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城乡精细化管理范文1
精细化管理理论就是以专业化管理知识、技能、服务和先进技术手段应用于工程项目全过程活动之中，通过动态、实时管理以实现工程项目的管理目标。从分工精细化、服务质量精细化及任务目标管理精细化，是一种系统的、规范的、层次个性化和全方位的管理过程，可最大限度地减小管理所占资源和降低管理成本为主要目标的项目管理模式。以精细化理论管理工程项目作用是提升工程建设项目管理水平和成本控制的需要。
全面精细化管理过程中，以项目精细化管理理论为指导管理工程总承包项目的内涵是：以全面和系统的项目精细化管理理论为指导，通过科学的计划、组织、指导、控制和合理的资源调配。
该文以云南安宁草铺工业园区安宁再生水厂工程项目总承包管理实践经验撰稿，本工程项目管理取得的成效是精细化理论指导工程项目管理的一个成功案例。本工程是一个再生水利用环保水务市政项目，由取水坝工程、净化厂区用辅助服务工程、输送水管道工程等，工艺过程即将五类劣质水体经过净化厂区工艺处理达到工业冷却水标准向工业用户供水，项目日处理水总规模为28.6万吨/天，采用BOT模式建设，工程总投资约3.2亿元，工期约2年分二期建成，目前完成向昆钢新厂专项供应原水工程，一期近期将实施。
2.以精细化理论管理工程总承包项目的内容
“四位一体”中起主导建设主体的项目总承包管理部，参与建设项目的招标投标、质量、进度、成本费用、安全与风险的“四控制、三管理、一协调”全过程管理，客观上对项目管理机构中现场管理人员的实际操作能力及个人素质、对项目经理的宏观把握指挥能力、对企业领导的决策指导能力等都有较高的要求。
项目精细化管理工作的着力点主要有以下几点：
a） 是要作好全面精细化管理工作，需配置符合工程需要的管理人员数量与高素质的各方面的专业技术人员，并根据现场管理需要设置精细化管理组织，充分利用企业现有的人力资源，采用矩阵职能专家咨询体制及时得到技术上的支撑。
b） 在精细化管理工作过程中，项目管理部主导建设项目的实施，同时强化沟通与协调意识，以沟通及良好的服务获得政府、投资方、运营方和参建各方的信任和支持配合，营造一种“绿色、和谐、文明、创新、高效”的工程建设环境。
c） 强化现场管理主体意识。在履行各项精细化管理工作的过程中，树立高度的企业和社会责任感，发挥主观能动性与主人翁精神，建立责权利相互统一的激励机制。
3.安宁再生水厂工程项目特征
3.1项目工期紧
取水工程的防洪度汛工作形势严峻，仅3个月施工期的涉水构筑物对项目施工强度、质量保障、安全保证、现场协调等必须的要素条件提出了较高的要求。
3.2 建设强度大
项目建设主要包括取水工程、净化厂区工程、输配水管网工程。从完成施工设计―调试―运营建设期间，项目部所需进行的总承包项目管理工作极为繁重，对项目管理的效率要求极高。
3.3 施工条件复杂
施工人文环境复杂。施工区域涉及行政区划多，施工区战线长，地质单元多、工程与水文地质条件复杂。
3.4 地域特征明显
项目建设过程中，各分部工程的施工均受到耕地、林地、坟地等条件制约，限制极为严重。
4.以精细化理论管理工程总承包项目的实践
4.1引入精细化管理理论贯穿项目管理全过程
理论来源于实践，理论又指导实践。首先，有先进管理的机制才能产生高效益；其次，是必须有明确的管理目标。因此，着力建构高效管理团队，提高决策效率与科学性，强化团队意识具有重要作用
a） 营造企业文化氛围。为了使项目高效优质完成建设任务，以项目经理为核心提高“带队伍”的能力，对项目管理部人员，调动其积极性，充分发挥主观能动性，激发员工的进取心和充分发挥积极工作能力，强化归属感和热爱感，营造一种和谐、平等、尊重、信任、向上的企业文化场。
b） 建立竞争机制。强调在工程实践中学习、提高的同时，坚持针对性培训与“以老带新”。为建立一支高素质、高综合能力和高度团结的“三高”队伍，项目部成立之初结合工程管理情况迅速实施了“员工绩效考核管理办法”，以月对每个职工的月度业绩、合理化建议、工作纪律表现等通过层层民主与集中考核排名，对应的绩效工资等级挂钩，使员工增加积极性和竞争意识，争先评优，提高待遇，达到奖励先进，积极进取，形成积极向上的工作氛围场。
c） 树立榜样力量。在工作过程中通过考核管理人员岗位工作能力，了解其工作态度与敬业精神，发现其个人特点与特长，树立典型标杆。
d） 建立信息沟通与科学决策机制。面对复杂的内、外部环境，工程施工状况多变，现场问题层出不穷，对随机出现的新情况要及时作出判断，对工程各部位、各阶段重点、难点问题要有前瞻性的掌控，这都要求管理团队注重集体智慧的发挥，避免个人的“包打天下”与主观武断“一言谈”。因此，对重要的问题讨论决策，集思广益，发挥激励与制约机制的杠杆作用，形成科学的民主集中制度。同时，通过沟通机制，建立交流平台，实现参与者管理水平全面提高。
e） 重视与一线人员的沟通。 现场管理员是最能了解现场状况与施工动态中的一环，其工作质量水平与稳定性可最大地影响监控工作的有效性，因此，重视与一线管理人员的沟通。要求员工每人有周报、月小结，汇总成月报、周报甚至日报，达到信息共享及时反馈供决策参考，鼓励员工提出合理化建议并给予奖励。
f） 强化现场协调与高层协助相结合。现场施工过程中，项目部的管理与决策难免存在着明显的局限性。实时总结、及时汇报，对项目建设中存在的亟需解决的问题汇总并上报予以及时协调解决，在一定程度上缓解了项目管理的决策失误风险。
4.2 以精细化理论指导工程总承包项目的有效实施
以工程的基本建设特点与项目管理的一般规律确定项目管理目标，主要包括预算造价、分承包合同、工期、费用、质量和安全等主控目标。抓好“四控制、三管理、一协调”。
a） 以分包合同为切入点推进工程项目精细化管理。预控措施从预算造价管理入手，重视不可预见干扰因素，从有利于工程管理出发，分析可能出现的对工程中关键的线路、关键单项工程干扰的不利因素出现概率。
(1)项目实施中规划34个分标单项计划，在合同的分标上就考虑了标间可能的干扰，将综合楼外墙面装修、两个水泵房的机组和压力管道安装标打捆，由同一个土建施工单位在具备专业资质条件上承担；
(2)取水泵房拦河坝施工中截流工程和河道治理工程也采取了从造价预算就预测回填土方缺土部分外借土方回填因素。
b)项目风险管理中体现精细化管理内涵。按照项目总承包管理责任目标，围绕“量入为出”精细化管理主线全员参与成本目标管理，按照成本最低、全员成本、目标分解、动态控制和责、权、利相结合的“五原则”将目标成本控制在预见的范围内。
(1)在施工中严防索赔和控制索赔。分包承包商利用设计变更和施工图纸延误原因提出索赔，项目管理部针对可能发生的问题做好事前预控措施；
(2) 风险转移控制尤为必要。线路较长的部分输水管网工程，征地协调工作难度非常大，征地户村民稍不满足其要求就阻工 。针对此情况，采用将从开挖到安装整个施工作业尽量采用机械化施工，从施工强度上能得到保证工期目标的完成；
3）高效精干的组织机构。按照“高效精干，树状结构，职责分明，分层统一”的原则组建了现场项目管理机构，配备专业化的管理团队代行投资人建设管理项目的代建制模式；
4）建立了完善适用的质保体系。施工单位的质量“三检制”，现场监理在施工组织措施与施工方案上严格把关，对施工资源投入、施工程序严格检查，确保保质、按期、安全有序进行；
5）信息反馈和决策修正迅速快捷。施工中出现的各种作业信息，可通过协调例会或应急报告传递途径迅速反馈到工程项目总承包管理部，以便及时作出决策修正；
6）总承包中项目管理部全面参与工程验收，明确参建“四方”主体在分项工程验收中各自的工作职责，形成对工程质量工作全员关心，全过程参与。
c)以精细化管理理论全方面抓好过程管理―从设计阶段源头优化预控、工程实施阶段过程监控和重大施工方案设计变更的审查，参与全过程管理，着力推行“四新”技术的应用。
项目管理过程中，优化设计对项目的工期、投资节省产生很大的效益。项目管理中始终贯穿一条主线即对工程产品不是全盘的按图施工，任何“环节”都按优化目标对待。因而，非常重视设计方案的优化，以专业知识和管理经验，在取得设计理解的基础上，反复研究确定重点，大胆决策，科学使用新技术、新材料、新工艺。如拦河坝建基面的优化，水泵房优化布置，导流明渠采用就地取材加固边坡，河岸护堤整治采用新型植生式砌块，管道选线优化，PCP管回填土厚度按背腹部、两侧分区优化设计，管道材质分压力段设计不同的耐压材质优化比选，机组吊装方案优化，配电设计优化等。
4.3精细化理论管理工程总承包项目实施取得的成效
城乡精细化管理范文2
关键词:建筑工程;项目管理
1、进行目标管理
在很多情况下,工程管理人员并不知道项目的目标是什么,对于一个企业来讲,它的最终目标是实现效益最大化,这个效益包括经济效益和社会效益,而工程项目的实施归根结底也是为企业目标服务的。管理人员应根据工程要达到的目标,制定计划,针对功能要求及实际条件进行目标管理,进行预控,做到预防为主、过程控制。
目标管理是前提,每个管理人员都应该明确目标是什么,这样才能有符合组织目标的表现。质量、安全、进度、成本、收益都是一个项目的目标。比如质量,我们会提出以下几方面的目标:一项建筑要保证三大功能,结构:无不均匀沉降;使用:无渗水、漏水;观感:线条上下左右一条线。根据这样一个目标,可以再提出一些标准,比如三对准:墙与地面砖缝对准,门框边线与砖缝对准,水电末端配件位于纵横砖线的交线上,进出风口、检修孔、喷淋、灯具位置适当准确。通过对这些标准的实施,施工企业可以最终实现预设的目标,从而有效地通过目标管理来达到建筑工程的质量要求。
2、加强技术协调
技术协调是目前建设项目管理的薄弱环节,因此,应强化科学严密的协调程序,进行客观分析与控制,强调组织与程序。对于项目建设程序的各个阶段而言,规划、设计、施工阶段自身有较完善的质保体系,有各自较为严格的标准、规范,但各阶段之间需要衔接,必然存在技术信息的交流。项目管理的对象,即工程实体本身是一个由众多环节构成的系统,往往存在着复杂的协调问题,协调失败引发的问题在项目缺陷中占了相当大的比例。因此,协调在整个施工过程中起着举足轻重的作用。协调的内容包括人际关系、工序交叉、材料供应、技术交流等方面。要取得良好的协调效果,应做好以下工作:
(1)建立科学的项目管理结构项目管理组织是项目所有参与方的组织形式,其结构决定了协调工作的性质和工作量。一方面,为了从根本上提高工程质量,降低成本,专业分工细化是建筑业发展的一大趋势。另一方面,项目在必须分包时,应适度避免不合理肢解工程的做法,不少总包把工程分得过细,无形中使结合部增加,给协调带来困难;而有些参数,由于承包人的不同理解,就会引发矛盾。因此,项目部要建立一套完整的管理制度,制定科学的施工管理办法,配备足够的机械设备,成立一支过硬的施工管理班子和成建制的队伍。
(2)建立科学严密的协调管理程序管理的实践经验无疑是做好协调工作的良好条件,但是真正成熟的协调应更多地依靠科学严密的协调程序进行客观分析与控制强调组织与程序弱化对个人能力的依赖,通过程序化、标准化来减少人为误差。
(3)重视工程管理文件的作用。工程管理文件作为管理过程的记录对于协调具有重要意义，例如在施工过程中,承包商提供的进度计划,不仅仅提供了控制工程进展的依据,还有以下一些作用,比如使材料、设备的进场得以提前安排,现场其他单位对道路、水电、机械、临时设施的使用进行约定等。
(4)强调技术创新。在技术协调中,更应强调的是技术创新。技术创新的实质是企业应用创新的知识和新技术、新工艺、新装备,采用新的生产方式和经营管理模式,提高产品的技术含量、附加值和市场竞争力,占据市场并实现市场价值。工程项目管理只有在强有力的创新技术的支持下才能顺利实施,才能保证质量和进度,才能获得最大效益。
3、落实成本控制
工程项目管理的对象包括质量、成本、进度等,做好项目管理工作意味着对这些方面都要加以控制。对于质量和安全的控制,施工企业往往给予足够的重视,并且形成了成熟的管理模式,但对于成本管理和服务控制,很多企业对于怎样在具体的工作中加以实施有不同的看法。
随着建筑业市场的发展,市场竞争越来越激烈,低价中标已成为许多施工企业无奈的选择。建设工程工程量清单计价规范执行以来,企业定额在投标中愈显重要。当然,施工单位必须通过科学的管理,合安排工序,狠抓质量,减少返工,提高工效,提高标准化、程序化操作来节省费用,增加效益。因此,施工企业必须通过强化管理来降低成本,提高企业的赢利水平,实现经济效益的最大化,在保证工程质量的前提下,用低成本支持低价格,才能使企业在市场竞争中立于不败之地。
(1)树立成本观念从项目部经理到普通员工都应牢牢树立成本观念,项目成本的控制应从项目包开始,项目部应采取事前预算、事中核算、边干边算、事后结算的成本管理方法。
(2)建立定期的成本分析制度项目部应定期进行成本核算,进行成本预测和分析,以便降低成本,提高效益。应由相关工程师记录完成的部分项目工程的实际工程量、消耗材料量及劳动力投入,由设备工程师对机械台班、水电的消耗进行考核,分析成本。开工前应首先编制预算成本和中标的比较盈亏因素,明确管理重点,制定相应的对策措施。在施工过程中,按季或月归集单位工程的成本与预算成本的比较进行核算分析,使亏损因素始终处于可控状态。单位工程完工后,应通过决算进行盈亏分析,总结经验教训。
(3)建立企业定额要强化企业定额意识。各个企业的办公费用、薪酬体系、人员构成等都有不同程度的差别,从而导致管理费用的差异很大。对于同一个项目而言,有的企业能在其中得到赢利,而有的企业就可能面临亏损,所以有必要建立一套适合本企业实际的企业定额。只有这样才能在工程项目的招投标和实际管理中做到心中有数。
4、做好服务控制
建筑业不同于其他行业,其服务的附加值很低,因此,很多企业对此并不重视,然而服务的好坏对于企业的社会效益、社会形象有着极大的影响。服务创造价值,虽然这个价值是无形的,但却是一个潜在的市场。良好的服务可以使承包方式以长期合作伙伴关系代替竞标。在工程售后服务的过程中,通过与业主长期且满意的配合,承包商与业主之间达成了一致的信任与默契。售后服务的有偿部分也就得到了相应的延伸。因此,必须建立一整套完整的售后服务体系,专人专职保证服务的及时、到位,增强企业的社会效益,树立良好的企业社会形象。
售后服务的理念不能单一地去追求降低成本以及维修过程中的得过且过,追求的应是通过售后服务与业主建立一种长期、稳定的合作伙伴关系。承包商不能只顾眼前的利益得失,而要考虑一种长期的共存关系。可以说承包商在工程建设过程中是通过有效地整合成本、质量、工期三要素,以满足业主的要求,树立企业的形象;在工程竣工后则是通过售后服务与业主保持长期、稳定的关系,以求得彼此间再次合作的可能。售后服务是承包商兑现自身承诺、树立自身形象、争取自身进步的必要手段。真正的售后服务,提倡的是一种经营理念,在为业主服务的定位上,不仅要有售后的服务,更要有售前、售中的保障,这两者之间是相辅相成的。如果我们加强了建造过程中的控制与服务,那么售后服务的精度会更高,效果也会更好。只有减少不必要的扯皮,加强与业主在建造过程中的沟通与协调,才是更好的完善售后服务的先决条件。目前,赋予建设单位的权力越来越大,责任也越来越大,如果没有建设单位的支持关心,施工单位就犹如无源之水、无本之木。因此,做好项目管理工作,建设单位是条件。
从施工单位来讲,首先要取得建设单位的信任和理解。因为各自的利益,使得双方的立场不同,建设单位对施工单位的一些做法不可避免地会存在一些不理解,甚至是猜疑,比如材料的报价、费用的确认、工程量的签证;因此,对待建设单位,首先要诚信,要得到建设单位的信任;其次,要与建设单位建立良好的关系,做好服务工作;最后,目光要长远,原则的坚定性与方法的灵活性相结合,在一些小的利益上不要斤斤计较,在一些大的问题上则要实事求是,坚持原则。
为了适应建筑市场日益激烈的竞争环境,迎接国内外承包商的挑战,作为一个总承包公司应该把服务客户提升到企业理念并渗透到企业文化中去,通过对员工的专项服务培训,增强员工的服务意识,使其体现在每个员工的行为之中。也就是说,坚持以管理为本,服务为本。服务是企业管理活动中的一个非常重要的环节,承包商通过服务可以清醒地认识到施工过程中存在的不足和急需改进的地方,并结合售后服务中的经验性总结,大大提升在质量管理上的实力,增强企业在市场竞争中的能力。
5、工程项目风险管理
工程项目风险管理是指对工程项目的风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列的过程,它包括使积极的因素的可能性影响最大化以及使不利事件的可能性以及对项目目标的影响最小化两方面内容。工程项目风险管理的内容包括风险管理计划制定、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对计划和风险监测与控制。风险识别的方法是通过文件审查、信息采集技术、核对表、图形技术和假设分析等来识别风险。风险监测与控制流程是跟踪已识别的风险,监测剩余风险并不断识别新的风险,修订风险管理计划并保证其切实执行,并评估这些计划对减低风险的效果。风险监测与控制是项目整个生命周期中的一个持续进行的过程,随着项目的成长,风险会不断变化,可能会有新的风险出现,而预期中的风险也有可能会自行消失。良好的风险监控能为我们提供信息,从而做到防患于未然。风险监测与控制方法包括项目风险应对审核、定期进行项目风险审查、赢值分析、技术性能测量和补充风险应对计划等。
城乡精细化管理范文3
【关键词】精细化管理；建筑工程；施工管理
1引言
精细化管理是个性化、科学化、规范化的管理技术与管理理念。建筑施工的精细化管理是项目实施过程中所贯穿的精细化管理手段，制定详细策划与每日的标准化、流程化、细节化管理以及对常规性施工管理实施广度与深度拓展，从而使企业管理模式得以完善，以充分提升企业经济效益。把建筑施工的精细化管理在建筑业中应用，利用加强项目工程管理、施工安全管理及质量监督管理等，可实现施工工程的安全、环保等工程要求，从而提高建筑行业竞争能力。
2精细化管理的内涵
对于建筑工程而言，精细化管理主要是项目的一种经营方式，通过事先制定比较详细的施工程序及施工方向，能够使一些施工环节与施工规则变得更加细致化，这样就能确保整个项目施工过程都处在科学的管理环境下。对建筑工程而言，精细化管理应用的目的主要是保证项目在规定的工期内完成，且项目完成的质量达到预期标准，实现建筑企业成本管理与质量管理的目的。因此，在当前建筑工程施工中，建立一个完善的施工管理体系，必须做好以下几个方面的工作：①在建筑细节方面，要提高建筑工程施工质量与合理性就应加强细节方面的管理，强化管理人员的责任意识，且工程项目施工管理人员一定要定期对施工现场进行检测与监督，对项目施工过程出现的问题要及时进行分析，并采取相应的解决措施，确保工程项目的施工质量。②精细化管理还体现在服务方面，建筑工程施工中，必然会涉及到许多的施工单位，各单位的协调合作往往会存在一些问题，这样对项目的顺利完工与质量提升非常不利。所以，在工程项目施工中，建筑管理部门一定要树立服务意识，充分协调好各施工单位的管理，这样就避免了施工人员因技术缺乏导致质量下降的问题；③在系统方面，当前的建筑工程项目作为一项系统、复杂的工作，必须强化施工系统意识，对工程所属的土建工程施工系统、水电工程施工系统等，应该制定相应的质量管理与监督控制标准。
3建筑工程施工精细化管理之中所存在问题分析
3.1工程施工管理存在漏洞建筑工程由于施工环境往往比较复杂，并且施工过程中涉及的施工单位与施工人员比较多，导致施工管理难度较大，因而如果稍不注意，在项目施工管理阶段就容易出现漏洞。比如，在建筑工程材料管理时如果材料存放管理不严，很容易导致材料发生损坏或者材料的形状发生改变；施工过程中若工具存放没有制定相应的标准，在施工过程中就会经常发生工具随意放置，而在需要时很难找到的问题；施工中对建筑垃圾的处理不到位，建筑垃圾乱扔，会给周边环境带来严重影响；另外还有施工中安全管理不到位，在施工过程中常常会出现施工安全问题，这给施工人员的人身安全造成严重影响。因此，如果施工管理存在漏洞，不仅影响工程的顺利完工，也制约了项目质量的提升。3.2建筑工程材料与人员管理不当建筑工程施工中，一些施工单位往往过于追求利益，导致施工过程质量管理缺失。比如在材料采购管理中，没有遵循物美价廉的原则，不对材料的质量进行合理控制，而是经常选购假冒伪劣或者过期的材料，这样最终导致工程建筑质量下降，为建筑后期的安全施工埋下隐患。另外，在施工过程中，由于资金缺乏，不注重引进高技术人才，并且忽略施工人员的技术考核，最终导致工程施工质量不高。3.3施工管理技术水平普遍较低科技是第一生产力，能够有效推动了我国现生产力的发展。科学技术的发展，为各个行业带来了进一步发展的空间。我国建筑业若要立足于世界，则必须不断提升自身技术，提升企业综合实力。目前，我国建筑行业施工精细化管理技术水平比较低，对于新技术的研发力度不够大，同时对出现的新产品也没有及时引进，造成我国工程精细化施工管理的水平处于比较低的状态，并且使得工程质量与工作效率得不到保障，因此，我们需要进一步提高工程施工管理技术水平。
4精细化管理在工程施工管理中的应用
4.1构建完善的项目工程施工精细化管理系统建筑企业需不断建立并完善工程施工项目的精细化管理系统，从而为开展精细化施工管理工作提供科学依据，要认识到设置精细化管理组织和建立管理制度的重要作用，在实现施工技术、设备、物资、质量管理监督等工作基础上，选出具有丰富经验、素质水平较高的技术人员来负责对整个项目工程进行管理。在项目工程精细化管理过程中，管理人员应树立起合同意识，强化合同管理工作，了解合同管理重要性，以确保建筑单位财务管理可以顺利展开，做好施工工程管理、工程计量等工作，构建完善的项目管理制度与法律法规，确保精细化施工管理的顺利实施，防止问题的发生，以实现施工工程管理的规范化、科学化，促进建筑工程质量与工程安全的实现。4.2实现对人员精细化管理如果要实现工程建筑项目的精细化管理，则必须要建立完善的机构组织，设置项目管理相应部门，以更好的开展管理施工工作，项目经理需加强对决策、合同、管理、组织工作与信息交流。对于项目管理者展开必要的培训与教育工作，对管理者划分责任，以确保管理工作可以顺利进行。将个人责任与项目工程的经济利益相挂钩，构建完善的奖惩机制，对不认真工作、无法按时完成项目、应付了事的人员实施处罚，同时对严格依据规章制度工作、工作效率较高的人员进行必要奖励，以保证施工人员工作积极性得以提高，从而实现施工建设的高效进行。项目管理单位人员通常来自于不同部门，且彼此间需磨合，要对项目工程管理人员加强管理，以积极发挥出管理人员积极作用与优势，并明确管理者的工作与责任，保证工程建设每一步骤、每一环节均处于严格管理控制之中。4.3做好工程质量精细化管理在建筑工程项目施工管理过程中，精细化管理的实现必须对管理目标和责任进行细化，以完成全方位工作计划来确保施工建设顺利进行，从而降低工程建设中出现的质量问题，防止施工中施工人员出现投机取巧、违规操作等行为。强化工程建设精细化管理，确保建筑工程质量得以控制，要求管理人员签订工程质量责任书，从而保证对整体工程建设质量做好管理，保证施工建设各个环节均能符合质量标准，满足设计需要。建立质量管理的完善体系，使得施工流程、施工技术等符合相关的质量需求，可在确保工程质量前提下，对施工时间进行缩短，降低建筑企业成本耗费，提高其经济效益。4.4加强施工安全的精细化管理施工安全是建筑工程的重要主题，在工程建筑施工过程中，需做好施工安全管理，构建安全管理完善机构，配备安全管理人员，并对建设工程现场实施安全管理，防止建设中出现安全隐患。安全管理精细化需要加强建设工程施工人员的安全意识，认真的分析与排查施工建设各个环节，并总结建设施工中出现的安全质量隐患，并将安全责任管理落实到个人，同时建立并完善安全保障系统。此外，要做好安全的宣传和教育工作，提升施工人员的安全意识，在施工场地设立安全警示牌，以保证每个施工人员的实现安全施工。
5结语
当前，我国建筑行业快速发展，建筑工程施工管理也得到一定的进步，但是在实际建筑工程施工中依旧存在许多不足。因此，施工管理人员一定要意识到精细化管理对提高施工质量与施工效率的重要性，进一步实现精细化管理与施工管理相结合，从而促使我国建筑行业健康、稳定的发展。
参考文献
[1]郭建军，闫立群，郭利琴，郝文明.精细化管理在建筑施工项目管理中的应用[J].科技与企业，2015（21）：7.
[2]谢锋.刍议强化建筑工程施工的精细化施工管理[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2014（4）：49~50.
城乡精细化管理范文4
[关键词]电力工程 建设项目 精细化管理 问题 对策
中图分类号：TU758.7 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）04-0073-01
电能是人们生活必不可少的能源，在社会经济发展、人们生活水平提高的背景下，对电能的需求日益增加，电力工程建设项目自然也越来越多。就电力工程建设项目管理现状来看，大多实行的依然是粗放型管理，存在许多疏漏之处，导致管理效能的降低，建设项目在成本、质量等方面都存在不足。对此，必须实行精细化管理来进行改进，本文就对此展开分析。
一、精细化管理的概述
精细化管理包括两个方面概念，一是“精”，其含义为精确，是指通过管理来避免建设项目出现非必要的人力、物力或材料，预防浪费；二是“细”，其含义是细化，是指建设项目整个过程的管理是必要的、有效的且有益的[1]。
在电力工程建设项目的精细化管理当中，需要将精细化管理贯穿于项目建设的整个过程，对质量、进度、成本、安全等要素进行精确、细化的管理，不断改善与优化，从而实现整体管理水平、效能的提高。
在精细化管理中，其特征主要有：第一，最大程度减少浪费，提高资源利用效率，保证项目的经济效益；第二，应变的及时性，在精细化管理中，管理工作十分细致、深入，能够准确发现问题发生原因，快速应对；第三，管理优化持续性，精细化管理会根据管理过程中发现的问题不断弥补制度、工作中存在的不足，持续性的进行优化改造，有效提高整体管理水平和质量。
二、电力工程建设项目管理问题分析
（一）管理模式落伍
一般来说，电力工程建设项目都具有规模大、投资高、建设周期长等特点，其管理工作也是一个长期的、内容复杂的工作。在传统管理模式中，采取的多是粗放型管理，管理规划制定缺乏准确、详实的依据，管理工作抓不住重点，管理内容存在许多盲点等，会导致工程建设出现各种各样的问题，最后只能通过追加投资或加快施工速度等方式来解决，出现造价超预算或者质量存在缺陷等结果。
（二）管理目标失控
在电力工程建设项目中，费用与质量之间存在着密切联系，通常来说，两者是成正比的，但是，不可否认，许多工程建设普遍存在着质量缺陷，需要后期投入大量资金进行维护，其原因主要是设计、施工或监理等工作不到位导致的，这是管理目标失控的一种体现。
同时，在电力工程建设项目的管理中，还会有许多方面原因造成投资增加，比如工期延期、项目变更、组织协调不到位等等；在成本超支后，为压缩成本避免超支过大，通常会选择特殊处理措施，但是如果处理措施不当，就会引起质量缺陷，造成管理目标失控。
（三）管理制度落实问题
严格按照管理制度要求进行管理工作，是防范管理问题发生、实现管理规范化和制度化的基本要求。但是，从实际管理工作来看，管理制度的落实程度相对较差，许多管理人员对管理制度掌握不熟练，在管理工作中存在责任心不足、工作态度不端正等情况，没有严格执行管理制度相关规定，进而导致管理问题的发生，影响电力工程项目建设的质量[2]。
（四）合同管理水平较低
合同管理是工程项目管理的一项重要内容，对各参与方行为起着约束作用，做好合同管理是工程建设质量的重要措施。然而，在许多电力工程项目中，都对合同管理的重视程度不足，合同条款严谨性较差，存在条款不适用等情况，无法形成有效约束，导致工程延期、追加费用等问题，造成一定经济损失。
（五）信息传递不够及时
信息是管理工作开展的依据，信息传递的效率、准确性会对管理决策产生极大影响，在当前电力建设项目中，信息传递效率相对较低，需要经过多少环节的递转，信息的时效性不足，其价值难以有效发挥，管理决策失误并不罕见，造成管理方向错误，发生工程返工、质量缺陷等情况。
三、电力工程建设项目精细化管理措施
（一）对于质量的精细化管理措施
1. 做好招标、设计与准备阶段的管理
在招投标阶段，要严格遵循“三公”原则，对投标单位资质进行一一审核，通过合理的招标措施，选择具有相应工程设计能力、价格适宜的单位，签订全面、严谨的委托或承包合同，为后续管理工作提供可靠依据。
在设计阶段，要委托勘察单位与设计单位，做好施工现场的地质勘察、水文情况等相关资料的收集工作，为设计方案奠定良好基础，提高设计水平，避免设计原因造成的工程变更、质量缺陷等问题，降低管理难度。
在准备阶段，各项准备内容都需要进行严格管理，对于材料，要重视材料质量的检验，并检查材料型号、类型、数量等是否符合工程要求；对于设备，需做好设备的调试与维护，使设备处于良好工作状态，避免设备故障造成的停工或安全事故，预防工程延期、安全风险；对于技术，与技术相关的各方都需要参与到会审工作中，规范技术交底流程，保证技术交底工作的全面、有效，为后期施工创造良好条件；对于人员，需要做好相应培训工作，提高人员能力，保障项目建设的高效、安全。
2. 加强工程施工与质量验收的管理
在工程施工过程中，要根据施工方案，加强施工管理，确保施工严格按照设计的工艺流程进行，所有施工都符合相关的操作规范，以免违规操作等造成的质量隐患。
同时，在质量验收中，需要根据相关技术规范、设计图纸要求，对各项分工程、施工技术展开严格的验收，并做好相应验收记录，形成验收表单；在发现问题时，及时要求改正，禁止不合格的工程蒙混过关。
最后，作为质量保障之一的监理部门，需要做好施工过程中的隐蔽工程的验收，预防出现以次充好、减少工程量等情况发生，确保隐蔽工程施工质量水平。
3. 采取WHS质量控制法来强化管理
WHS质量控制对电力建设工程管理有着积极作用，具体措施在施工过程中，由项目各部门责任方或监理方，分别做好见证点（W）、待检点（H）以及旁站点（S）的监督与检查，确保质量验收评价规范标准的统一，实现全过程的质量控制，保证工程建设质量的良好[3]。
（二） 对于进度的精细化管理措施
在工程项目建设进度的精细化管理中，需要做好以下几方面工作：一是管理指导工期，在指导工期制定时，要充分听取各方面意见，结合实际情况以及类似工程经验，制定出合理的工期进度指导计划，对于特殊情况，需要在进度计划中做出特别标准，为建设周期控制、具体项目进展计划编制提供依据。
二是管理进度计划，在各部门制定具体项目的进度计划时，以指导工期为基础，结合工程整体情况、部门实际情况以及施工安全等进行全面考虑，对各阶段进度做出合理规划，并及时整合上报。
三是管理计划调整，在项目建设中，需要严格按照制定的进度计划来进行，但是，如果由于不可抗拒因素影响工期，就需要对计划进行调整，计划调整需要经基建部门、业主项目部门审核批准，避免进度因素影响工程质量。
结语：
综上所述，电力工程建设项目是重要的基础设施工程，对电力系统的完善与运行安全起着重要作用，因此，提高电力工程建设项目管理水平、保障项目质量和安全，对我国电力行业稳定至为重要。精细化管理可以解决电力工程建设项目传统粗放型管理的诸多问题，了解精细化管理的措施，将其应用于实际管理工作中，是当前电力建设单位需要重视的工作。
参考文献：
[1] 陈华.电力工程建设项目精细化管理对策[J].中国新技术新产品，2015，24：174-175.
城乡精细化管理范文5
关键词：电力工程项目；财务精细化管理；全过程财务管理
近年来随着我国经济社会不断发展，各地的基础设施建设也越发完善，其中尤以电力工程项目建设最为突出，很多山区、偏远地区也实现了电能的充分供应。由于电力工程项目往往工程量较大，涉及到的资源、资金较多，相关财务管理工作不容忽视，精细化管理可以使资金得到更为充分的利用。本文重点分析电力工程项目财务精细化管理的问题和手段。
一、电力工程项目财务管理存在的问题
1.财务管理制度不完善
财务管理制度是电力工程项目财务管理得以科学进行的关键，由于大部分电力工程项目所用的工程人员、技术人员均不是长期合作的，甲乙方也属于临时组合，制度难以配合确立，合作环境的不同又使制度难以模式化套用，财务管理的制度因此并不完善，这给后续工作带来了许多问题。
2.各部门沟通不足
沟通方面的原因也会直接影响到财务管理工作，由于各部门的工作均需要财务支持，如果在发生资金支出等情况时未能与财务部门有效沟通，也会造成后续问题。如前文所说，很多施工项目中各部门均属于临时组合，沟通上的问题很难完全避免，这也需要在之后的工作中加以注意[1]。
3.未能实现全程管理
电力工程项目属于大型项目，前期预算往往被反复进行、核对，并作为财务工作的主要依据，但在后续工程施工、验收、补料、延期等环节，财务管理工作却没有完全到位，导致补料款垫付、欠付，人员工资延期支付等问题，这些也需要引起重视并设法解决。
4.管理水平较差
财务管理水平较差是目前困扰部分电力工程项目的主要问题之一，随着时代进步财务管理的内容和理论和越发丰富，比如应用分项目管理等方式可以提高资金利用率和科学性，如果人员未掌握相关技术，财务工作也可能出现问题。
二、电力工程项目财务精细化管理的手段
1.完善财务管理制度
完善制度是电力工程项目财务精细化管理的重要手段和基础手段，其核心理念是以制度保证、带动管理，主要要求则是以层次化结构构建管理体系。具体来说，所有工程在立项完毕后，就应着手建立财务机构，财务机构分为两级、两部，两级是指低级考查级和高级决策级，考查级负责考量工程整体和分项目的具体花费，上报给决策级，决策级负责拨款等事宜。两部是指执行部和监察部，由于财务部门在立项后就成立了，执行部由甲方或者乙方单独负责，监察部由另一方负责，以此实现工作和监察的同步、有效进行。建立制度可以使管理工作更加有序，应作为电力工程项目财务精细化管理的首要措施[2]。
2.加强各部门沟通
各部门的沟通在电力工程项目财务精细化管理中同样非常重要，由于项目的各个部门均可能存在财务支出，需要通过有效沟通确保财务工作有条理的进行。比如在架线过程中，管理人员发现施工人员的安全头盔出现问题，而现场没有准备备用头盔，管理人员自行垫付款项购买了新头盔，这笔支出理论上讲属于公出，管理人员在购买头盔时，如果没有与财务人员进行沟通，该笔款项很可能无据可查，精细化管理也无从谈起，对于后续工作的进行同样有不利影响。又比如补料问题，电力工程项目很可能涉及到材料损耗，一些难以察觉的细节也并非预算可以料及，如杆塔架设，架设地点如果土质松软，必须通过地面加固保证杆塔的使用性能，加固所用的混凝土等材料以及人员的费用也属于公出，这笔开支需要现场管理人员与财务部门交流、确定，在核对工程成本时才能充分做到财务管理的精细化。
3.实现全程财务管理
财务管理作为一项涵盖全程的工作，不应局限于预算、决算两个阶段，尤其是针对电力工程项目而言，具体施工过程会出现很多变数，其中又有相当一部分和财务相关，如大型工程由于天气因素延期，工程的成本必然增加。比如某项电力工程在浙江进行，属于室外工程，7月受台风影响，工程停工14天，每天各类开支为5000元，14天高达70000元，这笔支出数额较大，必须通过财务部门解决，同时也必须通过财务部门的管理才能入账。如果财务管理没有涵盖全程，这笔支出就可能在工程结束的阶段成为“坏账”，造成人员利益受损，也有可能出现管理人员额外冒领工资的情况，造成集体财产的损失。而全程的财务管理则能有效了解每一笔资金的流向和使用方式，电力工程项目财务管理的精细化才能够得到具体的落实、执行。
4.提升管理的水平
管理水平的提升包括两个方面，一是财务人员专业水平，二是管理人员的管理水平。财务人员专业水平的提升可以通过实践和内部培养进行。一般来说，财务工作的理论变化是相对较慢的，千百年来始终遵循着固定的规律，人员需要做的是了解其基本理论，之后通过实践逐渐掌握技巧、熟练的应用。内部培养也以上述内容为主。管理人员的管理水平是提升电力工程项目财务管理精细化的主要手段，以分项目管理为例，在进行预算时，应该就所有分项目分别进行计算，并考虑可能出现的材料不足、工期延长等变数，使预算更为科学，其后以每周或者两周为周期，对分项目实时进展状况不断了解，统计数据并汇总、分析，比如第一天人员架设了5公里长的电力线路，第二天为4.8公里，第三天为3.3公里，那么第三天的工程进度就存在明显的问题，应进行调查了解，避免人员怠惰出现资金无意义消耗的情况。管理水平的提升有助于电力工程项目财务管理的精细化。
三、总结
通过分析电力工程项目财务的精细化管理，了解了相关基本内容。目前来看，电力工程项目财务管理存在一定问题，通过完善财务管理制度、加强各部门沟通、实现全程财务管理、提升管理水平四个措施能够相对有效的解决，使电力工程项目财务管理更趋精细化。后续工作中，应用上述理论也有利于财务工作的进一步完善。
参考文献
[1]栗剑锋.对电力工程建设项目财务精细化管理的思考[J].现代经济信息，2014，（21）：282.
城乡精细化管理范文6
关键词：房地产项目；成本精细化管理；成本管控
中图分类号：F293.33 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）009-000-01
从现代管理学视野来看，科学化管理有规范化、精细化、个性化三个层次。其中精细化管理就是将管理责任具体化、细化，其实就是一种对战略和目标分解、细化、落实的过程，并要求每个方面的管理都要到位。因此精细化管理是提升企业整体执行能力的一个重要途径。
对于房地产企业的项目管理也应遵循精细化管理的理念， 既能确保开发项目的工程质量与进度，又能有效控制成本，从而以最低的项目成本获取最大的收益，在激烈的市场竞争中获取主动，从而走向成功。
一、房地产项目成本精细化管理的原则
（一）目标管理原则
设定目标成本，明确目标成本形成的核心环节，对目标成本进行分解，实现目标成本的流程优化。
1.根据项目开发的设计、招标、合同管理、施工、竣工等环节制定科学合理的目标成本体系。
2.从树立成本管理思想、设置合理的项目成本管理组织、建立必要的成本管理和控制体系，提出组织措施办法。
3.建立房地产企业的全成本管理体系及责任成本体系，将成本责任分解到专业端口，提出分解原则，落实责任成本的动态管控。
（二）动态管理原则
动态管理即成本的过程中管理，依据前期设置的目标成本、成本计划、成本控制方案，围绕项目合同的实施进行的跟踪管理，随时监控实际成本与目标成本的差异，及时对剩余资金进行合理安排，使领导决策更加准确，实现资金使用效用最大化。
（三）协调管理原则
成本管理并不是孤立存在的，要综合考虑其他因素如质量目标、进度目标、效率、资源消耗等。在项目的实施过程中，必须是与质量管理、进度管理、合同管理同步进行，同时进行目标管理。做到成本目标、进度目标、质量目标之间的协调，从而优化实现各项目目标之间的平衡。
二、房地产项目成本全过程精细化管理的关键
在充分研究建筑学、工程经济学、项目管理学的基础上，采取经济与技术结合的成本控制手段，把项目开发的各个环节都有机的结合起来，使其利润最大化。运用扩大内涵和外延的目标成本管理方法，包括市场导向原则、全面成本管理原则、成本效益原则、源流管理原则和顾客满意原则等来进行精细化管理。
（一）加强房地产项目系统化成本管理体系
1.建立成本管理制度体系
包括目标成本管理体系、动态成本管理体系、成本后评估体系和责任成本体系，分别从事前、事中、事后反馈，及责任与激励机制方面进行管理并形成相应制度以便管理更完善。
2.对每一个阶段的数据积累
需要在一定的流程规范基础之上，对项目开发过程的每个环节的成本控制和知识、经验进行积累并传承下去，做为后期项目成本的重要参考依据。
（二）加强房地产项目的前期、设计阶段的管理
房地产项目前期、设计工作主要是指项目开工前办理各项手续，委托设计方案，落实及批报项目大市政方案、各项市政管线的方案设计。这一阶段投资决策、设计阶段对房地产项目成本管理影响最大。
1.对项目总投资来说，投资决策阶段的成本虽然所占的比例较低，一般只占项目总投资的百分之几或千分之几，但工作性质优劣对工程造价的影响较大，达到70%以上。所以要成功开发项目，必须提高投资决策的质量。
2.设计阶段是房地产项目成本控制的重点。工程设计中设计费一般只占项目总投资的的3%-10%，但对工程造价的影响能可达75%以上，因此设计阶段是优化和控制工程质量、造价最重要的阶段。科学、合理、优秀的设计方案能达到建设用地、减少建设工程量的目的，从而提高工程质量，节省建设投资与运营成本，创造良好的使用条件和环境。
（三）加强房地产项目招投标阶段的管理
招投标是有效进行项目管理和控制工程造价的关键，对项目总投资额的影响约为10%。通过招投标：可引进竞争机制，降低工程建设成本，优化资源配置，有助于合理确定工程建设项目价格，提高固定资产投资效益。在招标过程中成本控制，应注意以下几方面：
1.招标工作要遵循公平、公开、公正的原则。借助信息技术建立供应商数据库系统，建立长期、稳定的供应商合作体系。
2.做好招标文件的编制工作，造价管理人员莹认真收集、筛选、分析各种数据资料，鉴别、预测、评价影响工程造价的各种因素，然后编制招标文件。
3.合理低价中标。目前常用的是工程量清单计价与合理低价中标为主的中标方式。对房地产开发企业来说，不能一味地追求绝对低价中标，避免投标单位用低于成本的价格恶意竞争，而给后期管理带来的巨大隐患。
（四）加强房地产项目合约环节的管理
做好项目的合约规划，不仅是连接目标成本与动态成本的纽带，更是为了有效的确保目标成本的实现，指导招标采购计划、资金计划、合同签订的制订与实施，是项目成本事前管控的重要手段，因此必须结合各项目的实际情况及管理能力进行科学合理的合约规划，并真正落实到位，按规划要求执行下去，在实践中不断总结经验。
（五）加强房地产项目施工各环节的管理
施工阶段已完成工程设计，工程量也完全具体化了，施工招标工作也完成了，工程承包合同也签订了。根据有关统计，施工阶段影响工程投资额度的可能性占5%-10%，投资节约可能性不大，但这一阶段会投入大量的资金，很可能出现浪费投资的问题。因此，房地产企业要重点加强工程施工现场的动态管理，杜绝浪费。
（六）加强房地产项目各个环节的审核管理
应对项目的全过程进行成本审核。不仅要重视项目的事后审核，更要重视事前和事中审核。事前对成本进行审核，有助于更合理的编制工程项目施工方案，为项目管理者超前把关提供参考，从而避免可以预见的失误。事中成本审核，针对性更强，能起到事半功倍的效果。
总之，房地产项目成本的精细化管理是一门集经济、技术与管理为一体的综合性学科，是一个全面、动态的管理过程。房地产企业的项目成本管理应贯穿项目始终，在项目建设的各个阶段最大可能的提高建设资金的投资效益，并随时纠正发生的偏差，才能保证项目成本管理目标的实现。
参考文献：
[1] 吴雪迪.浅议集团房地产开发企业成本管理.
[2] 攀成德.房地产成本管理.
