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财务管理战略管理范文1
企业财务管理环境，直接影响这企业财务管理的质量和财务战略管理的制度及实施。企业任何财务活动都需要在一定的环境下进行，不可避免会受到环境的影响。企业财务管理环境影响着企业运营、效益、风险、资金的取得、资金的配分等。因为财务战略管理就是建立在企业财务环境的基础上，对企业资源筹划和配置活动谋划的行为，可以说是财务管理功能的延伸。
一、企业财务战略管理的影响因素
企业财务战略管理是企业经济和规模发展到一定高度的必然产物，是企业经营规范化的象征，财务战略管理是企业新发展趋势下，全新的企业财务管理概念，但财务战略管理制定和实施受财务管理环境影响较大#企业财务战略管理制定时要遵循企业整体发展战略目标，以保障企业的根本利益为基础，以合理配置企业资源为目的。企业财务战略管理实施中应及时发现问题，实时调整管理策略，避免给企业造成经济损失，以此保障企业财务战略管理的可操作性及科学性。企业财务管理环境是来自各个方面的，下面通过几点来分析企业财务战略管理的影响因素。
（一）政治环境
任何企业都不是独立存在的，而是社会的一部分，企业经营及生产和管理必须遵循国家法律法规。法律维护着市场经济秩序，约束着企业行为。企业经营生产必须在国家法律允许范围内进行，企业活动受国家政治环境影响较大。不同时期的政策和法规对企业的约束是不同的。政治环境对企业财务战略制定产生着巨大影响，企业在制定财务战略管理策略时应根据国家政策变动实时变动对策略进行调整，保障财务战略管理策略的科学性。另外，法律针对不同企业进行的约束范围是不同的，因此企业必须对国家法律做到充分了解。
（二）市场环境
市场环境对财务战略管理影响是最大的，市场环境更影响着企业财务管理环境。近些年来，随着我国经济的迅猛发展，市场环境日益复杂。企业必须时刻关注市场，分析市场变化，把握市场动态，如果需求大于供应，那么无疑企业将获得理想的效益，但是如果是供大于求，那么无疑会造成企业亏损。只有充分了解了市场环境，才能正确分析出企业的财务管理环境，制定科学的财务战略管理策略。
二、财务战略管理制定的重要性
财务战略管理关系着企业运营和生产，科学的企业战略管理能够起到规避风险，为企业决策提供依据的作用。现代经济环境财务战略管理在企业管理中地位越来越突出，财务战略管理不仅实现对企业运营成本、生产成本的控制，更实现了企业资源科学配置。成本是企业生存的关键，对成本的控制，是企业利润最大化的重要途径，财务战略管理就是成本控制的重要手段。另一方面，财务战略管理实现了对企业资源进行分析和配置，并准确计算出在本期成本中应计入的费用额和生产资料转移的应有价值，规范了企业的财务状况。并且企业财务战略管理，还能够起到对企业成本计划和企业成本管理合理性，检查和监督的功能。更能够对企业运营控制体管理体系进行评估，验证其科学性和合理性。
三、财务战略管理实施中存在的问题
（一）思维守旧，缺乏对现代技术的利用
多数企业的管理思想过于守旧，在企业财务战略管理制定时受传统管理观念影响较深，在这种情况下制定的财务战略管理策略已经无法满足新时代的企业管理要求。另外，通过调查发现，很多企业实施的财务战略管理，缺乏与现代高新技术的结合#现代市场竞争日益激烈，财务管理工作日趋复杂，人工进行财务战略管理容错率较低，局限性较大，容易受到环境及技术影响，具有一定的滞后性，实施中更是易受个人主观影响。
（二）理论不成熟，重视度不够
目前企业对财务战略管理并不够了解，缺少相关理论指导。所以很多企业在展开财务战略管理实施时缺少相应的财务战略控管理机制和策略，实施过程中缺乏针对性，导致财务战略管理实施效果并不理想，这导致了企业领导对财务战略管理信心不大，所以实施中并不重视。领导作为企业的掌舵人，其对财务战略管理的执行与实施重视程度，直接关系着企业财务战略管理实施质量及实施力度。另一方面，我国很多企业的财务战略管理核心理论多借鉴于发达国家企业成功案例，自身理论知识并不成熟，缺少与企业自身运营情况结合的实用型理论，如此情况下制定的财务战略管理在我国企业间缺少实用性，致使目前我国企业财务战略管理实施中困难重重。
（三）财务战略管理实施中缺乏风险控制
很多企业实施财务战略管理中缺乏对风险的控制。实际上企业经营管理中，处处存在风险，这些风险也是企业财务管理环境的组成部分。但很多企业实施财务战略管理时往往只注重现有资源控制，忽视风险控制，这使得财务战略管理无法挥发真正的职能。
四、财务战略管理实施强化策略
（一）加强财务战略管理实施制度建设
企业想要将财务战略管理有效的实施，并取得想要的结果，那就必须制定完善的财务战略管理实施机制和制度，通过制度保障财务战略管理的顺利实施。但制度和机制在制定和实施中，必须保障实施力度，目前很多企业往往在制定制度和机制后却没有切实的落实下去，在出现问题和矛盾时无法靠制度和机制进行解决，因此，强化制度和机制的执行力是强化财务战略管理实施的关键。
（二）全面考虑强化风险控制
财务战略管理制定实施中，必须将所有的因素和所以管理对象都进行全面的考虑，细致到企业采购、合同签订、物资验收、资源保管、资金使用、报销、报废等多方面，只有全面的进行考虑才能使企业财务战略管理职能得到最大限度的发挥，才能将风险降到最低。风险是企业日常运营及产生中的最大隐患，重大的财务风险直接影响着企业的生存。全面的考虑能够强化财务战略管理的风险控制功能，使企业处在良性运作中。风险的降低，就是提高企业市场竞争力；财务战略管理的核心工作就是控制财务风险，提高企业财务管理质量。
（三）加强对信息化技术的应用
21世纪是一个信息的时代，信息技术已经被应用到了各个领域，自然现代企业经营管理也离不开现代信息化技术，目前已经很多企业实现了通过现代信息化技术进行管理，信息化技术应用到现代办公及企业管理中已经成为了一种不可逆转的必然趋势，企业想要在激烈的市场竞争中占有一席之地，必须加强信息化建设，财务战略管理中应用信息化技术，现实了无纸化办公，使财务战略管理更高效，更方便，更快捷，更实时，更精准，真正打破了传统企业管理的概念。
（四）培养专职财务战略管理团队
财务战略管理实施、制定、开展都离不开优秀的人才，优秀的人才和团队是实施财务战略管理的前提和基础。一直以来，企业间实施财务战略管理效果不理想的主要原因，就是缺乏相关人才，缺乏理论知识指导。培养专职财务战略管理团队有效解决了这个问题，企业应进行有针对性的培训，丰富企业财务战略管理知识和技能，专职财务战略管理团队将成为实施财务战略管理的核心力量。
五、结语
随着经济的发展和进步，全球经济一体化趋势日益明显，企业务管理环境日趋复杂，在这种情况下，企业财务战略管理的实施和制定显得更加关键，企业财务战略管理是增强企业竞争力的重要手段。科学的财务战略管理有效降低企业风险，控制成本，实现经济利益最大化，促进企业可持续发展目标的实现传统管理模式已经无法满足现代企业的发展需求，企业应用财务战略管理意义重大。
参考文献：
[1]万亚琴.探讨财务管理环境对财务管理带来的影响[J].中国管理信息化，2014，（13）.
[2]刘韵琪.财务管理环境影响财务信息变化[J].中国外资，2013，（14）.
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财务管理战略管理范文2
摘 要：财务管理是事业单位重要的职能管理，基于核心战略管理理论的财务管理既是事业单位战略管理不可或缺的一个组成部分，同时也是事业单位财务管理十分重要的一个方面。本文阐述了财务核心战略管理的概念和特点，比较了传统财务管理与核心战略财务管理的区别，分析了财务管理方案，并提出了相关的优化策略。
关键词 ：事业单位 财务核心战略管理 策略
随着我国经济的不断发展，社会市场化体系不断完善，政府体制改革不断深入，对企事业单位的财务管理要求越来越高，传统的财务管理制度逐渐出现滞后性和局限性，不再适应企事业的发展。目前，事业单位的大部分资金来自于国家财政，这就决定了我国事业单位财务管理的主要模式是以预算管理为主，片面地侧重于会计核算，忽略长期财务管理。为了促进事业单位的改革和发展，充分地利用现有资源，必须要加强战略财务管理，提高财务管理能力，因此，事业单位应该加强核心战略管理理论下的财务管理分析，提高财务核心战略能力，有助于促进事业单位深入改革，优化资源配置，实现战略目标，强化风险意识，保证其健康稳定地改革和发展。
一、财务核心战略管理内涵
1、财务核心战略管理概念
财务核心战略管理是一个新兴的理论名词，它以价值管理为核心，对会计主体和总体目标方面进行创新发展，不再局限于短期目标和利益，更加注重长期发展和长远目标，关注战略联盟的整体利益。战略财务管理不再拘泥于传统财务会计绩效评价指标，如利润总额、息税前利润等，更注重现金流量，以回收期、净现值和内部收益率等评价指标财务绩效建立评价体系[1]。
战略财务管理是一种能够保持并不断增强企事业单位长期竞争优势的决策支持管理体系，该体系以促进长期发展为目标，运用战略管理的整体思想，从战略的角度，收集、分析和处理各种财务信息，合理地配置并优化企事业单位的现有资源，有助于管理决策部门对单位内部财务进行战略审视，对外部财务管理发展作出战略计划，最大程度地协调财务管理与单位发展之间的关系[2]。
2、财务核心战略管理特点
财务核心战略管理具有战略的共性，如整体性、长期性、指导性等特点，以及财务的个性，如相对独立性、协调性和特殊性等特点[3]。
（1）整体性
顾名思义，整体性即以整个企事业单位的总体发展为对象。财务核心战略管理从战略管理的角度制定和计划企事业单位的财务管理分析行为，使财务管理分析与整体战略发展计划相一致，确保实现发展目标。战略财务管理不仅注重内部管理，也注重外部管理，其管理的资产包括有形和无形资产，对于非人力资源和人力资源的管理也更加重视，提供各种非财务信息。整体性还要求企事业单位将本部门的财务战略与其他职能部门的财务战略相结合，构成单位的整体财务战略，协调一致，实现总体战略目标。
（2）长期性
长期性要求财务核心战略管理作用于企事业单位未来长时期内的财务活动，对其长远发展产生影响。财务管理者在进行决策时，必须树立战略意识，以长远发展目标为基础，对财务战略进行长期规划和预测，充分发挥财务管理分析在单位发展中的资源配置和预警功能，加强应变能力，提高竞争力。由于财务核心战略管理具有长期性和外部环境的复杂性，因此，战略财务风险管理是战略财务管理的重要内容。
（3）动态性
由于财务核心战略管理主要基于长远的战略规划，具有预测性和前瞻性，所以为了适应经常变动的外部经济环境，财务战略必须维持动态的调整过程，以变制变。如果环境变动程度较小时，所有财务活动必须按照原有的财务战略计划进行，体现了财务核心战略管理对财务活动的指导作用；当环境变动程度较大时，应当适时调整财务战略计划，改变财务活动。
（4）外向性
财务核心战略管理的外部环境和内部环境复杂多变，为了保证企事业单位的可持续发展，必须要使内部环境、外部环境和发展目标之间达到一定动态平衡。在进行财务核心战略管理时，不仅要关注财务战略系统内部的信息，而且要充分考虑系统外部的财务信息，调整财务管理战略，加强财务管理对外部环境的应变能力，以免发生意外风险。
二、核心战略管理理论下的事业单位财务管理方案
随着事业单位从单纯的业务管理层次逐渐转变到战略管理层次时，财务核心战略管理成为了事业单位财务管理保证长期发展和实现长远目标的必然要求。
1、传统财务管理与核心战略财务管理的区别
传统财务管理主要将资金的运营和操作作为主要管理对象，只侧重于管理分析日常财务工作，具有较强的事务性，因此传统财务管理活动不具备全局性特点。而且，与核心战略财务管理与外部环境相融合不同，传统财务管理只是单纯地从财务的角度，独立地分析和处理单位内部的资本结构、净现值和资本成本等财务信息，只注重分析管理资产负债表等各种会计报表和内部财务指标，忽视收集和分析外部经济环境信息，对环境的适应性较差。此外，传统财务管理活动主要以营利和资产增值、保值为经营目标，缺乏长期发展的战略意识，当外部经济环境变化较大时，传统财务管理不能适时调整，不利于事业单位的长期发展。显而易见，这种的传统财务管理活动具有很多的弊端。
2、财务管理方案在事业单位核心战略中的体现
事业单位核心战略包括一系列管理行为，而财务管理是各项战略管理活动的基础，为管理活动提供预算资金和资源的支持和保证，确保可持续地发展。财务管理方案在事业单位核心战略中主要体现在四个方面：
（1）为事业单位制定核心战略规划提供强有力的财务数据信息。事业单位要想制定和规划全面、详细、具有长远性的核心战略体系，一定需要相关的内外部环境等背景信息作为支撑，这些支撑信息包括财务信息、市场环境信息和人事信财务管理方案息、市场信息等，其中财务信息对事业单位的核心战略制定有着至关重要的作用。
（2）财务管理方案为事业单位经营战略目标的确定提供财务数据和指标。经营战略目标是核心战略目标的重要组成部分，为单位员工提供一个明确的战略目标，确定执行核心战略后的收益结果。
（3）财务管理方案为事业单位的经营战略提供基本信息。事业单位必须要了解日常工作中可能发生的资金要求、财务成本、资金流等，才能确定并制定经营战略，该基础是财务管理方案出示的财务基本信息。
（4）财务管理方案为事业单位管理者评估、调整战略计划提供依据。一旦实施核心战略计划，就要在实践中根据财务管理方案提供的相关财务数据信息，不断地检验核心战略计划的可行性，分析前期预算结果与实际成本的差值。如果差值越大，那么表明整个战略计划的可行性越低，这可以提醒决策者适时地调整战略计划。
3、优化事业单位战略型财务管理体系的有效策略
核心战略财务管理贯穿于事业单位经济财务活动中的各个方面，对事业单位财务分析十分重要。目前，事业单位战略型财务管理体系还不够健全，因此，必须采取相应的有效策略，落实事业单位的战略型财务管理体系，完善财务运行机制来提高事业单位的预算管理水平和资产利用水平。
（1）制定会计职业道德规范体系。会计人员是事业单位整个战略财务管理体系的核心，是不可缺少的监督者和执行者，所以必须先以规范会计职业道德体系为起点，增强会计人员的职业道德建设，调整财务管理体系。
（2）健全完善法律规范和监督机制。一方面，国家应该颁布和实施相应的法律法规政策作为指导，另一方面，地方相关部门和事业单位应该根据自身的发展情况制定合适的法律规范和监督机制。
（3）提升事业单位财务管理预算体系。我国事业单位财务管理的主要模式是以预算管理为主，为了确保长远目标的实施，事业单位必须加大收入管理的力度，根据成本与收入的实际比例(表1)，评价预算的有效性并提供建议。将评价结果作为以后项目立项的依据，通过相关资源的合理配置，保障事业单位达到最终目标，实现可持续发展。
（4）建立战略财务风险管理体系。为了保证事业单位战略型财务管理体系的实施，事业单位必须建立战略财务风险管理体系，确保将战略财务风险控制在与总体发展目标相适应并且可以承受的范围内，确保已经建立危机处理计划来应对各项风险，加强风险信息管理、风险评估，完善风险管理组织职能体系和管理策略。
三、总结
事业单位是我国主要的政府管理部门和社会职能机构，不以盈利为目的，组织从事科教文卫等社会服务活动，参与经营活动的事业单位相对较少。战略财务管理是企事业单位战略计划在财务管理方面的应用和延伸，是对传统财务管理的突破和发展，将财务管理的重心从微观层面的内部会计核算转移到宏观层面的总体战略管理上来。因此，为了从整体、长远的角度分析企事业单位的财务管理活动，合理地配置和利用资源，保证事业单位的可持续发展，必须建立事业单位战略型财务管理体系。
参考文献：
[1]佟岩.新型战略财务管理理论的内涵浅析[J].市场周刊，2010 年第6 期：50-51.
[2]李军，谢泗薪.财务战略管理的最高境界：打造财务核心能力[J].企业研究，2012：62-64.
财务管理战略管理范文3
关键词:财务;战略管理
中图分类号:F23
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)17-0209-02
当今的世界瞬息万变,信息技术迅速的发展,企业正在面对新的环境、经济、技术的挑战,为了适应新的发展趋势,保持企业的核心能力,还需要企业站在战略的高度加强财务管理,所以企业财务战略管理的出现越来越受到人们的关注。财务战略管理是财务管理和战略管理的结合产物,它是企业战略管理的分支之一,研究的内容和方法超越了财务管理的固定模式和范围。本文主要探讨财务战略管理当前的局限性及策略研究。
1 财务战略管理概念
Lord,Beverley.R(1996)曾经指出,“战略财务管理”这一提法早在20年前就出现在了财务管理的文献里,虽然有很多论文以这个项目为主题,但是至今没有统一的定义。财务战略管理涉及到企业战略管理和财务管理两大领域,这里采用战略和战略管理定义的方法,同时借鉴很多中外学者的不同观点的基础上,得出一个比较综合的定义。本人认为,财务战略管理是在深入分析、准确判断企业内外环境因素后,运用财务管理的分析工具,对财务战略进行选择与决策、实施和控制、计量及评价等活动以谋求企业资源的均衡,实现企业战略目标和增强企业的竞争优势为目的进行的长期性,全面性和创造性的计划的过程。
2 财务战略管理的特征
(1)全局性。财务战略管理是以战略管理的角度来规划企业财务行为的,它以整体的经营活动里的财务的活动作为研究对象,除了提供传统财务方面的信息:资本结构、股利分配、财务政策等,还提供大量的如市场需求量、质量、市场占有率等重要的非财务信息,保证能从整体上分析、评价企业战略管理的活动。
(2)长期性。财务战略管理是以企业的长远发展为目标来进行企业的财务战略规划和预测的,对它自身的财务资源进行有效配置和利用,并作出长期财务战略的方案。
(3)风险性。任何事情都有风险,财务战略管理也不例外,由于企业财务状况不断变化,同时受经济、税率波动、技术水平等因素的影响,企业财务战略的制定和执行都有很大的风险性。
3 财务战略管理的过程
财务战略管理是建立在企业的使命和任务基础之上的,分析企业所在的内外部环境,形成企业财务战略目标,通过对企业财务资源的合理规划及配置,并制定战略目标和实施战略决策,然后通过评价和分析财务战略实现程度,对战略进行不断的改进和完善,实现企业财务战略管理目标的过程。具体的流程如下图:
4 财务战略管理管理面临的问题
(1)缺乏对财务战略管理的认识。目前的企业缺乏对财务战略管理的认识,企业的战略管理部门不完善,规范、完整的财务战略管理过程如图1。总体来说,财务战略包括财务战略的分析、制定、实施、和评价等方面,现实中很多企业都是三分钟热度,坚持不到最后的企业屡见不鲜。
(2)财务战略管理研究方法的局限性。目前对财务战略管理的研究方法主要基于财务管理的方法。这些方法近似于经济学的方法,并不是管理学方法,这些方法都是以资本市场的运转及金融资产估价为主要的研究对象,或者根据经济学的最优化理论、风险理论等作为基础,然后依据一些假设建立数学模型来解决一些企业财务管理的问题。它没站在企业整体的和长远发展的角度对财务管理进行分析,另外它所用的一些模型的假设现实不一定存在,比如说:市场的完全竞争性 ;没有交易成本;无税收等。
(3)财务战略与其他战略协调性差。孔茨和奥唐奈认为,企业的主要战略和政策包括这几个方面:销售、新产品开发、财务资源、人力资源、和基本建设等,这些战略是需要互相配合的。财务战略作为其中之一,必须以公司的总体战略为目标,而一些企业财务战略与企业整体的战略目标及其他战略的协调性差,以自身的财务管理的制度为基础。这样财务战略管理的实施必定影响企业预定的总体目标。
(4)财务评价指标体系和信息系统不完善。目前,企业有的是打着实施财务战略管理的招牌, 实际上仍然用传统的财务评价指标体系, 比如:重视短期结果、注重财务业绩的评价方法等,这必然会影响全面评价企业财务业绩, 影响企业实施财务战略管理的目的。财务信息系统的不完善,主要是成熟期的财务战略,成熟期的投资收益率高,利润大, 负债杠杆效应比较明显,企业价值可能被高估,企业也容易采取高负债和资本结构优化这种激进型筹资战略。对此,企业财务信息监控功能须有高度的灵敏性, 才能保证监控的有效性。
5 财务战略管理策略
(1)树立财务战略观念。企业所有部门都要以企业总体目标为核心,围绕着战略管理,处理好企业长期与短期、整体与局部利益。具体有几个方面:①企业应该意识到财务战略虽不能保证企业必然成功,但是它能及时对组织结构进行相应调整,使财务战略目标的实现和战略行动的顺利进行有可靠保证;②企业必须能预见未来市场的趋势,企业需要制定合适的年度计划的同时,更要制定企业发展蓝图战略。提前加强企业的各种能力应该对未来。(2)运用合适的研究方法,不断提高财务战略管理能力。企业要想实施财务战略的管理,首先应该站在战略的角度去找到合适的分析方法,使其财务管理能与管理学相结合。在利于财务指标的同时,也要考虑到非财务指标的影响。比如运用一些管理学的方法,目前应用比较多的平衡计分卡是个企业业绩的综合评价系统。通过它对企业进行分析,能够比较全面,有助于财务战略有效的实施。
(3)加强财务战略与其它职能战略协调性。财务战略从属与企业总体战略目标,但是企业的资金活动贯穿企业各个职能部门,要想做到企业资金长期、均衡和有效的流转,达到优化资源配置的目标,具体的做法有两个方面:①建立一个协调小组。由企业高级管理层或各部门、子公司的经理和财务专家组成,为更好的战略协调出谋划策,长期研究如何增强各职能战略的协调性方法和制度等。划清各职能部门的责任和义务,保证财务战略有效执行。②配备专门财务人员具体承担财务战略管理的运行和操作,并对整体战略和职能分战略进行检验、监督和指导。(3)建立社会咨询顾问机构的思想库。
(4)建立财务预警系统。实施竞争战略的企业,其风险很大。为了及时反映和降低风险,企业财务战略应建立财务预警及测评系统,反映企业的筹资能力、营运资金、资本状况、投资等子系统。目前的方法有:二分类检验法、回归分析法、多变量分析法、Cox法及非统计(企业危机压力表、类神经网络法)研究方法。然后根据这些方法的需要设立财务预警的指标体系、数据库系统及财务状况的预警软件。
参考文献
[1]刘志远.企业财务战略[M].大连:东北财经大学出版社,1998.
财务管理战略管理范文4
现代企业作为从事团队生产的经济组织，必须解决好两大关键问题：计算投入要素的生产率；计算投资回报扎抛开其在制度经济学中的宏观意义不谈，仅就微观层面上的操作而言，这两点都与财务管理有关。财务管理目标与企业目标的根本一致性，是公认的理论研究前提。但是，财务战略又不等同于企业战略，而是具有相对的独立性。事实上，财务管理的总体目标在当前的学术观点中通常被认为是侧重于“价值”角度，而较少从“物质”（或技术）角度去考虑，恰如一种观点所述：价值运动是物质运动的反映，并反作用于物质运动。显而易见，财务管理目标与财务战略的地位相似，也具有相对独立性（侧重性）。
传统上认为财务管理的目标常常取以下三者之一：利润最大化、股东财富最大化或企业价值最大化。后两者由于反映了时间价值原理、风险与报酬对称等原理而受到重视。但片面强调股东财富最大化因不符合政治经济条件的现实而难以被接受；企业价值最大化能够为所有利益相关者所接受，比较而言应该是最佳的目标选择；利润最大化与前述现财观念相左而屡受谴责。
笔者认为对理财目标的理解应当综合考虑以下几点：第一，不同组织类型、不同发展阶段的企业可以而且应当有不同的财务目标。独资企业、合伙企业和公司制企业之间，初创阶段和成熟阶段的企业之间显然不能追求相同的目标。第二，理论上算定的财务目标应当是一个可供选择或组合使用的目标集，而不是单一的衡量指标，某项目标只能够被理解为是满足某一特定假设平台的目标。第三，理财目标不能仅仅从终极静态的价值角度去理解，还应当考虑动态的物质、技术过程的因素。在控制权向技术结构阶层转变（从银行家手中转移到工程师手中）的情况下，技术增长是确定理财目标时不容忽视的基点。第四，以利润最大化为目标可能没有想象的那样不合理。在对价格和技术完全了解，并假设企业只为外部人生产的情况下，利润最大化是一种合乎逻辑的目标选择的结果。
根据以上讨论，本文认为，在当今国内企业产品市场竞争力不强的情况下，企业财务管理目标应当更多地关注企业在不同成长阶段的技术创新对财务管理提出的要求。财务管理只有通过价值管理促进技术增长、增强产品竞争力、从而实现产品价值，才能实现企业的战略发展目标。
二、战略财务管理与战略管理会计的理论盗合
企业战略管理从本质上看就是将企业看作是受环境影响和推动的自适应系统。在融入更高层次的国际竞争领域的过程中，开放型经济势必要求企业充分关注市场环境中的商业机会并及时作出反映。一旦市场定位明确以后，谋求实现这一价值定位的关键，就是开发其所依赖的“技术”条件。
技术因素之所以重要是基于以下考虑：现代企业价值最终只能通过向消费者提品来实现企业的价值，这里的产品取广义的概念，既包括工业部门的商品产品，也包括服务部门的服务产品；产品的价值根本上决定于其所采用的劳动技术，这是劳动价值论的基本观点；对工业部门来说，强调技术重要性是显而易见的，而对服务部门来说，强调技术因素“似乎”过于牵强，但是一旦我们认识到服务质量最终体现在一系列以人为本的细微服务技术时，这一点便很容易被接受。
企业战略管理强调，以正确的经营思想作为优化战略的先导，因此要求企业树立质量第一观念、市场观念、竞争观念、金融观念、时间和信息观念、以人为中心的观念以及法制观念。笔者认为，其中最关键的一点应强调“技术优先”的思想，技术发展是企业目标定位能否实现、从而企业价值能否实现最大化的决定因素。因为，企业的发展最终取决于产品的市场竞争力。在这个意义上可以认为：战略财务管理也应当着眼于支持技术发展，正所谓财务成长的幅度难以超越技术增长的限制。
笔者强调财务战略的技术基础，用意在于试图纠正长期以来关于“财务管理是企业管理的核心工作”的提法所造成的片面影响。事实上，从企业经营战略的角度来看，所谓“资本运营、资本操作”等都是次级层面的观念，真正应当被重视的是企业持久、创新的技术动力（当然，此处无意否定资本运营的重要意义）。包括财务战略在内的企业经营战略，应当以技术创新为核心，对于我国企业竞争力严重不足的现状来说，强调这一点尤为重要。
战略财务管理与战略管理会计二者都强调与企业战略相融合，对于财务管理学与管理会计学的关系问题，不乏有仁智之见，但很难统一。一个简单的设想是：既然财务管理学和管理会计学都必须依赖于以会计资料为主的企业经济信息，才能进行分析、决策，而且它们在方法论上并无太大的差异，因此可以考虑学科的整合问题。这种设想由于遭遇诸多阻力而难以实施。但是在战略层面上，战略管理会计和战略财务管理融为一体的可能性和现实性都大大地加强了。普遍认为，管理会计的显著特色是擅长短期经营决策，而企业战略管理关注的多是长期性的规划，这是财务管理学的强项所在。从国际上的学术进展来看，目前战略管理会计所关注的四个领域包括目标成本法（TargetCost）、战略成本分析（StrategicCostAnalysis）、产品生命周期法LifeCycleCosting）和平衡财务与非财务绩效表（TheBalancedScorecard）。显而易见，战略管理会计的控制职能受到了格外的重视。当前，越来越多的企业认识到财务管理也应当为技术创新服务，财务管理的中心不再仅仅局限于“价值”角度，而是日益关注“技术”层面的支持作用，民生银行股票发行与上市文件中对科技投资的分析，充分说明了这一点。
既然战略财务管理与战略管理会计都以支持“技术增长”为目标，我们当然可以循此思路将二者整合为一个整体性的学科，从而更有效地研究增进企业产品市场竞争力的问题。
三、成本管理：战略财务管理的一个应用剖面
实现企业价值的前提是企业向消费者提供性能价格比合适的优质产品。依据公式“价值（V）=功能（F）：成本（C）”可知在竞争的情况下，由于产品功能F是大致相当的（否则便不构成竞争），这时起决定作用的便是成本C.事实上，成本控制水平确实在企业中被广泛用于评价财务经理的业绩。在均势竞争态势下，对评价企业经理业绩的关键指标是成本水平，在这一点上战略财务管理和战略管理会计的目标是一致的。
理论界关于成本管理的著作颇丰，比较有综合性的成果是Emst&Youngo提出的TCM（全面成本管理）方法体系，TCM体系由三种方法构成：其一是业务过程分析（BusinessProcessAnalysis；BPA）；其二是作业成本法（ActivityBasedCosting；ABC）；其三是“持续的改善”。这种方试体系的综合性体现在以下几个方面：第一，TCM体系进一步发展了价值链（Valuechains）分析的理论。自从Pone，（1985）首先提出价值链分析模式以来，对环境的全面分析就备受战略决策者所瞩目。TCM体系中的BPA就是对企业业务过程的全面分析，其中要运用价值链分析的方法。第二，重视作业成本法的应用。作业成
本法与传统的成本方法相比并无太多差异，我们不应将之视为一种“全新”的方法。从根本上讲，ABC只是将成本分配标准更进一步地分解为多个成本动因（costdHver，或译为“成本元”），增强了成本分配的准确性。循此思路，TCM体系运用ABC方法的目标是衡量每一项作业对企业价值增值的贡献，因此也体现了“战略”的特征。第三，BPA与ABC之间相互联结。正如Porter所说，作业分析的重点是价值链之间的连接关系，通常包括内部连接关系和垂直连接关系。通过分析作业成本法下的成本差异，并运用作业分析寻找新的价值链关系，可以实现持续改进成本管理的目的。
如果说均势竞争中管理绩效的主要衡量尺度是成本，我们可以认为战略层面的成本管理有助于企业在动态环境下，有效地通过成本管理增加竞争力。其作用方式就是使F/C=V变大。当然，在成本C变小的同时，功能F的技术因素不应被降低。这样，战略财务管理就得以实现“通过价值管理支持技术增长、从而实现企业价值最大化”的目的。
四、尝试性的结论与应用设想
战略层面上，战略财务管理和战略管理会计可以合二为一，没有必要分成两个学科进行研究。本文以成本管理为例将之融为一体，在一定程度上验证了整合的可行性。笔者认为，之所以应当如此，是因为战略财务管理（管理会计）的目标从根本上说是为了使价值管理服务于技术增长，而后者恰恰应当是现代企业产品战略的核心问题。
在我国，很有必要强调“技术增长”的重要性，围绕这个中心做好战略财务管理，有助于增长国内企业产品的市场竞争力。在迈向国际市场的今天，树立这一经营思想，更为重要。有研究表明，战略财务管理方法不必等到企业全部条件成熟才施行，即使部分地实行，也会有较好的效果。当然，诚如邯钢经验所示，核心领导的重视是必不可少的条件。
注释：
①[美]德姆塞茨著，段毅才等译，《所有权、控制与企业》，经济科学出版社，1999年版。
财务管理战略管理范文5
一、战略型财务管理的目标
传统的财务管理把股东财富最大化作为自身的目标，其不足之处一是只考虑了硬资源而忽视了软资源；二是在资源配置上只追求狭隘的自身利益，只考虑股东的利益而忽视了其他相关利益者的需要和所要承担的社会责任；三是在传统的财务管理目标指导下，只注重财务指标的评价，而忽视了非财务指标的评价。在市场经济环境下，企业的财务主体朝多元化方向发展，财务主体不仅包括股东、经营者与员工、政府、顾客，还包括社会公众、环境保护组织、消费者权益保护组织及所在社区，这些利益相关者及其财务要求都是战略型财务管理的主要内容。目前，美国已有29个州先后修订了《公司法》，要求公司的经营不能只为公司的股东服务，而必须为公司的相关利益主体服务。美国的IBM公司把其目标提炼为“为员工利益、为顾客利益、为股东利益”三原则。这些变化都标志着战略型财务管理目标的形成。
1．相关利益主体的利益最大化。即不仅追求财务资本所有者的资本增值最大化、债务人的偿债能力最大化、政府的社会经济贡献最大化、社会公众的社会经济责任和绩效最大化的财务管理目标，更要追求人力资本所有者收入的最大化。
2．社会责任。在知识经济时代，知识资源与物资资源之间的一个明显差别是知识资源具有可享性、增值性和可转移性，使得企业与社会的联系更加广泛而深入，企业对知识的要求和应用，更取决于社会对知识形成和发展所做出的贡献，从而也就要求企业更加重视其社会责任，如维护社会公众利益、维护生态平衡、防止公害污染、支持发展社区的文教和福利事业以及赞助社会的慈善事业等，这不仅有助于实现其经营目标，而且可在社会大众中树立良好的形象。
二、战略型财务管理的观念
1．人本化理财观念。在泰罗制为代表的传统管理中，由于机器大生产是以机械为中心的，工人只是机器系统中的配件，因此，人被异化为物，管理的中心是物。随着人类社会的发展，特别是知识经济时代的今天，要求管理的中心由物转移到人。20世纪90年代以来，联合国的发展观认为，发展是人类的最终目标，人是发展的动力和最终体验者，从而把人类发展提到了经济和社会发展的中心地位。重视人的发展与管理，是现代管理发展的基本趋势，也是知识经济的客观要求。科技创新活动本身就是人的活动，企业的每一项业务活动又都是由人操作和管理的，其结果也是取决于人的知识智慧和努力程度，因此，战略型财务管理应贯彻“人本化理财观念”，增加人力资源投资，围绕人的价值管理来展开财务管理活动，协调以财务关系为表现的人的关系，充分调动人的积极性、主动性和创造性，提高财务人员的整体素质，这是最终实现战略型财务管理目标的根本保证。
2．竞争与合作相统一的理财观念。在知识经济时代，信息传播、处理和反馈的速度以及科学技术发展的速度越来越快，必然加剧市场竞争的激烈程度，谁在信息和知识上领先一步，谁就可能获得竞争的优势。信息的网络化、科学技术的综合化和全球经济的一体化，又必然要求各企业之间互相沟通与合作，实现资源共享。因此，战略型财务管理要求财务人员在作出财务决策和日常管理中，必须善于抓机遇，灵活地处理和协调企业与其他企业之间的合作伙伴关系，促进竞争与合作相统一，使各方的经济利益达到和谐统一。
3．风险理财观念。在知识经济时代，由于受各种因素的影响，企业将面临更大的风险：
（1）信息传播、处理和反馈的速度大大加快。如果企业的内外部对信息的披露不充分、不及时，或者企业的管理当局对来源于企业内外部的各种信息不能及时、有效地加以选择和利用，均会进一步加大企业的决策风险。
（2）知识更新的速度加快。有专家估计，人类可运用的知识有90％尚未创造出来，而今天的大学生到毕业时所学的知识就有60％～70％已经过时。可见，如果一个企业及职工不能随着社会知识水平及结构的变化而相应地调整其知识结构，就会处于被动地位，就不能适应环境的发展变化，从而会进一步加大企业的风险。
（3）产品的寿命周期不断缩短。目前，一般产品的寿命周期已缩短为5年左右，而像电子、计算机等高科技产业，其产品更新周期更短。这不仅加大了存货风险，而且也会加大产品的设计、开发风险。
（4）“媒体空间”的无限扩展性以及网上银行的兴起和电子货币的出现，使国际间的资本流动加快，资本决策可在瞬间完成，使得货币的形式及本质发生变化，如从有形形态演化为无形形态，从直接价值演化为间接价值，这些均有可能进一步加剧货币风险。
（5）无形资产投入加快，变化加大，且给企业带来很大的不确定性，从而使投资风险进一步加大。所以，为使企业在追求不断创造发展与有效防范、抵御各种风险及危机中取得成功，企业财务管理人员必须树立正确的风险观。
4．信息理财观念。知识经济时展最快的是信息产业，信息技术已成为经济发展的主要手段和工具，在当今国内生产总值（GDP）中已有2／3以上的产值与信息行业有关。市场中一切经济活动必须以快、准、全的信息为导向，信息成为市场经济活动的重要媒介。而且随着科学技术的发展，数字化技术成为先导，信息的传播处理和反馈的速度加快，从而使交易决策可在瞬间完成，经济活动的空间相对变小，出现了所谓的媒体空间和网上实体。因此，企业财务管理人员牢固树立信息理财观念，是战略型财务管理的必然要求。
5．知识化理财观念。知识是知识经济时代最主要的生产要素，是经济增长的主要源泉，知识含量是实现战略型财务管理的关键性因素。因此，企业财务管理人员必须牢固树立知识化理财观念。
6．权变理财观念。在市场经济中，企业的经营环境不断变化，财务管理的环境也随之变化，战略型财务管理必然要求企业财务人员具有权变的理念，要根据具体环境的不同而采取相应的理财方法，企业才会增加竞争力，在竞争中不断发展。三、战略型财务管理的内容
1．无形资产将成为企业投资决策的重点。无形资产主要是知识资本。企业把知识资本作为对未来发展起决定性作用的战略资本来培育，并需要财务的有效配合，来研究知识资本的构成、培育、筹措、分配、运营效率及知识资本的评价指标体系等问题。在所筹集的资本中，应当既有资金资本，又有知识资本，并尽可能多地获得知识资本来改善企业的软资源环境和结构，充分发挥知识资本的潜力，为企业带来更大的效益。知识资本化后，战略型财务管理应研究知识资本所有者参与收益分配的原则、方法，研究制定知识资本运作效率和价值方面的指标，形成一套涵盖泛财务资源的企业财务评价指标体系。而知识资本价值的指标将成为企业财务评价指标体系的重要组成部分。
2．将资本经营纳入财务管理。资本经营是企业把所有者的各种资本（包括有形的和无形的）变为可以增值的活化资本，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效地经营，以实现最大限度的增值。资本经营类型有以下三种：一是资产重组，即通过资产存量与增量结构的调整，以实现资产的最优化组合。采用的方式有多元化经营、兼并、收购、剥离、投资、置换、跨国经营等；二是负债经营与债务重组，债务重组的方式有非现金资产偿还债务、债转股、修改债务条件等；三是产权重组，即通过产权主体的换位、产权主体的多元化、产权功能的分割等提高资产运作效率。资本经营中，收益、成本与风险并存。因此，战略型财务管理应对资本经营决策和控制的程度与方法进行研究。
3．建立利益相关者的财务管理体系。战略型财务管理主要研究利益相关者与企业的社会责任、利益相关者对企业的财务管理要求、利益相关者对企业的财务管理权利及行使方式等。
4．改进成本管理的内容和方法。在知识经济的今天，出现了信息及时反馈系统、作业流程电脑化、灵活制造、零仓储管理、网络经营等一系列新的生产和管理制度及新技术，产品寿命周期也缩短了，成本管理的重心从生产阶段向设计开发阶段的转移，战略型财务管理必须去研究和建立新的成本管理制度和方法与之相适应。
四、战略型财务管理的方法
1．提升财务管理层次。战略型财务管理扩展了传统财务管理的内容。我国加入WTO后，金融市场以及产品市场都发生了很大的变化，财务管理将在许多方面增添新的内容，如金融风险管理、人力资本管理、保险管理等。因此，企业必然采用战略型财务管理。计算机的使用和网络的发展，使得数据的取得更加全面、快捷，计算更加精确，从而使各种量化方法得到更多的运用和发展，如定量预测方法、风险决策方法、工程技术方法等。
2．优化资源配置，建立内部控制机制，管好用好资本。要根据市场经济的客观要求和企业的发展趋势，合理配置企业有限资源，管好用好资本，提高资本的利用效率。同时，面对多变的市场经济，财务管理既要慎重稳健，又要灵活全面地建立一套科学的内部控制制度，加强财务监督，确保目标的实现。
财务管理战略管理范文6
1.1什么是财务战略管理
财务战略：为适应公司总体竞争战略而筹集必要的资本并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略。印度注册会计师事务所给出的定义是：战略性财务管理是公司战略规划中组成要素之一，它包括为达到特定的总体目标要求的最优投资和融资决策。而国内使用的定义是为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内部环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行的过程。无论是国外还是国内对财务战略管理的定义，都可以看出财务战略管理的范畴区别于一般的财务管理活动，财务战略管理更侧重于企业整体性的、长期性的问题，发挥着为实现企业的总体战略目标而实行的财务整体筹划功能。
1.2我国保险公司财务管理的现状
在国家宽松的发展环境和政策利好的驱动下，各家保险公司均是群雄逐鹿，竞相争得市场份额。近5年来，保险行业发展势头迅猛，原保费收入连年攀升。
2保险公司财务战略管理存在的问题
2.1管理层面的财务战略管理意识不强
作为企业整体战略管理中的一个重要组成部分，企业的财务战略管理具有长期性和复杂性的特征，它能为企业提供一定的财务数据和战略支持，有助于企业的长期稳健发展。但目前大多保险公司面临的问题是如何在当下竞争激励的市场环境下“立足”的问题。俗话说“小公司靠业务，大公司靠财务”一般情况下，企业规模越大，整体的运转更制度化，更科学有效，相应的对财务战略管理越重视；相反，企业越小，人治的情况越严重，往往会因为短期利益驱动，使得企业的财务战略管理目标不能得到很好的执行，往往随意地根据业务目标频繁的调整财务目标，使得企业的战略管理不具有系统性和整体性。
2.2财务管理者自身管理意识有缺失
在企业的发展过程中，财务战略是企业财务活动的总体方向和目标，财务政策是推行企业财务战略实施的行为规范。企业财务管理得好坏，一方面受高层管理者重视程度影响，另一方面，也受影响于财务管理者自身的管理意识是否强大。一个优秀的财务管理者应该是经验性、全局性、创新性等都较强的综合性素质人才。而市场上除老牌的保险公司成立较久外，更多的保险公司均为刚成立几年的新型公司。一方面，此类保险公司整体的经营管理思路还不够成熟，财务管理者自身管理意识的缺失也不足为奇；另一方面，保险人才的稀缺，特别是保险财务管理者的稀缺，也是重要的因素之一。企业需要建立完善的财务管理制度和成熟的财务管理机构，需要一个高素质的财务团队对各项财务管理政策强势推行，对各项财务管理工作不断强化，保证财务管理在企业中的有效实施。同样，当企业财务战略管理在企业中处于让位的角色，一定程度上财务管理者自身的消极也会给财务管理带来负面影响。财务管理者如果只是埋头于基础的核算、资金、报销等事务性的管理，那么财务的战略管理、对企业的经营管理参与程度将越来越弱化，直至处于对业务战略管理的失位状态，最终无法推动、支持公司的业务战略管理，同样导致企业经营的恶性循环。
2.3当前财务业务一体化的矛盾
对目前大多保险公司来说，基本已经意识到要抛弃传统财务的思维模式，积极向管理财务转型，但多数企业容易陷入以下误区：在仍以业务为主导的保险公司，财务已发挥出主观能动性，提出财务转型的思路，所谓转型就是积极参与进业务经营活动当中，主动对公司的业务经营活动提供分析、评估、提供决策建议等。但在执行过程中，由于财务专业自身及实际工作的局限性，较难对业务进行深入了解，容易流于形式。财务在参与业务决策的时候容易底气不足，同样，业务部门对财务的一些建议也持怀疑态度。这种状态下的业务财务一体化，其实并未有实质的深入开展，最终导致的结果仍是财务做财务的战略分析，业务拓展业务，各自为政，走两条平行线。出现问题的时候，容易推诿扯皮，产生矛盾，责任划分不清，严重影响公司运转效率。
2.4战略执行得不协调性
在企业的发展过程中，企业的财务战略管理主要包含3个方面：制定战略、执行战略和控制战略，要做好财务的战略管理就需要在这3个过程中进行严格的控制。但是如果战略制定过程中，财务战略与其他战略不协调，必然导致在执行过程中出现冲突，尤其是在各个职能部门的战略实施遇到问题的时候，财务战略由于过于后置，而往往充当“救火队员”的角色，解决完旧问题后，但在下一阶段的执行过程中，仍然会遇到新的问题。最后可能导致公司的整体战略执行不下去。没有一个系统性、完整性、协调性的战略目标，公司的总体目标也较难实现。
3保险公司财务战略管理的完善策略
3.1协调财务战略与其他职能战略间的关系
由于资金运动贯穿于各个职能部门中，要达到资源的有效配置和合理利用，财务战略就必须协调好与其他战略间的关系，不能职能部门各自为政。一般情况下，如果有更高层级的高层管理人员负责财务以及各职能战略间的协调，将更具权威性。但具体的执行过程中，职能战略必须由各自职能部门来完成，当其他职能战略与财务战略或公司总体战略冲突时，高层管理者要有总体协调及把控的能力。这样有助于职能部门明确职责，体现各自的专业优势，又可以减少各部门间的利益冲突。而财务在这个过程中要充当起核心位置的角色，即把控财务战略与其他战略间的融合性，从而服务于公司的总体战略。
3.2提高战略财务管理的风险意识
全面提升保险公司财务战略管理水平，就不可避免地要谈及风险控制。目前，部分保险公司由于风险意识不强，管控不到位，屡屡被监管机构处罚，给经营及财务管理带来极大隐患。保险公司必须客观地分析和认识风险，加强风险管理，采取各种措施避免风险发生，增强企业的风险抵抗能力，保障企业安全、稳健发展。
3.3加速财务战略转型
随着保险公司的快速发展，财务管理人员的传统职能局限性越来越突出。目前大多保险公司的财务人员仍然以“核算型”“守财型”“执行型”为主，距离“管控型”“决策支持型”的角色仍有差距。在目前保险行业普遍重业务、轻财务的管理模式下，财务战略管理创造的价值远没有体现出来，所以在当下良好的市场大环境下，业务迅速发展的阶段，加速财务战略管理转型，是财务管理人员突破瓶颈，破茧成蝶的最好时机。
3.4加强财务业务一体化的融合
通常意义上，保险公司提到业务和财务，总是会想到矛盾的对立面，根源就在于财务业务不融合。财务转型重点就是使业务泛财务化、财务泛业务化，将两者融合协调，业务人员全员理解财务，从成本角度、价值角度来考虑如何拓展业务，财务从业务发展、如何实现投入产出最大化方面考虑，做到你中有我，我中有你。当全员以财务的角度思考问题时，是企业成本最低、运转效率最高的时候，财务不再是一个对立、控制的角色，而是一个咨询、分析、建议的角色。当财务战略管理不再耗费精力用在监督着所有部门花钱的时候，那么就有更多的精力去关注企业的财务和非财务指标，去关注过去、现在和未来的价值，才能更专业地去做公司的财务战略管理。财务管理决不是站在业务的对立面，而是业务发展的最佳合作伙伴。只有实现财务业务一体化的真正融合，才是内部和谐的最佳状态，共同实现企业的战略目标。
3.5加强信息化转型
财务信息化是财务管理转型的重要辅助工具，也是财务管理发展的必然趋势。信息化建设不是单纯的电子化建设，而是以企业价值为驱动，以全面预算管理为主线，以资金管理为抓手，以风险预警为关键控制点，整合企业资源，通过系统平台控制全面预算与资金预算，实现财务管控信息化。加强信息化转型，可以将财务管控体系更加精细化，把所需管控的相关指标和风险分布到公司运转的各个流程的时间和空间节点上，使财务战略管理贯穿于经济活动的事前、事中、事后，发挥，真正发挥防范、预警、分析的作用。
4结语
