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制造业信息化管理范文1
1、对财务管理信息化重视度不高
我国机械制造业企业虽然有些已经进入信息化的轨道，但是仍然有大部分企业无法赶上时代的车轮，他们或者是资金不足，或者是知识不够，但是通通归为一点，还是对财务管理信息化的认识度不高，由于认识度不高，重视度不强，就不会加大财力物力进行信息化建设。虽然可能也知道信息化非常重要，但是大部分还都只是纸上谈兵的状态，没有实际的动作和经验，就永远处于知道状态，在行为上远远落后于先进企业。这样会导致企业越来越落后，生产效率越来越低，甚至会导致领导在管理方面也会越来越泄气，最终形成恶性循环，无法解决。
2、财务信息化基础建设比较薄弱
由于部分机械制造企业在财务信息化建设方面的意识较为薄弱，所以导致财务信息化的基础建设就存在很大漏洞。比如电脑设备比较老旧，系统没有及时更新，信息化速度较慢，系统出现问题也无法第一时间解决，系统数据化程序化都存在漏洞等等问题层出不穷，这样导致使用者也无心利用现代化电脑继续工作，因为这样薄弱陈旧的信息系统不但不会加快工作运营速度，反而加大了工作的繁冗程度，所以，要想加快机械制造业财务信息化系统的建立，就必须提供更高速的电脑设备以及与信息化相关的基础设施建设，只有这样，才能加快信息化财政系统的步伐。
3、新型综合性的财会人员短缺
机械制造业管理者在管理过程中没能及时将人才与技术相连接，故此，就会出现人才断层，老一代的员工无法有效适应现代工作的模式，新员工又无法及时掌握本单位的工作环境和工作流程，这样就会延误很多生产工作。可见，整个机械制造业财务团队缺乏综合型的现代化人才，其核心原因还在于领导在选拔人员的时候没有将信息化人才列入选拔标准，在人才投资方面没有设立财政补贴，忽视了人才信息化的重要性，从而导致综合型人才短缺，也阻碍了财务信息化的建设发展。
二、如何进行机械制造业财务管理信息化建设
1、加强全体员工对财务信息化管理的重视度
一方面，需要领导层加强对财务信息化管理的重视度。从顶层设计的角度，全面衡量信息化对于企业发展的重要性，将财务信息化的建立列入企业发展首要目标。另一方面，需要不断通过各种方式学习、宣传财务信息化的重要性，比如悬挂条幅，参观其他兄弟单位的财务信息化建设，通过学习榜样的力量，逐渐培养员工对信息化的热忱，通过耳濡目染，在整个企业当中形成一种良好的学习氛围，促进企业管理高效有序进行。
2、健全财务信息化基础建设
财务信息化的基础设施建设非常重要。就像建筑施中的地基一样，地基有多深，打得有多牢固，建筑就能盖多高。所以基础设施必须从质到量都逐一完善，怠慢不得。第一，为财政系统专门配置高性能的电脑，在电脑安全前必须严格检查每台电脑的属性是否完好；第二，进行软件研发，通过各种方式进行财务软件的审计和升级，并实施专人专用原则，保证财务系统的保密性和安全性；第三，加强对电脑系统的维护管理。维护人员必须定期对电脑进行有效的检查和监督，一旦发现问题，就立马及时解决，并且把问题填入到工作日志中，作为以后完善流程管理的依据。
3、培养综合性财会人才最终决定机械
制造业财务管理是否能够真正步入信息化殿堂的其实是人才的培养。因为即使拥有很完备的制度建设，拥有非常先进的电脑设备，拥有最好的财政软件系统，如果没有专业的技术人才来使用，那么其他的投入也都是零，如若在综合型人才上给予更多关注和投入，那么就会更有利于财政信息化的建立。这样，不仅有利于机械制造业的发展，更能够带动我国产业从初级进入中高级，带领我国产业模式从低能走向高等。所以需要高度重视对人才的培养和储备，“不拘一格降人才”，在人才选拔上也要开创先河，不要走老套路，通过各种途径吸引先进人才的加入，为机械制造业企业注入活力。
4、推行全面预算管理，建立责任成本控制制度
针对目前机械制造业财务制度缺乏管理执行力度的现状，建立健全不同层次的预算体系，细化预算科目，科学选择预算计量指标。通过建立内部计算机网络系统和使用统一的财务软件，编制并存储预算数据，实时地对企业的财务成本情况进行监控，将事后监督转变为事前和事中控制，使财务成本管理实时化，切实提高企业财务管理水平。实行责任成本控制制度，建立责任成本中心，主要承担成本费用等责任，年初以各责任中心为单位编制预算，并以此为考核依据通过则务信息系统对各责任中心实行监控，最后形成考核的结果，编制责任报告并按业绩实施奖惩。
三、总结
制造业信息化管理范文2
[关键词]汽车制造业 管理信息化 不足 实施 应用
中图分类号：T69 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）40-0093-02
1.汽车制造企业管理信息化存在的不足
1.1 思想认识较为肤浅
管理信息化是近年来才逐渐兴起的，很多企业对管理信息化的认识较为肤浅，并未从战略层面进行考虑。在管理信息化建设过程中，部分企业虽然制定了管理流程、明确了信息网络架构等，但是这些东西大多是为了彰显实力，并没有和企业未来的发展联系在一起。一些企业认为信息化管理就是手工的升级，并没有将其看作一个长效机制。在实际的操作上，一些企业将管理信息化等同于管理系统。它们认为要实现管理信息化，只需要购买这些系统即可。这种功利的、外部依托型的管理信息化形式，难以满足企业深层次的发展要求，会使企业的发展陷入被动。此外，管理信息化，需要软件系统的支撑，是一个系统的过程。这个系统包括诸多方面的内容，其中不但有信息资源规划、业务流程改善，还包括数据标准构建、系统建模等。
1.2 电子商务发展不善
在供应链管理中，部分企业已经认识到电子商务的作用，并且加以利用，但是思想、观念却没有一同升华，致使企业的业务、信息运转等没有和电子商务真正融合在一起。这种似是而非的电子商务不但难以保证供应链的信息准确度、信息流转速度，也无法保证信息传递的及时性。此外，电子商务应用的过程中，既没有完善的咨询体系的支撑，也没有严格标准的规范，使得供应链绩效评估机制难以有效地建立起来。
1.3 信息化管理不到位
信息化涉及的领域越来越多，其中也涉及到了诸多的核心业务，如果不能加强对信息系统的管理，企业将面临巨大的风险。信息化管理并不是单个或是几个部分的事情，要发挥信息化的作用，就要调动全体的企业成员。就目前的情况来看，当前企业信息化管理的不到位主要体现为两点：其一，资金投入加大，系统问题频增，这不但增加了管理信息化的成本，也使得信息化的效益难以在短期展现出来。其二，复合人才缺乏。信息化管理对管理人员提出了更高的要求，其不但需要掌握扎实的业务技能，还需要具有精湛的信息化水平。然而当前企业明显缺乏这方面的人才。
1.4 信息资源共享欠缺
企业业态的多样性、工艺的复杂性、信息的多变性，决定了要在企业内部进行信息资源贡献存在很大的难度。虽然很多企业都曾在这方面尝试，但是对资源的共享，却并没有有效地的途径。
1.5 信息化建设两极化
进行信息化建设的汽车制造企业不在少数，然而这些企业分化明显，体现出两极化趋势。具体体现在如下几个方面：其一，合资企业优于内地独资企业。国外企业在管理、技术等方面占据优势，其不但具有丰富的IT运营经验，而且信息化管理的经验也较为成熟，在中国市场的信息化建设不过是系统的移植，难度并不是很大，诸如宝马、丰田等。其二，整车企业优于零部件企业。一般来说，整车企业具有更强大的综合实力，在行业中占据主导地位。这些企业的信息化建设不但时间早，而且各方面的条件更为充足，建设效果较好；而零部件生产企业在技术、资金、人才等方面都处于弱势，信息化建设步履维艰。其三，子企业优于母企业。子企业一般采取的是精细化管理，而母公司注重的则是宏观管理和调控，故而子企业的信息化建设往往比较完善，而母公司则存在很大不足。
2.汽车制造业企业管理信息化的实施对策
如上所述，对汽车制造企业管理信息化的不足，我们已经有了清晰地了解。而要实现管理信息化，需要系统的实施对策，才能完善这些缺陷。具体来说，可以从如下方面着手：
2.1 宏观规划
企业要将管理信息化与企业的战略相结合，并将其和企业的战略业务、关键业务结合在一起，制定中长期的信息化建设规划。企业要注重信息化的时效性，要用信息化对业务流程予以改善，并构建一个基于信息化的集成架构。该架构不但应该包括关键业务的架构、数据架构，还应该包括技术架构。
2.2 推广应用
根据宏观规划的要求，企业要在其产业链中应用具体的计划。结合实际的进度计划，企业还需要进行二次开发，继续挖掘应用的价值，以此来优化和改善信息化流程、模式、组织等。应用的重点要放在对原系统的优化上，着力提高ERP系统的时效性。对系统的优化包括诸多的关键环节，其中不但包括集团调控、生产制造、营销管理，还包括采购、质量管理、财务控制等。
2.3 整合系统
企业在信息化建设中，应该以全生命周期理论为指导，切实提高系统的集成性和共享性。为了更好地进行核心掌控，企业要对信息化管理体制进行优化。一方面要提高系统的管控能力，另一方面要提高系统的信息分享能力。企业应该对已存在的信息化平台进行整合，并建立ESB总线，将各个信息系统结合在一起，将相关的数据资源同步。
2.4 开发电子商务、云服务
为了更好地适应时代的发展要求，企业应该采用私有云架构，力争实现软硬件服务的定制化，提高企业的掌控效率，确保企业战略目标的实现。为了更好地利用信息资源，企业需要建设信息共享中心，在云平台上设置高效的信息系统服务。为了加快信息的流转速度，企业需要建立车联网大数据平台，并且将信息化终端作为一项重要的业务来开展。此外，企业还要建设自己的电子商务平台，并将其和供应链紧密整合在一起，这样不但可以有效地降低成本，还可以拉近各节点企业之间的联系，提升企业的综合竞争力。
3.汽车制造企业管理信息化的应用方案
管理信息化建设，应该坚持“顶层设计”原则。先要明确企业的发展战略，结合企业的战略来确定具体的应用方案。具体来说，应用方案应该包括如下几个方面：
3.1 制定信息化战略
企业需要综合各方面的要素制定信息化战略，其中不但包括企业的战略目标、企业文化、信息化条件，还包括企业远景、基础设施等。在宏观把握这些资源的基础上，企业需要明确信息化的总体目标，并确定实现目标的思想、进度计划、方法等，以此确保信息化发展方向的正确性。总的来说，信息化战略制定是企业自我梳理和升华的过程，通过这个过程，企业的各个层次的成员，一方面能够加深对信息化的了解，另一方面能够认识到自己所在职位应该履行的职责，充分调动企业全体员工参与信息化建设的积极性。
3.2 规划整个信息系统
有了明确的信息化战略，就需要对信息系统进行规划。企业需要以业务目标、职能为参考，对整个系统进行深层次地计划。这包括诸多内容，其中不但包括业务的流程、技术路线、实施计划，还包括功能目标、组织目标等。在规划的过程中，企业要实事求是，确保规划与企业的业务战略保持一致。此外，还需要注意的是，规划除了要满足业务需求以及可持续发展外，还需要将业务的规模、范围加以控制。
3.3 设计企业的架构
企业架构是为了更好地对企业进行管理，使管理有条不紊，从而实现信息化战略目标。其本身是为了优化企业的信息化管理，这种优化不但体现在流程、网络的优化上，还体现在技术、项目管理的优化上。具体来说，包括如下几个方面：其一，项目启动以及问题剖析。项目启动涉及到项目目标、组织、培训等内容；问题剖析涉及到业务模型、业务运作、流程定义等内容。其二，战略分析以及架构规划。战略分析包括技术分析与行业分析，在战略分析的基础上，企业要制定远景目标、路线。架构规划涉及到管理、应用系统、数据等诸多方面的内容。其三，计划执行。在规划的基础上，再次进行行动计划的改进。改进优化之后，执行规划。执行不但包括组织的确定、职责的明确、流程的规范，还包括负责人的任用、制度的完善、保障措施的制定等。
4.总结
本文分析了汽车制造业管理信息化存在的不足，提出了相应的实施对策以及应用方案，以期更好地促进汽车制造业的发展。
参考文献
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制造业信息化管理范文3
摘要：实现造纸企业的信息化是造纸业紧跟时展趋势，应对国际竞争的必由之路。政府和企业应采取有效的信息化措施，不断推进造纸业的信息化改革。
关键词：造纸业信息化功能模块
造纸是我国古代的四大发明之一，造纸业是我国历朝历代的重要产业之一，在传播知识和文化方面起着不可替代的核心作用。在2l世纪的信息化时代，我国的造纸行业面临这千载难逢的发展机遇，同时也要面对严峻的现实挑战。抓住机遇，迎接挑战其关键在于利用现代信息技术引导造纸企业生产，销售、财务、物流各个运营模块，实现造纸业由传统企业向现代化信息企业的蜕变。
一、我国造纸企业实现信息化的必要性
(1)实现造纸行业的信息化，可以更好的把握市场机遇
我国已进入高度发达的市场经济时代，市场信息千头万绪、错综复杂，好的市场机会转瞬即逝。我国的造纸行业要想在激烈市场竞争中把握机会，开拓业务，就必须有高度现代化的信息收集、反馈系统。通过建立完善的企业信息系统，可以有效实现造纸企业内部网(Internet)和企业外部网(extenet)的连接，进而把企业的内部的生产、销售、物流各部门与外部的原料供应商、批发商、分销商、客户有效连接起来，及时根据外部的供求信息调整企业内部运营计划，使企业有效把握市场交易点，不断拓展利润空间。
(2)实现造纸行业的信息化可以实现企业内部资源整合，提升企业竞争力
在传统的营运模式下造纸企业的财务系统、人力资源管理系统、OA系统等，这些系统之间的相互独立，往往会造成对于不同的系统，很多信息需要多次重复录入的情况。建立企业信息化集成平台可以把各大系统采用电子化的方式连接起来，并实现系统间信息的快速反馈，协调各子系统的关系，是系统的整体效应发挥到最大。
(3)实现造纸企业的信息化，可以切实提升企业国际竞争力，开拓纸品国际市场
我国加入世贸组织后，造纸企业在迎来更多发展机遇的同时，也面临更加严峻的挑战。信息化已成为造纸企业参与国际经济技术合作与竞争的重要条件。企业能否实现信息化是企业在经济全球化过程中能否生存与发展的重要条件。
二、我国造纸企业实现信息化的措施
(1)政府要为造纸行业的信息化营造良好的宏观环境
首先，政府要加强引导，大力推进造纸企业信息化工作。加强造纸企业信息化建设的指导，帮助重点企业制定规划，要将着重点放在指导造纸龙头企业和重点企业的信息化规划和建设上。
其次，各级政府要加大对造纸企业信息化建设的资金投入，要发挥社会各方面的积极性，拓宽企业融资资金，重点支持企业信息化服务平台和治污工程的建设，对重点企业信息化基础项目以及污水处理工程项目，要确保资金支持。
再次，政府要搞好协调，提供服务。政府要协调好造纸企业与环保部门、工业主管部门、企业周边居民的关系，为企业的信息化建设营造良好的环境；做好企业与技术、装备和服务商的协调，确保提供的技术、装备先进适用，服务到位；做好企业与专家及中介机构的协调，发展专家及中介机构在推进企业信息化工作中的作用。要为企业提供良好服务，切实帮助企业解决信息化工作中碰到的共性问题和难点问题，确保企业信息化建设顺利推进。
(2)造纸企业要突出本行业信息化特点，有重点、有步骤的实现本行业的信息化
首先，把握造纸行业的信息化重点，做好总体规划。从世界范围来看，造纸行业有着资本，技术密集，产业规模效益性突出，资源约束性强，污染性大的特点，对此我们在实现造纸行业信息化的时候，重点应该应用MIS／ERP等系统加强采购、库存、物料、销售等业务流程的管理，合理利用资源，降低库存，节能增效；在大型造纸企业中推广应用CAD、CAPP、CAM等技术，提高生产管理水平，加快纸品专业网建设。造纸企业要根据发展战略制定信息化整体规划，避免孤立地设计或实施某项管理，防止形成信息孤岛和重复投资。整体规划要以企业综合性系统为重点，实现主要业务流程电子以及人力、物力、财力的优化配置和信息资源的高效利用。
其次，循序渐进完成企业信息化升级，实现企业生产运作管理的精细化，电子化。应按功能模块分步实施，确保实施一个，成功一个。造纸企业要根据自身的特点和能力，找准工作切入点，分重点实施信息化系统。
制造业信息化管理范文4
本文讨论分析了模具企业管理信息化的重要性和必要性，指出了信息化在提高模具企业生产率、降低成本以及提高品质等方面所起的作用，并结合案例分析，进一步提出基于专业化管理系统iM3的模具企业信息化解决方案。
引言
一般说来，模具企业都是中小企业，大都是从作坊式的企业成长起来，甚至目前仍有许多模具企业是作坊式的的管理，在模具交货期、成本、质量的控制方面问题层出不断。面对激烈的市场竞争，落后的管理手段和水平，使模具企业中的管理和技术人员只有疲于奔命，企业投巨资引进的CAD/CAM系统和高档数控加工设备也难以发挥出应有的效率和水平，企业缺乏活力和竞争力。这些问题已经引起了许多有志向国际先进水平看齐的模具企业经营者的高度重视，如何提高企业管理水平，增强企业的竞争力已成为我国模具制造行业参与国际市场竞争迫切需要解决的问题。
因此，模具制造企业要提高管理水平，具备快速反应和及时调整的能力，没有一套先进的管理系统实现管理的信息化是很难做到的。通过信息化建设，实现模具制造企业的集成化管理，是促进企业提高经营管理水平的一个有效途径。
本文通过模具企业实际的案例，讨论分析了信息化对提高模具企业管理水平的重要性和必要性，并结合深圳市伟博思网络技术开发有限公司开发的专业化模具企业管理系统iM3(inteMoldMakingManagement)，给出了信息化解决方案。
一、信息化是企业与客户信息交流沟通的桥梁
模具是典型的按定单单件生产的行业，每一个定单都要与客户进行详细的业务和技术方面的沟通，否则将会产生严重的后果。下面是模具企业与客户信息沟通不充分的两个实例：
案例1.某大型模具厂承接了一个日本新客户的模具定单，这个日本客户习惯定单下达后，就与模具厂的设计人员进行详细的技术沟通，对模具提出很细致的设计要求，模具厂按此要求进行设计就可以了，不需要再确认设计图纸。而模具厂设计人员完成设计后，却仍按以往接美国客户定单的习惯，等待客户确认设计后再订购模架和材料，一直等了10天，才知道客户不需要确认图纸。结果，该套模具延期10天，客户很不满意，从此不再下定单，为此失去了一个非常有潜力的客户。
案例2.某模具工厂承接了一个新客户的模具定单，该客户的注塑工厂有一套严格的生产安全标准——多少吨的模具必须使用多大的吊环。由于缺乏详细的技术沟通，这个问题被忽略了。模具设计人员按照本工厂的习惯选用吊环，结果比客户的标准小了一个规格，致使模具交付客户后，才发现不符合要求，只能把模具运回，重新加工吊环孔，整个过程的费用就超过万元，同时还影响了客户的生产。
由此可见，在与客户及企业内部的信息沟通方面即便是一个小小纰漏，都会对企业造成巨大损失。因此，解决好沟通问题，具有如下重要意义：
尽量一次把客户业务与技术方面的要求了解全面，避免多次反复，从而节省费用和时间。
详细了解客户的模具技术要求，避免在试模后修改和返工。
对每一次沟通的内容进行记录和总结，针对每个客户逐步建立客户业务和技术资料知识库，在公司内部共享，以便提高客户服务水平，减少错误。
信息化的管理系统将能够帮助模具企业更好地与客户进行信息沟通。例如，在iM3系统中，提供了详细的模具技术沟通模板，模板整合了国内外多家优秀模具企业的经验，完全与国际模具行业接轨。通过该模板，方便与客户进行详细的技术沟通，减少模具的修改工作。而且通过系统记录的与客户沟通信息，可以总结客户业务和技术方面的习惯，分享给公司内部相关人员，避免犯重复的错误。
二、信息化系统可以帮助企业监控模具进度
客户非常关注模具的试模及交付日期，往往根据模具的试模时间安排试产及生产计划，尤其是海外客户，往往把模具的交付期的重要性放在首位。因此，控制模具的生产制作工期是企业在市场竞争中取胜的一个重要指标。下面的案例可能是许多模具厂都出现过的问题。
案例.某大型模具工厂承接了美国客户的模具定单，由于缺乏有效的模具生产进度监控和管理手段，不能按期试模。生产部门也把这一情况反馈给海外的市场人员，但市场人员由于不能了解生产的实际情况，担心不按期试模客户会不高兴，于是抱着侥幸的心态，认为生产部门能够加班加点抢回时间，仍然承诺客户的既定试模日期。当客户从万里之外来看试模时，发现模具在一周内根本不能试模。客户非常失望，从此不再下定单。
对模具进程监控不力的根源在于：
缺乏有效的模具生产进度监控手段，不能及时发现模具生产过程中出现的问题，及早发现、及早解决。
模具生产过程的状况不能得到有效反馈和记录，往往凭感觉来判断模具的进程，习惯用“差不多、差很远、很快做完”等模糊概念来说明进度，数据不准确及时，往往产生侥幸心理。
公司内部缺乏信息共享的环境与平台。由于每个人的工作性质的不同，对每套模具的实际生产进程的了解程度有很大的差异，而且，通过台阶式的层层信息反馈往往会造成信息失真，再加上人为的因素，问题就出来了。
人们往往比较注意重要和难的问题，忽视小问题，尤其是当企业同时有数十或上百套处于不同阶段的在制模具时，管理人员很难坚持每天不厌其烦地检查每一套模具的每一个任务进程是否在计划之内。
信息化的管理系统将为企业提供共享的、一致的、忠实的进程监控平台。例如，在iM3系统中，通过项目计划与进程控制，可以对模具的整个生命周期（定单确定—设计—采购—生产—首次试模—模具修改—交付）进行管理。生产一线管理人员直接在系统中反馈模具实际进度，系统忠实地监控项目进程的每一个任务，当某一控制点出现延期时，系统会自动发出报警邮件给相关人员，以便及早发现、及早解决。而且，对于一些关键任务，还可以让系统提前预警，以使有关人员及早准备和安排 。
三、有效的模具成本控制利不开信息化
成本控制是模具企业管理上的一个难点，模具企业的成本控制能力越来越突出地体现了企业的核心竞争力。目前，模具行业面临着模具价格越来越低的沉重压力，模具增加几次修改，模具利润就消耗干净，甚至要赔本。企业如果不能从根本上解决这个问题，将面临淘汰出局的危险。
在专业化的模具企业管理系统iM3中，将通过如下途径帮助企业控制成本：
在公司内部下达定单时，以报价的成本估算为基础，为模具制定计划成本；系统中设置成本预警，对模具生产中的成本要素进行监控，从而有效控制各项费用，确保利润目标的顺利达成。
在模具BOM下达时，比较设计物料总成本与计划材料成本的差异，决定是否下达。在采购材料收货时，比较交货价格与计划价格的差异，决定是否收货，从而有效控制采购成本。
系统记录和统计每一工件在每个加工工序中产生的加工工时，自动比较实际加工费用与计划费用的差异，监控制造费用。当实际费用超过计划费用时，系统会自动报警，通知相关管理人员。
案例.某模具厂在设计某客户的电视机前壳模具时，采用四块价格昂贵的铍铜。供应商供货时，将四块铍铜的边角料也一起计价，送货价格超出计划价格6000多元，仓库管理人员在为该物料收货入库时，模具公司采用的iM3管理系统警告此物料入库价格严重超出计划费用，拒绝入库。经过采购主管与供应商交涉后，剔除不合理的6000元费用后，才收货。
四、信息化有助于车间监控和管理
实时车间监控可以帮助生产主管监控每台设备的生产情况及模具的加工进程，提高设备的利用率，控制工件的生产进度。
例如，当公司管理人员需要检查生产车间情况时，可以通过iM3系统查看各加工设备和工作组的的实时生产情况，系统通过不同的颜色标记，清晰反映各设备及加工组正在加工的工件和待加工工件的状态，包括每台机床正在干什么，机床目前的负荷情况，正在加工的工件是否延期，待加工工件是否已移交本工序，上道工序是否延期，物料是否到位等，大大减轻了管理人员的工作强度。
当管理人员需要检查某套模具的生产情况时，可以查看以甘特图形式展示出来的模具加工进度，并通过各工序的计划时间和实际的进程的对比，帮助管理人员跟踪模具的生产进度。
而以往生产管理人员在检查模具进度时，要到车间一个工位一个工位去看，而且只能看到主要的部件，小零件完成情况可能根本无法了解，甚至连车间的班组长也不知道小零件在哪里。或者召开生产会议，把各班组长全部召集起来，花费很长的时间一一汇报模具的进度。由于班组长还不是第一线的加工人员，只能以自己的感觉和经验来判断模具的进度，具有很大误差。对于经验丰富的工人来说，可能判断准确点，但一个工厂没有办法保证每个工人都是很有经验、每时每刻都很有责任心。而只要一个定单中有一套模具不能按期完成，整个定单的交付就有问题，这也是许多模具厂在试模前经常要加班加点，甚至通宵加班赶制模具的一个主要原因。
五、信息化管理系统促进CAD工程数据在企业内部共享
由于工期短，模具企业的设计图纸很难象批量生产模式的企业一样做得很精细，而且由于更改频繁、图纸量大，也不可能把图纸发给许多非生产部门，这为企业内部的设计信息共享带来了障碍。生产或其他业务部门有时希望能够测量一下图纸中未标注的尺寸，有时需要查看一下3D模型以便对复杂的结构有更清楚地了解，这些需求都没必要为此购买昂贵的CAD设计软件，而且对非设计部门的人员来说，使用专业化的CAD软件在操作和查找相关文件方面也很不方便。如果把管理系统与CAD工程数据链接，则会极大地方便生产或其他业务部门，使设计信息真正在全企业共享。
在iM3系统中，根据模具企业的运作特点，集成了设计模型浏览工具，可以在系统中方便浏览2D/3D文档（包括AutoCAD、Pro/E、UG等）。这样，可以在公司内部任何一台电脑中查看CAD模型。例如，工艺人员制订某个工件的生产工艺路线时，可以直接点击查看3D图形按钮，借助浏览工具可以旋转、检查尺寸、做各种剖切面等操作，方便工艺人员制订合理完整的工艺流程；车间工人在加工某一工件时，借助车间生产终端，可以方便浏览正在加工零件的3D图形，通过对比加工工件与3D图形，检查是否加工正确，判断加工是否完全，避免返工和报废。而以往数控和电火花加工操作人员只看2D图形，很难判别工件的最终形状，经常由于CNC程序遗漏或电极漏做而造成工件的返工，既浪费资源，又影响模具工期。此外，这一功能对于市场报价、采购等部门的工作人员也都是非常有用的。
六、信息化在促进信息共享方面的其他作用
通过信息化管理系统提供的信息共享平台，将为企业内部的管理工作提供前所未有的便利，减轻管理人员的工作压力，避免出错，有效的保证模具质量和工期。
案例1.某厂模具装配前，装配钳工经常因外购顶针到货不及时，需要电话询问仓库和采购部门，甚至打电话给供应商，才能确认交付时间，非常麻烦。如果中间某个环节信息出现断路，就无法确定准确的交付日期，那么模具试模时间则因此不能确定。
案例2.某大型模具企业，每天晚上7：30—9：00要召开生产管理骨干人员会议，会议的主要议题是检讨模具的生产情况（进度、质量），当某套模具出现问题时，再研讨如何改进。管理规范的模具企业都会定期组织类似的会议，但这需要很多人员花费大量的精力和时间去了解模具的生产状况，查询和记录全部模具的生产信息，从中筛选出非正常的模具。这样做，无疑将增加管理人员的压力，把宝贵的时间和精力浪费在信息的统计和收集方面，且往往因收集的信息不准确而影响决策。
在一个具有信息化管理系统的模具企业，通过系统与管理流程密切结合，将会为企业的各级管理和工作人员带来信息查询和统计的方便，使其准确的掌握最及时、最准确的各种信息。例如，在iM3系统中，生产管理人员可以通过系统查询生产或采购物料目前所处的实际状态，不必一个一个部门电话查询；当需要了解模具的进度时，除了系统可以自动为异常发出警告外，管理人员也可以主动进入系统，统计其关注的异常问题，如，统计截止目前设计拖期的模具或采购拖期的物料、统计计划下周试模的模具、统计尚未按期付款的客户、统计本月某供应商的应付帐等，这不但可以极大地减轻模具管理人员的工作压力，而且能够帮助管理者正确决策。转贴于
当然，管理信息化还可以在更多的方面帮助模具企业改进管理，因篇幅所限，这里不再一一列举了。
制造业信息化管理范文5
关键词：电子商务 企业组织 管理流程 再造 路径选择
电子商务信息技术对企业组织管理流程再造的作用
电子商务信息技术的发展，特别是移动终端互联技术的发展丰富和推动了电子商务的内容和企业组织业务运作模式解决方案的扩展。电子商务化主要是以各种形式的内联网、外联网、互联网以及无线移动等软硬件通信协议技术为基础和手段，将企业组织的业务和运作机制重新定义和表达的过程。电子商务化对于企业组织流程再造的作用和内容大致经历了以下发展过程：单个业务的信息化、单个业务的信息管理、跨业务部门的信息集成以及业务流程的变革等。据相关的研究显示，电子商务化在企业组织流程再造中的作用呈现出这样一个数量关系，即，其中Xi表示企业组织第i个业务或环节的信息化水平，由此可以看出电子商务化对于企业组织管理流程再造的乘数效应和指数变化关系。
电子商务化对于企业组织管理流程再造的作用意义，客观上要求基于电子商务的企业组织流程再造中需要从以下几个方面思考和关注：从对企业组织战略发展和实施的理性思考出发，在对企业组织关键业务流程和价值创造机制明确划定和有效识别的基础上，将企业组织流程信息化的视野突破狭隘的思维，向与企业组织业务密切相关的上下游成员之间转移，以企业组织所在的内外部环境和需求为依据，打造基于电子商务的柔性系统框架的接口和容纳能力强的应用模块之间的拓扑结构。这些内容构成了目前电子商务下企业组织流程再造的关键和重点。大量的抽样调查统计资料显示，目前基于电子商务的企业组织管理流程再造中，上述几个方面与其实施执行效果的相关系数在2005-2010年间平均达到了0.47，呈现出较高的正相关度。
信息化背景下企业组织管理流程再造的现状、存在问题及原因
（一）信息化背景下企业组织管理流程再造的现状
电子商务迅速发展和普及的情况下，企业组织管理流程的再造经历了从被动到主动的过程，这也是企业组织对于电子信息化业务需求和运作体制变更认识逐步加深的结果。相关调查数据显示，2003-2010年间随着我国加入WTO与世界接轨的程度加深，竞争压力以及其他一些因素使得企业组织对于信息化流程再造的资金资源投入大幅度增加，平均年度环比增幅达到了7.3%。截至2009年底，投入总额已经达到了2001年水平的14.3倍以上，信息化对于企业组织各项业务环节和流程的覆盖比率，到2010年底平均达到了35.8%，关键环节和流程的业务处理基本实现了自动化的高效运作。同时，数据还显示受益于企业组织管理流程的信息化改造包括物流、生产、营销等重要企业职能领域的表现和效能，2010年水平较2004年水平平均提高了30-60个百分点。
（二）信息化背景下企业组织管理流程再造中存在的问题及原因
1.由于缺乏对于企业组织自身发展战略规划及其实施要求的有效解读，使得企业组织信息化流程再造及其系统架构总体设计中，对于企业组织长远发展的要求和相关指标属性参数考虑得不够充分，造成了企业组织流程信息化再造中的低效能状态。相关抽样调查统计数据显示，截至2010年底，企业组织信息化流程再造中，平均约有超过48.5%以上的比例并非是处于企业组织自身发展的理性思考而作出的，这使得企业组织流程信息化框架设计中，对于企业组织发展战略要求的关注比重平均不超过34.5%；并且整体系统框架的重要属性和参数的设置中，与企业组织战略的相关系数仅为0.17，呈现出较弱的相关关系，从而造成了企业组织信息化流程再造中相关职能指标的低效能状态。
2.由于缺乏对于企业组织中的关键价值创造环节和核心业务的准确核定和有效识别，使得企业组织流程信息化再造中没有得到有效的突出和加强，使得信息化再造后的企业组织流程的价值创造和企业组织的核心竞争力没有得到有效提高。相关抽样调查统计数据显示，2005-2010年间企业组织信息化流程再造中，平均只有不超过37.5%的传统关键流程和核心业务得到了明显的强化和提升。即根据公认的提升水平指标一般提升幅度在25%以上，造成这一状况的原因主要是超过45%的企业组织不能有效判定和明确其核心业务是什么，关键流程是什么。使得该期间企业组织信息化流程再造中价值创造和价值增值能力较弱，平均投入产出比仅实现了1∶4.8，与同期国外该项指标值的横向对比相差甚远。
制造业信息化管理范文6
[关键词] 机械制造业 信息化 战略对策
机械制造业是国民经济和社会发展的物质基础，是一个国家综合国力的重要体现。伴随经济全球化，我国正在成为世界机械制造业的中心，但是与发达国家相比，我国机械制造业不仅制造工艺装备陈旧、生产自动化技术落后、企业管理粗放、缺乏自主创新产品与先进技术等，而且在快速、高品质、低成本，以及优质服务方面也有较大的差距。因此正确分析我国机械制造业的品牌优势、技术优势和成本优势，并依据不同类型制造业的特点，有针对性地提出制造业的信息化战略对策具有重要意义。
一、我国机械制造业面临的机遇与挑战
我国机械制造业正在面对庞大的内需市场和更为开放的国际市场，正在成为全球的机械制造基地。依靠资源消耗、低劳动力成本的机械制造业是难于维持可持续发展。因此缺乏自主创新技术与品牌的机械制造企业，迫切需要改善自己的竞争环境，才有可能使我国从机械制造大国逐步发展成为制造强国。我国机械制造业面临的挑战主要来自国际市场竞争提出的挑战：一是快速方面，国际国内消费者的需求日益个性化，龙头企业纷纷实行“零库存管理”以降低库存风险，而这些库存风险在一定程度上往往向配套厂家转嫁。这也就对制造企业提出了更加苛刻的条件：订单交货期更短，数量更少，品种更多。市场对制造业提出了新产品推出速度和订单交货速度“更快”的严峻挑战。二是高品质方面，许多机械制造企业纷纷致力于ISO9000质量体系认证，对品质的重视程度越来越高，但常常形式多于实质，尤其在许多细节方面做得不够科学合理。如面对产品价格不断下降的压力，制造企业往往采取尽可能降低产品制造成本，这往往带来产品质量的下降，增加产品的维修和服务成本，随着客户对产品品质的要求越来越高，则影响客户满意度。三是成本控制方面，我国机械制造业依靠低的劳动力成本优势成为制造大国，但这种优势属于相对优势和短期优势，因此，如何通过成本控制和提高生产效率建立机械制造企业持续的价格竞争优势，就成了制造企业必须解决的问题。四是优质服务方面，大多数机械制造企业领导的观念还停留在重销售产品，轻销售服务，这就象不进行诊断就乱吃药一样，是十分可怕的。因此必须通过市场调查，根据市场需要决策新产品研制与开发，通过售后技术培训、维修服务来诊断产品存在的问题并加以改进。通过提高企业的服务质量，以增强企业的诚信度。
二、我国机械制造业信息化发展战略及意义
随着国内大多数机械制造行业产品供大于需，我国机械制造企业已逐步过渡到以销定产的销售模式，通过满足客户需要的产品和服务而获得利益。然而，现阶段我国不少机械制造企业追求的目标只是自身利润最大化，这种短期目标容易导致企业战略和行为的“短视”，而帮助客户实现价值最大化是现代企业的追求目标。制造企业应将企业、供应商和用户作为利益的共同体，通过高效有序的信息化管理方法和先进的信息技术，吸引、获得、留住和发展有价值的客户，并与其保持终身的互动协作关系，了解并有计划地满足其需求，最终实现企业与客户双赢。只有机械制造业信息化工程中价值链的每个要素都能够赢利，整个价值链才能够持续发展。因此，我国的机械制造业应该形成互利的良性竞争环境，共同维系整个机械制造业的健康发展，实现多赢的良好局面。
为了实现“帮助客户实现价值最大化”的企业追求目标，机械制造企业可以根据自身的资源和实力，选择差异化的企业价值定位和竞争战略。随着客户需求的不断变化和竞争的加剧，当今机械制造业的核心竞争能力演变为快速、高品质、低成本和优质服务这四个方面。制造企业要建立和培育这些核心竞争能力，需要以产品设计能力，制造工艺技术、加工设备等工程技术为保障；同时，不断完善企业的信息化管理和优质服务制度，提升企业的竞争能力。 一是要通过产品设计和开发过程信息化缩短产品开发周期，提高产品开发质量和水平。
二是要通过信息技术帮助企业实现集中管理。应用ERP企业资源计划和OA自动化管理系统，机械制造企业实现以流程为基础的规范化管理，降低管理成本，提升管理能力。 三是要通过协同产品开发、电子商务和供应链管理，帮助企业培育核心竞争能力，实现差异化的竞争战略。
三、我国机械制造业信息化发展战略对策
由于机械制造企业所处行业、经营产品和规模差异较大，根据不同制造企业竞争优势的差异，将我国机械制造企业分为品牌优势型、技术优势型和成本优势型的制造企业。对于同一行业领域，同样存在着品牌优势型、技术优势型和成本优势型的不同企业。不同类型制造企业应有相应的信息化对策。
1.品牌优势型的制造企业信息化发展对策
品牌优势型的机械制造企业的典型特点是品牌知名度很高，如国产品牌机床企业、国产品牌汽车企业等，这类制造企业能够把握和引领消费者的需求，设计品种繁多的时尚产品，拥有强大的营销渠道，它们往往是同行业的领跑者和标杆企业，也是产品链的链主，具有较高的市场占有率和定价能力。对于品牌优势型的制造企业，其核心竞争能力在于产品的设计能力、产品的营销渠道、对客户需求的了解、产品的供应链管理等方面，其信息化对策主要有以下几方面:(1)加强客户需求管理和分销商的管理，建立CRM客户关系管理系统和DMS经营商管理系统;(2)建立SCM供应链管理系统，设计规划产品供应链中各成员的制造能力，实现供应链各成员的信息共享;(3)通过PLM产品生命周期管理或PDM产品数据管理系统，实现产品研发过程的信息化管理，包括产品数据、工艺过程、设计创新等方面统一管理;(4)实施ERP企业资源计划、OA办公自动化系统，企业实现以流程为基础的规范化管理;(5)通过电子商务系统，实现企业与客户、企业与供应商的协同商务与应用;(6)通过建立数据仓库和数据挖掘，建立核心业务和管理的关键绩效指标体系和模型，为企业经营决策提供所需的决策数据。
2.技术优势型的机械制造企业信息化发展对策
技术优势型的机械制造企业是指能够持续不断开发高质量、高技术的产品，拥有自主研发的产品和核心技术，核心技术可以为产品设计技术或者制造技术。对于技术优势型的制造企业，其国际化核心竞争能力在于产品的自主研发创新能力、拥有核心的设计技术或机械制造加工技术、高级质量管理能力和优质产品服务水平，其信息化对策主要有以下几方面:(1)以产品研发过程的信息系统（PLM或PDM）为信息化核心， 其他CRM客户管理系统、ERP工程资源计划系统、MES生产制造过程系统、OA系统需要与PLM或PDM系统相集成，从PLM或PDM系统获得产品数据、工艺信息，制造装配信息等。(2)通过产品生命周期管理（PLM）或产品数据管理（PDM）系统，实现产品研发过程的信息化管理，利用PLM或PDM系统统一管理CAD、CAM、CAPP、CAE等众多CAX系统的产品数据、版本管理和设计创新。(3)应用ERP、办公自动化OA系统，企业实现以流程为基础的规范化管理。(4)利用CRM系统有效管理客户信息、销售过程、销售商机信息，使用MES系统对生产制造过程进行有效控制和管理。(5)通过应用协作开发平台，实现企业与客户、合作伙伴和供应商的协同产品开发。
3.成本优势型的机械制造企业信息化发展战略对策
我国机械制造企业多数选择成本优势的对策，通过对成本的控制，以低价的产品来获取市场份额和较低的毛利润。对于成本优势型的制造企业，其核心竞争能力在于产品制造过程的低成本控制和高生产效率，其信息化对策主要有以下几方面:一是以企业资源计划ERP系统为信息化核心，其他MES、CRM、CAD/CAM、OA系统需要与ERP系统相集成，向ERP系统提供客户、订单、产品设计数据、生产制造数据，从ERP系统获取生产计划、产品库存、订单执行等信息。二是实施ERP系统，需要以生产计划MPS/MRP为核心，此外还需要应用财务管理、采购管理、销售管理、库存管理、质量管理、人力资源管理、车间管理等系统。通过应用ERP系统，提高生产计划的准确性，实现计划和能力的平衡，降低企业的制造成本和管理成本，从而获得低成本的优势。三是用CRM系统有效管理客户信息、销售过程、销售商机信息，MES系统对生产制造过程进行有效控制和管理。OA系统帮助企业实现以流程为基础的日常管理。四是通过决策支持系统或商业智能系统，为企业经营决策提供所需的决策数据。
总之，机械制造企业只有明确自身的产品优势类型，采取有效的竞争战略对策，实施切实可行的竞争方案，通过信息化系统不断提升企业的自主创新能力、管理水平和服务质量，坚持培育长期的、可持续发展的核心竞争能力，才能使我国的机械制造企业在国际化竞争中永远立于不败之地。
参考文献:
[1]杨海成祁国宁:制造业信息化工程[M].北京:机械工业出版社，2003, 3
[2]温咏棠:MRP制造资源计划系统[M].北京:机械工业出版社,1997，10
[3]李敏波:中国制造企业信息化的竞争战略与信息化策略[J].CAD/CAM与制造业信息化, 2006,(8):21～23
