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财务战略与预算范文1
企业战略的核心是确定战略目标和制定战略规划，战略财务预算的核心是以企业战略为导向的财务结果量化展现，并据此预测结果来评价企业战略定位的正确性、战略目标的合理性和战略措施的可行性。战略管理通过确定目标和制定实现目标的措施阐述了企业想要做什么和如何做的问题，而战略财务预算则采用价值形态定量测算了实施企业战略所需要的条件和预期最可能获得的结果，二者相结合使战略管理真正成为可管理的工作。
一、战略财务预算在企业战略管理中的运用
（一）外部条件各因素分析
外部条件分析应围绕着企业价值链进行分析。主要有如下分析：与企业经营相关的政治、经济、税收等宏观政策变化、经济和行业发展趋势；消费者需求变化和消费量的增长情况；现有竞争对手、新进入竞争者、替代品竞争者的情况；现有供应商、新供应商新和替代供应商情况。
（二）企业能力分析
企业能力按内容可分为筹集资源能力、利用资源能力和发现价值能力，三种能力呈现渐进趋势，并且随着经济发展和技术进步，后者对企业发展的重要性日益明显。在当今知识经济时代，企业发现价值能力的形成更多地依赖于拥有高素质的人力资源，如今很多企业已设立相应的高管职位，以不断提升企业发现价值的能力。
企业能力成为核心竞争力的前提是具有价值性、稀有性、难于模仿性和不可替代性。对企业能力的分析重点关注三个因素：建立竞争优势的能力、保持竞争优势的能力和利用竞争优势创造价值的能力。
（三）预测财务结果
预测未来财务结果是战略财务预算的基本功能，也是财务预算技术的优势所在。战略财务预算预测的财务结果要向企业管理者准确地展现实施战略规划后企业在战略规划期内预期取得的经营成果、现金流量和财务状况。
1、战略财务预算的编制主旨
战略财务预算预测财务结果时要把握住三点：一是预测依据充分可靠，假设合理；二是财务结果的展现项目尽可能细化，预测范围尽可能全面；三是全面系统地测算每一项重要因素变化和实施行动对经营成果、现金流量和财务状况各个方面的影响。
2、战略财务预算的编制内容与程序
战略财务预算体系由资本预算、经营预算和财务预算这三大部分组成。很多企业容易轻视经营预算，这样就容易造成利润指标的执行缺少一个规范、系统的会计系统来反应。在经营预算别需要考虑的有：影响产品销售单价的生命周期、市场接受程度、竞争对手的价格等因数；影响人工成本的装备水平、人员结构、劳动定额、劳动生产率、分配激励机制等因素；影响研发成本的项目开发的税收、贷款政策等因素。
战略财务预算的编制可以采用自下而上的预算编制方法。具体做法：首先让基层管理人员围绕着企业战略目标编制目标期内的各自部门预算，然后交由上级部门审查，双方或有关几方在此基础上磋商、协调，最后达成一致，形成最终战略财务预算。有预算执行者参与的预算，由于听取了他们的意见，使其产生责任感，因此富有激励作用。
（四）预算的执行与控制
财务战略预算指标可以层层分解，横向到边，纵向到底 ，形成全方位的预算执行责任体系。将年度预算细分为月份和季度预算以确保年度预算总目标的实现。建立预算报告制度，各预算执行部门定期报告预算的执行情况，及时反应预算的执行进度、执行差异及其对企业整个预算目标的影响等财务信息。 对于构成预算体系的预算制度、责任、指标、标准和费用等相关内容需要细化，分解到管理各部门与个人，使他们具有明确的目标和执行标准，从而提高预算的执行效率。此外，在执行过程中还需体现预算的刚性约束，严格按制度与程序办事，杜绝违规操作的出现。
二、财务战略管理中应注意的几个问题
（一）财务战略预算目标的正确设定
预算目标的制定应该与企业的内、外部环境相适应。结合企业内部生产经营的客观实际，包括自身的生产能力、技术水平和员工素质来设定预算目标，过高或过低都会削弱预算的意义。从长期看，预算目标要与企业的发展战略相一致，使企业各期预算能与之衔接；从短期看，预算目标要具有系统性，公司各级部门之间的目标要相互协调，形成有机整体，为日后的预算执行、控制与考核奠定基础。
（二）关注非财务因素对财务结果的影响
虽然战略财务预算反映的财务结果是企业管理者制定决策的重要依据和参考，但管理者还需要获得很多非财务性结果的信息，例如企业社会形象、信誉和社会责任、员工素质、技术水平等，这些因素虽然难以测算其变化所带来的财务结果，却对企业未来发展有重要的影响，是战略财务预算的必要补充。
（三）提高战略财务预算预测结果的准确性
准确性是战略财务预算的根本，如果未来实际结果与战略财务预算的预测结果差距较大，战略财务预算提供信息也将失去意义。提高预测的准确性，可以通过改进预测方法、提高预测依据和假设的全面性、系统性和合理性，还可以通过提高财务人员素质等途径。
参考文献：
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【关键词】财务风险防范；战略预算管理；实施；措施
一、引言
近年来，随着经济逐渐向国际化、全球化发展的步伐不断加快，各企业所面临的竞争日趋激烈。复杂的竞争环境，将给企业的正常经营活动带来各种风险，如：战略风险、经营风险、财务风险等。这些风险的存在已经成为制约企业持续、健康发展的瓶颈问题。而在这诸多的风险中，财务风险的发生会令企业走向倒闭。因此，很多企业已经将风险管理视为现代企业管理中的重要内容。目前，现代企业所经历的经济风险都是在企业资金运行过程中出现的。这些经济风险最终都体现为现代企业的财务状况与经营成果。战略预算管理作为现代企业内部管理与控制的主要方法，是现代企业的一项战略发、人本化、系统化管理的新模式。他的出现对于进一步促进我国整体经济活动的发展、避免经济危机的发生有着不可忽视的作用。
二、现代企业战略预算管理存在的主要问题
随着现代企业的不断发展，很多企业在长期的管理实践中已经建立起了符合自身发展特色的战略预算管理体系，但是，由于我国战略预算管理建设起步较晚，受众多因素的影响，特别是受到目前复杂多变的国内外竞争环境的影响，很多企业的战略预算管理体系中还存在着诸多不足与缺陷，具体表现为：
1.相对薄弱的基础管理工作影响了战略预算管理工作的开展
现代企业在基础管理中的薄弱环节主要表现在以下几方面，首先，企业内部各业务部门的岗位员工工作量较大，对战略预算管理的重视程度不够，管理手段相对滞后、控制方法不够完善，基础管理工作整体上的薄弱导致现代企业的预算控制体系不够健全；其次，尚未实现预算管理对战略发展的指导意义，这就导致现代企业的业务预算管理的真实情况不能及时得到全面的反映，而对于生产经营活动来说，战略预算管理的指导作用并未得以体现。第三，很多现代企业现行的战略预算管理体系还无法实现对企业产品研发、原材料采购、产品生产、产品销售等日常管理环节工作上的系统性与连续性，从而影响了战略预算对成本的控制。
2.现代企业还尚未建立有效的竞争情报系统
俗话说：知己知彼，百战不殆。现代企业在激烈的竞争环境中必须及时了解本行业内竞争对手的信息，掌握对方的发展动向，及时想出应对措施，这就需要现代企业必须建立一套有效的竞争情报系统，通过该系统及时对竞争对手和外部环境变化的各种信息进行收集、加工、整理、传递、分享。目前，很多企业并未将预算管理与业务管理有机的融合到竞争情报系统中，对预算信息与业务信息的收集渠道也不够畅通。预算管理信息与业务信息如果不能进行有机的融合必将导致企业对自己的竞争对手缺乏了解、对瞬息万变的市场环境缺乏了解与研究，从而很难保证战略预算管理工作的效果。
3.缺乏战略预算管理与其他系统的深层次整合
目前，有的企业在进行战略预算管理时，缺乏将其与成本管理系统、会计核算系统、业务管理系统更深层次的整合。有的虽然已经实现了一定程度的整合，但是，整合的深度与广度方面还很缺乏，从而影响了战略预算管理与其他管理系统在数据上的集成与共享，无法充分发挥决策支持系统在企业管理中的战略指导作用。
4.企业内部预算文化建设不足
有的企业在借鉴了国外先进的管理经验后，也在本企业内部建立了战略预算管理系统，并在管理理念、管理体系、管理的编制方法等方面拥有比较先进的思想与观念，但是，企业的领导并不清楚只有一定的文化基础作为依托才能有效的发挥管理的效果。仅仅是领导了解了先进的管理思想、管理手段、管理方式是远远不够的。由于缺乏战略预算管理的文化衬托，特别是缺乏企业内部员工全员参与文化、预算执行文化的良好氛围，导致有的企业战略预算管理的执行效果较差。
三、现代企业给予财务风险防范的战略预算管理体系的完善与创新
1.不断改进、创新现代企业战略预算管理流程
目前，很多企业的战略预算管理流程是一种平面的、缺乏立体贯通的流程，很容易造成信息交流的不畅而形成信息孤岛现象。因此，为了进一步使战略预算管理能够充分体现在企业的经营各环节中，现代企业必须将原有的平面的流程改为具有立体感的网络状、滚动状的模式。现代企业所面对的环境更为复杂多变、竞争更为激烈，原来平面式的战略预算管理模式已经显得比较被动，并具有较大的局限性。因此，必须实现对现代企业战略预算管理模式的改变，实现其全方位的、立体式的与其他各部门业务流程、会计核算无缝连接的状态，更为战略预算管理的信息化发展奠定基础。
2.实现战略预算管理与其他业务的有机整合
虽然有的企业已经实现了战略预算管理与本企业业务计划管理的有机结合，但是，在预算管理与本企业的发展规划、财务预算、业务规划、预算管理、会计核算等方面的无缝式连接还无法完全实现。因此，为了进一步促进现代企业的战略预算管理，实现战略预算管理的指导性作用，实现其为企业的战略发展提供实时的、全面的信息资料，企业必须全面促进企业业务的运营系统、成本管理系统、会计核算系统预期的有机融合，从而实现现代企业内部业务系统的无障碍连接。
3.实现战略预算管理的信息化发展
随着全球经济一体化进程的加快与现代信息技术、网络技术的发展，现代信息技术在现代企业管理中的应用越来越广泛，因此，现代企业必须在多变的环境中建立预算管理信息系统，这对全面提升企业的战略预算管理水平、提高战略预算管理业务有着积极地促进作用。很多企业现有的信息化平台已经无法实现对战略预算管理的要求，很多信息经常出现滞后的现象。因此，企业必须结合实际需求加强对战略预算管理信息化管理的规划，实现企业内部信息共享，为企业的决策提供准确的、科学的信息资料。
4.培育良好的战略预算管理文化氛围
如前所述，目前很多企业都缺乏战略预算管理的文化氛围建设。因此，这就要求现代企业必须清晰地认识到战略预算管理的重要性。不能将战略预算管理的发展停留在口号的呼喊上，而是要在企业内部树立良好的预算文化氛围，使全体员工真正为战略预算管理的全面实施而提高思想认识，这样才能有效的防范财务风险的发生。例如：企业可以根据本企业的实际情况创立“为用户创造价值”、“真诚到永远”、“敬业爱国、追求卓越”、“创世界品牌、为民族争光”的企业核心价值观，在参照我国社会主义核心价值观的基础上实现企业预算管理文化氛围的培育。
总之，激烈的市场竞争为企业的经营活动带来了各种潜在的风险，企业要想在竞争中立于不败之地，就必须加强风险管理，合理、科学、有效的规避风险的发生。从战略预算管理的角度将其贯穿于企业经营活动各环节的风险，保证企业的健康、持续发展和核心竞争力的提高。
参考文献：
[1]薛绯，顾晓敏，曹建东.基于财务风险防范的战略预算管理动因研究[J].知识经济，2013（01）：5-7
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一、企业实施预算管理面临的主要问题
虽然国内大多数企业已经在理论上认识到经营管理过程中预算管理的重要作用，但在实际操作中依旧存在很多盲点。如很多企业都把预算管理作为控制成本的工具，把预算管理局限在企业的生产领域，在编制预算时忽视对财务风险的防范，没能以企业自身的特征为依据编制切实可行的预算方案，导致预算目标脱离企业发展实际，执行力低下。同时，企业编制预算的方法太单一，预算编制流程继续改进和创新。多数企业在编制预算时都采用固定预算的方法，忽视滚动预算的重要性。另外，企业的预算分析功能及绩效考评需要及时优化。企业分析预算时使用的技术和工具较落后，在考评时忽视了非财务指标。
二、财务风险防范视角下企业优化战略预算的对策
1.改进企业编制滚动预算的流程
一般地，企业滚动预算会先针对第一个季度或第一个月形成可行的、详细的预算方案，而对于预算期内的其他剩余季度或月份的预算方案的编制较粗略。当执行先编制好的预算方案后，剩余期限的预算方案就以已经取得的经营成果及预算方案执行过程中发生的变化等信息为基础进行适当的修订、调整，并自动往后延续，编制企业一年期的预算方案。然而，伴随着时间的推移，先前粗略编制的预算方案变得越来越详细，并随之形成新一期的粗略预算方案。因此，企业战略预算中的滚动预算对于执行前一期预算方案得到的反馈信息提出较高的时效性要求，实际执行预算方案的情况及其差异性分析都离不开企业的业务系统，以便实时生成预算执行信息并准确反馈。相对而言，编制滚动预算方案的工作量较大，需要企业加强预算编制及执行部门之间的沟通，积极改进企业编制滚动预算的流程，帮助企业有效防范财务风险。
在基于财务风险防范的企业战略预算调整优化中，战略预算及滚动预算目标的全部信息都会实时反馈到企业编制战略预算的各个环节，并产生一定的影响，这就要求企业的预算编制更加及时、准确，并能更好地适应企业的战略预算需求。在企业预算管理信息系统的支持下，战略预算管理能有效提高编制预算方案的可靠性，直到达成对企业防范财务风险、创造企业价值有利的战略预算方案。
2.创新企业的预算分析功能
受到传统预算分析技术及工具的制约，企业的预算分析功能局限于预算的执行及绩效考核。如果站在企业防范财务风险的角度，那么应借助信息技术调整并创新战略预算分析。一是合理确定预算目标及滚动预测。在确定企业战略预算目标的环节，预算分析的功能主要是深层次挖掘并分析历史数据，为滚动预测提供科学的依据，发现企业预算项目的发展趋势、规律，以帮助企业找寻对创造价值更有利的项目，有效规避财务风险。二是辅助企业编制战略预算。在企业编制战略预算的环节，不同的利益主体会以各自的利益为主提出预算需求，并自行编制预算方案。于是预算分析应详细了解企业各部门对于预算的需求、编制及执行预算方案的情况，为企业编制科学的战略预算提供决策参考。三是实时控制企业的战略预算。由于得不到业务信息系统的支持，企业传统的预算分析在全面性、时效性等方面存在差距，需要企业通过调整并优化战略预算来提出预算执行环节的实时性，从多个层次、多个角度对预算进行分析，为企业做出战略预算决策提供支持。四是为调整企业战略预算提供依据。在复杂的战略背景下，企业为防范财务风险，不能只分析企业预算，还应扩展预算分析范围，仔细对比企业战略预算的历史数据，合理判断预算执行可能出现的结果，确保提供的预算调整决策更加可信、全面。
3.优化企业的预算绩效考评
首先，企业的预算考核指标要兼顾非财务指标、财务指标。企业在实现战略目标的过程中不仅会受到财务因素的影响，还会受到非财务因素的影响，因而在构建战略预算评价指标体系时，要综合考虑各项影响因素，赋予每一个指标适当的权重。增加考核非财务指标的目的在于克服企业财务指标反映的时滞性，增强企业判断未来发展趋势的意识，促进企业在防范财务风险的基础上取得可持续发展，顺利实现战略目标。其次，务必全过程评价企业的战略预算管理。企业预算绩效考评必须突出时效性，并重视强调对预算相关信息的及时反馈和处理，从而实时评价企业执行战略预算的整个过程。对于按一定的规律出现的预算指标可定期进行评价，对非规律出现的那部分项目，可在发生时及时评价。如果企业在确认及处理战略预算差异时越及时，就能越主动地对企业的战略预算执行行为进行调整和控制，支撑企业成功实现既定的战略预算目标。
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[关键词]战略地图；预算控制；全面预算
战略地图提供了可视化的架构，将企业四个层面的目标集成在平衡计分卡之中。它阐明了客户和财务层面的期望成果与关键内部流层（运营管理、客户管理、创新、法规与社会流程）的卓越表现之间的关系。关键流程为目标客户创造并传递了企业的价值主张，促进企业财务层面的成产率目标。进而，战略地图确定了企业无形资产的特殊能力，无形资产包括人力资本、信息资本和组织资本，它们是关键内部流程产生非凡业绩所必不可少的。
一、基于战略地图的预算控制体系
1.集团战略与各业务单位战略。集团战略有业务组合管理、重组、转移技能和共享活动四种通用战略，而业务单位战略有成本领先，差异化和业务聚焦三种。由于企业集团经营范围较广泛，拥有各不同战略的业务单位，重点是集团层次的战略如何在战略业务单位之间创造出综合效益，从而使公司整体价值大于所有战略业务单位价值总和，那么集团层次的战略地图更多的是建立一个共同的框架，涉及多个战略业务单位的开发战略。
2.基于战略地图的全面预算控制框架。完整的预算控制体系应包括编制模块、执行模块、计量模块、分析模块、报告模块、奖惩模块。技术、组织、行为和环境四个层面是每个模块都应具备的。
（1）编制模块。编制模块解决管理当局向各层级单位成员传递来自股东和市场的压力，将各战略转化为业绩指标。预算编制应从战略、股东要求和市场近况开始。战略地图中的财务指标应反映股东获得经济回报的需求。根据产业竞争环境和业务单位战略制定财务层次的动因。战略地图强调根据业务主体生命周期的不同时期采用相对应的财务目标，它将企业生命周期划分为注重收入和市场增长的成长期、注重获利能力的保持期和注重现金流量的成熟期两个阶段，每阶段的财务主题目标不同。
战略地图中财务目标与指标须起到确定战略的预期财务业绩，成为其他层面目标与指标的最终目标值的双重作用。战略地图其余层面的目标和指标都应同财务层面的指标和目标相联系，成为其他所有层面的目标与指标的核心。企业的长远目标是为股东创造利润。所有集团战略活动都应能帮助业务单位达到其财务目标，战略地图选择的分析指标也应是以财务目标为终结点的因果关系链条中的一项。同时将战略地图中的各分析指标整合在阐述业务单位战略的因果关系链。
（2）执行模块。预算目标的实现是执行模块的重要任务。战略执行的有利工具是预算控制，预算目标从战略规划而来，战略的执行就是预算目标的实现。战略地图为集团公司描述了未来的发展方向，开创了战略的整体模式，因果关系链的确立及业绩驱动也使流程得到优化。战略地图注重变革的力量，基于战略地图的战略管理系统体现了战略柔性的需求。
（3）计量模块。预算执行的进度和结果是通过计量模块反应的。预算控制提供了系列有效的量化指标，企业集团通过这些量化指标能够掌握经营情况。预算的计量属性意味着指标的选择对计量效果有决定性的影响，战略地图四个层面指标的选择也面临着计量问题。
（4）分析模块。分析模块主要是衡量差异，探寻差异原因，追究差异责任。正确衡量差异的基础是充分利用信息。战略地图所形成的“战略—经营—业务—个人”的互动层次满足了内部控制需要的标准评价指标体系，是合理分析预算中的差异，追溯责任的有利因素。战略地图强调战略学习的至关重要性。战略研讨会定期举办，使管理层通过面对面的沟通，对战略发展趋势、战略驱动因素进行交流，以促进战略的改进和有效实施。
（5）报告模块。报告模块是以简洁、有效的途径将预算执行情况反馈给管理当局。集团提供实时的财务报表，是预算报告模块基于经营状况、财务成果的常见报告形式。基于实时预算报告，管理层可就一定阶段的主要成功因素展开连续学习，如利用网络对有关问题进行交流，或开发能反映战略发展趋势的业绩驱动因素指标为预算报告进行补充。管理层通过成果、驱动和战略和绩效指标，财务和非财务指标的“平衡”与反馈，可更全面地了解预算的执行情况。
（6）奖惩模块。预算控制具有激励与约束功能是奖惩模块的动力作用。普遍而言，人们更乐意选择做受奖励的事情，而不乐意持续做未受奖励甚至被处罚的事情。要使奖罚发挥效力，集团总部则须考虑组织结构特征、组织文化等因素，确定合理的奖惩原则。在奖惩标准制定和奖惩执行上增强透明度和实施力度。
二、完善全面预算管理
企业集团推行全面预算首先应从企业经济效益的关键着手，以提高利润减少成本费用为目标。落实有关政策，以提高预算执行力为着力点，围绕预算制度、资金和成本展开。同时，全面预算还应以企业发展战略为指导，以业务预算为支撑，实施全员参与，全面覆盖，使财务预算和各预算有机融合。
1.完善预算制度。完善预算制度，深化全面预算的范围和内涵，拓宽预算范围，从原有的以经营预算为核心，转变为经营预算、资本预算和现金预算并重;突出全员预算，规范业务预算管理流程，落实预算管理责任;强化全过程预算，加强基建工程项目前期、设计、规划等环节的成本管理，强化预算的考核、监督和评价，建立预算的审计制度等。
2.完善预算编制的方法和程序 。编制预算时，应以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流的平衡条件来编制。首先由预算委员会会同财务部门来拟定预算政策，审议、平衡财务预算方案督促完成预算目标，预算编制由销售、财务和人力等各职能部门主要负责，其他职能部门积极配合。预算编制采用自下而上，自上而下相结合的程序，首先由集团高层提出总体目标和各分项目标，各基层单位依据指示制定本级预算，然后将本级预算分解到各部门，再上报至预算委员会，最后由预算委员会审查各分部门预算，经过多次沟通、平衡和反馈，最终达成各项预算方案，逐级下达各部门执行。预算编制后，应及时根据实际情况对预算方案予以调整或督，并向管理层实时反馈信息。
参考文献：
[1]特.卡普兰，大卫.诺顿；刘俊勇，孙薇（译）.战略地图[M].第一版.广州：广东经济出版社，2004
[2]张瑜.战略地图与平衡计分卡的应用[J].管理学家：实践版，2010，（3）
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【摘 要】预算 平衡记分卡 作业管理 改进
预算管理是企业重要的管理控制程序，是企业实施全面管理、确保企业战略目标实现的有力工具。预算管理在西方企业中应用极为广泛，是绝大多数西方企业不可或缺的管理惯例。我国也有越来越多的企业积极推行预算管理方法。但20世纪90年代以后，随着经营环境的变化，预算管理在应用中也出现了很多问题，如未能很好的贯彻组织战略意图、难于实现资源的最优配置、鼓励了管理者操纵预算的行为等，因此，有人对预算管理在企业经营中的作用提出质疑，甚至认为预算是企业实现价值最大化目标的障碍。因此，我们需要为传统预算管理注入新的管理理念，以适应时代的挑战。
一 传统预算管理的缺陷
传统预算管理与公司长期战略目标没有紧密联系起来，使公司短期财务指标的实现与公司长期战略发展之间产生了差距，缺少战略管理的功能。
1．预算目标单一化
目前，国内外企业广泛应用的全面预算体系完全脱胎于20世纪的预算控制方法，即传统的全面预算，在预算编制起点的设计和使用中，基本上都是一些单一化目标的预算目标体系，主要包括以成本为起点的成本导向型预算编制体系、以销售为起点的规模导向型预算编制体系、以收抵支和现金流量为起点的现金导向型预算编制体系、以资本预算为起点的资本导向型预算编制体系、以目标利润为起点的利润导向型预算编制体系。尽管这些预算编制体系也宣称是以战略为导向的（因为能够与企业不同的生命周期所采取的战略相对应），但各种单一预算起点构架下预算指标体系并非完全战略导向下的预算体系。因为实际上大多数集团公司或多元化经营企业，其生命周期的特征并不突出，而是处于不同生命周期的分部或产品在空间上的同时并存，在时间上相互继起，因此企业的具体战略任务也是多元的。企业的基本目标的核心还是基于公司（股东）价值最大化，但战略是多元的，难以直接或简单地归结为单一的目标销售、目标成本、目标利润，现金流量指标等是预算编制的核心和唯一起点。
2．预算目标短期化
目前，许多企业并没有认识到企业战略的重要性，在预算执行过程中，公司战略目标的制定、战略选择与决策流于形式。甚至在没有制定公司战略的前提下编制全面预算，这会导致注重短期经济活动，忽视长期经营目标，使短期的预算指标与未来长期的公司发展战略和规划相互冲突，各期编制的预算指标衔接性差，全面预算管理经常处于本末倒置的状态，难以取得预期的效果。
3．突出财务特性
事实上传统的全面预算通常突出与财务目标相联系，忽视客户、内部流程，以及无形资产的战略价值。预算强调数据和财务文化，而战略强调经营文化与非财务因素。因此，无论是规划还是控制与评价，都使传统预算体系缺乏战略相关性。
二 对传统预算管理的改革
研究、探讨和建立适合现代企业管理需要的全面预算管理体系是企业管理创新的需要，也是现代企业财务管理需要解决的一个重要课题。对传统预算进行改革的思路是：吸收新的管理理念，融合关注组织非财务资源并有助于提升内部管理价值的管理工具，建立以战略目标为导向的全面预算管理体系。
1．从企业战略出发，预算目标与企业目标相结合
预算目标是全面预算管理体系中的第一要素。从本质上说，预算目标是企业战略目标的体现。企业一旦选择了战略重点，同时也就决定了预算目标的基本取向。全面预算方案既体现了企业最高权力机构的经营理念和经营目标，又是各个管理层次做出的各种决策的财务数量说明，也是各个责任单位经济责任的约束依据。
2．构建以价值创造为导向的预算管理原则
以价值增值为目标的全面预算体系要求企业突破原有的预算框架，将价值增值观念贯穿于企业活动的每一环节。以价值链分析为基础，根据不同发展阶段的战略要求，研究企业价值链的构成，确定采购——生产——销售——售后服务等整个业务流程及产品开发管理、技术管理、行政管理、财务管理、人力资源管理等各环节、各阶段价值增值的可能性，即，是否有利于价值增值、有利于战略目标的实现，进而决定行动的取舍。
3．以平衡计分卡四维度为平台，建立全面预算管理指标体系
在价值增值这个目标导向下，预算指标体系的设计必须体现战略目标，而平衡计分卡为之提供了这样一个平台。平衡计分卡财务方面的内容，在此基础上又增加了客户、内部业务流程、学习与成长三个非财务方面的内容。这四个方面构成了平衡计分卡的四个维度，在进行业绩评价时，能有效弥补单一财务业绩考核指标体系的不足，适应了信息社会发展的需要。图1（附后）勾勒了将平衡计分卡与预算程序相联系的大致思路。其预算管理指标体系有以下几个特点。
第一，财务与非财务指标之间的平衡。平衡计分卡是源于战略的各种衡量方法一体化的一个新的框架。它在保留以往财务方法衡量业绩的同时，引进了未来财务业绩的驱动因素，并保持其与财务业绩评价指标之间的平衡。这些因素包括客户、内部业务流程和学习与成长方面（见表1）。
表1 关键业绩指标图
维度 关键业绩指标（KPI）
财务 销售利润率、资本报酬率、经济附加值、总资产周转率、现金流量等
客户 客户保留率、新增客户率、客户满意度、市场占有率、客户回头率、客户流失率等
内部业务流程 新产品开发周期、研究开发成功率、质量改进率、交货时间、新产品占全部产品的比率、新产品/服务进入市场的时间等
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关键词：企业管理；企业财务预算管理；作用
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）12-0-01
随着我国社会经济制度的不断完善，我国各企业对其整体管理也提出了更高的要求，其强调尽量运用最小的资金投入获取最大的经济效益，而财务预算管理正是实现这一目标的必要举措，它能够客观反映企业在某一时段的财务状况及经营状况，对企业制定长远的战略性目标具有重要作用。
一、企业财务预算管理的概念及主要特征
1.财务预算管理的基本概念
财务预算管理的工作范畴是在企业对未来经营发展的预测及相关决策的基础之上，以企业发展战略目标为中心，对年度内企业各种项目经济资源及经营行为进行合理化预算，以此来控制企业在未来各项经营活动中的资金支出，旨在减少经营活动中的不必要开支，提高资金利用率，为企业创造更多的经济效益。目前我国诸多企业都认识到了财务预算管理的重要性，并将其列为企业财务管理中的重要内容，企业在经营发展过程中需要雄厚的资金基础，而财务预算管理正是协助企业实现战略性目标，提高企业经济效益与社会效益的良好举措。在企业经营管理中大力开展财务预算管理工作，能够更加直观快速的掌握企业在计划时间内的实际财务状况及该段时间内所产生的经济效益。
2.财务预算管理的主要特征
系统性：财务预算管理具有一定的系统性主要表现在两方面，第一是横向系统，所谓的横向系统是指企业内部各个部门的工作范畴及内容，它们之间是紧密相连的，若企业中某一部门没有完成企业分配的工作目标，那么直接会影响企业其他部门的工作状况及进度；第二是纵向系统，所谓的纵向系统是指在财务预算管理过程中将预算编制、预算控制及预算考核等多个环节落实到实际工作中，从而形成一个较为完善的系统体系。
目标性：财务预算管理的目标性主要体现在财务预算管理工作中是以企业战略性目标为导向对企业未来的经营活动进行全方位预算，为企业长远发展提供强有力的支持。
科学性：财务预算管理具有一定的科学性，原因在于企业财务预算管理主要是在企业经营历史数据及相关经验的基础上，并结合企业现有资源及未来战略性目标，根据目前企业实际经营情况利用科学合理的预算手段对企业进行全面的预算管理活动。
二、企业财务预算管理在企业管理中的重要作用分析
1.财务预算管理的作用之一——防范财务风险
财务预算人员在预算工作中注重分析企业在各项经营活动中的资金运用，对企业制定合理的筹资策略具有一定的导向性作用。另外做好企业财务预算还能够及时调整企业财务结构中不合理的部分，从而使整个财务结构体系更加完善。企业财务管理汇中若没有对总体财务状况有一个大体规划，那么很容易在实际经营活动中投入资金过多，大量资金外流，影响企业正常运营，引发一系列的财务风险。然而采取财务预算管理，以企业财务预测及决策为基础，对企业经营活动中的各项支出与收入进行合理化预算，那么在资金运用中就能够做到心中有数，有效规避财务中常见的安全隐患及风险。
2.财务预算管理的作用之二——完善绩效考核
企业之所以进行财务预算管理，其目的是为了提高资金利用率，尽快实现企业制定的战略性目标，而战略性目标的实现有赖于企业员工，企业员工的工作行为表现及贡献是通过绩效考核制度体现的，它们之间有着密不可分的联系。财务预算管理是企业实现战略性目标的重要手段，而绩效考核则是企业实现战略性目标的有效工具，在企业内部全面开展预算管理工作能够量化企业战略性目标，将战略性目标分为多个目标模块，让企业每个员工都有一定的目标责任，这样一来不仅能够保证企业战略性目标的合理化实施，同时还能够为企业绩效考核工作提供一定的指导，对完善企业绩效考核制度具有重要的促进作用。
3.财务预算管理的作用之三——加快企业发展目标实现
企业财务预算管理不仅可以客观反映企业内部各项经营活动的实施状况及资金流入流出状况，它还能够加强企业内部各部门之间的合作，使其共同围绕企业战略性目标去努力。财务预算管理将企业未来经营发展的战略性目标进行量化，将其分解成多个小目标，降低了战略性目标的难度，推动了战略性目标在经营活动的合理化实施，对加快企业发展目标的实现具有一定的积极意义。做好企业财务预算管理工作，企业各部门及员工就可以按照预算安排科学实施本部门及个人的工作任务，从而不断向企业总体战略目标推进。
4.财务预算管理的作用之四——强化企业内部控制
要保证预算与实际执行情况的一致性，就要在企业内部全面开展财务预算管理工作，对企业各项经营活动及投资项目进行有效评估，结合企业以往经营实况，对企业未来经营发展做出清晰客观的预算。这样一来若企业及员工在执行过程中若出现预算与执行情况的偏差问题，那么就可以快速找出其问题所在。在企业经营发展中应严格按照财务预算指标进行各项经营活动，这样不仅能够提高企业内部经营发展的速度及员工工作效率，同时还能够强化企业内部控制，优化企业内部资源配置。
三、总结
财务预算管理是提高企业财务管理整体水平的重要举措，在企业内部各项经营活动及项目运行中全面贯彻落实财务预算管理，能够规范企业资金使用及投资行为，有效规避企业内部各类财务风险，优化企业内部管理组织，为企业减少不必要的资金浪费，从而提高企业的整体效益，推进企业的可持续发展。
参考文献：
