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企业文化的民族性范文1
一、问题的提出
2008年由世界品牌实验室(woddbrand lab)按照品牌影响力(btalld intlu-enct~)的三项关键指标即市场占有率(sharc ofmarkeo、品牌忠诚度(brand loy-alty)和全球领导力(global leadersbip)，对全世界各个国家品牌进行评分，并按照评分结果高低得出排名。哈佛大学排名第一，其代表的美国传统文化的内涵自不用多言。排名第二的可口可乐也并不是因为独特配方成为碳酸饮料的翘楚，文化性才是关键因素。2007中国有12个，2008年有15个品牌成功人选《世界品牌500强》，成为人选品牌数第七位国家。由中国移动、中央电视台、海尔、联想等15家企业组成了中国“品牌国家队”(见图-1)。
在这张最具权威性的世界品牌的“成绩单”上，世界品牌五百强中只有区区15个中国品牌，这与堂堂“中国制造”在世界的地位相比极不相称，这说明我们离品牌大国的目标还很远。
二、相关文献综述
关于最早提出企业文化(corporate culture)，学术界存在争议。目前，被大多数学者所认同的说法是，“企业文化作为一种文化现象、一种有意识的企业管理活动、一种学说始于第二次世界大战后(20世纪70年代)的日本。
当时企业文化被称为“社风”，也叫“社训”。“在企业内部将全体员工的力量统一在同一个目标之下的一种文化观念、历史传统、价值标准、道德规范和生活准则，是增强企业员工凝聚力的意识形态”，这就是当时日本企业界对于企业文化的描述。日本企业能在二战后的废墟上飞速发展，用短短二十年的时间使日本经济全面复苏，利用不到三十年的时间，一跃成为继美苏之后的世界第三大工业大国和经济强国，并且涌现了像松下、索尼、丰田、本田、日立这样的世界级品牌。日本民族经济如此迅速崛起，原因有很多，日本企业文化建设在其中所起的作用功不可没。
进入20世纪80年代后，美国众多经济学和管理学专家在对日本企业进行全方位调查分析研究后，出版了著名的企业文化“四重奏”，这标志着企业文化理论体系正式建立。它们分别是：帕斯卡和阿索斯合著的《日本企业管理艺术》(1981)；加州大学威廉·大内所著的《z理论——美国企业界怎么迎接日本的挑战》(1981)；哈佛大学特雷斯，蒂尔和麦金斯管理咨询公司顾问阿伦·肯尼迪合著的《企业文化》(1982)；麦肯齐顾问公司顾问比得斯和沃特曼合著的《追求卓越——美国管理最佳公司的经验》(1982)。
关于企业文化的定义，初步统计有180种之多，各国的学者从不同的角度对企业文化进行了阐述，在众多定义中以威廉·大内和埃德加，沙因对企业文化的理解影响最大。他认为“企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系(包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等)。”
关于品牌的定义也有很多，在品牌学研究领域里以美国市场营销专家菲利普，科特勒博士(1997)所下的定义最有影响力。他认为“品牌是一种名称、术语、标记、符号或图案，或是他们的相互组合，用以识别企业提供给某个消费者的产品或服务，并使之与竞争对手的产品或服务相区别”。
三、关于企业文化与品牌的关系的思考
(一)企业文化与品牌具有相同的目标
衡量企业强弱的最重要标准之一是企业所拥有的核心竞争力(core competencc)，它是指一个组织中的积累性学识、特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识。它是一个企业所具有的在本行业独树一帜的、难以复制模仿的能力，可实现用户看重的、高于竞争对手的价值，可提供进入广阔多样市场的潜能，从而是长期利润的源泉。这其别是各种资源能力的协调与转化显得尤为重要。任何企业由弱到强的过程，必定是核心竞争力由弱到强的过程；任何企业的行为都是为了更大、更快地提升企业价值。企业文化与品牌都具有相同的目标，那就是增强企业核心竞争力，提升企业价值。它们共同为企业的发展战略所服务，在企业的各种资源和能力之间发挥着协调和转化的作用。
企业文化是企业管理发展到一定阶段出现的产物，是企业全体员工在长期创业和发展的过程中形成的，并共同遵循的基本信念、价值标准、行为规范和最高目标。它是企业理念形态文化、物质形态文化和制度文化的复合体。从企业文化所具有的凝聚力作用来看，它有效地协调了企业内部各个部门的关系，使企业内部的各种资源有效配置并为企业的战略目标所服务。
品牌不仅是产品的标志，更是满足消费者对产品质量、性能、服务等需求的综合表现。成功的企业不仅要拥有先进的技术工艺、科学的管理、极高的美誉度、追求完美的企业精神，还要把这些文化转化为消费者所能亲身感受得到东西。品牌就具有这样的功能，它借助于产品的质量和性能表达出品牌的追求，并超越了具体产品升华为特有的精神性内容，使消费者完成了独特的情感体验，实现了核心竞争力抽象能力到实际产品的转化过程。
(二)企业文化与品牌结构层次具有相似性
企业文化按照结构划分为三层，包括物质层、制度层和精神层；品牌按照品牌管理的层次划分为三层，分别是行为层、管理层和核心层。
从结构层次上看，企业文化与品牌都具有三层的结构：外层都是一种具体的表现形式，起到载体的作用；中间层是内层与外层的过度层，承担着信息传导的功能；内层是核心层，起到了定性的作用(见表-1)。
(三)企业文化与品牌的凝聚力与聚合效应
企业文化与品牌都具有稳定企业团队，提升企业竞争力和团队凝聚力的作用。
众所周知，企业文化对于一个成功的企业团队而言，是团队战斗力的来源。企业要在强手如林的竞争中谋求发展，不仅需要物质力量，同样需要精神力量。良好的企业文化，扮演的就是强大的精神力量的角色。它能将一盘散沙和卵石，凝固成坚固的混凝土。
强势品牌所具有名牌效应——聚合效应。所谓聚合效应，就是名牌企业在获得社会认可的前提下，社会各方面的资源，包括资本、人才、管理经验、甚至是政策，都会倾向于名牌企业。值得注意的是，聚合效应在聚合许多有利资源的同时。也
转贴于
会招来许多效仿者，甚至是假冒商品的制造者。如图-2品牌聚合效应示意图所示：
根据上文对企业文化与品牌作用的相关分析，我们可以看出企业文化与品牌关系主要体现在互利共生关系与转化凝结关系上。这种互利共生关系和转化凝结关系主要表现为信息的传递过程。
企业文化与品牌之间存在共生性。企业离不开文化，品牌也离不开文化。企业文化与品牌两者都是影响企业长远发展的重要因素。就像放在天平两端的砝码，共同维持着企业各种关系的平衡，为企业的战略目标服务，并决定企业成败兴衰。具体来看，企业文化与品牌两者都是塑造企业影响力、控制力、领导地位的有力武器，为企业发展建设战略指明方向，对企业核心价值观起着决定性作用。形象地说企业文化与品牌就像爬山虎与篱笆墙，爬山虎需要篱笆作为支架才能展开，吸收更多的阳光和养分；篱笆墙需要有爬山虎的固定才能经受得起风雨的洗礼。据近两年的专家调查结果反映，我国民营企业的寿命在3-5年左右。采用什么方法延长企业寿命，长期以来就是中国企业管理学界竭力想解决的问题。鉴于此，文章中如图-3“企业文化力－品牌力关系”模型所示，该模型揭示了企业的寿命与企业文化、品牌之间的关系。分析之前，必须先引人品牌力和企业文化的概念。品牌力是指品牌在市场竞争中所具有的所有竞争力的总和。企业文化力是企业文化对企业发展的作用力，是凝聚力、导向力、激励力和辐射力总和。如果说企业文化是企业管理的灵魂的话，那么品牌就是企业经营的筋骨。根据企业文化建设与品牌建设力度的大小比例，企业被分为九个类型，以下是对其中最具代表性的五个类型的说明。它们分别是野花式、式、昙花式、杜鹃式和玫瑰式。
野花式顾名思义，就是形容企业既没有深厚的文化底蕴作基础，又忽视了品牌建设，这种企业目前在国内比较多，企业寿命非常短。昙花式，是指那种虽然拥有深厚的企业文化，却不会用品牌进行“包装”经常性地表现出来。不能发挥企业文化力的持续性效应。式，是指比较中庸型的企业，企业文化力与品牌力都相对平均。杜鹃式，是指在品牌力建设上取得不错的效果，但是忽视了企业文化建设的企业。这样的企业虽然拥有移动的品牌知名度，但是缺少企业文化的支持便难成大器。玫瑰式的企业在企业文化建设和品牌建设比例上都较为合理，企业文化力和品牌力拥有宽阔的施展空间，能持续的发挥作用促进企业的发展，企业的寿命自然就会延长。综上所述，企业只有不断地提高品牌的文化含量和文化底蕴，才能增加企业的无形资产和寿命；也只有用强势的品牌作为表现形式将企业的经营理念传播出去，才能增强企业的核心竞争力和生命力。
企业文化与品牌之间存在互利性。企业拥有什么样的企业文化，就会孕育出什么样的品牌；企业拥有什么样的品牌，也就相应拥有什么样的企业文化。企业通过品牌宣传自己的企业文化，塑造企业形象；企业通过企业文化打造强势的品牌，提升企业的核心竞争力。如图-4所示半透膜模型。
企业文化与品牌之间存在着一层半透膜，在这层薄膜两侧有一种因子可以穿透这层半透膜，这种因子叫做文化因子。正是这种因子的作用，使企业文化与品牌之间存在着互利关系，维持着企业文化与品牌之间的互利性，从消费者角度来看，品牌是消费者对一个企业、一个产品的所有期望和认同；从企业的角度来讲，品牌是企业向目标市场传递企业形象、企业文化、产品理念等有效要素，并和目标群体建立稳固关系的一种载体、一种产品品质的担保及履行职责的承诺。
五、结论及建议
(一)创新的文化成就成功的品牌 创新的文化是企业的原动力，成功的 品牌必定是与时俱进、开拓创新的品牌。创新是一个永恒的话题，只有不断创新，不断深入地了解消费者的内在心理和需求，才能维护和提升品牌资产，才能加强品牌的实力和优势。可以说，创新的文化是企业竞争力的原动力。成功的品牌需要用创新不断完善。
(二)品牌服务是基础，文化内涵是根本，品牌建设的最高层次是文化传播
服务是品牌不可分割的一部分，品牌市场的竞争是品牌服务的竞争。美国著名的管理学家托马斯彼得斯和罗伯特沃特曼曾经对全美最杰出的43家不同类型的企业进行调查，得出的结论就是：虽然它们都属于不同的行业，但是都是以服务业自居。由此可见，品牌服务是企业对自己定位。重视品牌服务的同时，更应该看到文化的重要性。文化是品牌内涵的支撑，品牌展示着企业独特的文化魅力，没有文化就不可能创造品牌，更不可能成就强势名牌。
(三)特色的文化打造强势的品牌
“一流的企业卖文化，二流的企业卖品牌，三流的企业卖技术，不人流的企业卖产品。”这句话道出了企业文化与企业品牌之间的关联性。就像麦当劳和肯德基，麦当劳和肯德基为什么会成为快餐业的霸主?靠的绝对不是美国人自己都不吃的“垃圾食品”，而是文化，一种快速便捷与时尚的文化。
是什么力量让一个只拥有几百年历史的美国产生出来的文化如此迅速地为世界所接受呢?这就是将民族文化融入品牌的独特魅力和作用。
(四)民族的文化打造世界的品牌
企业文化的民族性范文2
【关键词】传统文化；VI；品牌；企业
一、将中国传统元素作为切入点
VI作品的开始要考虑到创意，就是要选择合适的切入点。在考虑传统文化的同时，可以从以下几个角度展开思路。（1）切入点一：地域的历史文化。不同的国家和民族有着不同的文化，这为VI设计提供了企业理念与传统文化的碰撞而寻求创意的源泉，将中国元素的神韵注入VI设计中，充分体现了“民族的就是世界的”理念，使得VI兼具国际性和民族性。（2）切入点二：传统的象征物。在任何国家都具有具有本国特点的神兽或者象征物，VI创意的思路可以借用具体的物象去表现某种特殊的意义。在中国传统图形中，具有吉祥寓意的符号数不胜数，其丰富的象征和寓意可作为我们进行VI设计的参考。在具体进行VI设计时，选取合适的象征物进行再设计，绝对是一种不错的选择。靳埭强先生设计的中国银行VI，核心标志是以在中国传统文化中代表金融业的象征物一一古钱币作为切入点，将古钱币与汉字“中”结合，进行更加简洁化的造型设计，表现了中国资本、银行服务、现代国际化的主题。（3）切入点三：巧妙运用企业和项目的名称。在设计企业VI时，也可以考虑将企业和项目的名称作为图形，既可以在造型上，也可以在表现上与中国元素的同构。汉字具有形似和会意，具有“图形化”、“符号化”的表现特质，通过设计处理可以直接运用到VI设计中。
二、传承传统文化的精神
在现代企业VI设计中采用传统文化元素是对中华民族精神的延续。所有中国传统元素都有自己的文化意蕴，中国传统图形创作中的意境，是人们生活中的精神结晶，是艺术上的生动体现。企业在进行VI设计时，将传统文化中的“意境”与现代VI相结合，将传统文化和企业文化相结合，将中华精神沿用到VI所属企业的精神风貌之中，从而延展出更好的企业理念。
三、传统色彩的应用
色彩本身是没有内容的。它只是一种物理现象，反应在人们的视觉上，作用于人的心理感受。想要在设计中表达其特定的主题，就需要通过文字、形象、色彩等因素来表现。对于色彩而言，要恰如其分的起到烘托主题和表现主题，发挥其情感的联想和象征作用，符合设计主题的中心思想。色彩是设计的基本元素，也是视觉传达要素，在现代企业VI中有着重要的作用。在原始社会中，色彩已经有着不同的意义和性格。在现代色彩设计中，不但可以创造产品的“差异性”，也可以进一步凸显中国元素，张扬华夏文化。
传统的“色彩”，是一个民族世代相传的、具有鲜明艺术代表性的色彩。我们的祖先很早就提出了中国“原色”――“五行五色”说，并形成了中华民族独有的色彩原色观念，有所谓“色不过五，五色之变，不可胜观也”。阴阳五行说中所谓的“五色”，由黑、白、红、青、黄构成。中国传统图形元素中对“色”的运用(如宗教壁画、民间年画、中国服饰、京剧脸谱等)是VI设计取之不尽、用之不竭的设计源泉。红色是最具有中华民族象征的颜色，具有代表国家、喜庆、文化传统的特点。在我国红色大量运用到国旗、国徽的主色调中，随之也成为了中国的代表色。在2010年上海世界博览会中，中国馆采用了红色，在世博园中，中国红格外醒目。现代的VI设计借用这些具有象征性的色彩，也能够传达出更具民族代表性和传统文化性的深刻内涵。不过，在进行VI设计时还需要根据企业的行业属性，和企业特点有机的与传统色彩相融合，不要牵强用色而停留在对现象的描述，还必须对蕴涵在其中的观念性的涵义及文化历史内容予以领悟。所以在现代企业VI设计中，如果采用传统色彩，需要在一定程度根据社会和企业情况，结合现代设计意识，加强VI设计的视觉冲击力。
VI是创造企业形象、增强企业影响力的有效工具，同时更有助于企业文化的整合机制。VI设计中运用中国元素的研究，主要是在企业文化中继承了中华民族的精神。这样企业文化根植于企业所处的地域文化和社会文化，那些最富民族特色的中国元素充分显示了中华文化的独创性和民族智慧，是中华文化与世界各优秀文化交流的纽带。中国的VI设计思想和表现形式，应该是世界的和国际化的，但文化底蕴又是中国的，有强烈的民族性；这种民族性有很深的中国哲学和文化根基，又深深植根于人民大众之中，为他们所闻乐见，有着很强的生命力。将设计艺术民族化、现代化，推动中国企业在国际上的竞争力，是历史交给我们新一代的伟大任务。
参考文献
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[3]王健.广告创意教程[M].北京:北京大学出版社，2004.
企业文化的民族性范文3
关键词：企业文化 核心竞争力 培育
一、企业文化概述
(一)企业文化的内涵企业文化是以价值理念为核心的企业价值系统，及由此体现在企业的经营管理活动中，构成企业精神支柱，形成企业惯例、传统及员工自觉行为。企业文化包括不同的文化形态：一是物质文化，包括企业产品、物质技术设备、工业水平、服务项目、环境设施等；二是制度文化，包括企业的组织制度、规章条例、奖惩措施、管理方式、仪式、人际关系等；三是精神文化，指企业精神价值理念、目标、宗旨、企业信誉和形象，员工专业技术素质、道德规范与行为趋向等。企业文化内容广泛，是企业的价值理念、思维方式和行为方式的总和。
(二)企业文化的特征属性企业文化的特征属性表现在企业文化的个性、时代性、社会性、民族性、传统性和继承性等方面，具体而言：(1)企业文化的个性是指各个具体企业文化的个体特征。由于企业所处的社会制度、民族文化和内外部环境等方面的差异，就形成了不同企业文化的个性特征。企业文化的个性是区分不同企业文化的根据和标志。并且，只有当企业文化形成鲜明个性时，才能够充分地发挥其作用。(2)企业文化的时代性是指企业文化具有的鲜明时代特点。即任何企业文化，无论其形成或发展，其内容或形式都无一例外地受到所处时代的经济体制、政治体制、社会结构和文化习俗等方面的制约和影响，从而具有鲜明的时代特征。一方面，不同时代有不同的企业文化；另一方面，同一企业在不同时代，其企业文化也有不同特点。时代特点影响着企业文化，企业文化也反映着时代风貌。(3)企业文化的社会性是指企业文化所体现的社会特点。企业文化是社会文化的一个组成部分，是社会文化在企业群体中表现出的特殊形态。正因为企业文化与社会文化的紧密种属关系，所以在不同社会状况下的企业所形成的企业文化具有不同性质。(4)企业文化的民族性是指企业文化具有的民族色彩。民族文化是企业文化的根基，一般来讲，企业文化是从属于一定的民族文化体系的。企业文化的民族性主要表现在：不同国家、不同民族的企业，尽管吸收了世界各国文化、企业文化来丰富发展自己，但作为一种传统的文化积淀，往往是以本民族文化为根源；企业文化都其有本民族文化的特征。一个民族的民族伦理、风俗习惯、、伦理道德、价值观念、行为方式和生活准则等，往往成为企业文化形成的基础。(5)企业文化的传统性是指企业文化所体现的所属国家、民族、地域的传统。企业文化中的许多特色来源于历史的、长期稳定的、流传至今仍发挥作用的传统因素。企业文化的传统性还表现在，企业文化本身是企业管理行为过程的观念性凝聚和反映，其形成是要经过较长的时期才能实现。这种文化传统一旦形成，就具有相对稳定性和承袭性，并且对企业在一定历史时期内的价值观念和行为方式起着维系和巩固作用。但这种传统的稳定性具有相互背离的内容：一方面是积极的、进步的内容；另一方面消极的、落后的内容。因此，在企业文化发展变革过程中，只有消除消极传统因素，否定落后传统因素，肯定积极传统因素，继承进步传统因素，才能将企业文化推向新的发展阶段。(6)企业文化的继承性是指企业文化的延续发展特点。每个企业都需要本企业优秀文化的积累，通过文化的继承，将其过去、现在和将来联结起来，使企业精神代代相传。企业文化的继承性中也内含着选择性，即现有的企业文化所继承的应该是原有文化中积极合理的部分，而不能无选择地继承。否则，企业文化就无所谓进步与发展。
(三)企业文化的功能企业文化在企业发展中发挥了巨大作用，是企业的灵魂。企业文化推动企业提高核心竞争力。随着人类社会的不断进步和发展，以及知识经济时代的到来，文化在社会、经济中的作用日益重要。企业文化作为社会文化的组成部分，还具有其独特的功能和作用，具体包括：一是激励功能。企业文化体现着企业精神，在整个企业文化系统中处于核心地位。激励能够满足人们生存和发展特别是心理情感，即精神层面的需要，从而调动与激发人的积极性、主动性和创造性，诱发人们的潜在智慧，使员工的能力得到充分发挥。二是约束功能。企业文化体现的是企业整体理念，必然为员工所共同遵守的。当企业目标确立了后，对那些不利于企业长远发展的行为，企业文化可以发挥“软约束”的作用，保护企业沿着健康的方向发展，为企业提供“免疫”功能。约束功能能够提高员工的自觉性、积极性、主动性与自我约束，使员工明确工作意义和方法，提高员工的责任感与使命感。三是形象塑造功能。企业文化比较集中地概括了企业的基本宗旨、经营哲学和行为规则。优秀的企业文化通过企业与外界的交往接触，向社会大众展示本企业成功的管理模式、良好的经营理念和积极的精神风貌，从而为企业塑造良好的整体形象。企业文化是企业一项巨大的无形资产，能够为企业带来高美誉度和高生产力。四是导向功能。导向包括价值导向与行为导向。相对稳定的企业价值观与企业经营理念，能够为企业发展提供具有长远意义的正确方向，有利于凝聚员工队伍，引导员工树立积极进取的观念，有利于企业制定基本竞争战略和策略。五是凝聚功能。企业文化用精神和物质等方式来沟通人们的思想感情，融合其理想、信念、作风、情操，培养和激发其集体意识。在特定的文化氛围下，员工通过自己的切身感受，产生出对未来本职工作的自豪感与使命感，对本企业的认同感和归属感，使员工将其的思想、感情、行为与整个企业联系起来，形成集体与个人双赢的局面，从而使整个企业产生强大的向心力和凝聚力，发挥出巨大的整体效应。
二、企业文化核心竞争力
(一)核心竞争力的概念西方战略学者普拉哈拉德和哈默(1990)认为，核心竞争力是组织中的积累性学识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。并以学识拥有程度或能力为前提，以此获得竞争优势的核心能力。
(二)企业文化与核心竞争力的关系 核心竞争力与企业文化之间存在一定的关系，企业文化提升企业核心竞争力，核心竞争力促进企业文化的发展。具体表现在以下方面：(1)企业文化是企业核心竞争力的主要对外表现形式。企业核心竞争力的表现形式是多样的，对内可表现在企业的员工、组织机构、资产、技术研发能力、产品能力、资源获取能力等，对外具体的表现形式就是企业文化。海尔对外宣称的口号是“真诚到永远”，在这个口号里体现了海尔人的诚信精神。沙因、迪尔、茨威尔都论证了诚信是企业生存发展的根基，可以形成企业的核心竞争力。在诚信精神的指导下，海尔市场出发，不断地解决消费者遇到的问题，开发出满足消费者潜在需要的新产品。因此，可以说企业文化是企业核心竞争力的主要对外表现形式。(2)企业文化为企业的核心竞争力提供了精神动力与智力支持。企业文化是以人本管理为核心，对职工的思维方式和行为方式加以引导，从而形成共同的价值观、企业精神。企业
的价值观得到职工认同后，就会激发职工的热情和积极性。企业文化还可以通过其它的手段如目标激励、领导行为激励、竞争激励等来调动职工的积极性。崇尚满足企业成员的尊严、地位、情感、成就和自信等需要的企业文化，能培养企业成员对企业的归属感、责任心和事业心；倡导创新意识，运用创新思维、敢于创新竞争的企业文化，能激发成员的积极性、创造性，有助于创新思想的产生，并能使这些新思想迅速而有效地变成现实的生产力。(3)企业文化具有不可模仿性，是形成核心竞争力的源泉。企业文化是与企业历史发展息息相关的，是企业在经营管理过程中所形成的物质财富和精神财富的总和。企业文化根植于本企业之中，企业文化的核心部分即全体人员所信奉的价值观不会轻易动摇。人们可以重新塑造或变革企业文化，但绝不能照搬其它企业文化，因此企业文化具有不可模仿性。企业只有形成具有自己特色的企业文化，才能形成持久的竞争力。企业的一切经营活动，包括人、财、物的合理使用，都必须受企业文化的指导，因此，企业持久的核心竞争力只能起因于先进的企业文化。(4)优秀的企业文化有利于优秀团队的形成。优秀的团队可以提高企业凝聚力、创造力和向心力，而优秀的团队又可以促进企业核心竞争力的形成。在现实竞争中，任何企业都很难凭个人的力量来提升企业竞争力，因此，团队是企业赢得核心竞争力的重要手段，团队也在现代管理中占有举足轻重的地位。成功的创造团队文化的企业可以提高企业的凝聚力、创造力和向心力，能够吸引、培养和挽留优秀员工，进而最大限度地发挥其作用，从而为核心竞争力的形成提供了源泉――人力资源。团队也可以对团队内个体的行为产生约束和影响，逐渐形成自身的行为规范，使每个个体的期望值与团队所要达成的目标保持高度一致，并通过增强企业内部的沟通和协调，提高企业的工作效率，从而能够加速核心竞争力的形成。
三、企业文化核心竞争力构建
企业核心竞争力与企业文化密不可分，竞争力是平台，但没有成功的企业文化，企业的生产力是有限的。打造适应我国企业的企业文化从而增强核心竞争力，是具有前瞻性企业的自觉选择。结合我国的实际情况，可以从以下几个方面进行：
(一)坚持从我国实际国情出发，采取“以人为本”的对策 我国企业文化建设必须与我国社会主义初级阶段相适应。应注意克服长期以来自然经济和产品经济条件下形成的自我封闭、因循守旧、不求变革、以政代企等与市场经济相抵触的旧观念、旧思想、旧作风和旧体制，建立现代企业的经营管理理念，增强企业核心竞争力。生产力三要素中，人的因素是第一、最活跃的要素。因此，坚持将尊重人、理解人、关心人、培养人、合理使用人、全方位地提高企业职工的整体素质，作为企业文化建设的主要内容。明确企业文化建设的主体，积极地培育职工的现代企业价值观。
(二)提高企业领导者素质 企业领导者素质对引导企业文化建设，增强企业核心竞争力至关重要。领导者是企业文化的人格化，是企业文化中极具张力的要素。合格的领导者不仅能够领导企业文化的维持，其更大价值在于能够使企业文化的再造、创新成为现实。这就要求企业领导者必须树立正确的世界观、人生观和价值观，树立正确的经营观念、竞争观念，以其特有的人格魅力，影响并推动企业文化的健康发展。
(三)建立学习型组织 学习型组织是指善于获取、创造、转移知识，并以新知识、新见解为指导，勇于修正自身行为的组织。在学习型组织中，组织成员拥有共同的愿望，使企业不同个性的人凝聚，朝着组织的共同目标前进。组织成员不断进行学习，这种学习是全方位的，不但注重员工的个体学习，更强调组织成员的合作学习和组织智力的开发。学习型组织的组织结构是扁平的，其决策权往往向组织结构的下层移动，这样组织上下的交流更为直接，信息传递也更为准确，易形成协调合作、整体互动的群体，产生持久的创造力。学习型组织还能与顾客和合作伙伴充分交流信息，按客户要求开发产品，并能及时了解竞争对手的动态信息，以便主动调节市场策略，促进合作，优化资源配置，最终使企业具备不断改进的能力，提高企业组织的竞争力，实现个人与工作的真正融合，引导出创新――进步――创新的观念，建立起为公司――客户――竞争对手而学习观念，从而使企业文化保持长久的活力。
企业文化的民族性范文4
[关键词] 企业并购 文化差异 文化整合
在全球经济日益一体化的今天，跨国并购作为企业做大做强的方式备受青睐。然而值得注意的是，与跨国并购的高发生率相对应的却是低成功率。贝恩管理咨询公司（Bain& Com2pany）的一项关于并购失败的调查研究表明，20%左右出现在并购的前期交易阶段，而80%左右直接或间接地源于企业并购之后的整合。全球并购整合业务合伙人jack prouty先生曾指出，整合失败中又有80%以上起因于企业跨文化整合的失败。所谓“跨文化整合”是指在两个文化背景完全不同的企业之间找到“公约数”，实现统一的人事安排、薪酬设计、行为规范、企业理念及文化建设。跨文化整合是一个涉及多方面的复杂过程，它不仅贯穿于企业并购活动的全过程，在并购结束后，仍需要一个较长的时期进行磨合，最终形成新的企业文化。
一、跨文化整合所面临得文化差异和冲突
跨文化整合由于将原来两种不同文化的企业合成一个全新的企业，不同风格的企业文化必然在劳动人事、价值观念、经营模式、管理风格等方面存在差异，形成文化冲突，而文化整合恰恰是解决文化冲突的根本。文化差异可分为民族文化差异与企业文化差异。
1.民族文化差异
不同民族文化的差异，具体来说有以下几个方面的表现: 其一，文化传统所塑造的不同民族性格。传统文化是民族文化的深层积淀，它溶入民族性格之中，使各民族表现出不同的个性。民族的责任，个性与人性的冲突，往往构成跨文化整合的困难。其二，不同民族的不同思维。思维模式是民族文化的具体表征，如西方人实证主义的思维模式与东方人演绎式思维, 常常是企业跨文化整合中构成冲突的原因，跨国并购不得不予以注意。其三，处理问题的不同行为方式。行为模式是民族文化的外显形式，它以固定的结构，在相同相似的场合为人们所采用, 成为群体表达认同的直接沟通方式。不同民族文化造成不同的行为模式，在系统的环境中, 这种不同的行为模式会表现出很大的冲突。其四，政治文化的不同导向。不同国家的政治体系有其特殊性质，信奉特殊的价值观，跨国并购有时会无意中冒犯某种政治价值观而受到抨击和抵制。其五，不同的。宗教与民族社会思想文化、风俗习惯、道德伦理紧密联系在一起，是民族传统文化的重要组成部分，并购整合中一定要了解并尊重对方的。
2.企业文化差异
中国企业文化的主要内容是儒家文化, 这与国外企业文化，尤其是欧美的企业文化存在极大差异。由于中外企业成长经历和外部环境各不相同, 它们在信仰、价值观、行为规范、经营风格上都存在较大的差异, 由此引起文化冲突及文化风险。
(1)经营思想与经营方式的冲突。作为优秀企业在经营思想方面有一个共同点, 这就是互利、效率、市场、应变, 特别是在互利方面, 其指导思想是“双赢”, 在市场中要更多地考虑对方的获利性。但有些企业却认为要把追求利润作为企业惟一目标, 只把服务作为手段, 总想着自己获取最大利润, 倾向于“―锤子买卖”。在企业决策方面, 中国许多国有企业长期习惯于集体决策、集体负责，而在股份有限公司里，尤其是上市公司，要求按照法人治理结构，决策层和执行层分设，建立监督机制；在一些民营企业中，习惯于独立决断和个人负责，以适应市场快速多变的要求，这样在不同所有制、不同管理体制的企业并购后形成了决策方式的冲突。
(2)价值观方面的冲突。对于经营管理者来说，主要表现为风险观念的差异和冲突。长期受政府行为和传统文化影响，使中国大多数国有企业经营者求稳怕变，不敢冒风险，惟恐丢“乌纱帽”，难以把握在瞬息万变中所出现的机会。另外，由于产权不明、责任不清，部分经营者毫无风险意识和自我约束，盲目决策、盲目投资。这两种极端偏移的风险观与并购中的优秀企业所具有的风险观念是格格不入的。对于普通员工来说，价值观念的冲突集中表现在对待工作和成就的态度上。许多国有企业员工，因为不能指望努力工作而得到物质上的满足，缺乏激励机制，在工作态度上表现出能歇就歇、能停就停，上班懒散，缺乏主动性。而在外资企业、股份制企业中，通常能够通过自己的努力工作得到更多的物质满足和乐趣，员工普遍信奉上班拼命工作，下班拼命享受的价值观。
(3)劳动人事方面的冲突。长期以来，在企业员工的工资调整上，大多数国有企业注重于考虑员工的资历、经历、学历，在人才的选拔使用上，强调政治素质、个人历史、人际关系，在上级面前必须“谦虚谨慎”，同事之间必须“互相帮助”，选出的是有文凭、有技术、很听话的干部，但不一定有管理才能。而在外资企业、股份制企业则把工资的调整与所从事的工作性质挂钩，与工作业绩挂钩，选择和使用人才则把“能力”放在第一位，量才适用，注重企业人才结构的合理性。
二、如何进行有效的跨文化整合
1.组成文化整合团队，制定文化整合方案。团队成员可由并购双方选派具有一定企业
文化管理经验和影响力的人员组成，也可从社会上聘请有关专家参加。公司要为整合的团队提供足够的资源和支持，并对其职责权力范围给予明确界定，以便今后开展工作。该机构直接向兼并企业的最高管理层负责，组织、策划和领导企业文化整合管理的全部运作过程。文化整合团队组成后，团队成员应进行广泛和充分的调研，找出并购双方的文化差异，对差异进行深入分析后制定出一个既有利于企业经营管理，又能为双方员工所接受的合理的文化整合方案，包括时间表和具体操作方案，建立工作项目，让两家企业的员工开始工作，一起实现新的目标。
2.建立文化沟通机制
在制定了整合方案后，并购企业应建立文化沟通机制，加强与被并购企业员工的沟通与交流。为了避免员工抗拒收购，使被并购企业员工能够接受和认同并购后的新文化，并购企业应安排一系列员工沟通会议，让员工清楚整个并购的大致情形，如股权的变化，未来的经营方向等，分析企业生产经营存在的优势与弱势，说明所建立的新文化的必要性。同时，并购企业的高层管理者还需要具备有韧性的和启发式的领导艺术，给员工一个相对宽松的环境，使他们在心理上有一个适应的过程，以逐渐接受新文化，促使并购双方的企业文化达到充分融合。
3.进行跨文化的培训
为加强员工对不同企业文化、不同企业文化环境的反应和适应能力，促进不同企业文化背景下员工之间、员工与企业间的沟通和理解，要进行企业文化的适应性训练。包括对文化的认识、文化的敏感性训练、语言学习，地区环境模拟等。通过培训，让员工了解企业文化的相关知识，促进员工对企业经营理念和企业习惯做法的理解，维持组织内良好的稳定的人际关系，克服种族优越感和自大的心理，保持企业内信息流的畅通和决策效率，加强团队协作精神与企业凝聚力。
4.选择恰当的企业文化整合模式，避免“文化强权”
当并购企业明确了企业文化整合的目标之后，就应考虑采取何种策略去实现这一目标，即选择吸纳式、融合式还是分离式的整合模式，这三种模式各有其不同的特征、适用条件及优缺点。不同的整合模式意味着不同的控制权范围和风险程度，并购企业应综合考虑各种因素，选择适合企业实际的文化整合模式。需要特别注意的是，跨国并购企业在文化整合模式的选择上，一定要转变思维方式，避免“文化强权”，切忌不顾实际的一味采用吸纳式的整合模式，仿佛整合仅仅是把自己的企业文化整进来，把对方的企业文化整出去。实践证明，这种做法极大地影响了文化整合的实际效果。
5.建立文化整合反馈机制
人们的思想是一个由认识到实践，再认识、再实践循环往复的过程。文化形成也是一个从感性到理性不断反复、不断循环反复的渗透过程，为保证渗透循环过程的不断升级，就要建立文化整合的反馈机制，对文化整合循环过程的主要环节进行有效的监控，随时发现问题，及时纠正文化偏差，找出阻碍文化传播与形成的问题，使文化整合顺利进行。
6.建立新的企业文化
在并购企业文化的整合过程中，还必须考虑企业文化重塑问题，即建立新的企业文化的问题。在大多数情况下，无论原来企业文化的优劣如何，都不是相互之间的简单适应和叠加，而是通过不同文化相互接触、交流、吸收、渗透融为一体，塑造出新的统一的企业文化。这种文化重塑也即新的企业文化的建立，一般应以原有的优势企业文化为基础，同时吸收异质文化的某些科学成分，从而形成一种新的企业文化体系。
参考文献：
[1]大卫・M.施维格:整合[企业并购成功之道][M].中国财政经济出版,2004
企业文化的民族性范文5
论文摘要：企业具有自己的各种构成要素，把这些要素有机地整合起来除了要有一定的正式组织和非正式组织以及规章制度之外，还要有一种协调力和凝合剂，它以无形的“软约束”力量构成企业有效运行的驱动力。这种力量就是被称为管理之魂的企业文化。从四个方面对企业文化及其我国的企业文化建设进行论述。
1企业文化的基本特征
（1）企业文化具有人本性。现代企业文化强调“以人为本”，强调人的理想、道德、价值观、行为规范等在企业管理中的核心作用，这是有其积极意义的。传统的管理理论把企业当作专门从事社会经济活动的经济组织，认定企业的唯一目的就是创造利润。在现代企业文化看来，企业不仅是一个经济组织，而且更是一个人的组织；它不仅谋求利润，而且更谋求人的发展。
（2）企业文化具有独特性。企业文化具有鲜明的个性特征，强烈地反映本企业的独到之处。因为任何一个企业都具有自身的社会环境和行业特点，都有不同于其他企业的职工群体、管理模式、经营之道、价值观念和文化氛围，这种客观存在决定着企业文化建设只能从企业的实践出发，针对企业生存发展中的主要环境有的放矢地开展企业文化建设，以体现行业特点，形成自身特色。
（3）企业文化具有时代性。企业文化是企业存在的反映，企业的存在总是受其所处时代的客观环境的影响，并打上时代的烙印。当前市场经济是时代的主旋律，而市场是开放的市场，市场充满了竞争，竞争和开放推动企业走向市场，使企业与企业、企业与市场的联系更加紧密和广泛，使企业的周围环境和内部条件的变化进行相互作用。这一过程，既是一个不断向市场辐射、传播企业文化的过程，也是促进企业文化内涵在时代的影响下不断扩大和丰富的过程。
（4）企业文化具有民族性。企业文化是社会文化的组成部分。作为亚文化，不可避免地受到民族文化的强烈影响。不同的国家，其社会发展阶段、社会制度不尽相同，历史传统、文化背景、民族习惯等，都有很大的差异。任何企业文化，从一定的意义上讲，都是某一民族文化的微观表现形式。因此，企业文化具有民族性。
（5）企业文化具有继承性。作为意识形态范畴的企业文化和其他社会意识一样，不可能凭空产生，而是继承了外来文化中的优秀成果，使之与本企业、本民族的传统文化和现实文化相融合，并在此基础上不断发展，逐步形成符合国情厂情的企业文化。
（6）企业文化具有相对稳定性。企业和企业文化都处于运动变化中，不会永久停留在一个水平上，但企业文化在发展过程中具有相对稳定性。企业精神、企业道德以及与之相适应的价值观、信念等是职工理想、追求、意志的体现，它溶于职工思想，作用于职工行动，能形成一种传统。这种传统一经形成就成了企业发展的灵魂，不会朝令夕改，也不会因企业的人动、机构改组和产品更新而发生根本的变化。
2企业文化的基本要素
（1）组织精神。作为组织灵魂的组织精神，一般是指精心培养而逐步形成的并为全体组织成员认同的思想境界、价值取向和主导意识。它反映了组织成员对本组织的特征、地位、形象和风气的理解和认同，也蕴涵着对本组织的发展、命运和未来所抱有的理想与希望，折射出一个组织的整体素质和精神风格，成为凝聚组织成员的无形的共同信念和精神力量。
（2）组织价值观。指组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针。
（3）组织形象。指社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织各种活动成果的总体印象和总体评价，反映的是社会公众对组织的承认程度，体现了组织的声誉和知名度。
3企业文化的功能
从哲学的角度来说，企业文化是一种是生产关系。它改变的是人与人之间打交道的方式，优秀的企业文化能够促进或推动生产力的发展，而落后的企业文化只能阻碍生产力的发展。所以，企业文化是一把“双刃剑”。优秀的企业文化的功能很多，体现在以下几方面：
（1）导向功能。一方面，企业文化对企业的全体员工的思想、行为起着导向作用，通俗地说，就是有什么样的企业文化，就有什么样的企业行为。另一方面，企业文化可以引导顾客的消费文化趋向，领导社会消费时尚和潮流，最终影响物质生产的发展方向和社会文化观念。从世界范围看，优秀的企业文化所体现的导向功能，总是代表着先进生产力的前进方向，顺应着社会价值的走向。
（2）团结功能。从根本上说，企业与员工的利益是一致的、共存的，但实际上，企业利益与个体利益难免发生冲突。企业借助于企业文化，引导并统一职工的价值取向和行为目标，把国家、集体和个人之间的利益紧密地联系起来，凝聚员工的向心力，使全体员工同心协力，密切配合，共同为企业发展努力工作。
（3）规范约束功能。好的企业文化规范了企业行为，使之产生于社会之中，服务于社会，回报社会，按着可持续发展的目标发展，对社会负责。同时，企业文化对员工心理、行为产生影响或约束力。不同的企业文化对员工的心理、行为产生的作用是各不相同的。这种作用主要通过制度文化和道德规范来实现。
（4）激励功能。企业文化以人为中心，承认人的价值，尊重人、爱护人、关心人。它在追求企业共同目标的前提下，允许个性存在，对职工中各种不同的要求、兴趣爱好不强求统一，起到传统激励方法所起不到的作用，它能够激发和调动员工的主动性、积极性、创造性，确保企业目标的实现。
4加强我国企业文化建设的几点建议
（1）以企业文化激励、鼓舞员工自强不息，促进企业蒸蒸日上。最重要的是应该有意识地建立一套企业共同的价值观，以此来统一职工思想，为企业的共同目标而努力。加强企业文化，就是要在总揽企业全局的宏观基调下，随着企业形势的发展着眼于未来，努力在建设上求进，在特色上求进，在影响力上求进，促进企业员工与企业心连心，形成利益共同体，进而通过企业形象效应，提升企业知名度和美誉度，使企业市场活力激增，企业发展蒸蒸日上。
（2）倡导争创一流的进取精神，不断创新企业文化。在企业文化上求新，就是要在企业与员工中增强情感意识、精品意识、效益意识和面向市场的竞争意识，树立以人为本的经营理念，追求优良品质的严细作风，倡导争创一流的进取精神。只有这样，才能在企业形成强大的凝聚力和向心力，从根本上孕育出企业发展的强大动力。企业文化建设创新求新的过程，就是给企业和员工以新的观念、新的精神、新的面貌，把企业员工的素质提高到更高更新的水平，凸现出崭新的有企业特色的精神风貌，并努力在实现一流的效益上求新，在塑造一流的形象上求新，从而引导企业和员工不断追求高素质、高品位、高效率，不断追求进步，追求完善。
（3）搞好基础设施建设，营造精神文化“乐园”。加强企业文化建设，离不开必要的物质基础。物质文明建设是企业文化建设的基础和可靠保证。在大力发展企业生产建设的同时，还应努力为职工修建家属住宅、单身宿舍，提高广大职工的生活质量。另外，还应为员工修建俱乐部、文化宫、图书馆、健身房等，不断丰富职工的文化娱乐生活，满足不同层次职工的精神文化需求，为职工创造一个良好的学习和娱乐环境。
参考文献
［1］周三多．管理学——原理与方法［M］．上海：复旦大学出版社,2003.
［2］芮明杰．管理学［M］．上海：上海人民出版社,1999.
企业文化的民族性范文6
一是企业文化创新就是企业对其他文化进行消化性融合，其目的是建设自身新的企业文化模式。企业文化创新并不是对各种文化简单地进行拼贴，也不是否定文化与文化之间的差异与矛盾，而是以开放的姿态将外来的文化要素纳入本己的、正在建构的新的文化框架之中，并将这些文化要素进行变革，赋予其在新的框架中的新的意义和本己的功能。
二是我们不难看出，企业文化竞争使保持着自身传统文化的民族面临着西方现代性的挑战，要想立于世界文化之林，必须加强企业文化的创新，同时，这种创新必须具备全球化的视野。可以说，在全球化背景下，民族文化的兴衰，全系于文化创新能力的高低。文化创新能力日益成为文化竞争力的内核。对各企业文化而言，真正的成功传承也必然是以创新的形式对传统进行超越性发展。
三是企业文化创新的实现，有赖于创新机制的实施。首先要冷静地反思自身文化的优点和缺陷，其次，要深刻认识外来文化和新产生的本土文化要素的精神品格，第三，要开通文化融合的中介渠道，避免对不同文化要素进行任意嫁接。而这一切，都必须是在稳定而有序的社会环境中才能进行的，只有这样，新的文化要素的生命力才会以一种新的文化形式保留在新的文化模式中。
四是文化的差异、矛盾和冲突，并不是文化发展的负面现象，而正好表现进行文化创新的合理性和必要性。我们必须辨证地对待全球化时代多彩纷呈的文化现象，既不能因为文化多样性有积极的一面而对其不加限制和规范，也不能因其有消极作用而闭关自守、使民族文化处于封闭性的单一状态。正确的态度是在肯定合理的多样性的前提下，从文化多样性中寻求不同文化相互协调、相互依存的一面，做到。求同，就是努力寻找和扩大各国文化共有的价值观，正视全球人民在经济利益、政治利益和文化利益上的共同性，争取在一些全球性的重大问题上达成共识；存异，就是尊重其他民族的文化传统，包括它们的地方性价值观、思维方式和生活方式，容许多民族自身文化的丰富个性和多样性，这就要求在承认自己民族文化价值的合理性的同时，对其他民族文化采取宽容、理解和学习其优点的态度，只有这样，全球各种文化才能呈现出多样并存、和而不同的生动局面。
五是企业文化创新与社会文化建设是一致的。因此，企业文化创新决不意味着某一种文化能够“同化”世界上的其他多种文化而取得“王者至尊”的地位，或者不同的文化都放弃自身的生存特性而最终任意地融合成一种偶然的单一文化，企业文化创新强调各种文化都要以开放的姿态，走出文化模式的对峙，更多地关注多种异质文化之间的相互交流和融合所形成的仍然是多样性的系统。同时，企业文化创新也意味着各种文化平等交流，融合互补机会的增多。问题的关键在于，应该实行价值观念与思维方式的革命，建立起一种流动主体性、多重自我与复合身份的多样性概念，使文化在本土与异域、现代与传统、民族性与世界性之间灵活地穿越与流变。
三、本土化与秩序性原则
一是民族文化是一个民族凝聚力的根基和发展动力，对于维护国家的统一和稳定具有重要的意义。在民族的意义上说，真正统一的全球文化是不可能存在的。任何民族如果要保持自己的存在和发展，就都必须固守和发扬自己的传统文化。正是在这个意义上讲，我们必须要有清醒的头脑，在国际文化交往中保持和发展自身的民族文化的主体性，同时，我们也要看到西方文化作为一种地区性文化，它从某些侧面也反映了人类科技进步、社会发展及价值观念、思维方式的现代性特征；它提出、并回答了工业化社会出现的新问题；它积累了现代科学在一定历史阶段管理的丰富经验；它取得的大量成果对人类社会发展有着一定积极意义。因此，西方文化也是人类文化在一定历史阶段进步的环节，也是人类的成果。
二是企业文化创新不能以西方文化为轴心和摹本，这是因为西方文化是在特定的历史过程中形成的，它是近代西方启蒙运动和工业革命的产物，它的地域特征就说明它并不具有无条件的普遍性，如果再以东亚文化、印度文化、阿拉伯文化为参照系，更能看出，它并没有包容全球文化的普遍性框架和整合能力。西方文化在经济、文化和科技等方面的优势，并不能掩盖它自身的文化缺陷，因而它并不能成为世界上所有的文化都非得接受的价值观和思维模式。
三是在文化创新过程中的合理做法应该是：一方面要虚心学习西方文化中的优秀成果，另一方面则要保持民族文化的自尊心、自信心；要强化民族文化自身的主体意识，要努力维护本民族文化的特色和个性。在一定意义上说，对民族文化的弘扬，可以使传统文化获得一种现代的阐发，这必然推动传统与现代性的整合。
