座谈交流会上，大部分班组长对分厂每年推优评先推荐形式提出了异议，纷纷要求得到合理公平的竞争机会。分厂班组建设考核小组管理层在掌握这一信息后，通过对传统行政指定、推荐用推优评先机制存在的弊端进行深入分析后，决定适时引入车间班组竞争机制并上报公司层面。按公司党群部指示，分厂班组建设考核小组领导层反复酝酿酌商，决定分三步搭建车间班组精细化评价体系的基本框架。
第一步：可行性论证。分厂班组建设领导小组管理层决定引入车间班组纵、横竞争机制后，就开始着手进行可行性论证，主要方式为召集车间管理人员、职工代表、基层班组长进行讨论论证，着重围绕班组间可比性、可操作性、采取何种方式推行等问题进行酌商。
第二步：主要思路确定。通过广泛的讨论和意见征询后，分厂工会确定了以公司精细化建设为依托的主要思路：一是对分厂三个车间班组实行“同岗位同评价”方式代替了原先的“一条线”考核方式，二是把以班组精细化评价小组现场评价为最终结果取消了车间内部考核机制从而削弱车间管理人员的行政干预力；三是班组精细化评价体系坚持“公平、公正、公开、择优选用”原则，全过程接受全厂职工监督；四是重庆烟草工业公司党群部牵头，分厂执笔形成了《重庆烟草工业公司班组精细化评价体系》使其更加制度化、规范化和程序化。
2、《班组精细化评价体系》的实施
（一）资格审查。3月，分厂工会办公室组成立以部门负
责人为组长的班组精细化评价领导小组，对车间对上报班组个数及各班组所属成员资格条件进行严格审核把关，并通过oa系统进行公示。
（二）下发《班组精细化评价体系》文件，并确定评价内容。4月，分厂班组精细化评价领导小组利用oa系统向各资格审查合格的基层班组下发《班组精细化评价体系》文件，其内容主要涉及班组基础建设、员工队伍建设、班组生产建设、班组专题活动、班组创新能力建设、班组精细化管理办法六个方面。
（三）以季度现场评价为载体，实行年终累计得分制。
厂工会班组精细化评价领导小组以每季度为单位，采取“不定时、不预约、不定人”三不政策深入车间一线进行现场评价，重点对《班组精细化评价体系》所涉及到的六个方面内容进行评价打分，并将评价结果当场累加并公示。
四、精细化管理的后续发展方向
班组工作报告范文4
BOT模式，BuildOperateTransfer的英文缩写，即建设运营转让模式。指政府将通常由自身承担的重大项目的建设、经营和维修责任以契约方式交给投资者，投资者建成此项目后，在协议期内对该项目拥有经营权、收益权，以收回投资和获得合理利润，特许权期满后则将该项目无偿交还给当地政府。BOT模式成功的实现了拓宽投资渠道、解决污水厂建设资金不足的问题。目前，我国约有30%的市政污水处为BOT项目。
二、以北京BXX污水厂为例，建立绩效考核体系
平衡计分卡（简称BSC）以财务的传统考核指标为基础，兼顾其他三个重要方面的绩效反映，即客户角度，内部流程角度，学习和发展角度，从这四个方面来反映企业的整体绩效。本文将BXX作为一个BOT污水厂的代表，从它的战略目标出发，针对它的实际业务，分别从财务层面、客户层面、内部业务流程层面以及学习与成长层面，设置适合的评价指标，从而形成完整的平衡计分卡业绩评价指标体系。
（一）确定BXX的战略目标
BXX目前的战略目标是：（1）履行社会责任：安全运营，确保达标排放。（2）实现投资人收益：提高盈利，及时收回水费；为到期顺利移交做好准备。
（二）指标选取
1、财务层面
（1）对财务指标的分析
1）收入：收入=水量X单价。其中，水量是配套管网流入量，属于不可控因素，水厂只能按照实际发生的数量计算，无法提高。单价是在BOT协议中规定的单位水价，按照协议规定，随着物价上涨，有特定公式计算出新的水价，也属于不可控因素。所以，BDA收入的多少是不能由自身控制的，也基本上不存在提高的空间。
2）付现成本：付现成本为电费，人工费，药剂费，污泥处置费，化验室费用，日常维修费等费用的合计。这部分费用的特点是，在正常情况下，除人工费外的所有费用都与收入（水量）呈同方向变化趋势，随着处理水量的增加而增加。
理论上来说，在水处理工艺与规模已经固定的情况下，付现成本与水处理量应该是正比关系，但实际上，在不同的管理方式和管理水平下，同样的水处理量的付现成本可以有很大差异。付现成本中最主要的一块成本——吨水付现电费，占总付现成本的57%（20X2年度数据）可以通过调整运营流程来降低。设计合理的运营流程，可以减少污水在污水池中的停留时间，减少鼓风机的工作量（鼓风机是最大的电力消耗点）；改变作业时间，在现有水池容量允许的范围内，尽量增加夜间作业量，可以将电费的消耗时间尽量多的放在夜间，由于污水厂的电费收取是波峰波谷制，夜间的电费不到日间高峰时期的三分之一。BXX水厂20X2年度对运营流程进行改进，20X1年度BDA的吨水电费为0.1625元，而20X2年度吨水电费为0.1606元，下降了1.17%。
絮凝剂费用，应该是按污水处理量同比增长的，但实际上也与“人”有关。同样的污水量需要的絮凝剂是固定的，但是絮凝剂是由实验室配出的，使用实效只有三个小时。在工作人员缺乏责任心时，经常随意配出，而不是根据实际需要量配置，宁可一次多配一些，少配几次，往往造成絮凝剂不能及时使用掉而浪费。而絮凝剂单价非常高，每吨3.1万元，造成吨水成本升高。在2007年度加强了对运营班组的管理，明确提高了管理要求以后，吨水絮凝剂费用下降非常明显，从0.0184元下降到了0.01元，下降了45.65%。下表显示了20X1、20X2两个年度吨水付现成本的对比
表1 BXX吨水付现成本对比表
3）运行费合计：“运行费用合计”=付现成本合计+管理费用（不含折旧）+营业费用（不含折旧）+财务费用。
在日常运行工作中，只要不出现需要计入固定资产价值的大修，折旧费用是固定的。即使有大修，其金额相对于污水厂的固定资产规模来说，也是不重要的。把去除了折旧的营业费用和管理费用、财务费用也计入运行费，是因为这三项费用虽然看上去与运行管理没有直接关系，但实际上，管理人员的管理活动都会间接反映到成本上。
4）总成本费用合计：总成本费用合计=运行费合计+折旧+摊销。
折旧和摊销实际上和吨水付现成本之间是有关系的。一般说来，相同规模的污水处理厂，投资金额大，固定资产金额大，选用的设备质量好，设计施工单位水平高，那么污水厂的运行效率也高，单位工作量能耗低。
5）净利润与净资产收益率：净利润=收入-总成本费用合计；净资产收益率=净利润/净资产。
根据上面的说明，我们可以看到，跟污水厂运行管理相关的成本指标是吨水运行费用，它反映了污水厂运行的效率和管理水平。
对投资人来说，折旧和摊销反映的是前期投入，而吨水运营费用反映的是后续投入，两者的合计是投资人的全部投入。而净利润是投资人的全部收益，净资产收益率反映的是单位资产产生的净利润，我们可以用净利润和净资产收益率这两个指标来从总体上评价建设污水厂这项投资的盈利情况。
6）经营净现金流量：对于BXX污水厂来说，经营净现金流量=收取的水费-付现生产成本-期间费用（不含折旧）。
BOT项目的水费是由当地财政根据核准的水量和协议水价按季度从财政支付。理论上讲，收取水费的风险可以忽略不计，是有保障的，协议也明确规定了财政拨付的时间是在费用发生的下一季度。但现实中，财政拨付的水费很少及时支付。在20X1年底，BXX只收到了20X1年度前两个季度的水费。而在20X2年度，BXX的总经理把收费作为工作的一个重点，加强了与对政府部门的沟通和配合，保证了每一季度水费的及时回收。
（2）指标的选取
吨水付现成本，吨水运行费合计，净资产收益率，净利润，经营性净现金流量，整个财务层面的权重为30%。
（3）数据来源
BXX现有的财务报告体系。
2、客户层面
（1）BXX客户指标特点
BXX作为一个市政污水处理厂，其最主要的职责就是完成污水处理任务，保证达标排放，其服务对象只有一个——市政府，受市环保局的监控。目前政府对污水厂已经实现了排放水质的实时远程监控，同时，环保局每周会随机进行一次实地水质抽查，若不合格，会下发不合格通知并进行处罚。对于BXX来说，确保每天水质达标是首要任务，节能、降低成本、回收水费等等工作都必须在水质达标的基础上来进行。市政污水处理厂的现场管理工作具有一定的危险性，每年都有污水厂发生人身安全事故，例如毒气中毒、高空坠落等。如果说，达标排放是其他工作的前提，那么，安全运营则是达标排放和其他所有工作的前提。
（2）指标的选取
安全生产率和排放水质达标率。鉴于这两个指标的特殊性，应该对这两个指标实行“一票否决”，即：对于安全生产指标只要发生一起工作人员因管理或者操作失误导致死亡时间，该指标得分即为零。若发生其他事故，则根据事故性质确定分数；对于水质达标指标，理论上讲，若有一次检测不达标，该指标得分即为零。但是在实际工作中，由于污水厂的蓄水池是开放式的，污水处理还受气候等外界条件的影响，所以，对该指标的考核应考虑除不可抗力因素的影响。在因为不可抗力因素的影响（例如泥石流，地震等自然灾害）而导致排放不达标时，应对该指标进行修正，视为达标。另外，排放水质受到进水水质的影响。根据BOT协议，开发区政府应保证进水水质在一定的标准之上。如果因为进水水质超标导致出水水质不达标，根据协议，由开发区承担相应责任，所以，进水水质也应作为排放水质达标率的修正因素。
（3）数据来源
安全生产率指标从BXX厂的安全生产台帐中取数。水质达标率指标从BXX厂的每日在线检测数据中取数。若环保局每周的水质抽查结果与每日在线检测的数据结果不一致，应派人进行核实，以核实后，环保局的数据为准。
3、内部业务流程层面
（1）BXX业务流程层面指标特点
BXX的业务流程管理有以下几个关键点：
1）管理人员对现有流程的优化和改造。管理人员对现有流程的优化和改造主要是基于气候变化，污水厂进水水质变化，利用自身的专业知识和工作经验而对现有工作流程进行改进。在污水厂建成投产以后，水处理的工艺和主要过程基本是固定的，能进行的改造也主要是在外部环境变化以后，为了保证达标排放和降低能耗而进行的小规模的改进。
2）运行班组按时按点巡视。污水厂是24小时连续运转的，在每个班运转期间，必须每隔一定的时间到每个工作点巡视一遍，确认各个工作点的正常运转。
3） 维修班组按规检修养护。设备得到了好的检修和保养，不仅能延长使用寿命，减少故障率和维修率，在使用时还能降低能耗。
（2）指标的选取
流程优化，运行班工作合规率，维修班计划完成率。
（3） 数据来源
流程优化指标由于专业性比较强，也比较抽象，可以由GSS集团的技术委员会来进行评定。
BXX每个月末会召开一次月度经营管理会，运行班组工作合规率和维修班计划完成率两个指标可以在月度经营管理会上核定。
4、学习与成长
（1） BXX学习与成长层面指标特点
根据上文对污水厂运营管理情况的说明可以看出：对BXX来说，“人”是管理中的关键因素。在学习和成长层面，应该关注以下几个方面：对员工和管理层的培训情况；团队凝聚力建设；给予员工和中层管理人员发展的空间。
（2）指标的选取
团队凝聚力建设，其中包括三个分指标：团队精神面貌；团队精神；团队活动组织情况。培训计划完成情况，其中包括两个分指标：管理人员培训；员工培训。员工发展状况，其中包括两个分指标：员工发展机会；员工流动性。
（3）数据来源
在学习与成长层面的三个考核指标都比较抽象，考核时需要做出主观判断，因此，这几个指标不适合由内部做出评价，可以母公司的绩效考核小组急于BXX总经理的工作报告来判定。
5、综合评价
（1）综合评价
1）BXX污水处理厂基于平衡计分卡的绩效评价体系各指标及权重可以用图表2表示：
表2
2）战略目标与各个层面的目标之间关系可以用图1表示：
图1
（2）对权重的说明
在BXX污水处理厂的平衡计分卡考核体系中，客户层面被放在了高于财务层面的位置，这是因为市政污水处理厂的首要目标是要履行其社会职责。这也是市政污水处理厂与一般企业的本质区别。
