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公司财务管控体系范文1
关键词：国企混改；母子公司；财务管控
随着我国国有企业体制改革的不断深入，发展混合所有制经济已经成为深化国企改革的重要举措。因此，有必要通过市场化、专业化的方式进一步建立和完善集团母子公司的管控体系。在此之中，财务管控作为集团母子公司管理的核心，是集团母公司的研究重点，也是企业集团实现目标战略的有力保障。
财务管理体制是企业集团母子公司财务管控体系的基础，其核心财务决策机制。根据集团母子公司财务决策管理权限分配的不同情况，可以将财务管控模式分为集权制、分权制和两者相融合的形式。
（一）集权制财务管控模式，是指财务决策权集中在母公司，子公司只按照母公司的指令绦校从而实现集团财务的统一核算和统一管理的制度。其优势在于可充分利用集团母公司的各种资源，充分发挥集团规模效益，最大限度地降低生产成本、资金成本，有效控制风险。但会使子公司的积极性和主动性下降，不利于集团多元化的发展。
（二）分权制财务管控模式，是指子公司自身拥有财务决策权，可根据自己的经营实际进行财务管理。它有利于针对问题及时做出有效决策，因地制宜地搞好各项业务，也有利于分散经营风险，促进子公司的成长。但因没有全局观念和整体意识，会造成资金管理分散、资金成本增大等问题。
（三）相融制财务管控模式是一种集权制与分权制相结合的财务管理体制，母公司在总体框架上统一制定内部管理制度，但对子公司又有一定程度的授权范围，允许其根据自身发展要求，自主制定生产经营各项决策，充分发挥生产经营积极性。
因此，在国有企业混合所有制改革的前提下，国企母公司已不能按传统计划方式对子公司采取集权制的财务管控，而更多的应该是结合子公司的自身经营特点和公司治理结构，采取相融制的财务管控模式，通过资本管理企业，建立有利于子公司发展的新型财务管控模式。
二、财务管控的具体建立方式
相融制的财务管控模式，要求集体母公司根据每个企业的不同特点，以经济效益为中心，以提高企业价值最大化为目标，在财务会计制度、资金管控、投融资决策、人员组织、信息管理、预算管理方面进行不同的权限设定和管理，其具体建立方式有以下几个方面：
（一）建立统一的、规范化的财务会计制度。财务会计制度是一个企业财务工作的基础和准绳。它主要包括会计政策、会计核算、会计档案、投融资管理、成本费用管理制度、财务内控管理等多方面的制度。在集团控股的、报表合并范围内的混改子企业必须坚持统一的、规范的财务会计制度，这有利于集团整体化管理。而参股的混改子企业也尽量坚持与母公司统一的财务会计制度，其一方面有利于形成与集团母公司标准一致的财务信息，为母公司的财务管理决策提供有效的支撑依据；另一方面也有利于充分发挥母公司实施财务管理工具的效果。
（二）通过委派制强化财务人员管理。在混改子公司实行财务负责人委派制，尤其是对财务总监、财务经理等中高级财务管理进行委派。母公司通过外派财务管理负责人，可以有效削弱财务信息不对称的影响，规范子公司的财务管理行为，确保集团总体财务目标的实现。除控股子企业需直接委派财务负责人外，参股子企业也应该委派财务副总监、财务部副经理等管理岗位，有利于集团母公司的管控。
（三）强化全面预算管理，建立财务考核评价机制。混改后的子企业因股权结构的变化，其更加独立的法人主体结构，使集团母公司不能再单纯的使用指令性的管理方式。因此，集团母公司应该以现代企业管理制度为基础，通过预算向子公司传达其经营目标，并严格监管预算执行情况，以具体的财务考核指标来检验预算执行情况，评价子公司的经营绩效。
（四）建立更加灵活的、适应市场的投融资决策和资金管理机制。混合所有制改革的子企业大多属于市场化程度较高，且处于竞争性行业的企业。因此，从有利于子企业经营决策出发，应该按照公司治理结构建立更加适应市场的投融资决策机制和资金管理机制。集团母公司在股东大会和董事会上进行投票决策投融资方案；而资金则由子公司根据自身经营情况进行管理。
（五）建立和完善审计监督机制。审计在企业集团公司治理结构中有着不可替代的作用。在给予子公司更多的财务决策权时，母公司更应该通过内部和外部审计来监督子公司的经营管理。在公司治理结构中，强化集团母公司的审计穿透权，掌握外部审计单位的决定权；在内部管理体系中，坚持审计工作制度化、规范化、常态化，加强对子公司的监督管理。
参考文献：
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[3]陈心刚.企业集团母子公司财务管理探讨[J].中国投资，2013，9.
公司财务管控体系范文2
关键词：战略空间；公司战略；财务战略
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）11-0-01
在商业背景下，战略是实现和引导企业潜力、实现企业目标、应对日益复杂和不断变化的外部环境的核心性概念，它提供了一套科学合理的方法和工具，用于分析和管理企业与其所处环境之间的关系。公司战略按照其结构层次可以分为公司总体战略、业务单位战略和职能战略。本文将立足于公司总体战略和财务战略（业务单位战略之一），用战略空间的视角分析两者之间的战略关系。
一、战略与战略空间
（一）战略的概念。战略泛指重大的、带全局性的或决定全局的谋划。按照明茨伯格的5P战略定义指出战略是一种计划（PLAN）、计谋（PLOY）、模式（PATTERN）、定位（POSITION）和观念（PERSPECTIVE）。在明茨伯格的定义中，他认为战略是在经营活动之前制定的计划，目的就是要在竞争中赢得竞争对手，主要是通过一系列的行动模式，确定企业在市场中的定位，把全体成员以同一的思考方式团结起来，最终形成企业共同的期望和行为。综合以上观点，我们认为，战略其实是通过相关和共享的理念组成的跨时间和空间尺度的组织协同状态。
（二）战略空间的概念。战略空间是一种社会空间，是指公司战略所能达到或实现的空间范围和行为状态。它反应了企业的发展现状和现实条件，有助于其制定发展战略的空间体系。由于战略受到众多因素的影响，因而这个空间体系具有多维性、外延性。战略空间的外延，是指反映企业发展现状的所有不同维度的空间坐标系。
（三）战略与战略空间的关系。从战略和战略空间的概念可以看出，战略和战略空间是核心——结构的关系，战略是企业发展结构的核心，需要调动全体资源，应用科学管理，确定战略的核心地位，而战略空间是企业发展结构的，包括了企业将来的发展层次及其所能达到的协同状态。一个战略的效果评价往往就是从核心——结构入手，通过对该结构的科学性、合理性和效益性分析，得出战略评价结果。
二、企业发展总体战略空间模型
（一）企业发展战略的要素维度
企业发展战略的要素维度是对企业发展影响因素的归纳总结。由于影响企业发展的因素是众多的，因而发展战略的要素维度也是多维的，但鉴于对空间体系刻画的难度，我们选择企业发展战略的三维要素进行模型分析，这三维要素是指人力维度、财务维度、管理维度。
1.人力维度就是在公司总体战略中所涉及的人力资源维度，也可以说是人才战略，主要通过对企业人才的招收、培养、发展过程来评价其对公司总体战略的促进作用。2.财务维度就是在公司总体战略中所涉及的财务资源维度，也可以说是财务战略，主要通过对企业财务的组织、运作、服务过程来评价其对公司总体战略的促进作用。3.管理维度就是在公司总体战略中所涉及的管理资源维度，也可以说是管理战略，主要通过对企业管理的设置、协同、机制构建来评价其对公司总体战略的促进作用。
（二）企业发展战略的空间模型
如果把三维要素维度对战略发展的促进作用分别设置为低、中、高三种状态的话，那么我们把这三个维度反映在空间坐标系中就可以建立以下企业发展总体战略的三维空间模型。
三、从战略空间模型分析总体战略与财务战略的关系
从企业发展战略空间模型我们可以看出，公司总体战略与财务战略都是企业发展战略结构中不可缺少的组成部分，两者之间在时间上延续，在空间上扩展。
（一）总体战略与财务战略的时间上延续。公司总体战略是从公司整体出发，确定了实现企业使命和目标的计划和行动，是战略空间模型的时间基点O。财务战略是从公司的财务业务单位战略的角度出发，确定了实现公司总体战略的财务资源的组织、运作及服务过程，是伴随着总体战略的执行而发生的，为总体战略的有效实施服务，因而是公司总体战略在时间上的延续，在模型上体现为财务维度的坐标延伸。
（二）总体战略与财务战略的空间上扩展。公司总体战略虽是着眼于全局，决定了整个公司的发展方向和未来的定位，但是在空间上它只是一个起点，需要各个业务单位战略的配合。财务战略作为业务单位战略之一，是业务单位战略中的核心，因为其他业务单位战略的实施需要财务战略做基础保障。随着各个业务单位战略按照战略计划实施时间的延续，企业发展战略模型向空间扩展，企业可以根据空间扩展的实时定位来分析公司战略执行情况。综上所述，财务战略同其他单位战略的协同作用，使得总体战略在空间上扩展，进而实现战略愿景。
参考文献：
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[2]魏明海，等.财务战略——着重周期性因素影响的分析.北京：中国财政经济出版社.
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[4]李文杰.战略空间.营销论坛.
[5]于沐琳，田也壮，马春.城市发展战略空间理论及其诊断模型研究.哈尔滨工程大学学报.
公司财务管控体系范文3
关键词：发电公司;财务管理;信息化
伴随现代企业竞争程度的加深，企业运营所面对的市场、所处的资本环境不断变化，集团公司的财务管控愈来愈向以集团策略为主导、以全方位预算控制为重点、以内控为主线的集权式管控方向发展。当代微机与互联网技术的逐渐成熟，为此种集权式的管理方式奠定了技术与经济基础。财务管理的信息化建设，便是此种科学的管理思想与发达的信息技术相融合的产物。发电公司的行业特性适宜实施财务管理信息化建设，可是集团企业的信息化建设一方面存有先天要素的约束，另一方面也存有部分后天缺陷。要抓好财务管理的信息化建设，首先要改进这些先天不利要素，改善后天缺陷，坚持不懈，以实现全方位、多层级的财务管理信息化建设。
一、发电公司财务管理信息化建设的主要意义
1.有利于解决公司财务信息孤立的问题。在目前的公司财务管控中，尽管大部分公司运用了微机技术对日常工作与财务信息加以处置，可是公司的不同部门间并未把信息进行统一归纳，而是孤立存在的，对于财务信息的时效性产生了一定程度的不良影响。经过财务管控信息化建设，在公司内部构建有关的信息管理平台，可以高效地把公司的信息集中归纳，转变信息孤立现状，做到信息互享，提升信息的精确性。2.有利于公司把财务和业务信息进行整合。在当代企业管理中，其财务管控大多受传统会计思想的影响，大部分财务管控信息被限定在经济业务统计的层级上，同个经济行为有关的财务信息被搜集到多个管理体系中，以致经济业务的所有信息难以被高效整合，对财务管理信息的准确性产生了不良影响。而公司财务管理信息化建设，可以较好地规避此种问题，把财务和业务信息有机整合，提升公司运营管理决策的合理性。3.可以推动公司管理方式的革新。实施公司财务管控的信息化建设工作，要求在公司中提升微机、互联网等技术的运用能力，构建有效的财务信息管理体系，可以把传统的财务信息记录与传输、会计计算与审计等工作利用微机技术来完成，提升了财务信息的处理速度，推动了财务管理效能的转变，增大了财务集中监督管理的力度，确保了财务全方位预算管控的落实，最后达成公司财务管控总体能力的提高。
二、发电公司财务管理的特征
1.生产与物流管控较易规划，容易实施信息一体化建设。发电公司无论是水力发电，还是火力发电亦或是其他类型的发电公司，和其他加工生产公司比较，生产活动集中，机械化、自动化程度高；总体的生产销售流程、供应链条较短，材料购置较为单一，不涉及中间商品，不涉及或者较少涉及库存问题，不涉及物流体系问题：生产与物流管控较易规划，容易实施信息一体化建设。2.坏账风险低，资本回流通畅，较易依托资本流对公司加以管理。发电公司用户类型单一，仅是电网企业，通常电费回收期低于30天，坏账风险低，资本回流快。有关的采购过程，款项支付也较为迅速。不像建造单位，款项支付不及时，也不像一些商业单位，有相应的三四个月的信用期。公司的成本开支，除了折旧以外，也大多伴随资金流。因此经过管控资金流，便可以有效地管控公司的生产运营。3.存在运营管理地和生产场所分开的问题，进行信息化建设有较好的收益性。发电公司通常建设在远离市区的地方，特别是水电，大部分在偏僻的山区，而公司的决策组织与财务管控组织通常设立在城市地区。传统的纸质材料的信息传输方法，一方面效率低下，另一方面效果不理想。在此种状况下，开发集成的财务管理信息软件，达成财务和经济业务统一办公，有显著的收益性。
三、发电公司财务管理信息化建设存在的不足
1.发电公司财务管理信息化建设基础不牢固。发电公司的财务信息化管控当前仅停滞在财务管理时期，并且效能单一。财务信息化管控技术未曾达成预期成效，未曾从根本上发挥作用。在当前的发电公司发展历程中，财务信息化仅发挥了会计计算的功能，在其整体发展中公司的组织协作基础不牢固。公司对财务信息化管控的认知滞后，未曾发挥其财务预算和财务监督的功能。财务信息化管控在发电公司中单独运行，未曾达成和其他组织间的协作运用。2.发电公司财务管理信息化管理措施滞后。发电公司总体架构庞大，组织管理流程繁杂，财务管控在繁杂的监督下实施，通过管理层的科学决策以后才可以真正地实行。此种繁杂的管理体系会让财务信息化管控效率低、实行困难多。发电公司在实际的工程实行过程中需要解决多个层面的问题，决策进度落后，影响了决策的及时性和精确性，未曾从根本上发挥财务管理应有的作用。3.发电公司财务管理信息化工作人员素养较低。尽管发电公司为了顺应改革的步伐已采用了对工作者实施培训的措施，可是从当前来看，此领域的工作人员的素养依旧较低。大部分财务管控者具有较高的会计核算能力，但是微机操作能力不足。部分工作人员在工作的过程中虽然加强了对计算机技术的学习，可是专业素质较低，知识架构缺乏多样化，难以适应繁杂的工作要求。
四、怎样抓好发电公司财务管理信息化建设
1.增大对财务管理信息化建设的关注程度。首先，公司决策层与管理者应当全面认识财务管理信息化的主要作用，掌握财务管理信息化建设的主要功能。在公司中全面实施财务管理信息化建设，进而提升资本的监管与运用成效，维持公司本身的竞争实力。其次，应形成以财务管控为中心的理念，在公司财务管控信息化建设过程中，应牢牢掌握工作重点，确保信息化建设的大方向始终正确，才可以让整个信息化建设起到应有的成效，实现提高公司总体管理能力的目的。2.提升集团企业的管控水平。应当增强集团企业的控制水平，防止在管理过程中集团企业和下属单位间的协同矛盾，减少集团企业很多不可控亦或不稳定的要素。发挥财务管控在资本统一管控中的功能，更有效地监督所属企业的资金流，达成对公司的全方位预算控制，从事后监察考评向积极的事前规划和事中管控改变，达成集团“一套账”管控形式，实现汇总表格智能生成，合并表格大多数智能形成。把公司各个下属单位的信息化软件集中谋划，实现集团企业财务统一核算业务的信息化管控。全面深化财务的核算作用，将集团企业的重点财务制度集中固定在软件中，实现财务制度的规范化。3.抓好信息集成，实现资源共享。公司的财务管理信息化应从根本上改变以会计核算为核心、仅限定在财务组织内部的形式，应实现财务与经济业务的集成化，把包含人事管理、行政管理、资产管理、顾客管理、档案管理、信息剖析、流程管理、协议管理等诸多的业务软件和财务软件进行集成，达成数据流、商品流、资本流的协同统一，达成财务管控、财务预算与财务分析的完美融合。财务管理信息化建设的高度统一，并非单一的信息共享，应从业务出发来进行剖析，构建信息软件。信息的生成应延展到业务系统，在处置业务的过程中采用和会计核算机制衔接的方法，直接形成财务信息，进而达成更多的信息互动，最后实现信息一体化，避免各个组织间重复提供信息而导致的效率低下与不必要的资源浪费。4.加大对职工的培训力度，持续提升职工的业务素养。财务和其他经济业务集成化建设，牵涉到公司运营管控的诸多方面，各个业务软件均是集成化系统的主要构成内容，均承担着及时、精确提供管理信息的责任。这不单单给财务工作者，也给所有参与运营管控的职工提出了更高层次的管理要求。应构建一套和财务信息化相配套的工作机制与奖励体系，持续增强对所有职工的信息化管理理念的培养，深化职工对一体化的认知，提升有关的业务素养，让其尽早掌握操作技术，积极顺应工作形式的变化。
作者:陈琳 李芬 卫红刚 单位:中国国电集团公司国电榆次
参考文献：
[1]金红.发电企业财务管理信息化建设研究.东方企业文化，2015（13）
公司财务管控体系范文4
关键词：科技企业；财务管控；思考；研究；建议
随着社会的不断发展，科学技术的不断进步，各大科技公司纷纷崛起，但这也导致了市场的竞争压力逐渐增大。对于科技企业公司来说，要想提升自身的竞争力以及自身的能力，那么很重要的一点便是要做好对自身公司财务的管控工作，以此来促进公司内部有序的发展，更好的提升自身的能力。
一、科技企业公司财务管控的任务及其目标
（一）科技企业公司财务管控的任务
对于科技企业公司来说，为了促进自身内部的建设，使其保持有序的发展，那么必须要建立一个完善的管理制度。同时也要充分的利用信息化技术来促进管控手段的提升，将网络技术与财务管理体系相互结合，做好财务风险的防范，从而来提升公司财务资金的使用效率，发挥公司整体财务资源的优势。并且科技企业公司一定要建立一个完善的管控体系以及机制，将企业内部的业务流程以及相关规范进行明确的规定。让企业成员进行流程以及规范的操作，同时管理人员也要提升对公司的监管力度。科技企业在财务监管的过程中，要做好预算管理与实时监控相互结合，提升公司内部的管理手段，做好公司的统一管理，提升凝聚力以及向心力，做好各个部门之间的协调工作，避免出现分散的状况。
（二）科技企业公司财务管控的主要目标
在科技企业公司财务管控中，其最为重要的便是确保资金的安全性以及财务的合规性，并且要将财务职能转换为对资金的管理、调剂以及投资融资方面。最终提升资金的使用效率，保障资金的安全性，同时对资金的收益进行全过程的管理，最大程度上发挥资金的使用效果。科技企业公司财务管控的主要目标有：首先，是实现科技企业公司财务资源的合理优化配置，由于资源在各个成员企业内部游离存在，企业内无法形成一个整体性的合力，这样将会导致融资以及投资相互分离，不能将公司整体的投资价值以及低成本优势放大，结果是无法有效实现产业资本以及金融资本的相互融合。但是若是对资金进行集中的管控，那么将有效的实现这一目标。其次，就是做好科技企业公司财务风险的预测，科技企业公司主要面临的财务风险就是汇率风险、贷款风险、利率风险以及流动性风险等。如果做好财务的管控工作，那么资金将会被有效集聚，财务风险管理会更专业化。最后，科技企业公司要做好信息的高度集成，要充分运用信息化技术，在地域以及时空上获取信息资源的支持，从而来做好信息资源的共享服务，提升自身的经营效率，并且要降低自身的成本，做好全方位评估财务成果的绩效，提升信息的安全性以及准确性。
二、关于科技企业公司财务管控方案的思考
科技企业公司的财务管控方案一定要与信息化技术相互结合，要利用信息技术来促进公司内部财务流程的充足。在公司的财务管控上要做到层级条理化、业务规范化以及信息网络化、数据一体化。首先就是确保机构的统一，对于科技企业来说，公司财务机构属于企业的派出机构，因此机构的设置以及人员的编制一定要由科技企业进行统一的规定。其次就是确保人员的统一，科技企业公司财务人员的工资奖金以及福利等都要由科技企业进行统一的发放，同时也要做好对财务人员的培训工作，提升财务人员自身的素质。并且财务会计要实施岗位轮换制，期限为两年换一次。然后就是要确保制度的统一，科技企业公司要统一制定财务管理制度、政策以及会计的核算方式，同时各个企业要根据科技企业制度来制定出企业公司的统一制度。同时公司要对各个成员的财务制度的执行情况进行监督检查。最后就是资金的统一，在科技企业公司中，要设立银行现金池，以此来将其作为资金的结算中心，对各个成员企业的资金进行集中式的管理，从而来保证成员企业的财务收支通过公司的现金池进行核算，并且做好对其的监控工作。并且各个成员企业要针对生产成本以及经营的成果来按照经营活动来进行自主经营自负盈亏。
另外，就是要做好分级管理，主要是科技企业公司对自身的成员企业进行二级管理，一级管理的核心则是监管以及调控，二级管理的核心则是做好成本以及现金流的控制。对于科技企业公司来说，企业的财务管理与自身的成员企业有很大的纽带关系，站在资产关系的角度上看，各个公司对成员企业的财务管理主要是对资金以及财务活动进行全面的管理。如果将其财务组织机构进行划分，可以分为两个层次结构：第一层次属于科技公司财务部，主要是管理公司的投资与决策，以此来更好的掌握好资金融通权以及投资的审批权。同时也要做好重大经营活动协调的权利，并且制定出战略性的发展规划，以此来做好对公司的资金以及财务的管控工作。对于第二层次来说，主要是指各个成员企业要自身所属企业的财务组织基础上，遵循公司的规章以及制度，并且结合自身的经营特点来制定出一个详细的财务细则，以此来开展成本核算以及控制工作。科技公司要向各个成员企业委派一些财务总监以及相关的主管人员。主要的职责就是对公司的重要财务报表进行审核，负责财务报告的质量，参与审定公司的经济管理制度，同时对公司资金的运行状况进行整合。并且对公司的一些重大决策进行参与，以及检查公司重大经营计划方案的执行情况等。
三、做好科技企业公司财务管控需开展的几项工作
（一）委派财务人员
公司所属成员企业的财务人员等要由公司进行统一的委派，实施垂直领导的方式。同时公司中财务人员的工资以及奖金等要由于企业公司进行统一发放。同时企业公司也要做好对财务人员的培训招聘以及岗位的调配工作。
（二）做好成本费用的控制
科技企业公司一定要做好费用开支的压缩，针对节约的原则进行有效的管理，并且要杜绝企业之间的攀比开支、胡乱花钱的状况，做好费用支出的控制工作。实施目标成本管理，制定出目标成本，并且要划小核算单位，做好生产环节的分解。对职工进行科学考核，使其做好节本节耗工作。
（三）做好财务预算管理工作
首先要做到分级编制，归口编报，主要是围绕科技公司年度综合经营的计划以及内部经营的目标责任，各个成员企业要将财务的收支纳入到预算的管理范围。资金的预算要采用分级编制、集中汇总以及逐级审批的方式。财务管理部门要按照销售的计划以及在资金的回笼计划进行成本的控制管理，同时也要做好财务资金支出预算的监督工作。其次就是做好集中审核以及跟踪监控的工作，公司财务一定要利用刚性预算以及弹性预算相互结合的方式，来消除赤字预算。要遵循分级审批的原则，做好各个层次的把关，按照计划进行用款，做好资金的跟踪以及检查。完善相应的管控体系，做到事前预算、事中控制以及事后反馈工作。
四、结语
对于科技企业公司来说，要想保证自身能够长远发展，那么一定要充分的做好财务管控工作，从而来保证公司内部的稳定发展。以上主要是对科技企业公司财务管控进行了研究以及分析，并提出了相关的建议。
参考文献：
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公司财务管控体系范文5
关键词：集团财务；管控；核算标准化
一、财务核算标准化的含义
财务管理标准化的含义是对集团企业中反复出现的工作程序、业务职责以及管理制度等与集团财务管理有关的活动实行统一的标准化管控。而这个标准就是指集团自身制定的用来组织财务活动或者处理财务关系有关事项的准则。
二、推动集团财务核算标准化的意义
企业集团的顺利发展需要以严格的集中财务管控作为保障，而财务核算标准化已经成为了实现集中财务管控的重要基础。因此推动集团财务管控中的核算标准化的实现对于整个企业集团的发展都具有极大的积极作用。企业的扩张，必然带来企业层次的增加，同时由于企业文化的差异，所属分子公司在内部管理中不可避免地带有强烈的原有色彩和惯性。如果公司财务管理职能分散，下属单位往往各自为政，追求各自的财务目标，导致决策的次优化，资源在下属单位之间调动困难，不能优化配置，造成资源配置上的重复浪费，总部监控不力将导致下属单位出现内部人控制现象，从而严重损害集团公司的利益。
作为集团集中财务管控的重要基础，财务核算标准化属于新经济时期集团财务管控方式的一种，它具有一定的时代性和先进性。标准化的财务核算管控能够使各集团成员资金状况透明化，促进集团各子公司内部形成高度的信息对称，加强总公司对下属子公司的会计信息的了解与监管。更重要的是，财务核算标准化还有助于提高集团整体资源的利用率。集团总部决策层对于财务的集中标准化管理能够有效保障集团资源配置的合理性，在将集团内部资本市场的功能发挥到最大的同时，更能够有助于发挥内源融资的优势，全面提高企业的高效性和内部投资效率。因此，不论是对于新型集团企业或是传统企业集团而言，促进企业内部财务核算标准化的实现都有利于集团的长足发展。
三、加强财务核算标准化的措施
（一）统一财务管理制度
无规矩不成方圆，为实现集团进行集中的财务管控，规范集团下属分公司经营行为，集团总部应当建立适当统一的财务管理制度。完整的财务管理制度应该是以相应的法律规则为基础，如《会计法》、《企业内部控制基本规范》等规章制度应该成为各集团建立统一财务管理制度的基础。并且在此基础之上形成完善、持续的财务风险管理体系，以达成集团下属分公司形成权责分明、相互制约的良好氛围。同时，集团总部在构建统一的财务管理制度时，还应该考虑到实际应用效果以及集团分公司实际运营状况，以形成合理的财务管理基本制度。对下属分公司形成统一的会计机构和会计人员管理、会计核算与会计监督基础工作管理、资金管理、子公司财务管理等具体财务管理具体制度。并且财务管理制度体系适用于整个集团公司，要根据统一管理、分级负责的要求，明确财务管理体系中各层级、各岗位的职责和权限，进行恰当的财务审批权限安排，特别是完善对子公司的财务审批制度：全资子公司完全参照集团公司财务制度执行；控股子公司制定出与集团公司财务制度相一致的内部财务制度；参股公司要求制定出在重大财务政策上与集团公司财务制度相一致的内部财务制度。
（二）统一的会计政策、核算科目及方法
整体制度的实现需要以具体政策方法作为基础条件，因此集团公司需要从实际出发，制定出统一的财务业务实施政策。首先从集团内部管理出发，集团应当对内制定统一的会计政策及估计，组织编制财务核算手册，以实现合并范围内统一的核算口径及方法、统一的财务处理工作程序，以求将管理细节落实到位。并逐步实现会计核算与业务部门对接的标准化，强化财务对业务的监控职能。只有基础信息准确、可比，才能更好的规避和防范财务风险，全面、及时、准确提供财务信息，为决策及时提供准确的企业经营状况信息。
（三）统一财务信息系统
作为结构分明的集团而言，财务管控也需要有构造分明的财务关系信息系统。财务管控作为企业业务经营的映射结果而言本身就是一个性质较为明确的信息中心，而企业所有的经济事项最终也都会归回财务管控之上，所以实现集团的财务管控需要集团所有相关部门协同合作。由集团公司组织配置统一的财务信息系统，实现数据共享和统一操作：通过统一设定明细的会计科目、报表体系等，提高工作效率，降低整体财务运行成本；通过对财务信息系统的统一管理，可以采用权限分配、定期数据备份、统一系统维护等措施保障财务数据安全；通过信息化系统的搭建，实现对下级账簿的实时监控与远程审计，差错及时自动预警，规范账簿数据；实现内部公司间的账簿协同，方便内部往来对账，便于集团公司层面合并报表制作，提高工作效率。
四、结语
综上所述，集团财务管控中的财务标准化问题不仅需要集团总部的统一协调管理，更需要集团内部成员的共同努力。集团财务核算标准化的推进，不仅是我国企业集团在财务管控方面的发展，更是整个中国企业集团发展的重要方式。
参考文献：
[1]杨惠杰.企业集团财务管控的问题与对策研究[J].财经界（学术版），2015，04：151+178.
公司财务管控体系范文6
关键词：企业集团 财务管控
一、企业集团财务管控的必要性
在众多的企业集团中，有的昙花一现，有的成为百年老店；有的发展迅速，有的举步维艰。造成企业集团不同发展状况的，除市场因素外，财务管控水平的高低是不可忽视的重要衡量指标，越来越多的企业家和专家意识到集团财务管控的重要性和必要性。
1.企业集团财务管控相比单一企业财务管理的复杂性
一是财务主体多元化。集团内各子公司作为企业法人，具有独立的经营管理机构和财务、法律边界，财务管控目的和内容难以有效统一。二是财务决策多层级化。母公司与各子公司处于不同的管理层级，财务决策需逐级执行与反馈，导致财务管控效率相对较低。三是经营业务多元化。企业集团普遍采用多元化经营，对财务管理方式提出不同的要求，增加了财务管控的难度。
2.所有者财务与经营者财务管理目标的差异
现代企业制度两权分离必然导致所有者财务与经营者财务管理目标的不完全一致。所有者财务与经营者财务之间的矛盾主要体现在企业长期利益和短期利益上：所有者财务更关心公司的长期发展，经营者财务更关心任期内企业的效益以及这种效益转化为个人利益的可能，必然导致二者之间的矛盾。
3.财务资源的相对稀缺性
在企业集团中，资金等各种财务资源分散在各子公司中，难以有效发挥协同效益，比如不同子公司之间“存贷双高”等就反映了集团整体资源的闲置浪费。集中财务资源，提高其整体收益，是企业集团加强财务管控的重要目的。
4.信息数据传导的弱化
真实有效的信息数据是管理者进行各项经营决策的重要依据。在企业集团中，因法人主体数量多、管理层级多、业务多元化和企业规模大等因素，信息数据从基层单位传递到集团母公司，存在逐级弱化的情况，甚至出现信息失真和信息孤岛，严重影响经营决策的信息数据基础。
二、企业集团财务管控模式的选择
（一）财务管控模式
1.集权型财务管控
集权型财务控制模式是将所有战略决策和经营控制权都集中在母公司，子公司没有财务决策权，只是负责具体执行母公司的财务管理要求。集权型管理又称作“垂直型”财务管理。集权型财务管控的主要优点有：能控制子公司的财务行为，能实现集团财务战略的统一，母公司对子公司的协调能力较强；主要缺点有：对母公司财务管理者专业能力等要求较高，权力过于集中易挫伤成员企业经营者的积极性和创造力。
2.分权型财务管控
分权型财务管控模式是母公司不干预子公司的生产经营和财务活动，子公司在财权设置、财务战略、资金管理等方面均有充分的决策权。分权型模式主要优点有：有利于调动各成员单位的积极性和创造性，财务决策周期短、针对性强；主要缺点有：企业集团内部财务目标的不协调，统筹使用集团资源受到一定限制，影响规模经济效益的发挥，整体财务风险防范能力较弱。
3.平衡型财务管控
平衡型财务管控是指在企业集团内同时实行集权与分权制度。母公司制定统一的财务管理制度，明确财务权限等，同时对部分财务权限实行集中管理，部分财务决策由子公司自主进行。平衡型财务管控的主要优点是在发挥母公司统一协调的总体功能基础上，调动子公司的积极性和创造性；但其不足之处是难以有效把握集权与分权的“尺度”。
（二）影响财务管控模式的相关因素
1.集团财务管控要与公司发展战略相适应
（1）资本管理型。是指母公司对下属子公司的管理控制主要通过资本手段来实现，对子公司具体经营基本不加干涉，主要关注财务目标的实现。
（2）战略管理型。是指母公司的核心功能为战略规划，其与子公司的关系主要通过战略规划和协调而建立，很少干预子公司的具体日常经营活动。
（3）运营管理型。母公司通过业务管理部门对子公司的日常经营运作进行直接管理，强调集团经营行为的统一。
财务管控模式的选择，首先取决于公司的发展战略。资本管理型公司，宜采取分权型财务管控模式；战略管理型公司，宜采用平衡型财务管控模式，即对投资权决策等重大财务事项集中控制，对其他财务事项由子公司自主进行；运营控制型公司，则适宜采用集权型财务管控模式。
2.集团财务管控要与公司产业发展相适应
企业集团根据其产品和业务来划分，可以分为产品型企业、横向型企业、纵向型企业和资本型企业。产品型企业是指集团经营相同或相似的产品；横向型企业是指企业经营多样产品，但总体集中在一个大行业内；纵向型企业是指其产品处于一个行业产业链的不同阶段；资本型企业则属于投资多元化，没有行业领域限制。
在产品型公司中，集团内各单位在业务上有较大联系，财务管控集权化程度要求高；对横向型和纵向型集团，可以采用集权为主、分权为辅的财务管控模式；对资本型企业，财务管控则应以分权为主。
3.财务管控要区分不同子公司与母公司的关联度
在一个既定的企业集团中，根据“战略关联度”和“股权集中度”两个关键考量因素的组合，可以形成四个象限（详见象限图）。
第Ⅰ象限的子公司属于集团战略主业，且处于控股状态，是集团财务资源配置的重点，宜采用集权型财务管控；第Ⅳ象限的子公司属于集团战略主业，是集团未来发展的重点，但母公司持股比例较低，难以做到集权管控，可以采取平衡型管控模式；第Ⅱ象限的子公司不属集团战略主业，但集团持股比例较高，处于控股状态。这类子企业不是集团未来发展的重点，一般出现在集团战略转型过程中，对此集团没有必要浪费管理资源采用集权型管理，可以采用平衡型管控模式；第Ⅲ象限的子公司不属于集团战略发展主业，持股比例也不高，是集团未来退出的项目，宜采取分权型财务管控模式。
当然，财务管控模式还受企业文化、管理者素质等其他因素的影响。财务管控模式并无绝对的好坏之分，能够适合实际管理需求，促进集团发展的就是好的。集权和分权是相对的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权。“集中而不集权，分权而不分散”的财务管控也是一种比较适宜的模式。
三、加强企业集团财务管控的建议
集团公司财务应以管理会计为主，重点放在财务的战略管控上；二级子公司则以管理会计和核算会计并重；实际经营和业务单位则应以核算会计为主。对于完全集权和完全分权型的财务管控，其特点相对明显，在此不再阐述。对很多企业集团，适合采用平衡型财务管控模式。下面以平衡型财务管控为对象提出有关建议。
（一）平衡型集团财务管控的总体思路
“分层管理、统分结合”分别从横向和纵向层面对集团整体财务进行管理，是较为适合平衡型财务管控模式的一种思路。纵向管理是“集团财务―产业公司财务―产品公司财务”三级财务管理模式，统一建立会计核算、资金管理、预算管理、财务信息管理体系等，强调体系化；横向管理则要求各级财务职责定位清晰，要对所在子公司提供支持服务和管理监督。
（二）平衡型财务管控模式下母公司的职能定位
对平衡型财务管控，母公司要做到集权有道、放权有序，要明确哪些要管、哪些可以不管；要有所为、有所不为。因此，母公司的职能定位就显得非常重要。总体而言，母公司要具有“四个中心”的职能。
（1）经营管理信息汇集中心。信息是决策的基础，是母公司实施财务管控的前提。在企业集团经营管理多元化和复杂化的情况下，母公司要加强信息化建设，通过现代化和互联网手段，对经营管理信息及时汇集并分类整理。
（2）财务资源集中运营中心。财务资源是集团财务管控的重中之重。通常意义上讲，财务资源主要是资金。“以资金为纽带、以信息为中心”是财务管控的重要原则。资源集中管控的中心是资金集中管控，集团母公司应尽可能对资金进行集中管理，一方面提高集团资金效率，一方面防范资金运营风险。
（3）重大财务事项决策中心。对于投资、担保等重大财务事项，由于其对企业经营影响程度较大，一般应由母公司统一决策，进行事前管理。同时，还要加强对重大财务事项的检查和监督。
（4）高级财务人员管理中心。财务管控取得实效的重要因素就是拥有一支高素质且执行力强的财务队伍。财务人员特别是高级财务人员的归属及考核等，直接关系到集团财务管控的落地及实施效果。母公司可通过高级财务人员集中委派、集中考核、集中培养等，打造财务管控所需的财务队伍。
（三）集团财务管控要权责利明晰
权责利明晰且对等是集团财务管控的重要要求。权责利不明晰，就会导致管理流程的混乱、管理效率低；权责利不对等，就会挫伤财务人员的积极性。对于平衡型财务管控，可以对主要财务管理内容进行规范和标准化，以明晰权责利（详见右表）。
（四）集团财务管控要遵循成本效益原则
财务管控实施的最终目的是为了提高企业集团的效益。在选择集团财务管控模式时，应当考虑财务管控的成本以及由此带来的效益，只有带来的效益超过集团财务管控的成本时，集团财务管控实施才有意义。管理的本质是促进企业发展，提高企业经济效益，不要为了管理而管理。
（五）集团财务管控要因地制宜、循序渐进
不同企业集团具有不同的发展历史和企业文化，对财务管控有不同的要求和接受程度。集团财务管控要本着实事求是的原则，与集团具体情况相结合。同时，可按照先易后难、先全资后控股等原则，逐步推进财务管控。
（本文作者为高级会计师、全国会计领军人才企业第十期学员）
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