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城市轨道交通的管理模式范文1
[关键词]城市轨道交通 质量管理 全寿命周期 建设单位
[中图分类号]F152
[文献标识码]A
[文章编号]1004-6623（2013）05-0083-03
一、我国城市轨道交通工程建设质量管理存在的问题
我国轨道交通工程建设质量管理，面临前期市场监管行为不规范，建设主体之间欠配合，质量管理松弛等突出问题。
1 前期市场监管行为不规范。市场监管和市场准入工作的不规范，是目前影响我国城市轨道交通项目建设质量的重要因素。监理企业实力不强，削弱了建设监理在工程质量控制中的作用。有些施工队伍经验匮乏，既不能满足施工需要的机械设备，又无充足、合格的技术管理人员，致使施工项目管理处于混乱状态，导致了工程质量的下降。
2 建设主体之间协调配合存在问题。我国的轨道交通工程项目涉及勘察、设计、施工、监理、第三方监测、施工图审核等参与主体，这些主体贯穿项目寿命周期的各个阶段，由于参建主体所处的阶段不同，在项目实施过程中常常缺乏配合及沟通，造成项目质量事故频发。因此，必须合理有效协调不同阶段内的各参建主体，使之与项目需要与发展相适应，保证地铁项目的高质量要求。
3 质量管理体系松弛。在我国的轨道交通建设工程中，容易出现参与主体的技术、质量管理松懈；质量管理制度落实不完善等情况。如果参建主体的质量管理出现过度松弛，就极易导致工程质量事故的发生。
由此可见，我国亟需在建设工程质量监督管理中树立一套全寿命周期的理念，将工程质量监管贯穿工程项目从始至终的全部过程，逐步从目前的以施工质量监督为主，转向勘察、设计、施工、监理、施工图审查、检测等主体的综合质量监管，实现建设工程全过程、全方位的质量监管。
二、LCM模式在城市轨道交通工程质量管理的应用
发达国家早已开始在城市轨道交通质量管理中运用LCM（Life Circle Management）模式，对城市轨道交通建设工程的质量带来了显著优化和改善。
1 LCM模式质量管理的涵义。建设工程全寿命周期，是指工程项目从开始创建到报废的全部过程，包括立项决策、前期准备、建设实施到使用运营维护等内容。而基于全寿命周期管理（Life Circle Management，简称LCM）的质量管理模式，是国际上目前较为前沿的建设质量管理理论。是指从长期效益出发，应用一系列先进的技术手段和管理方法，统筹规划、建设、生产、运行等各环节，在确保规划合理、工程优质、生产安全、运行可靠的前提下，以项目全寿命周期的整体质量最优化为管理目标。到目前为止，将LCM技术应用于轨道交通行业的仅有部分发达国家，较为集中的是美国、日本以及新加坡，该项技术在轨道交通行业中的应用在国际上具有前瞻性。
2 轨道交通LCM模式的国际经验。从国际轨道交通发展状况来看，日本东京和新加坡是将LCM模式应用于城市轨道交通质量管理的典型城市。东京地铁系统拥有13条线路，220多座车站，线路总长312.6公里，日平均客流量为1100万人次，是世界上客流量最大的地铁系统。日本处在大陆板块的断裂带上，地震比较频繁，因此，日本对地下设施的建设，比如地铁的建设就必须考虑避开地震带、容易发生塌方事故的土层以及排水系统等。正是这个原因，日本从地铁建设的一开始，就进行了地铁建设全周期质量安全的规划，创下了30年未发生重大建设事故的记录。而与日本建设规模相当的上海，在2003～2013年10年之间便发生了3次重大轨道交通建设事故。新加坡地铁目前共建有90个车站，8个转车站，148.9公里的标准轨距线路。新加坡坚持运用全寿命周期质量管理，充分考虑地域空间上的限制，及时调整规划设计以及施工方案，保证了轨道交通安全高效的进行，建成了目前世界上最为发达、高效的公共交通系统之一。
3 城市轨道交通LCM模式的成功要素。深入分析日本、新加坡等成功实施城市轨道交通LCM模式的发展经验，得出以下实施LCM模式成功的要素。
一是建设单位具有强有力的质量管理能力。轨道交通建设工程相对于其他建设工程来说，工期时间较长，而且项目涉及勘察、设计、施工、监理、第三方监测、施工图审核等参与主体，因此轨道交通建设单位必须在轨道交通建设工程的寿命周期内，参与整个项目全部阶段的管理。新加坡的LTA为1995年新加坡国家交通部成立下属机构“陆上交通治理局”，负责筹资和建设地铁。LTA为完全的政府部门，自身有比较强的工程管理、技术管理的能力，包括大的技术方案的确定，现场的管控等，在招投标商务、技术标的评比过程中，LTA基本都是采用内部的专家人员。LTA有效管理和协调建设工程各个主体之间的工作，确保了轨道工程的质量。
二是完善的城市轨道交通建设法律法规。西方发达国家都已建立健全国家法规和地方性法规，规范参建各方的行为，在城市轨道交通项目的投资、建设、运营、管理等方面实现全面的法制化，确保各方利益、降低风险、维护公平。例如，日本考虑地铁建设可能带来的一系列质量安全问题，出台了《地下深层空间使用法》，提出了在轨道交通建设工程中相关质量及安全要求，从而使轨道交通建设质量管理的各方面内容在法律上都得到保障。
三是形成了质量的全寿命周期管理理念。与传统的轨道建设工程的质量管理过程不同，全寿命周期质量管理不仅仅对建设期进行有效质量管理，并且对前期设计规划、勘察以及后期使用及维修都形成了有效质量管理。在轨道交通项目前期策划、设计计划、工程形成及使用维护等各个阶段，均考虑项目的质量目标，反映项目所有利益相关者的质量需求，并在项目全寿命周期集成各参与方、各阶段信息进行工程质量的持续改进和优化，从本源上提高工程项目的质量，延长项目的使用寿命。
三、对推进城市轨道交通工程质量LCM模式的建议
我国轨道交通工程质量管理水平的提升，迫切需要借鉴国际先进城市经验，使LCM模式在我国轨道交通质量管理方面发挥更大的作用。
1 树立集成化管理思想。我国城市轨道交通建设工程质量管理体系的构建和运行，需要各主体转变传统质量管理观念，树立集成化管理思想。即在实现各自质量管理目标的同时，还应站在LCM模式质量管理的高度，与其他各方主体协同，综合考虑工程质量、投资、进度、安全、环境等各个要素，实现真正的集成化管理。
集成化管理要求轨道交通工程建设，从事城市轨道交通工程建设活动，必须严格执行基本建设程序，即坚持先勘察、后设计、再施工的原则。建设单位在施工招标前，应当组织专家对施工工期和造价进行论证，充分考虑工程的复杂程度及其周边环境拆除、迁移等对施工工期和造价的影响。建设单位应根据实际情况对工程进行充分评估、论证，从保证工程质量和安全的角度，科学确定合理工期及每个阶段所需的合理时间，向施工单位现场交底。在工程招标投标时，将合理的工期安排，作为招标文件的实质性要求和条件。严格按照施工图招标，避免采取预招标或边设计边招标。确需调整工期的，经过充分论证，采取相应措施，通过优化施工组织等，确保工程安全质量。此外，建设单位在编制工程概算时，应当包括安全质量风险评估费、工程监测费、工程周边环境调查费及现状评估费等保障工程安全质量所需的费用。
城市轨道交通的管理模式范文2
【关键词】城市 轨道交通 运营管理 规范
一、我国城市轨道交通发展现状
城市轨道交通包括地铁、轻轨、磁悬浮、现代有轨电车等，集车辆、轨道、机电、供电、通信信号、运输组织等多专业、多工种为一体，具有点多、线广、面大、客流量大、封闭运行等特点，对运营管理有着很高的要求。近年来，我国建设城市轨道交通的城市不断增多。截至2016年年底，中国大陆地区共30个城市开通运营城市轨道交通，共计133条线路，全年累计完成客运量160.9亿人次，运营线路总长度达4152.8公里。城市轨道交通能够显著缓解城市交通压力，但是运营管理中的任何疏漏和缺陷，都容易造成人员和财产损失，甚至带来巨大的社会影响。
二、城市轨道交通运营管理的常态问题
我国发展城市轨道交通的时间不长，运营管理仍存在着很多常态问题：（1）运营管理制度滞后。多数城市的轨道交通运营管理制度滞后，管理标准不统一，结果了浪费运营资源，而且难以及时发现和控制风险隐患。（2）运营管理模式不够规范。国内城市的轨道交通运营管理模式存在着许多区别，有的沿用行政事业单位管理模式，还有的采用企业运营管理模式，实际质量和效果参差不齐。（3）管理人员水平低下。城市轨道交通发展很快，而一些运营管理人员欠缺学习主动的意识，技术和知识明显滞后，难以满足城市轨道交通的运行需求。（4）驾驶员的综合水平不足。列车司机岗位安全责任重，专业技能要求高，是运输安全的保障者，行业对优秀列车司机的需求日益迫切，而现有司机的素质水平仍不足以从容应对复杂的环境。
三、城市轨道交通运营管理的规范路径
1.完善运营管理制度
建立运营管理制度在于规范运营人员的工作行为，确保各项运营管理工作的顺利开展，提升轨道交通系统的整体运行水平，实现对风险的有效控制和约束。首先，城市轨道交通运营单位应按照《地铁与轻轨系统运营管理规范》对规章进行修订和优化，确定运营管理岗位职责，明确岗位的具体工作职能，保证运营工作人员有法可依、有章可循。其次，认真落实“以人为本”的运营管理制度，规范运营人员的工作行为，规避不良操作行为，对于存在工作不当的运营人员应予以一定的惩罚和处分。另外，加强对轨道交通乘客的宣传、管理和引导，并形成书面的管理制度，以尽可能减少乘客的不良行为，为城市轨道运营提供切实保障。
2.规范运营管理模式
为促进我国城市轨道交通的有序、平稳发展，运营单位必须及时优化运营管理模式，确保运营管理的科学化、标准化、规范化。在融资方面，运营单位应积极借鉴国外基础设施建设经验，以多元化投资方式解决建设资金不足的问题，同时引入企业管理模式，提升项目的运营管理效率，切实关注和重视运营风险。在运营管理标准方面，应尽快形成一套统一的运营管理标准，包括人员管理、维护管理、技术标准等，以避免资源浪费，全面提升运营管理质量，切实保证运营管理整体效果。在设施方面，及时优化和改善软硬件条件，提升隔离门、空调系统、监控设备、报警设备等系统的自动化水平，并且加强日常管理、维护、监控，建立明确的维修和监管机制，确定安全维护和保养周期，避免交通异常和事故的发生。
3.建设运营管理团队
城市轨道交通运营管理是复杂而系统的工作，稍有不慎就会产生严重的混乱局面和恶劣的社会影响。运营单位应大力引进优秀的技术和管理人才，吸引具有丰富运营管理和技术操作经验的人员参与到运营管理工作中，降低事故发生几率。单位应制定完善的培训计划和制度，定期对运营管理人员进行全面的培训，帮助运营管理人员掌握和了解先进的运营管理方法和技巧，并积极运用到日常管理活动中。运营单位需要建立科学的评价体系，从经济效益、安全管理、日常维护和运行服务等多方面进行考核，并且借助必要的考核制度和激励政策，提升运营管理人员的工作积极性，保证各项运营管理工作的顺利实施。
4.加强司机培训及安全管理
运营单位应通过多种方式对列车司机加强技能培训，包括新司机上岗培训和老司C轮回培训，从理论知识、标准化作业、故障处理、应急处置等几个方面提高司机的心理素质和综合能力。例如，北京地铁公司设立了金手柄奖，以激励电客车司机安全行车。公司工会定期组织全体司机进行联合培训和对标操作，并参加北京市技能大赛，再选拔优秀司机参加全国轨道列车司机职业技能竞赛，以不断提高他们的实际操作技能。苏州轨道交通运营乘务专业QC小组应用虚拟现实技术，用于电客车新司机培训，使学员司机熟练掌握电客车基本的操作规范和应急处置程序。安全是城市轨道交通运营管理的主线，为推行“安全标准化”，2014 年交通运输部了《城市轨道交通运输企业安全生产标准化考评实施细则》，全面阐述了安全管理的内容。运营单位必须加强日常安全管理，加强对安全事故的防控，及时发现安全隐患，降低经济损失和人员伤亡。
结语：我国城轨交通正处于快速发展时期，据估计，“十三五”期间我国轨道交通总投资将超过15000亿元，到2020年运营里程或将超8000公里。城市轨道交通为人们提供了便捷、高效、快速的交通方式，对于缓解地面交通拥堵现象，推动城市绿色低碳发展具有非常积极的作用。运营单位应综合衡量各种影响因素，积极优化管理模式，减少安全事故的发生，推动我国城市化战略的顺利实施。
参考文献：
[1]汪文忠.城市轨道交通安全现状与对策[J].交通与运输，2015，31（4）：38-39.
城市轨道交通的管理模式范文3
【关键词】城市轨道交通；施工过程；安全问题；对策
城市轨道交通施工建设及管理具有相当强的专业性，其设备构成较为复杂，加上城市轨道交通承载的客流人数较多，需要在其施工组织过程中加强安全管理。因此，分析城市轨道交通施工建设中出现的不全因素，建立健全城市轨道交通安全管理及应急管理模式势在必行。
1 城市轨道交通管理概述
城市轨道交通是通过将车辆固定于导轨上，借助轮轨，针对客流人群采取的客运交通方式的统称。我国城市轨道交通建设与国外发达国家相比，虽起步较晚，但建设速度较快。如南京轨道交通，现阶段建设里程已经突破了400km，拟建城市数量也在逐步扩展中。城市轨道交通管理涵盖了施工组织、客流分析预测、运输、车站组织、轨道管理等多方面的内容，要确保城市轨道交通安全运营，尤其需要在其施工组织阶段强化施工安全，消除安全隐患，确保城市轨道交通建设及运营的安全高效。
2 城市轨道交通施工建设存在的安全管理问题及其成因
2.1 城市轨道交通施工阶段存在质量问题
城市轨道交通施工与其他施工活动相比，其工程量更大，各项施工要求更高，应注意施工质量的控制。现阶段，城市轨道交通施工中较易出现前期统筹工作开展不力，施工活动中盲目赶超工期等现象，施工质量难以保证[1]。如在前期筹备阶段，城市轨道交通建设需要通过相关部门的建设许可，但现阶段城市轨道交通建设常出现施工在前，许可在后的情况，一方面施工组织不完备，施工图纸设计不周等现象较多，给施工安全构成了隐患；另一方面相关管理部门无法及时介入施工安全监管工作，加大了施工建设的质量风险。
2.2 城市轨道交通安全监理单位监管力度不强
在城市轨道施工中，相关的监理人员对施工质量管理较为松懈，没有严格按照相关的检查制度进行巡检，出现了监管漏洞；另一方面，城市轨道交通安全监理人员也呈现数量不足，素质不高等特点，无法全面到位地指出施工活动中存在的问题，整改及停工通知下发不及时，对出现问题的责任追究不力，不报或谎报等现象较普遍。
2.3 城市轨道施工建设阶段人为因素的制约影响
现阶段城市轨道交通建设在规模上虽然不断扩展，但在设计中存在设计不够专业、工程勘察不够仔细、设计方案盲目套用、创新性不足等问题[2]。一方面设计方对城市轨道交通专项建设没有及时开展专家论证，对建设风险评估不足；另一方面施工方没有对施工建设区域地质状况加以详细勘察，导致施工方案中的相关施工措施与实际地质状况不符，极易引发施工安全事故。
此外，在城市轨道具体施工过程中，由于施工人员、管理人员、监理人员的人为疏忽，如施工流程的不规范，施工过程的监理空岗，安全风险评估及预防措施的缺失等，都会导致城市轨道交通安全管理处于不安全状态。
2.4 城市轨道建设应急管理方法针对性不强
城市轨道交通建设大部分属于室外建设施工，不可避免会遭受到各类环境因素的影响。这种环境因素影响主要体现在自然环境因素上。如大风、强降雨、暴雪等恶劣天气影响了施工建设的进度，另一方面也会对城市轨道交通的露天轨道线路构成影响，增大城市轨道施工及运行的风险。在应对这种不利施工环境条件时，城市轨道交通施工管理应急方案制定针对性不强，没有形成系统的应急管理方法。
3 强化城市轨道交通安全管理及应急管理模式的相关对策
3.1做好城市轨道交通建设规划及施工管理
城市轨道交通建设在我国已历经几十年的发展，从原有的理论研究步入了具体实施阶段，取得了一定的建设成效。但从整体上看，我国城市轨道交通建设尚处于起步阶段，在工程规划及施工中存在较多问题。要保证我城市轨道交通安全平稳运行，首先需要规范城市轨道交通建设的规划设计工作，根据城市发展情况及实际建设环境对城市轨道建设进行论证，避免出现盲目建设的情况。在施工环节，施工单位要认识到城市轨道交通施工的复杂性，做好质量控制管理，通过规范有序的施工制度，提高工程建设质量，确保城市轨道交通安全运营。
3.2 识别城市轨道交通的各类安全隐患及风险
城市轨道交通安全管理模式应对各类安全隐患加以识别，将风险识别范围扩大到以下几方面：第一，城市轨道交通施工建设区域的地质地貌；第二，城市轨道交通建设的各个分项工程；第三，城市轨道交通的各项设施设备；第四，设备的日常管理及定期维护；第五，城市轨道交通各部位工作人员及乘客；第六，施工建设及运行环节紧急状况的预测。在确定出各类安全隐患及风险易发节点后，找出其中存在的不安全因素及管理漏洞，实行预防和处理相结合，预防为主的安全管理程序，制定相应的防范措施，减少或消除各类风险隐患要素[3]。
3.3 建立城市轨道交通安全管理的目标和方案
城市轨道交通安全管理在目标及其方案的制定上，应侧重建设施工阶段的安全管理。根据相关的法律法规，对城市轨道交通的勘察方、设计方、建设方、施工方、监理方等各部门的责任加以明确，对其工作质量进行监督考察，确保各部位充分履行其质量控制职责。根据城市轨道交通建设及运营各职能部门实际情况，确定安全管理目标和具体实施程序，对目标的执行情况加以考核。例如，我省政府颁布实施的有关市政建设工程质量管理相关规定中，就将施工建设方作为施工质量及安全管理控制的首要责任主体，有效提高了建设企业安全管理意识和施工建设质量。
3.4 实行更全面的城市轨道交通施工建设管理责任机制
城市轨道交通施工建设及管理中出现的责任意识不强，施工质量欠佳的状况，一定程度上受到企业管理和具体施工项目管理相分离这一现象的制约 [4]。针对这一情况，政府应发挥其调控作用，可以将施工企业的现场管理质量与相应的企业信用评分挂钩，在工程的招标及投标环节予以体现，从而督促施工建设方强化施工安全管理责任意识，主动自觉地完善企业项目管理及现场管理中的各项安全施工措施，达到消除施工安全隐患，提高施工质量。
3.5 健全城市轨道交通应急管理系统
在城市轨道交通应急管理系统的建立健全上，应注重从以下几方面入手：（1）制定出城市轨道交通应急计划，计划中应包含应急处理实施单位、应急处理岗位、人员的职责、紧急情况下人员的疏散方案，各部门的紧急联系号码等。（2）完善城市轨道交通应急系统的设施设备，如紧急通信系统、消防设施设备、应急照明系统，紧急状态下的隔离阀、开断闸系统，紧急逃生装备等。
4 结语
城市轨道交通建设的专业性、复杂性，导致其在施工及运行过程中存在较大的安全隐患和风险。因此，在新时期背景下，应注意做好施工建设的安全措施，建立健全城市轨道交通安全管理及应急管理模式，以此促进城市轨道交通的安全稳定发展。
参考文献：
[1] 刘宁.城市轨道交通勘察施工的管理与质量控制对策研究[J].房地产导刊，2014，（30）：314.
[2] 孙康健.对城市轨道交通施工技术要点和管理的探讨[J].中华民居，2014，（24）：254.
城市轨道交通的管理模式范文4
关键词：轨道交通 运营管理模式 多元化 启示与建议
一、引言
（一）广东省中山市城市轨道交通建设规划基本概况
根据《中山市城市轨道交通建设规划（2018～2023年）》，2023年前建成1号线一期工程和2号线，总规模72.0km，工程总投资为232.04亿元。其中：1号线一期（福源路站～博爱路站）总投资49.39亿元，线路长度12.4km，设车站11座；计划于2018年初开工建设，2021年底建成，工期4年。2号线（环镇北路站～客运港站）总投资182.65亿元，线路长度59.6km，设车站34座；计划于2020年初开工建设，2023年底建成，工期4年。
（二）中山市城市轨道交通的特点
中山市城市轨道交通近期建设规划工程由中山市政府初期授权中山市交通发展集团有限公司（以下简称交通集团）作为政府的投融资主体，后期由组建的中山市轨道交通有限公司，负责对中山市轨道交通近期规划建设工程项目进行筹融资、投资、建设、运营。
中山市轨道交通制式选定为跨座式单轨，其原理是应用单根轨道作为支撑点，具有稳定与导向的作用，跨座式单轨特点是适应性强、噪声低、转弯半径小、爬坡能力非常强。
二、国内外城市轨道交通运营管理模式简述
中山市轨道交通起步较晚，国内外有较为成熟的经验可以借鉴。因此，在对国内外轨道交通经营管理模式进行总结分析，为构建适应中山市城市轨道交通运营管理模式起到良好的借鉴作用。
单纯的从所有权以及经营权的角度分析，可以将轨道交通运营模式划分为多种类型，其中具有代表『生的包括以下几种模式。
（一）纽约模式（国有国营模式）
通常情况下，纽约市轨道交通在建设期间所有的资金都来自政府部门，并且在建设完成之后会交给当地政府部门的下属机构进行整体管理，自20世纪末，纽约的所有轨道交通系统的资金补助均来自于各级政府拨款、补贴及税收收入。其中，运营费用占比达到了65%。
从特点上分析，轨道交通建设所涉及到的因素比较多，不仅投资的规模大，运营成本高，且具有福利性，但是缺点则是本身的盈利性比较差，对社会资本的吸引力较弱。目前绝大多数国家采取的国有国营运营管理模式是因为社会资本对项目的积极性和参与度不高。且因为缺乏市场竞争机制，所以会对地方财政补贴加以一来，长此久往，当地政府部门所承担的责任比较重。
（二）伦敦模式（公私合营模式）
毋庸置疑，与纽约模式不同，伦敦模式主要采取的模式是公私合营模式，其中伦敦地铁公司是当地政府部门的一家公司，该公司所涉及到的业务众多，包括了车辆以及车站的运营，甚至还对地铁服务的方式、票价的制定等有所制约。基础设施公司的回报由固定支付和业绩支付两部分组成。投资来源包括政府直接投资、银行贷款、债券、轨道交通建设附加费、轨道交通营业收入等，其中主要依赖于政府投资及补贴。
牧硗庖桓鼋嵌确治觯因为轨道交通的特许期比较久，所以在地铁建设以及地铁运营方面离不开考核，尤其在特许期间内发生变化的概率非常大，但又无法在签约时完全预见到。为保障政府与社会资本双方的利益，伦敦地铁PPP模式创新性在交易结构中设计了定期审核调整机制，约定各方每7.5年按照实际的情况将合约与条款进行重新制定。与此同时，为从根本上保证整个合约的独立性，伦敦地铁还在公私合营模式中专门设置了仲裁机制，如此一来便可以帮助双方能够形成信任关系，能够保证整个合约的有效性与全面性。
该模式下，企业完全按照市场化原则运作项目，通过提高管理水平降低成本、提高服务水平增加收入，企业实现了利润最大化的主观愿望，并且还在一定程度上为公众提供服务奠定了基础，所以无论从哪一个角度分析，均可以得知在模式实施的时候要构建切实有效的投资收益机制，如此才能吸引社会各界前来投资。
（三）新加坡模式（国有民营模式）
该模式主要是由当地政府出资构建，所建设的轨道交通的归属权为当地政府，且当轨道交通建成运营之后会采取招投标的方式选择合适的企业作为管理人员，新加坡在轨道交通运行中主要采取这种模式，之所以采取这种模式是因为新加坡国情需要，所有的地铁运营都是如此，而且新加坡的国土运输部门是政府部门的其中一部分，在轨道交通建设中会承担所有的费用。其建设资金全部来自于财政支出。新加坡地铁是典型的政府投资建设，私人经营模式。
地铁作为福利项目由政府背负建设费用。但是从另外―个角度分析，虽然政府部门拥有所有权，但是却对轨道交通运营收人并不干涉，所选用的运营公司属于民营企业，当然该民营企业会受到政府部门的指导，只有真正做到这一点，才能保证轨道交通的福利性得到展现。与其它国家相比较，新加坡地铁运营没有当地政府的补贴，在积极遵循市场经营模式下，其最大的目标便是追逐利润，所以运营公司从成立以来不会出现亏损。
该模式下，城市轨道交通的所有资产以及运营的业务都会委托给相关的企业进行管理，在市场的整体运作下可以降低成本，还有一点是轨道交通线路在投资与建设中是由当地政府所扶持的，之所以采取这种模式不仅是受到国情的影响，更重要的是能够降低项目的财务费用以及各项折旧费用。因此可以肯定地说在整个运营过程中，其运营企业的责任非常重大，只有根据实际的发展情况采取商业化的运作模式，如此才能真正实现公司盈利。相反，政府部门自身所具备的资产所有权以及监督权，是不允许其参与到运营之中的，需要对运营开支进行补贴，将轨道交通的福利性充分发挥出来。
（四）曼谷模式（民有民营模式）
曼谷所采取的模式是民有民营的模式，主要是私人投资建成，主要的操作方式是通过私人企业与当地政府进行合作，并获得轨道交通建设的许可，如此一来，政府便无需进行干涉，但是在票价方面政府部门可以进行协议制定。
曼谷所建设的轻轨所采取的模式便是由私人进行投资，政府部门进行监督与管理，这种模式下政府能够将民间资本融入其中，进而解决资金不足的现象，甚至还在一定程度上激发私人投资者对运营成本以及建设的主动性。然而从整体发展角度分析，因为私人投资与政府监督管理存在矛盾，所以政府部门需要将公共交通所产生的社会效益加以考虑。二者的矛盾体现在运营期间票价的制定上票务收入所带来的费用仅仅可以维持日常的工资以及维护，并没有获得高额的利润。还有便是曼谷在建设城市轨道交通的时候，当地的政府并不提供资金，不承担风险，很多情况下项目公司无法继续经营，出现破产现象。另外，因为轨道交通与其它的产品有着区别，不仅投资较高，且周期比较长，所以无法满足私人企业对利润的追求，不可能实现完全意义上产业化。
（五）上海模式（专业化模式）
上海市政府组建的申通地铁集团实行投资、建设、运营一体化管理，公司负责11条线的建设、运营管理。
该模式下，会根据投资融资、建设、运营专门成立相关的公司，能够保证其结构的清晰性，甚至对日后完成大规模的建设工作具有推动作用。换而言之，专业化模式的应用还可以提高城市轨道交通建设的有效性，使其能够形成良好的竞争格局。然而从现实角度分析，因为受到相关因素的影响，比如人员分散、资源分散，所以会在投资融资、建设以及运营等方面存在缺陷，甚至严重的还会出现监管难度提升，使用率降低的现象。
（六）广州模式（一体化模式）
广州市成立广州地下铁路总公司，负责广州快速轨道交通的建设运营管理，以及沿线房地产物业的开发和经营，其发展模式是“政府投资、建管合一”的模式。广州地铁运营成功的主要经验有两个：一是设立了政府扶持、多元化融集建设资金；二是将传统模式下依靠票务收入为主的基本模式打破，真正将轨道交通沿线资源的协同效应发挥出来，实现了资源的整合。
―体化模式有利于城市轨道交通各种资源高度集中，实现资源的优化配置；与此同时，还需要积极做好投资、融资、运营等工作，便于分工与协调处理，还需要将客观主营业务与商业业务进行融合，这样才能真正产生避税的效果。从另外一个角度分析，在近几年的不断发展下，城市轨道交通规模呈现出不断扩增的发展趋势，不仅规模扩大，与此同时，企业管理成本也得到增多，这种情况下会对企业的管理有所影响，无法真正将城市轨道交通在投资、建设、运营等方面加以展现，无法真正实现城市轨道交通建设以及运营的多元化，进而无法形成良好的发展格局。
三、中山市城市轨道交通运营管理模式的启示与建议
（一）国内外轨道交通管理特点分析
综合上述国内外城市（城际）轨道交通经营管理模式，有以下共同特点：一是投资建设以政府为主导，政府切实履行对轨道交通行业的监督和管制职能；二是项目建设与运营管理职责划分清晰，交叉面少，有利于公司整体运作；三是项目建设与运营管理一体化的工程管理模式，有利于项目建设的连续性和完整性；四是各国、各地区轨道交通建设管理模式采用建设、运营、开发并重；五是分阶段采取差异化的运管模式。运营初期基本采用建设、运营一体化管理，组建项目公司对线网内线路分线建设，按时序开通，分线进行调度指挥和运营管理。随着线网逐步形成，政府投资日益减少，在运营规模日益扩大、运营管理经验不断积累的情况下，为了吸引社会资本进入轨道交通领域，由政府牵头实施改革，引入社会投资者.逐步实施项目建设与运营管理分离的模式。
（二）中山市城市轨道交通运营管理模式的建h
通过对上文的分析可以清楚了解到，在时代的不断发展下，积极建设城市轨道交通投资融资体系已经成为了一项十分重要的内容，并且所有环节之间是一脉相承的，无法对某―个环节进行割舍，只有真正做到这一点，才能真正形成城市轨道的多元化投资融资体系，才能在整个经营过程中将竞争机制引入其中，不断增强城市轨道交通的运营效率，将各个主体的利益加以平衡。笔者经过多次调研以及多次实地考察，特建议如下：
1.统一思想，加强组织保障。全市上下要以“十三五”实施轨道交通项目1号线一期福源路站一博爱路站和2号线一期小榄环镇北路站一中山站，共计43.6km，投资约100亿元，计划在2020年实现1号线试运营的工作任务为目标，统一思想，集全市之力、聚全民之智，统筹协调、多方配合、同舟共济，全力推进城市轨道交通建设。加强组织领导，在市轨道办的基础上，要从现实角度出发，积极成立以当地政府为主的指挥部门，还要乡镇等部门的参与，形成市级层面的多层次人员联动的工作机制，并做好强化建设与管理工作。此外，还需要进一步落实有关轨道交通发展的各项措施，向相关部门进行争取，真正做好交通产业的相关政策扶持，当地要针对其中所存在的问题召开相关的会议报道，对各项工作落实情况进行检查，真正解决轨道交通项目在建设中存在的问题。
2.加大资金支持，创新融资渠道。设立轨道交通专项建设基金，明确资金来源，并建立多渠道的投融资体系。参考国内同行业的做法，归集相关的税收、收费和土地出让收益等，设立我市轨道交通建设发展专项基金。该基金用于市政府对轨道交通项目的资本金投入、偿还银行贷款本金和利息、回购社会资本资产和支付投资回报、弥补政策性亏损以及轨道交通站点周边土地专项储备，确保轨道交通建设的资金需要。同时，坚持以政府投入为主导，以市场化运作、社会参与为途径，以资源性筹资为保障的合理机制筹措轨道交通项目资金，逐步建立起多元化的投融资体系。
城市轨道交通的管理模式范文5
关键词：城市轨道交通、项目管理、工程总承包模式、设计单位组建EPC全功能工程公司、建议
一、 国内城市轨道交通建设概况
1、 建设城市轨道交通的必要性
我国拥有960万平方公里土地，是世界上人口数量最多的国家，也是大城市和特大城市数量最多的国家。据统计，我国近期城市数量已达668个；其中百万以上人口的大城市已达37个，而300万以上人口的特大城市也已有15个。
自改革开放以来，随着我国国民经济的持续发展，城市化进程的逐步加快，城市人口与机动车数量急剧增长，人员出行和物资交流日益频繁，在我国大城市及特大城市，普遍存在着交通道路阻塞、交通秩序混乱、交通事故频发、交通污染严重等问题。
尽管近10多年来，为解决城市交通问题，各个城市投入了大量的财力物力，进行道路基础设施建设，但大城市的交通拥挤状况仍然比较突出，交通供需矛盾依然比较严重。
关于解决大城市交通问题的根本出路，目前各方面已形成共识，即发展以公共交通为主的交通运输体系，在大城市发展大运量城市轨道交通成为必然选择。这是因为城市轨道交通具有运量大、快捷舒适、安全节能、污染轻、占地少等特点。国内外实践也充分证明了这一点。
2、 国内城市轨道交通建设概况
截至目前，全国已在北京、天津、上海、广州四个城市建成了144km地铁线路。2001年底，长春14.6km的轻轨线路也已经开通。另外2002年底，线路长度为40.7km的北京城市铁路及线路长度为46.7km的大连轨道交通3号线，也将开通。除上述已建成的城市轨道交通线路外，目前全国有20多个城市提出建设30多条地铁或轻轨线路；预计在未来20年内，全国将建成约850km的城市轨道交通线路；而在最近的5年内，全国将在10多个城市建成近20条约400公里线路，总投资达数千亿。国家在“十五计划”关于交通建设的目标和任务中，明确指出：在城市交通方面，要发展大城市轨道交通。可以说，我国的城市轨道事业已进入了全面发展时期。
3、 影响城市轨道交通发展的主要因素
尽管我国城市轨道交通的发展前景广阔，但是目前我国人均城市轨道交通的拥有量仅是发达国家的1/12，大城市轨道交通承担的客运量占城市客运量的比例也较小(北京约占15％左右)，离50％的目标数字还相差很大。造成我国这种落后现状的原因是缓慢的建设速度，而在影响我国城市轨道建设速度的诸多因素中，最主要的因素是“高昂的工程造价”。
最近，上海、广州新建成通车的地铁线路，其每公里综合造价大约为7～8亿人民币，如此高的造价，多数大城市的经济是难以承受的，这严重地影响了我国城市轨道交通事业的发展。不解决城市轨道交通的造价问题，不把其工程造价将下来，城市轨道交通的建设计划就难以实现，大城市的交通问题也就难以解决。
影响城市轨道交通工程造价的因素是多种多样的，相应地降低工程造价的措施也是多方面的。除积极推行车辆及机电设备国产化、改善运营管理等以外，从优化设计入手，搞好全过程项目管理，不失为一条有效措施。具体内容包括：准确估算客流，科学规划线路，采用高新技术，减小列车编组，增加行车密度，精心施工，加强工程建设管理等。比如通过对地下车站规模进行设计优化，每缩短1m的地下车站，就可以节省土建投资40～60万元人民币。
二、 我国城市轨道交通的项目管理模式沿革
1、 发达国家项目管理模式的演变和发展
发达国家的项目管理模式，随着经济的发展和技术的进步在不断演变和发展，同时也随着人们对项目规律认识的深化而逐渐改进和完善，其演变和发展可以归纳为如下过程：
(1) 作坊式的项目管理模式。社会上还没有出现设计、建造等专业分工。项目所涉及到的各个方面，基本上是由业主自己进行管理和操作，或者组织和雇佣工匠来完成项目。
(2) 设计的专业化和社会化。随着经济的发展和技术的进步，社会形成了专门从事设计活动的组织。业主看到专门从事设计的人比自己设计得好，于是，就委托他们为自己设计项目产品，这就是设计专业化和社会化的过程。
(3) 施工的专业化和社会化。在设计专业化和社会化的同时，项目的施工也完成了专业化和社会化。
(4) 项目管理基本模式的确立。在设计与施工完成专业化和社会化后，业主便通过合同方式分别委托设计和施工。这样，工程建设开始确立了项目管理的基本模式，但业主仍然自己进行项目管理和采购工作。
(5) 咨询公司的诞生。一方面由于工程建设项目规模越来越大，技术越来越复杂，另一方面也由于业主本身往往并不是从事项目管理方面的专家，客观上产生了对项目管理专业的需求。业主开始寻找代表自己来管理设计与施工的管理者。最适宜的管理者是设计者，因为他们最了解工程。因此，业主开始委托设计者代表业主监督检查承包商的工作。这就是发达国家初期的咨询公司。FIDIC《土木工程施工合同条件》(红皮书)就是基于这种管理模式提出的。
(6) EPC全功能工程公司的形成：工程建设项目是一个系统工程，它有合理的项目寿命周期，有客观需要的项目阶段。工程建设项目设计、采购、施工、试车的各个阶段，是一个相互渗透的整体。尤其是大型、复杂项目，产生了对设计、采购、施工、试车全过程进行系统和整体管理的需求。EPC全功能的工程公司在这种条件下应运而生。FIDIC《设计－建造和交钥匙工程合同条件》(橙皮书)就是基于EPC承包方式提出的。
(7) 项目管理公司和项目管理承包。随着项目管理工作越来越受到业主和受益者的重视，发达国家出现了一种专门从事项目管理业务的公司。这些公司拥有各专业经验丰富的项目管理人才，可以承接项目管理承包任务也可以承担工程师角色、业主代表角色。
通过对以上发达国家项目管理模式发展过程的分析，可以看到工程建设项目的组织实施，逐渐从由业主自身进行管理向委托他人进行管理转变，委托有经验的、专门从事管理的从业人员(如咨询工程师、项目管理专家等)或专营项目管理的组织(如咨询公司、工程公司、项目管理公司等)来承担，也就是项目管理是由非专业化逐步向专业化和社会化转变。
2、 我国项目管理模式的演变和发展
建国以来，我国建设项目管理体制随着经济体制的变革，不断向科学化、规范化演变和发展。其改革进程大致可归纳为以下几个方面。
(1) 甲乙丙三方管理体制
建国初期，我国建设项目管理体制参考当时苏联模式，实行以建设单位为主的甲(建设单位)、乙(施工单位)、丙(设计单位)三方管理体制。建设单位自行负责建设项目全过程的具体管理。设计、制造、施工任务则分别由各自的政府主管部门垂直下达，项目实施中的技术与经济问题，由政府有关部门协调和负责解决。
(2) 建设指挥部制
70年代，许多大中型项目的建设采用了建设指挥部的形式。建设指挥部仅负责建设期间设计、采购、施工的管理，项目建成后则移交给生产管理机构。这种模式虽然存在许多弊病，但它实现了建设单位的建设职能与管理生产职能的分开。
(3) 实行招标和投标制
1984年，国务院提出了大力推行工程招标承包制。之后，建设项目的各阶段逐渐采用招标与投标办法。这改变了过去单纯用行政手段分配建设任务的老办法。招标与投标制度的确立，标志着我国建设项目管理体制开始由计划经济模式向市场经济模式转变。
(4) 建立工程承包公司
1984年，国务院在《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》中提出了建立工程承包公司，推进建设项目实行工程承包的要求。同年，国家印发的《工程承包公司暂行办法》中规定了工程承包公司的主要任务，接受建设项目主管部门或建设单位的委托，对建设项目的可行性研究、勘察设计、设备采购、工程施工、生产准备直到竣工投产，实行全过程的总承包或部分承包。建立工程承包公司，其实质是建立专业化的、专门从事建设项目管理和总承包的、EPC全功能的工程公司，来承担建设项目的实施和管理，代替临时性的、非专业化的、行政管理型的建设指挥部。工程承包公司在实行工程总承包的实践中，在节省投资、缩短工期和保证质量方面取得了显著业绩，积累了丰富经验。
(5) 推广鲁布革工程管理经验
1987年，国家计委等发出联合通知，要求施工企业逐步建立智力密集型和管理型的工程总承包公司。这次改革的实质是施工企业从劳务型向管理型转变，从管理、设计、施工分离向EPC全功能的工程总承包公司转变。
(6) 建立建设监理制度
1988年以后，我国开始建立和推行建设监理制度。该制度打破了我国建设项目单纯由建设单位自行组织管理的封闭体制。
(7) 实行业主责任制
1992年，国家计委颁发了《关于建设项目实行业主责任制的暂行规定》，全民所有制建设项目原则上都实行项目业主责任制。项目业主是指由投资方派代表组成，从建设项目的筹划、筹资、设计、建设实施直至生产经营、归还贷款及债券本息等等全面负责并承担投资风险的项目(企业)管理班子。实行项目业主责任制后，尤其是对全民所有制建设项目，一定程度上克服了长期以来存在的政府职能与项目业主职能不清的问题。
(8) 推广FIDIC项目管理模式
随着外国业主、国际投资金融机构(特别是世界银行、亚洲开发银行等)和外国工程承包商进入我国建设市场，相继带来了国际通行的项目管理和工程承包模式。同时，随着我国改革开放的深入，我国工程承包行业开始走向世界，也推进了我国建设项目的管理模式向国际靠拢。FIDIC项目管理模式已经为我国建设项目管理体制的改革提供了宝贵的借鉴。
(9) 推行项目法人责任制
实行项目法人责任制，是项目投资体制的改革，也是项目管理体制的深化改革，它是进一步实行政企分开，把投资的所有权与经营权分离，强化国有企业投资风险约束机制的根本措施。实行项目法人责任制之后，项目法人是业主，它不仅对投资决策和项目实施负责，而且对项目的投资风险负责。
以上九个方面，是我国建设项目管理体制改革的主线。沿着这条改革的轨迹，可以看到我国建设项目管理体制的改革，是在苏联模式基础上逐渐演变和发展的，从适应单一计划经济的管理模式，目前已发展到基本适应社会主义市场经济的管理模式 ，并将进一步走向发达国家普遍采用的国际模式。
换言之，我国工程项目管理正在逐渐由非专业化向专业化和社会化转变，但目前转变得还不充分。社会上专门从事项目管理的组织也还不够发育，不够成熟。
3、 我国城市轨道交通的项目管理模式的演变和发展
从1965年北京开始建设我国第一条地铁线开始，我国城市轨道交通事业已走过了近40年的历程。目前我国已建成通车的地铁线路主要集中在北京、上海、广州。因而，这三个城市的轨道交通的改革与发展，在我国具有一定的代表性。
(1) 北京地铁
1965年，北京地铁一期工程正式上马，1969年建成通车；随后，1984年北京地铁环线建成。这两条线的建设模式是70年代所广泛采用的“建设指挥部制”。 1989年，北京地铁复八线动工，1999年9月28日建成通车。在2001年以前，北京地铁建设运营的特点是：国有独资、政企不分；建设和运营合一，高度集中；执行低票价政策，运营亏损政策补贴。 2002年初，北京市对地铁建设与运营体制进行了改革，同时成立了“北京地铁集团有限责任公司”、“ 北京地铁建设管理有限责任公司”、“ 北京地铁运营有限责任公司”。在这种体制下，“北京地铁集团有限责任公司”负责北京地铁规划及建设资金筹措。“ 北京地铁建设管理有限责任公司”负责北京全部城市轨道交通线的建设，而“ 北京地铁运营有限责任公司”则负责建成后的城市轨道交通的运营管理。前几年成立的“北京城铁公司”、“ 北京八通公司”等，则成为“北京地铁建设管理有限责任公司”项目管理的实施者。北京地铁五号线的项目管理，目前由“北京地铁建设管理有限责任公司”直接负责。设计、采购、施工将分别通过招标进行。另外，北京地铁准备请一家国际大型工程公司作为其项目管理顾问。
(2) 上海地铁
1990年1月，上海地铁一号线开始建设，历时5年，1995年4月上海地铁一号线建成。该工程主要利用外国政府贷款和商业贷款，市政府委托政府投资公司负责借债、投资和还贷。从这个项目开始，国外建设资金开始进入了我国城市轨道交通建设领域，该工程的车辆、牵引供电系统、牵引网、电力监控系统、信号系统等主要机电设备，因使用国外贷款而采用了国外设备，相应地，这些机电系统采用了由国外公司提供的类似于“交钥匙”的承包建设模式。
1995年，上海在开通一号线的同时，又开始了二号线的建设，1999年9月，上海地铁二号线建成。该项目按照市区两级财政、两级事权，由市、区两级投资主体承担，并各自负责借债和还贷。 1997年，上海地铁明珠一期工程开始施工，2000年建成通车。这条线的建设是按照项目法人要求，(由市级投资主体、上海铁路局、沿线6个区)组建了多元化的项目公司－“上海久事公司”，资本金外部分通过利用外资和向银行贷款解决。这是国家实行项目法人责任制，在轨道交通建设领域引起的变化。另外，业主采取了“设备供货”与“施工安装”分别总承包方式，并通过招标选择了“设备集成商”。
上述3条线，虽然在投融资模式上有所不同，但基本上还没有脱离计划经济下建设模式的束缚。原有建设体制存在以下主要问题：政企不分，行政式管理企业经营；投资主体与建设、运营公司间的产权不清；项目开放收益分散，多元投资难以实施；建设资金需要巨大，政府财力有限，形成瓶颈制约。
针对上述情况，上海市政府于2000年对城市轨道交通建设进行了投融资体制改革，建立了“投资、建设、运营、监管”四分开的新体制。
目前，上海新建线路(莘闵轻轨工程、共和新路高架工程、明珠二期工程、杨浦线工程等)的建设体制是：上海申通集团有限公司做为项目投资主体(业主)，上海地铁建设有限公司接受委托(做为“业主代表”)负责建设，上海地铁运营有限公司接管建成项目负责运营管理，而市政府则对项目建设实施监管。上海市推行“四分开”投融资体制改革的意义在于：政企分开；产权清晰，出资人到位；投融资良性循环；契约经济关系；项目管理走向社会化、专业化。
另外，上海市根据城市轨道交通建设周期长、投资大、综合性强的特点，以杨浦线工程为契机，以“两站两区间”实行大标段“设计＋施工”总承包招标，并通过邀标形式选择投资监理单位，探索投资控制办法，目的在于充分发挥“设计＋施工”总承包在项目成本、工期、施工质量等方面具有的独特优势。
(3) 广州地铁
1993年12月，在经过多年的筹建工作之后，广州地铁一号线顺利开工建设，并于1999年6月建成通车。广州地铁一号线的建设模式与上海一号线基本相同，对机电系统也是采用了由国外公司提供的类似于“交钥匙”的承包建设模式。而且，在国内城市轨道建设中首次引入了国外咨询公司。广州地铁二号线工程：通过招标选择了供电系统与信号系统的“项目管理商PMC”。同时，广州地铁三号线工程，也正在紧锣密鼓地进行。
这些年来，广州地铁根据自身独有的地域特色、经济氛围、人文环境、市场条件，正在致力于探索和尝试一体化经营模式－建设、运营、资源开发三位一体。
(4) 其他
1970年，天津地铁一期工程开始建设，后因某些原因而缓建，1983年工程正式复工，1984年12月建成通车。该工程的建设模式与北京地铁一期工程基本一致。现正在建设中的“天津滨海轻轨工程”，引入了“设计监理工程师”及“设备集成商”。
2001年底，长春轨道交通一期工程建成通车。在目前的二期工程建设中，对供电“接触网系统”拟采用“设计＋施工EC”总承包模式。
深圳地铁一期工程：设计、采购、施工分别通过招标进行。
南京地铁南北线一期工程：通过招标选择了供电系统“项目管理商PMC”。
武汉轨道交通一期工程：通过招标选择了供电系统“项目管理商PMC”。
重庆单轨交通工程：将通过招标选择车辆及各机电系统的“设备采购＋施工安装＋试车服务PC” 承包商，(注：设计已经完成)。
大连轨道交通3号线工程：项目管理全部由业主自己负责。
另外，沈阳地铁曾探讨过由国外大型工程公司进行EPC总承包的建设模式。
(5) 小结
通过对以上我国城市轨道交通项目管理模式的变革历程回顾，可以看出：做为城市基础设施重要组成部分的城市轨道交通行业，与其他行业一样，其项目管理模式，也在随着国家经济及基本建设模式的发展而发展。上海、广州、南京、武汉的业主已经引入了“项目管理商PMC”；重庆业主采用了“设备采购＋施工安装＋试车服务PC”总承包；长春二期工程及上海杨浦线，将部分采用“设计＋施工EC” 总承包。可以说，我国城市轨道交通的项目管理，是否可以采用EPC工程总承包模式，已经到了需要认真思考和探讨的时候了。
三、 工程总承包建设模式及其优点
1、工程总承包建设模式的概念
工程总承包建设模式，这里是指业主将项目的全部或部分委托由EPC全功能工程公司进行项目建设的模式。所谓EPC全功能的工程公司，通常具备如下功能：项目管理(Management)＋设计(Engineering)＋采购(Procurement)＋施工管理(Construction)＋试车服务(Test run)。上述各项功能可以按第一个英文字母缩写成MEPCT。EPC，是MEPCT的核心，也往往代表MEPCT。
2、工程总承包建设模式的优点
从事工程总承包建设的EPC工程公司，是专营工程建设的专业化公司，它是独立的企业法人。在工程总承包建设模式下，EPC工程公司能为业主提供从项目立项到建成的全过程服务。工程总承包建设模式的优点如下：
(1) 避免了设计、采购、施工、试车分别由不同的组织来管理和操作，而造成相互脱节、相互制约的现象；
(2) 有利于设计、采购、施工的整体方案优化；
(3) 有利于设计、采购、施工的合理交叉、动态连续、缩短建设周期；
(4) 有利于实现项目目标，能有效地对项目全过程进行进度、费用和质量的综合控制；
(5) 有利于积累工程建设经验，不断提高项目管理水平，为业主和社会创造更好的效益。
总之，工程总承包建设模式在节省投资、缩短工期和保证质量方面具有明显优点。
四、 城市轨道交通项目采用工程总承包建设模式的必要性与可行性分析
1、 必要性分析
(1) 为降低工程造价，城市轨道交通项目有必要尝试采用工程总承包建设模式
影响城市轨道交通发展的主要原因是高昂的工程造价。从项目管理这个角度，采用工程总承包建设模式，最有利于降低工程造价。伊朗德黑兰地铁一、二号线，是由中方按国际工程总承包模式承建的。线路全长50km，其中地下线34km，除去土建及少量设备外，包括车辆在内的工程投资仅为5.83亿美元。这一指标，与国内某些工程相比降低许多，这其中一个重要原因，就是得益于国际工程总承包模式。目前城市轨道交通建设急需采取措施降低工程造价，那么做为一种有效手段，对城市轨道交通项目有必要尝试采用工程总承包建设模式。
(2) 为与国际经济接轨，城市轨道交通项目需要采用工程总承包建设模式
随着经济的发展、技术的进步、项目规模的扩大、业主对项目整体管理的需求，由EPC全功能工程公司实施工程总承包，已成为项目管理发展的必然趋势。EPC全功能工程公司，在国外已经有上百年历史。由EPC全功能工程公司实施工程总承包，也是目前国外所广泛采用的项目管理模式。我国已经正式加入WTO，对城市轨道交通项目采用工程总承包建设模式，是向国际模式靠拢、与国际经济接轨的需要。
(3) 化工石化行业为城市轨道交通行业采用工程总承包建设模式提供了借鉴
我国化工石化设计系统，从80年代开始，通过对国外著名工程公司考察和进一步合作设计，了解了当前国际上通用的设计体制、程序和方法，在主管部门的领导和支持下，在国内率先进行了设计体制改革，并组建了工程公司，现取得十分宝贵的经验，已得到了建设部的称赞。城市轨道交通行业与化工石化行业是两个工艺要求完全不同的行业，但都属于“涉及工艺设计的建设工程”， 因而，化工石化行业组建工程公司的经验教训，可为我们城市轨道交通行业提供良好的借鉴作用。
(4) 国家政府部门支持培育工程公司，为城市轨道交通行业采用工程总承包建设模式创造了条件
2002年3月3日，建设部郑副部长在讲话中指示：抓紧培育工程公司与项目经理，关于工程总承包，几年来研究有了基础，取得了共识，加速研讨。另外，“加强工程总承包工作的建议”，目前正在起草之中。EPC全功能工程公司的良好发育，必将推动城市轨道交通行业采用工程总承包建设模式。
(5) 城市轨道交通项目管理模式的改革与发展趋势，正逐步向工程总承包模式迈进
前面已经说过，“项目管理商PMC”、“设备采购＋施工安装＋试车服务PC” 总承包、“(详细)设计＋施工EC” 总承包，已经被应用于城市轨道交通的项目管理。在不远的将来，随着城市轨道交通项目管理体制的不断完善，业主建设观念的转变，代表发展方向的高度社会化的工程总承包建设模式，一定会被城市轨道交通行业所采用。
2、可行性分析
如何使城市轨道交通建设真正进入工程总承包模式，除了城市轨道交通项目管理模式彻底改变之外，社会上必须拥有多家EPC全功能的工程公司。那么，如何组建EPC全功能的工程公司呢？首先，让我们分析一下城市轨道交通建设所涉及企业的情况。
目前，活跃于我国城市轨道交通建设领域，从事项目管理、设计、采购、施工、调试等工作的大型企业，有近百家。虽然当时的“上海城市轨道交通建设有限公司”曾进行过一些积极探索，但由于国内还没有真正实施城市轨道交通工程总承包，该企业也未能发展成真正的EPC全功能工程公司，而是随着上海市城市轨道交通建设体制的改革，在2001年4月由成立时的“建设管理总承包企业”转变成了“项目管理公司”，担当起了“业主代表”的职责。“上海城市轨道交通建设有限公司”已转变成“上海地铁建设有限公司”。除此之外的业内企业，则基本属于设计单位、机电设备成套单位、施工企业、商贸公司等。
(1) 上海地铁建设有限公司
上海地铁建设有限公司，假如要由现在的“项目管理公司”发展成EPC全功能的工程公司，则必须在现有基础上，建立自己的设计部，完善其EPC功能。
(2) 商贸公司
中信国际合作公司与中国北方工业公司，在德黑兰地铁及郊区电气化铁路的承建工程中，积累了丰富的建设经验，但这些公司的主业是国际商贸，其优势在于融资能力、商业运作。它们没有自己的设计队伍与项目管理人员。
(3) 设计单位
目前在城市轨道交通设计领域活跃着10多家设计研究院，诸如：北京城建设计研究院有限责任公司、上海市隧道工程轨道交通设计研究院等。随着我国经济体制的改革，经过10多年的积极努力，这些设计单位已基本上完成了由事业单位向企业的转变。在中国加入WTO以后，这些设计单位深化改革、飞跃发展的长远目标，应该是组建EPC全功能工程公司。但设计单位缺少资金实力与施工管理经验。
(4) 机电设备成套公司
20多年的改革开放，造就了一大批机电设备成套公司，而且许多公司已投身到了城市轨道交通建设行业中。诸如：中国电工设备总公司、上海市电气(集团)总公司等。这些公司的优势在于设备采购、监造，并具有一定的项目管理经验。但也不具备轨道交通设计能力。
(5) 施工企业
类似于北京城建九建设安装工程有限公司、铁道部电气化工程局等的施工安装企业，顾名思义，它们是以施工为主业的。它们具有丰富的施工管理经验和一定的试车能力，但同样没有设计实力。纵观上述商贸公司、设计单位、设备成套公司、施工企业，其主业都只是EPC全功能的一部分。这些单位要组建EPC全功能工程公司，可有以下两种方式：一是联合组建，二是以某一方为主体组建。
“联合组建”方式，有两个问题难以解决：一是如果要成为一个具备工程总承包能力且按商业化运作的法人实体，则各方的资金投入有问题；如果不组建成按商业化运作的法人实体，则存在联合体松散、不具备工程总承包实力问题，这也不满足EPC全功能工程公司应是法人实体的要求。
“以某一方为主体组建”方式，则存在以那一家为主体的问题。本人认为：尽管由任何一家单位去组建，都存在可能，也都存在问题，但是以设计单位为主体去组建最具优势，最为可行。这是由设计在整个工程中的主导地位决定的，也是设计单位自身改制发展所需要的，另外，以设计单位为主体组建时，还有两个便利条件：一是可以借鉴化工石化行业设计单位改制的成功经验，二是可以充分利用设计单位的整体技术资源。从国际工程公司的形成过程及目前现状来看，EPC工程公司的核心是技术实力与管理水平，并非人员、机械、资金的多寡。实际上，EPC工程公司以设计单位为主体去组建，是一种客观需要，并非一种主观行为。
五、 由城市轨道交通设计单位组建EPC工程公司的可行性分析
以设计单位的技术资源为主体，以社会招聘的项目管理人才为补充，利用国内知名商贸公司或国际工程公司的资金优势与管理经验，对设计单位进行改制，并组建EPC全功能工程公司，实施城市轨道交通项目的工程总承包，是必要的、有优势的、有条件的。
1、 城市轨道交通设计单位组建EPC工程公司，是设计单位自身改制发展的需要
我国传统的设计体制，是50年代初期仿照前苏联模式建立起来的。50多年来，随着我国科学技术的进步、经济体制的转变，设计体制也在逐渐变革，设计单位也在不断发展。
1979年，取消了设计单位的事业费拨款，改为按投资比例收取设计费试点。
1984年，全面推行技术经济责任制，设计单位承担设计任务需按规定签定合同。
1985年，国家明确规定承担设计任务必须经过招标投标。
1986年，实行勘察设计单位资格认证管理制度。
1987年，国内首批12个(化工石化)设计单位被国家计委等四个部委批准进行工程建设总承包试点，从而改变了设计单位的单一功能，实行了“一业为主，两头延伸，多种经营”，使设计单位内部机制有了重大变革。
1994年，国务院作出了“关于工程勘察设计单位改为企业问题的批复”。
1999年，建设部下发了《关于推进大型工程设计单位创建国际型工程公司的指导意见》。
从上面可以看出，设计体制的改革与我国经济体制的变革紧密相关。这一系列的改革，使得设计单位思想观念普遍更新，市场观念、竞争意识大为增强，设计单位利用自身技术与人才优势，拓宽了服务领域，极大地激发了设计单位的活力。设计单位正由技术服务型向技术经营型转化。
2001年11月，中国已正式加入WTO。来我国注册的国际工程公司已有240多家，他们瞄准了我国建设市场。如何应对加入WTO对我国工程咨询设计业的影响？这要求设计单位必须改变单一功能的设计院模式；必须改革孤立的、静态的设计程序；必须打破小生产方式的专业分工和必须改变经验型的管理方式，并创建具有设计、采购、建设(EPC)总承包能力的国际型工程公司，以提高我国工程建设队伍的实力与水平，积极开拓国内国际两个市场。因此，由城市轨道交通设计单位组建EPC工程公司，是设计单位深化改革、适应形势、自身发展的需要。
2、 城市轨道交通设计单位组建EPC工程公司，能充分发挥设计的主导作用
工程设计咨询业，是为工程项目的决策与实施提供规划、选址、可行性研究、融资和招标投标咨询、工程设计、项目管理、施工监理和投产后咨询等全过程技术与管理服务的行业。勘察设计，对工程建设来说，是工程建设的十分关键的环节，它是工程建设的龙头、灵魂，有着基础性、先导性和决定性的作用。在项目建设之前，它为项目决策提供科学依据；在建设项目确定之后，又为项目建设提供蓝图。勘察设计质量和水平，关系到资源配置是否合理、建设质量的优劣和投资效益的高低。
设计部门在工程公司内是主体，设计工作在项目实施的全过程中起着主导作用。有关“工程建设阶段”与“工程成本”的关系图表明：在工程建设的整个过程中，各不同建设阶段“对成本的影响”曲线及“成本的发生”曲线，呈“X”交叉状。即：自规划阶段、设计阶段、施工阶段至运营阶段，“成本的发生”曲线由低到高，依次上升；而“对成本的影响”曲线则由高到低，依次下降。换言之，规划设计阶段发生的成本最小，但对项目成本的影响却最大。上海地铁在建设过程中，已逐步认识到了设计在降低造价保证质量方面的重要性，在其战略发展思路中，已决定将工程“关口”提前，即将把关重点由原来的重视施工管理提前到了强化设计管理。
因而，由设计单位组建EPC工程公司，是由设计部门的主导地位所决定的。只有这样，才能充分发挥出设计在项目中的主导作用。
3、 城市轨道交通设计单位组建EPC工程公司，可参考化工石化行业的改革经验
化工石化行业的实践证明，以改革设计体制、程序和方法为主要内容，并以EPC工程公司模式为目标进行的设计体制改革是成功的，它不仅提高了设计水平和质量，还提高了设计效率，扩大了工程设计的能力，有利于实行工程建设总承包，有利于国际合作和参与国际市场的竞争。化工石化为我们城市轨道交通行业设计单位的改革，提供了重要借鉴作用。
4、 城市轨道交通设计单位组建EPC工程公司，可以利用其整体的技术优势
假如由商贸公司、设备成套公司或施工企业去构建EPC工程公司，它们要建立拥有一只自己的高水平的轨道交通整体设计队伍，谈何容易！而设计单位改建成EPC全功能工程公司时，在社会上招聘项目管理人才则相对容易得多。因而，以设计单位为主体组建EPC工程公司更为可行。
5、 城市轨道交通设计单位组建EPC工程公司，已经具备一定条件
(1) 政策提供支持
2001年8月28日，建设部俞正声部长在有关批示中指出：“在涉及工艺设计的建设工程中，应大力提倡以设计为龙头的工程总承包，对其他工程，特别是房屋建筑工程，是否推行这一制度，以及若推行采取什么方式，需认真研究。”城市轨道交通属于涉及工艺设计的建设工程。因此，我们城市轨道交通行业也可以探讨以设计为龙头进行工程总承包的可行性了。
(2) 行业提供机会
城市轨道交通项目管理模式的改革与发展，正在向着“大项目、小机构、大社会”的方向在努力。比如，上海城市轨道交通建设业，已经提出了“用控制投资新思路降低总造价”的新发展理念，并且在“实施施工设计总承包”方面正在进行积极探索。这为城市轨道交通项目实行工程总承包提供了可能。业主对项目管理社会化的需求，将使得设计单位组建EPC工程公司具有现实意义。
(3) 自身进行准备
目前一些设计单位，正在为向更高层次发展，而积极探索与准备。设计单位的功能正在向两端延伸。譬如，北京城建设计研究院有限责任公司，在“2002年院经营发展目标”中，作为一项重要经营目标，提出了“探索设备集成与管理服务和工程总承包”。目前该院已与其他成套机电公司联手承担了武汉轨道交通一期工程供电系统的项目管理。另外，截至到2002年5月底，建设部已举办了61期“全国工程建设总承包项目经理培训班”，近千人参加了培训，其中大部分来自全国各大设计单位。可见，设计单位对“工程总承包”是极其感兴趣的。这并不是追逐时尚，而是设计单位改革到了一定程度，向更高层次发展的必然探索。
6、 城市轨道交通设计单位组建EPC工程公司，存在问题及解决办法
由设计单位去组建EPC工程公司，存在的最大问题是融资能力低及抗风险能力弱。一般地，设计单位的资产及资金实力在大型企业中是比较弱小的，由它去组建的EPC工程公司，其融资能力及抗风险能力也都比较弱小。而一个市场竞争能力比较强的EPC工程公司，需要一定的资金实力。如何解决这一问题？从鼓励设计单位改制，培育EPC工程公司的角度，建议通过以下办法解决：
(1) 在参加市场竞争的初期，希望国家能给予一定的政策扶持；
(2) 利用经济实力雄厚的上级主管单位做担保；
(3) 联合其他公司；
(4) 靠资信去赢得市场；
(5) 强化风险分析，规避和转移风险。
六、 有关建议与本文目的
1、有关建议
对如何实现城市轨道交通项目的工程总承包，本人有以下一些建议：
(1) 关于推行工程总承包的思路
加强行业内部的研讨；
加强与化工石化行业的交流；
加强与国外大型工程公司的交流；
提出组建EPC全功能工程公司的可行性报告(含实施工程总承包计划)
适当时候向国家有关部门汇报；
在国家有关部门的支持下进行试点；
先在某个设计单位试点，再在几个设计单位试点；
先在某个项目中某个相对独立的土建标段试点，再在某些相对简单的机电系统试点，然后再在比较复杂的机电系统试点；
试点成功，全面推广。
(2) 关于组建EPC全功能工程公司的主体
结合设计单位的改制，组建EPC全功能工程公司，是必要的、有条件的、可行的。因而，建议优先考虑将设计单位作为组建EPC工程公司的主体。
(3) 关于设计单位改制
设计单位改制也应该分阶段、分步骤。在目前这个阶段设计单位应积极参与“项目管理”、“设备集成”、“设计＋施工”总承包、“采购＋施工＋试车”总承包等工作，这样可为组建EPC全功能工程公司熟悉规则、储备人才、积累经验。另外，设计单位应与国外大型工程公司积极联络接洽，同时也可以考虑请专业管理公司协助改制策划。
(4) 关于联合体承包方式
在我国城市轨道交通行业的EPC工程公司还没有形成工程总承包能力前，本着“大项目、小机构、大社会”的建设原则，建议考虑联合体承包方式。即，在自愿的前提下，以“商贸公司＋设计单位＋设备成套公司＋施工企业”为基本方式，组建联合体，实施项目中机电设备系统的工程总承包。
联合体中有一家做为牵头单位。该牵头单位与其他所有联合体成员单位，对项目按质、按量、按期完工及整个系统性能承担共同和连带责任。在联合体承包模式下，业主方只需与联合体牵头单位一家对话，工作关系简单、责任界限明晰，而责任和风险则完全由联合体承担。
该方式一方面具有现实意义－在(重庆)现有“采购＋施工＋试车”联合体的基础上，再把“设计”阶段纳入即可；另一方面具有长远意义－将为未来组建EPC工程公司探索道路、奠定基础、提供借鉴。
目前，针对伊朗及南美等国外地铁项目，国内企业已成立了有关联合体。对国内项目，我们是否也可以尝试一下呢？
2、本文目的
城市轨道交通项目建设模式，应积极向工程总承包模式努力。这是因为：推行工程总承包模式，是降低工程造价的需要，是与国际经济体制接轨的需要，也是设计单位自身改革发展的需要。同时，也符合国家基本建设体制改革趋势。
然而，由于国家基本建设体制、城市轨道交通项目管理模式、国有企业机制，目前正处于由计划经济向社会主业市场经济转变之中，现在组建从事城市轨道交通建设的EPC全功能工程公司，实施城市轨道交通建设工程总承包，还有一定的难度。现在实施有难度，并不等于现在不需思考。凡事“虞则利，不虞则废”。因而，对城市轨道交通项目采用工程总承包建设模式这一发展趋势，必须及早思考、及早探讨、及早试点、及早推行。现在已经到了需要大家认真思考、充分探讨的时候了。本文探讨城市轨道交通项目工程总承包模式的意义在于：提出问题，抛砖引玉，以引发更多的人来关注、探讨这一问题，最后达到改变理念、统一认识、熟悉规则、集思广益、积极准备、推动实施的目的。 参考资料：
[1]工程建设项目经理培训教材编委会胡德银主编的《工程建设总承包项目经理培训教材》；
城市轨道交通的管理模式范文6
关键词：城市轨道交通全寿命周期集成化管理
1城市轨道交通工程管理的特点
城市快速轨道交通系统（地下铁道、轻轨等）是属于集多工种、多专业于一身的复杂系统。近百年来世界上许多大城市的发展经验告诉我们，只有采用快速轨道交通系统作为公共交通的骨干网络，才能有效地解决城市交通问题。在过去的100多年中，从单一的线路布置，发展到采用先进技术组成的复杂而通畅的轨道交通网络，为城市交通建设引入了立体布局的概念，给城市的可持续发展提供了条件。
自改革开放以来，我国的经济增长和城市化水平都有了迅速发展，很多大城市为了改善城市交通的困境，都纷纷在策划并修建大、中运量的地铁或轻轨交通项目。我国大陆现有北京、上海、广州、天津等城市的轨道交通系统投入运营，共计约250余km。正在建设城市轨道交通的城市有北京、上海、广州、天津、南京、深圳、大连、武汉、重庆、长春等，共计约300余km。沈阳、成都、杭州、苏州、西安、哈尔滨等也在积极筹备建设城市轨道交通。全国各城市的轨道交通线网规划已达数千km。
1.1城市轨道交通工程的特点
1.1.1城市轨道交通提供了大容量运输服务的方式
城市轨道交通提供了资源集约利用、环保舒适、安全快捷的大容量运输服务方式，它与城市其他交通工具互不干扰，具有强大的运输能力、较高的服务水平、显著的资源环境效益，是解决特大型城市交通问题和可持续发展的根本出路。
1.1.2城市轨道交通是巨大的综合性复杂系统
①建设规模大。一个城市的轨道交通线网一般有百余千米至数百千米；②技术要求高。几乎涉及到现代土木工程、机电设备工程的所用高新技术领域；③项目投资大。每千米造价达3－4亿元人民币；④建设周期长。单线建设周期要4－5年，线网建设一般要30－50年；参与单位多，有成百上千家；⑤信息海量。建设、运营过程中所产生的信息量很大，处理工作非常繁重；⑥系统复杂。要考虑轨道交通与其它交通方式、城市发展的关系，考虑轨道交通线网布局、建设次序、资源共享的关系，考虑轨道交通工程策划、建设、运营、资源利用的关系等。
1.1.3城市轨道交通工程管理难度大
对项目业主来说，城市轨道交通工程项目管理涉及到的管理单元（要素）繁杂，包括项目组成的各种资源(人、财、物、信息)，包括项目的各种组织形态(单元、部门、单位)，包括各种技术(设计、施工、制造、运营)等。
1.2城市轨道交通工程管理的特点
上述特点决定了城市轨道交通工程项目管理是基于复杂系统的管理。理论和实践证明，基于复杂系统的管理必须考虑集成化管理。我们将集成化管理的内涵描述为:集成化管理是将两个或两个以上的管理单元(要素)集合成为一个有机整体（集成体）的行为和过程，所形成的有机整体（集成体）不是管理单元(要素)之间的简单叠加，而是按照一定的集成模式进行的再构造和再组合，其目的在于更大程度地提高集成体的整体功能。从本质上讲，集成化管理强调集成体形成后的整体优化性、功能倍增性、共同进化性、相互协同性、结构层次性等。集成化管理的效应最终体现在管理活动的经济效果上，主要包括聚集经济性、规模经济性、范围经济性、速度经济性、网络经济性等。同样，基于复杂系统的管理必须面向全寿命周期。项目的全寿命周期是指项目从开始到结束所经历的各个阶段全过程。工程项目整个寿命周期作为一个完整过程，相互之间的影响、作用和制约成为一体，必须加以全面考虑。
因此，城市轨道交通工程管理的特点就是必须考虑全寿命周期集成化管理，应该面向项目涉及到的各种管理单元（要素），包括项目资源、组织、技术等，按照一定的集成模式进行整合，考虑项目的全过程、全方位、全系统管理，提高项目的整体功能和管理效应。
2城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理的必要性
2.1工程项目的全寿命周期管理
一个工程项目的全寿命周期管理涉及到项目的全过程、全方位、全系统，根据各参与方在整个工程中管理内容和重点的不同，一般分为两个管理层次。第一个层次是业主方项目管理，它是业主对项目建设、运营进行的综合性管理工作，贯穿项目始终，涵盖项目全部，管理的内容从项目立项到项目终结的全过程，包括项目策划，项目建设投资控制、进度控制、质量控制、合同管理，项目投产运营，在工程项目管理的整个系统中，业主方项目管理始终处在核心位置。第二层次是实施方项目管理，它是受业主委托的设计单位、施工单位、供应单位、运营单位实施项目中标签约的那一部分工作内容，所以，他们属于对工程项目的局部管理。本文所述的城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理特指业主方项目管理。
2.2城市轨道交通工程的全寿命周期及其集成化管理
城市轨道交通工程的全寿命周期是将一个城市的轨道交通工程作为整体来考虑，工程从开始到结束所经历的各个阶段全过程，它可定义为对整个线网系统的考虑，也可定义为对一条线路的考虑。工程项目的全过程包括：项目策划阶段（可行性研究、项目定义等），项目建设实施阶段（设计、施工和竣工验收），运营管理阶段（运营准备、运营使用）。建设项目的价值是通过建成后的运营实现的，工程项目全寿命周期集成化管理的思想是要求项目策划、建设面向运营，要求项目策划、建设和运营的资源、组织、技术、过程一体化，即在项目的策划和建设过程中充分考虑运营的情况，通过工程项目的策划、建设、运营等环节的充分结合，使工程项目面向运营最终功能，创造最大的经济效益、社会效益和资源环境效益。
2.3我国城市轨道交通工程现行的管理模式及其存在的问题
我国城市轨道交通工程管理大致有以下2种模式。一是投资、建设、运营、监管“四分开”管理模式，即投资以政府控股公司为主，建设、运营分别由几家公司参与竞争，政府负责监管；二是以政府投资为主，融资、建设、运营、资源利用“一体化”管理模式，即以政府为主负责资本金投入，一家法人公司负责融资、建设、运营、资源利用全过程管理。其存在的问题是，“四分开”管理模式中业主没有解决责任主体对工程从全寿命周期角度进行定义、分析、集成和管理，没有解决全系统管理的完整性和全过程管理的一致性，削弱了建设、运营、资源利用的内在联系；“一体化”管理模式中业主没有解决通过市场对建设管理、运营管理的选择性和竞争性，没有解决全寿命周期不同环节的制约和监管，削弱了对工程效率的比较、分析、选择和控制。要加快发展我国城市轨道交通事业，必须提高城市轨道交通工程管理水平，必须针对这些存在问题认真研究，探讨解决方法。
2.4城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理的必要性城市轨道交通工程现行的管理模式，或者使建设项目策划阶段业主方开发管理（DM）、实施阶段业主方项目建设管理（OPM）和运营阶段业主方物业运营管理（FM）相互分离，或者使管理者的选择缺少竞争性，导致不少弊端。其主要表现在或者使工程建设的投资、进度、质量目标与运营的成本、接收、功能目标脱节，最终用户需求自决策阶段开始定义偏离，项目参与各方所拥有的知识和经验不能很好地为全寿命周期目标的实现服务，对不同阶段的任务不能进行很好的衔接，对不同任务之间界面很难进行有效的组织和管理，全寿命周期不同阶段生成的信息不能共享；或者使业主不能利用竞争提高管理效率，不能通过相互制衡来规避风险。随着管理思想、管理理论、管理实践和信息技术的飞速发展，尝试用信息集成、过程集成、技术集成、供应链集成、内部业务集成、外部资源集成和工具集成等系统集成的思想和方法，对城市轨道交通工程现行的管理模式进行变革，提高城市轨道交通工程的管理水平和管理效率，已经十分必要。
3、城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理的思路和内容
3.1城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理的思路
城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理主要是将现行管理模式中相对分离的建设项目决策阶段业主方开发管理（DM）、实施阶段业主方项目建设管理（OPM）和运营阶段业主方物业运营管理（FM），运用管理集成思想，在管理目标、管理任务、管理组织、管理手段等方面进行有机集成，建立业主开发管理、建设管理、运营管理集成化的管理系统，同时解决业主主体利用市场进行充分选择管理者的问题，实现城市轨道交通工程整体功能的优化和整体价值的提升及城市轨道交通工程全寿命周期目标。
3.2城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理的内容
城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理的内容主要由目标系统、任务系统、组织系统几个方面组成。3.2.1目标系统
城市轨道交通工程全寿命周期管理的目标系统必须符合如下要求：
①应从建设项目的整体出发，反映项目全寿命周期的要求，既包括建设期的目标，更注重运营期的目标；
②应有较大的包容性，既注重业主和用户的需求，也应包括其它相关方的需求；
③应体现对社会的贡献，反映社会环境、可持续发展对项目的要求。
目标系统包括建设目标、运营目标、资源利用目标、全寿命周期总体目标。建设目标着重指向工程质量目标、工期目标、投资控制目标。运营目标着重指向服务质量目标、运营成本目标、经济收益目标。资源利用目标强调整合延伸资源，创造延伸收益。全寿命周期总体目标是指对上述目标的整合，着重体现功能目标、费用目标、时间目标、社会目标的统一。全寿命周期功能目标着眼于工程质量、服务质量目标的统一性，涉及设计质量、施工质量、运营质量、使用功能等，追求系统的整体功能、技术标准、安全保证的优化。全寿命周期费用目标整合了建设投资、运营成本、运营收益、延伸收益目标，追求全寿命周期费用和收益的统一及优化。全寿命周期时间目标包括设计寿命期、建设工期、服务寿命期目标，涉及工程物理寿命与经济寿命的相互关系，追求合理延长物理寿命和正确把握经济寿命。全寿命周期社会目标主要强调项目的社会效应，追求各方满意、环境协调、资源集约、可持续发展的实现。
3.2.2任务系统
城市轨道交通工程全寿命周期管理的任务系统主要包括过程管理任务、接口管理任务、信息管理任务。
1）过程管理任务
过程管理任务是任务系统的主体，主要涉及：①项目策划；②项目计划，包括总体计划（前期工作计划，招标计划，工期计划，质量计划，资金计划，资源计划）、各任务分项计划、计划管理；③任务结构分解，包括建设任务结构分解（线网规划、项目立项、可行性研究、勘测设计、土建施工、设备采购、安装调试、工程验收、资源利用准备、运营筹备）、运营任务结构分解（运营乘务、车辆保障、设施设备）、资源利用任务结构分解（房地产、广告媒介、商贸、通信、咨询）；④项目筹资与财务管理，包括筹资模式与方案、财务管理方法与方案；⑤项目招标，包括招标范围、招标模式、招标方案；⑥合同管理，包括合同分类、合同管理模式、合同结构内容、合同风险防范、合同管理方案；⑦项目实施控制，包括总体控制和各任务分项控制，涉及工期控制、质量控制、投资控制、资源控制、安全控制；⑧调试与验收，包括单系统调试、系统总联调、工程与设备验收；⑨运营管理，包括运营模式、运营组织、运营方案、安全保障。
2）接口管理任务
接口管理是任务系统的界面联系，主要涉及接口特点、接口条件、各任务间接口、各任务内接口、接口整合、接口方案。
3）信息管理任务
信息管理是任务系统的交互平台，主要涉及信息标准化（任务结构分解与编码规则）、信息沟通（不同组织、不同过程、不同方面的沟通与信息共享）、信息集成化（基于计算机数据库技术、网络技术、集成平台框架技术）。
3.2.3组织系统
城市轨道交通工程全寿命周期管理组织系统是指业主组织管理模式，包括建设管理组织模式、运营管理组织模式和资源利用管理组织模式。他既涉及不同管理组织之间的相互关系和业主对全寿命周期管理组织系统的一体化考虑，又涉及同一组织中的整合。
组织系统的一体化考虑主要包括：①不同阶段目标、任务下的项目组织选择；②不同项目组织管理目标的一致性；③管理任务的衔接性；④管理界面的协调性。在同一组织中主要考虑：①岗位设置，包括岗位横向结构（任务部门、职能部门、岗位分解、岗位职责）、岗位纵向结构（扁平化与垂直化、分权与集权）、岗位设置原则（因事设岗、权责对应、指挥集中）、岗位设置方案；②人员配备、考核、培训，包括配备原则（因岗择人、因物器使、择优选用、能级对应）、考核原则（坚持标准、规范程序、观察过程、注重结果、考核与奖惩升迁相结合）、培训原则（更新知识、强化观念、加强沟通、发展潜能）、实施方案；③组织文化与制度建设，强调文化、制度建设的基础与优化；④力量整合，突出整合组织力量，调动各方积极性，实现组织目标优化。
4、城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理的重点
城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理的重点主要有：全寿命周期目标整合、任务衔接、功能优化、费用控制、组织创新和集成化管理信息系统的构建。
4.1全寿命周期目标整合
城市轨道交通工程全寿命周期目标整合着重解决建设期投资、进度、质量目标与运营服务目标的脱节，使建设目标、运营目标、资源利用目标服从于全寿命周期总体目标，最终突出交通功能目标，优化费用效益目标，重视服务寿命目标，提升社会发展目标。
4.2全寿命周期任务衔接
城市轨道交通工程全寿命周期任务系统有着内在的联系，必须十分重视各任务的衔接，既要做好不同主体所承担任务的衔接，又要处理好同一主体所承担任务的各种接口关系，特别应注意策划、设计、施工、运营等任务的衔接。
4.3全寿命周期功能优化
城市轨道交通工程全寿命周期功能优化应着重功能分析，力求用较低的全寿命周期费用，可靠地实现全寿命周期功能，提升全寿命周期价值。可以用价值工程的基本表达式V=F/C进行功能优化的分析，其中V代表全寿命周期价值，F代表全寿命周期功能，C代表全寿命周期费用。轨道交通工程的价值取向应是合理的全寿命功能实现、经济的全寿命周期费用下全寿命价值的提升，思路应放在确定全寿命周期功能的合理匹配，追求全寿命周期费用降低上。尤其是功能定位要全面反映工程满足城市轨道交通规定和潜在的需要，这种需要应该包括实用性、可靠性、安全性、环境要求、经济性、美观性等诸多方面，这种满足应贯穿工程的整个寿命周期，以实现合理的需要、适度的满足。要注意功能的匹配，保持功能结构的合理。要着重对工程的基本功能、辅助功能、外观功能等进行分类、整理、评价、定位，保证工程实施的功能前提是正确的，确保基本功能，重视辅助功能，兼顾外观功能。功能优化的最好时机是在工程的决策和实施阶段，功能优化的效果检验和提升是在工程的运营阶段。
4.4全寿命周期费用控制
城市轨道交通工程全寿命期费用控制，①是指项目业主和管理者在投资决策、建设管理、运营管理、资源利用中，在确保功能实现和优化及收益较大化的同时，使全寿命周期的总费用合理并最小化，从而实现全寿命周期费用和收益的统一及优化。②是对项目全过程费用的控制，其控制流程应贯穿项目的决策、建设、运营、开发全过程，通过对项目费用的计划、贯彻、执行、反馈、纠偏、修正和再贯彻这样一个循环管理程序，尽量将项目费用控制在系统最小的范围内。③也是对项目全方位费用的控制，项目管理者要有效地处理项目的费用目标与项目其它目标之间的关系，如功能、时间、收益等目标的关系，以实现合理功能、时间、收益条件下的费用优化，从而达到项目总体目标的实现。
城市轨道交通全寿命周期费用控制主要考虑以下方面。①分析整个系统全寿命周期费用结构和控制重点。要从整个系统的结构中分析其全寿命费用的构成，了解系统各部分全寿命周期费用的大小，确定整个系统全寿命周期费用的比例结构。根据费用比重分析法（也称ABC分析法）的原理，结合城市轨道交通工程的特点，整个系统10%—20%的部分其费用占总费用的比例很高，可定位为A类，作为重点控制考虑，其余可定位为B类和C类，作为次要和一般控制考虑。各个部分的建设费用（一次性投资）和使用费用的比例也有很大差异，可考虑将不同部分的建设费用或使用费用作为费用控制的重点。系统的全寿命周期分为策划、建设、运营等过程，根据经验，越是项目的前期，费用节约的可能性越大，越应该成为费用控制的重点。②分析系统各部分的费用结构和组成。要从系统各部分全寿命周期中分析建设费用和使用费用之间的比例关系，在功能分析指导下寻找合理的结合点，确定系统各部分全寿命周期费用的纵向结构。③分析系统各部分建设费用降低的内容、方法、手段和措施。要重视招标采购的公开、公平、公正和充分竞争。要充分利用强有力的组织措施、技术措施、经济措施、合同措施来降低费用。④分析系统各部分使用费用降低的内容、方法、手段和措施等。要研究不同的运营维护和设备维修模式，考虑社会化、专业化服务对降低费用的作用。⑤分析全寿命周期费用与全寿命周期收益之间的关系，寻找收益减费用的最大化。
4.5全寿命周期组织创新。
城市轨道交通工程全寿命周期组织创新的重点，应解决业主在全寿命周期总体目标优化下项目管理组织的选择；解决业主在不同阶段、不同项目管理组织中管理目标的一致性、管理任务的衔接性、管理组织的互补性。无论选择何种组织管理模式，应是以业主或业主联合体为主体，选择一个相对稳定的全寿命周期集成管理方或集成管理班子，对项目进行全寿命周期的开发、建设、运营管理等进行一体化考虑。在一个城市轨道交通建设起步阶段，业主可通过市场选择或委托的方式确定一个管理方或自己作为管理方，既作为全寿命周期的集成管理者，又承担项目开发、建设、运营等具体的管理任务，进行一体化整合，同时，业主要加强对管理质量、效益的监管和考核，及时纠偏，提高效率。
当一个城市轨道交通建设发展到一定规模，市场又具备了多个投资主体和可供选择的多个管理者时，业主或业主联合体可通过市场选择的方式，确定一个独立的全寿命周期集成管理方，全面考虑城市轨道交通全寿命周期中需要集成整合的一体化问题，并委托或与其一起通过市场选择不同的建设管理方、运营管理方或某条线路项目建设、运营一体化管理方；业主或业主联合体也可直接选择不同的建设管理方、运营管理方并与其共同建立一个全寿命周期集成管理联合班子，全面考虑轨道交通全寿命周期集成化管理。不管何种组织模式，都必须有一个稳定的组织或班子全面考虑全寿命周期集成化管理问题，这是全寿命周期组织创新的核心。这一组织创新的根本动力来自于业主。
4.6全寿命周期集成化管理信息系统的构建
要实施城市轨道交通全寿命周期集成化管理，必须有一个稳定的组织或整合建设管理方、运营管理方组成联合班子，运用公共的、统一的、信息共享的平台，始终全面地考虑全寿命周期的集成问题，以实现全寿命周期总体目标。这一平台就是城市轨道交通全寿命周期集成化管理信息系统，它是以一个城市的所有城市轨道交通工程项目参与方为用户对象，利用现代化的计算机和信息处理技术，在项目全寿命周期过程中进行信息处理，为所有参与各方提供信息服务，辅助其进行决策、控制、实施的集成化人机系统。这一系统构建应由业主推动，通过城市轨道交通全寿命周期集成化管理组织或委托专门班子进行实施。
参考文献：
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