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中外企业文化差异范文1
【关键词】酒店管理 企业文化 对比分析
当今社会，酒店集团在经历了价格竞争和质量竞争之后，最终必将走向企业文化竞争。越来越多的酒店意识到，满足自身发展需求兼具企业特色的企业文化是酒店发展的软实力，是酒店企业在激烈的市场竞争中脱颖而出的核心竞争力。然而，一个酒店企业文化的形成并非一朝一夕之事，尤其是在全球一体化和国际化发展步伐加快的今天，酒店企业不仅要面对经营过程中新生的日常管理问题，还要面对因中西方文化差异导致的其他管理问题。因此，我国酒店要想在全球的竞争中占有优势，就必须对中外酒店企业文化之间的差异有清醒的认识。
一、文化、企业文化及酒店企业文化
“文化”一词，至今为止尚未有一个统一的定义，但文化对经济、社会和人本身的影响之深刻已是不由争辩的事实。广义的文化指人类社会创造的物质和精神财富；狭义的文化则指后者。不管广义狭义，文化作为一种社会现象，是人们创造的产物，是一种历史现象，是社会历史的沉淀物。
企业文化，或称组织文化，是企业在经营活动中形成的具有该企业特色的精神财富和物质形态的总称。根据企业文化层次理论，企业文化可分为企业物质文化、企业行为文化、企业制度文化和核心的企业精神文化。一般来说，广义的企业文化是指企业的物质文化、行为文化、制度文化和核心的精神文化；狭义的企业文化指企业的精神文化。为了更科学全面地把握酒店企业文化的内涵，本文对酒店企业文化作如下定义：
酒店企业文化是指酒店企业在长期经营管理过程中，逐渐发现、总结并凝结成的，为全酒店员工所认同并遵守的经营理念、管理制度、行为规范、企业愿景以及价值观和一切物质形态等的总和。其内容主要包括物质文化、行为文化、制度文化，以及处于核心地位的精神文化。
二、中外酒店集团企业文化的对比
（一）物质文化比较
酒店的物质文化指酒店的建筑和设施设备（即酒店的硬件）所表现出的文化，是酒店企业其他文化的物质载体。
通过对大量中外酒店的对比研究发现：相应级别的中外酒店在物质文化上差异不大。它们大多地处城市CBD，交通便利；建筑识别性强；客房格调雅致，并配备技术先进的服务设施；齐全的休闲康乐等配套设施；支持全球交互预定的销售网络。
（二）行为文化比较
酒店的行为文化指酒店企业员工在企业经营、对外宣传、人际关系活动、文娱体育活动、以及人员管理中产生的文化。它是酒店企业经营作风、精神风貌、人际关系的动态体现，也是企业精神、企业价值观的折射。
中外酒店企业的行为文化差异显著，究其根本是国家文化层面上的差异。具体到酒店内部，主要体现在服务顾客时的语言、举止等方面。比如，“服务进房”和“卫生间贴身服务”在中国看来是酒店热诚待客的表现，而在外国却被视作不尊重顾客隐私，甚至严重侵犯顾客私生活的行为。
（三）制度文化比较
酒店企业制度文化指酒店企业为了自身生存和发展的需要在主动创制组织的规范体系时所表现出的文化，它是物质文化和精神文化的中介。
中外酒店企业在制度文化上差异明显，主要表现在以下两个方面：
（1）决策方式不同。在国外，由于资本主义的自由平等精神的影响，企业上下级之间的权力距离较小。决策管理追求理性和民主，力求做到制度化、程序化，以此作为高效率的保证。相反，在国内，受中国传统君臣等级文化的影响，企业内部存在较大的权力距离。许多酒店企业决策方式是“环链式”，即在做重大决策时，为了保证不出现或降低失误，通常采取企业领导在集体讨论的基础上进行综合决断的方式。但是，随着企业制度的不断完善，中国酒店企业的管理模式也在逐步升级，呈现国际化的特点。
（2）制度理念不同。在国外，酒店企业十分注重规章制度的建立，并要求员工严格遵守，凡事对事不对人，因此显得理性而缺乏人情味。在国内，由于大多企业都是家族式管理模式，成员之间都处在微妙的人情关系中，管理上更多靠的是无形的社会伦理秩序。
（四）精神文化比较
酒店企业的精神文化是酒店企业在经营管理实践中，在社会文化背景和意识形态作用下形成的一种长期精神成果和文化观念的综合，它是酒店企业文化的灵魂，决定着酒店企业的物质文化、行为文化和制度文化。
在国外，酒店企业的精神文化是以追求利润和价值为出发点，但它们深谙利润和价值由人创造，也应与人分享的道理。为此，国外酒店都非常重视员工个人能力的挖掘和使用，并把酒店的利益的追求和员工个人价值的实现绑在一起。只要你有能力，有创意就能得到施展抱负的机会。而且，当你取得成功时，就可分享利益和获得荣耀；而当你失败时，依然能得到企业精神上的认可。
中外企业文化差异范文2
[关键词] 文化冲突管理 融合模式 研究
X公司于1994年与某集团共同出资组建成一家专业化生产柴油汽车高压喷油泵总成、铝铸件、出口件的中外合资企业,其中某集团控股60%。X公司作为一个跨国体、跨民族、跨地域、跨政体的合资企业,与某集团在合作过程中也不可避免地出现了文化冲突,并诱发了企业内部的种种矛盾,那么X公司如何在多元文化条件下实现跨国经营,克服异质文化的冲突,设计出切实可行的组织机构和管理体制;如何正确认识中外双方的文化差异,搞好不同文化的融合,消除了管理冲突?又是如何正确吸收、融合、提炼国外先进管理理念和管理方法,使之变成内生的活力?
一、文化冲突产生的原因分析
本文采用访谈和实地考察的形式对X公司的企业文化现状作了调查和评议,根据调查结果,认为X公司企业文化积淀了原国有企业的优质、健康的文化元素:如艰苦奋斗、忠诚企业、爱岗敬业、团结协作等等,但同时保守、消极的文化元素:如国企情结、垄断思维、封闭意识、铁饭碗心态、大锅饭思维也根植在企业当中。中外合资企业在新旧文化的组合过程中,外资企业想用新的文化来改造老企业,而老企业的老传统仍然顽强,因此新老文化的碰撞便出现了文化冲突,具体表现在决策方式与风格的冲突、人力资源管理的冲突、行为方式的冲突、企业价值观的冲突、政治领导权的冲突等方面。X公司在两种理念相互磨合的艰难过程中对公司产生了一定的消极影响。
二、解决文化冲突管理的模式选择及分析
对于如何解决组织内的文化冲突问题,不少西方学者提出了许多有建设性的观点。其中加拿大著名的文化冲突组织管理者南希?爱德勒提出了解决组织内的文化差异的三种可供选择的方案:一是凌越模式,所谓凌越是指组织内一种文化凌驾于其他文化之上而扮演统治者的角色,组织内的决策及行为均受这种文化支配,而其他文化则被压制;二是折衷模式,所谓折衷是指不同文化间采取妥协与退让的方式,有意忽略回避文化差异,从而做到,以实现组织内的和谐与稳定,但这种和谐与稳定的背后往往潜伏着危机,只有当彼此之间文化差异很小时,才适应采用此法;三是融合模式;所谓融合是指不同文化间在承认、重视彼此间差异的基础上,相互尊重,相互补充,相互协调,从而形成一种你我合一的、全新的组织文化。
对于我国中外合资企业来讲,解决文化冲突的关键是要建立起一种共同的文化,而非选择其中一种文化。问题的焦点不应放在两种文化有多大的差异上,而应权衡长期保留这些差异的利弊得失。所以,本文认为文化融合模式对于解决我国中外合资企业文化中存在的冲突与矛盾是最行之有效的方法。
三、解决X公司文化冲突的措施
X公司在合资过程中采取了认同企业文化、适应企业文化和创新企业文化三大对策,做到既与集团公司的文化保持上下的一致性,又创建了“和而不同”的独具中国社会主义特色的合资企业文化。
1.认同企业文化。分析识别文化差异是解决文化冲突的基本条件,要解决好文化冲突问题,首先要分析识别其文化差异,确立起优秀企业文化的主体,即共同的价值观,以此来指导全体员工的行为。一个成功的企业必然是员工在价值取向上、在利益取舍上,能够与企业保持一致。当员工的个人利益与企业的集体利益暂时发生冲突时,员工能够舍小取大、能够舍己为公、能够舍眼前、顾长远。
2.适应企业文化。为加强对母公司企业文化适应,X公司首先要求全体员工要以观念变革为着力点,要主动改变一切,适应一切改变。要转变观念,从封闭保守、对改革持恐惧态度,向开放向上、拥护和支持改革转变;从“大锅饭”、平均主义思想向承认能力差别、以绩效定薪酬的分配观念转变;从你死我活的竞争观念向既竞争又合作的协作精神和新“双赢”竞争观念转变;从固定专业、单一技能、单一岗位,向多学科、多技能、多岗位的就业观转变;从坐而论道的虚浮作风向脚踏实地的务实作风转变;从消极地等待工作安排,向主动积极地实现个人价值转变。
在具体行动上,X公司将中美双方的管理人员、普通员工结合在一起,进行多种渠道、多种形式的培训。有时X公司也会选择工作岗位的交换、人员之间的组合、组织机构的调整等方式改变原来的人际环境。还通过组织演讲、情景对话、生产经营实例分析、群体讨论等方式,转换角色和调整心理位置,打破员工心中的心理束缚,从而加强每个员工对创新文化的理解和适应性,增强合作意识。
3.创新企业文化。X公司通过对母公司企业文化的认同和适应性培训,提高了员工对不同文化的适应性,必然可以减少破坏性冲突的产生,但仅仅如此是不够的。如果企业不能在两种文化相互作用中建立一种新的企业文化,或者说第三方文化,合资企业就不会有真正意义上的突破,并形成推动合资企业向前发展的强大动力。建立新的企业文化,最重要的应强调其独特性。合资双方母公司的文化不同,合资的文化在保持母公司文化协调统一的基础上,还要充分体现其个性。此外,合资企业的文化还应注重价值观的内聚力,更能调动员工的积极性,充分发挥企业的“跨文化优势”。
X公司十几年来,之所以能够在激烈的市场竞争中始终保持健康向上的发展态势,其根源在于战略和目标上与集团公司企业文化的融合。X公司企业文化的成功融合,让我们认识到企业的合资不能只从经济和财力上考虑问题,更重要的是要注重文化方面的差异,企业只有取长补短,扬长避短,达成共识,形成结盟取胜、双赢模式型的企业文化,企业才会更具有生命力、凝聚力和竞争力。
参考文献:
中外企业文化差异范文3
关键词:跨国经营;企业文化;融合
一、企业文化内涵
企业文化有广义和狭义之分。广义企业文化是指一个企业所创造的独具特色的物质财富和精神财富的总和;狭义企业文化是指企业所创造、生成的具有本企业特色的精神财富、思想、道德、价值观念、人际关系、传统习惯、精神风貌以及与此相对应的组织和活动等。
跨国经营的企业面临的众多挑战之一便是解决企业文化冲突,以维系不同文化背景的员工共同的行为准则。否则,跨国经营的企业会因文化冲突造成外方员工与当地员工的紧张关系,使双方无所作为,造成管理中的沟通中止,降低管理的有效性。例如,美国惠而浦与中方企业成立合资公司不久,从生产、管理到销售全部换成美方职业经理人,将中方合作者统统排斥在外;放着中方合作者的销售网络不用,而是花大价钱建立“自己的”销售队伍和渠道。由于惠而浦公司对中国市场的成长性、文化的多元性、地域的多样性所造成的市场差异性认识不足,结果造成水土不服,最终不得不全面退出中国市场。因此在跨国经营的企业中进行企业文化的融合,在管理过程中采取文化包容的方法十分必要。
二、跨国经营企业中外企业文化冲突的表现
从文化管理角度来说,文化是一个既定人群在处理日常事物时关于思维、行动、感受的理所当然的假想模式。在跨国经营的企业中,由于员工来自不同的国家、不同的民族,各自具有不同的文化背景,他们的价值观、文化背景、教育模式、思维方式都不相同,这就不可避免地产生管理文化的差异,从而产生管理冲突。中外企业文化冲突主要表现在以下几个方面:
(一)价值观方面
价值观是个人或社会对某种特定的行为方式或存在状态的一种判断和持久信念。价值观具有相对稳定性和连续性,既不会每时每刻发生变化,也不会完全僵化一成不变。价值观包括认知成分、情感成分和行为成分三部分。认知成分和情感成分影响并决定着价值观的行为成分。来自不同文化背景中的人,他们的价值观也是不同的,由此导致的行为方式和态度也是不同的。在西方文化中,个人主义可以是促使人们有所成就的强大动力,个人表现被认为是最有价值的,与此相反,在中国文化中群体的一致性和合作性的价值远远高于个人主义。
(二)管理文化方面
不同的企业文化一定会有不同的决策思维与模式。东方文化是以儒家思想为基础发展起来的,具有很强的灵活性和适应性。但是,过于灵活的必然结果是不重视正式制度的建立和实施,对环境变化采取实用主义的态度,因时制宜。因此,在企业管理中,企业管理者对制定制度毫无兴趣,即使执行正式的制度时,也常常因所谓特殊情况而被“灵活”放弃。正式制度的作用被弱化只能依赖于“人治”。而西方文化是在古代希腊文化和犹太基督教文化的基础上发展而来,十分重视宗教教义,因此在西方企业中十分重视企业制度的建设,认为“法制”优于“人治”。在执行正式制度时,一丝不苟,各项事务均按照正式制度贯彻执行。
(三)组织结构方面
在跨国经营的企业中产生企业文化冲突的另一原因是中西方的组织机构不同。企业组织设计主要由两方面决定:一是明确个人在组织中的地位和作用,保持一定的权力距离;二是建立适当的管理控制系统,正确地评估个人的努力程度。在权力距离较大的中方企业文化中,集体主义倾向占主导地位。在这种文化氛围下,建立起的是以团体为单位的奖励机制,每个成员都将自己看作是协作体内的组成分子,与其他成员保持密切的合作关系。相反,在权力距离较小西方企业文化中,个人主义的倾向占主导地位,业绩评估必须以个人的行为、效率和成就为基础,充分肯定个人对组织的贡献。因此,在跨国企业的组织机构中对于权力距离的设定会产生分歧,对于管理体系中绩效考核的方式会产生分歧,对于个人对组织的贡献评价方法会产生分歧。
三、跨国经营背景下中外企业文化融合的具体措施
(一)熟悉合作方语言
语言是一项文化特色,最足以显示文化间的差异。在当今国际间经济联系与交往十分紧密的背景下,投资者不必精通东道国语言,通过雇佣熟悉和了解当地文化和语言的外国人员,就可以大大减少语言带来的隔阂。但这并不等于不必了解当地语言。实际上,使用某一语言的社会集团对自己的母语都具有强烈的感情,若要争取某一社会集团的支持,使用该集团的母语,不仅能进行满意的思想交流,而且会送去亲切感。因此,在跨国经营企业中,应多建立双语交流学习互助组,提高中方员工的外语表达能力和外方人员的中文水平。这样,在企业的经营活动中不仅可以避免误解,使协议、合同顺利达成,而且由于消除了疏远的感觉,有可能争取到更有利的条件。中外员工之间的语言障碍减少了,还可以刺激他们的积极性,提高生产效率。
(二)建立相互尊重、平等相处、合作共事的原则
由于中外双方企业文化深层的基本价值观不同,必然会导致企业管理过程中的重大思想差别。因此,要消除这种基本价值观差别所带来的影响,必须形成一定的认识。
1、中外双方员工必须有较强的文化差别观念。只有这样,才能解决差异所带来的问题,尊重对方的文化和管理思维。企业要针对中外双方的历史演变、风俗传统、道德规范、语言文字等方面对员工展开教育,还要进行双方企业文化、管理思维的培训。这样使中外员工清楚地认识到双方存在的差距。这样,才能引起对对方文化的强烈兴趣,真正做到互相尊重。
2、在尊重对方文化的基础上,双方的员工要进行平等友好的交流与沟通,深入认识对方的企业文化和管理思维。一位法国主管如果认为法语是最好和最合逻辑的语言,那么他就不会去学习其他的外国语言。可见民族中心主义对人们形成共感是一个可怕的障碍。它不仅会导致沟通的失败,而且还会导致对抗和敌意,它是一种偏见。但这不意味着要求人们彻底消除民族中心主义,而是在充分考虑自己文化的同时也要理解和尊重其他文化的存在。
3、认识、尊重、理解文化差异的结果是要建立一种适合跨国企业的基本企业精神。在这种精神的指导下,形成合资企业独特的管理理念、思维方式、工作方式和交流方式。
(三)制定合理的管理制度
基于中外双方对制度文化的不同认识,企业应从以下两个方面着手:
1、要对中外双方母公司的制度进行考察,分析并找出双方可能的结合点,形成一种科学的管理制度,保证企业的正常运行,努力使企业的运作标准化、规范化和程序化。这是现代企业的重要标志。
2、对双方的员工进行有针对性的教育、培训。对中方的员工进行制度执行培训,使其更深刻地理解管理制度,使他们懂得“法治”的重要性;对外国的管理人员,则要努力培养他们的中国情结,让他们知道如何用中国的“情”与中国的员工相处,做到互相之间平等、友好。
(四)实行不同的计划与决策模式
中国企业制定计划和决策的准确性和外国企业制定计划和决策的快速性,是跨国企业建立计划和决策模式的基础。总体说来,对于重大的计划和战略性的决策应集思广益,从多方面来论证,使计划和决策做到准确、长远。对于小的计划和决策,则应采用集中决策的方式,各级主管应根据实际情况,迅速、灵活地做出决策。
(五)创造良好的工作和生活环境
在工作和生活环境良好的企业中工作、生活,员工会充分发挥自己的智慧,把企业当作自己展现能力、成就事业的地方,把企业当作自己的家。企业要做好员工的物质和精神激励,给员工最好的个人发展空间,把员工的个人成就和企业的发展结合起来。
参考文献:
1、邓沛然.跨国并购企业文化风险评价研究[J].河北经贸大学学报,2009(9).
2、黄丽秋.跨国公司经营者如何进行文化融合[J].管理天地,2008(4).
3、陈艳红.跨国经营企业的企业文化建设难点及对策[J].商场现代化,2009(1).
中外企业文化差异范文4
加强境外企业文化建设，是企业提升国际竞争力的迫切需要。面对经济全球化浪潮，中国企业“走出去”积极融入世界经济体系是其必然趋势，特别是中央企业是国民经济的重要支柱，是我国实施“走出去”战略参与国际竞争的骨干力量，是国资委提出做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业必然选择。世界水平的企业不仅要具备强大的硬实力，更要具备强大的软实力。经过多年的不懈努力，已经有45家央企进入世界500强，具备了一定的硬实力，但与知名跨国公司相比，央企在文化、品牌等软实力方面差距仍然很大。优秀的企业文化不仅可以增强吸引力、形成凝聚力，更是确保企业健康发展、提升国际竞争力和影响力的需要。中央企业只有进一步加强境外企业文化建设，才能为建设具有国际竞争力的企业提供强大文化支撑。
加强境外企业文化建设，是企业实现跨文化融合的战略举措。企业“走出去”发展，不可避免地要面对不同国家不同文化的碰撞、冲突与融和问题。文化因素已经成为中国企业跨国经营中难以逾越的鸿沟。据统计，在这些海外收购活动中，真正的成功率并不高，有70%的并购因为种种原因失败，而文化的差异和冲突是导致中国企业跨国经营失败的主因。加强境外企业文化建设有利于企业进一步凝聚员工力量、培育不同文化背景的员工的共同理想，加速企业与不同文化的有效沟通和融合。
加强境外企业文化建设，是企业树立良好形象的重要途径。良好的形象是企业融入世界经济体系并持续发展的关键。近年来，广大央企以诚信为基石，本着互利共赢的原则，认真履行社会责任，在当地站稳了脚跟，为中国企业和品牌树立了良好形象。但同时，中国企业形象在“走出去”的进程中经常遭到一些偏见、误解、批评甚至抹黑。除受到政治化和意识形态因素的干扰外，也有些企业重短期利益，存在恶性竞争、破坏环境、不尊重当地风俗、违法违规等现象，使中国企业的国际形象面临新的挑战。爱德曼国际公关（中国）有限公司日前了2013年爱德曼信任度中国调查报告，报告显示中国企业在发达国家信任度仅为19%，在发展中国家信任度为58%。这些警示使得中国企业国际形象亟待提高。企业文化是企业的软实力，与企业的可持续发展密切相关。企业核心价值观、发展理念、现代化管理和道德诚信等，既是企业软实力，也是企业文化的体现。因此，加强境外企业文化建设，有助于提升企业软实力，帮助企业树立良好的国际形象。
构建与国际化战略相适应的企业文化。为了更好地配合“走出去”战略的实施，企业需进一步强化对境外企业文化战略意义的认识，把境外企业文化建设摆到企业发展战略的高度来推进。建立健全领导体制和工作机制，不断完善主管部门负责、相关部门协调配合的工作机制。以全球化的战略思维和开放视野，制定与国际化战略相适应的境外企业文化规划，不断完善考核保障机制，形成战略清晰、目标明确、有序推进的企业文化工作思路，从而更好地服务企业国际化战略目标。
加强跨文化的沟通与融合。不同的区域一定有着不同的文化，企业要正确对待文化差异，努力了解、适应并融入当地社会环境，遵守当地法律法规，适应当地风土人情，积极开展中外文化交流，相互借鉴、增进理解，与当地人民和谐相处。以包容的胸怀进行文化整合和融合，提炼核心价值观、管理理念，有效地团结、鼓舞和吸引来自不同文化、背景和拥有不同梦想的员工。主动与当地政府、议会、民众、媒体和非政府组织建立良好关系，规避政治风险，改善企业的生存和发展的环境。
中外企业文化差异范文5
[关键词] 跨国并购 管理整合 文化整合
近年来，海外并购成为中国企业实施国际化经营的重要手段，中国石油集团、中国石化集团、中海油、联想集团、海尔、TCL等许多企业纷纷走出国门，实施海外并购。继TCL并购法规阿尔卡特和汤姆逊公司后，2004年12月联想集团斥资17.5亿美元收购IBM个人电脑事业部，一举跻身世界三大PC厂商，2005年中石油出巨资收购哈萨克斯坦石油公司，中海油更是以185亿美元的天价收购美国第九大石油公司优尼科公司（后中海油退出），将中国企业海外并购推向一个。伴随着中国企业“走出去”步伐的加快，国际化经营风险日益凸现，跨国并购中出现的文化冲突及文化整合问题已经引起越来越多的重视，如何实现并购企业文化整合是中国企业跨国并购急待解决的重要课题之一。
目前中国企业国际化经营处尚于初级阶段，要加强对跨文与文化整合的研究和推进，以避免跨国管理中出现的不同文化的冲突所带来的不利影响，有效地利用跨文化管理，提升企业国际竞争力。为此应当采取如下措施：
一、加强对拟收购企业及其东道国的文化的研究
“凡事预则立，不预则废”，企业应在并购的前期准备过程中，就加强对目标企业文化的全面了解和掌握，对并购后整合工作的难度和复杂性有所准备，及早发现问题，尤其是对文化整合难度的调查研究。分析双方企业之间的文化差异，对实施过程中的文化关键因素进行掌控，让我国企业更有准备地应对可能发生的文化差异与冲突。可以设立类似跨文化管理组织，负责并购企业的文化冲突及整合管理，宣传企业新文化，树立多元文化理念，学习和借鉴跨国公司跨文化管理的有益做法，为我所用。
二、以我为主，兼容并包，积极学习和吸收一切先进文化
对于中国的跨国企业而言，以高度开放的心态和国际眼光对待和研究世界文化，“胸怀全球，放眼世界”，具有海纳百川，兼容并包的气概和胸怀。企业以全球500强企业优秀文化作为标杆，实施体制创新、管理和文化创新。
与并购目标企业（欧美）相比，中国企业的文化还相对不成熟，就要充分吸收国外企业先进的文化，通过提升和完善自身的企业文化来促成部分企业文化的同化。文化整合中可以采取以我为主，融入东道国文化的做法，如中国惠普有限公司采取以我为主，“融入中国本地文化”的方针。中国惠普的企业文化建设在不同思想文化的交互影响与促进方面，一直是走在前面的。
三、管理整合推进文化整合，以形成整合企业的凝聚力向心力
企业并购最大的障碍是来自文化方面，而文化整合可以采取循序渐进的办法，借助于管理整合加以推进合实施。企业的管理整合要实现最优化整合目标，既要实现整合也不能破坏各部分的活力，实现企业的人才整合、组织整合、文化整合和社会整合的有机结合。
首先，标准化的运营流程一直被视为一个强有力的整合工具，自然在组织及运营整合中扮演着基础性的角色。其次，只有积极地促成文化整合，科学地确立整合目标，在公司统一经营理念和精神引领下，以文化整合为核心，建立与战略匹配的有机整合并支持广泛交流对话的共享知识库，形成整合企业的凝聚力和战斗力。第三，管理整合面临的严峻考验在于是否形成集体统一行动和合力。如果能形成一体化的企业思维，树立归属的自豪感，那么完成就实现企业的整体目标，随着时间的推移和磨合，能够形成持续性地改善业务绩效的良性循环。通过跨文化管理建立起共同价值的基础，寻求建立信任、协作的有效方式。这意味着企业文化将发生重大变化，新的企业文化逐步成熟起来。
四、中西合璧，优势互补，打造“合金文化”竞争力
由于跨国并购必然要把自己置于异域文化之中，而中国企业海外并购涉及中外文化的巨大差异，中西文化又是世界上差异最大的两种文化。不同的企业往往采取不同的方法，有的着力于打造“世界文化”。而中国企业在跨国并购及合资合作中，往往采取坚持中国文化，实施中西合璧，优势互补的办法。如我国中旅公司等企业倡导打造“合金文化”，即中外融合、优势互补，产生一种全新的文化。“合金文化”应植根于中国，但也必须吸纳国外的先进管理经验，借鉴国外的企业文化思维，在以我为主的前提下，取长补短，互相整合，提炼创新。企业跨文化管理的有益经验很值得借鉴和总结。
五、加强跨文化培训，实现企业资源整合目标
培训是实现跨文化整合的基本手段，跨文化培训应当是人力资源发展的重心所在，同时，通过跨文化培训增进彼此之间的国家文化和企业文化的了解并形成正确的认识，对于双方建立相互理解和信任，推动新企业的文化整合十分重要。通过跨文化培训，帮助企业高层管理者认清市场，根据特定的市场文化调整企业的经营策略，有助于企业本土化战略的实施。
首先，分析把握文化差异对跨国公司的影响，跨国并购过程中所面临的多元文化进行分析，选择适当的文化整合策略，保证跨国并购的成功进行。
中外企业文化差异范文6
在物流界，中外合资之路似乎总不那么好走。从与中外运屡合屡分的国际快递，到最终被下了停飞令的银河、翡翠航空公司，双方各自收获的结果只有两个：一个是起初进军中国市场的雄心壮志未能实现，一个是期望通过外企拔高自己、迈上国际化进程的理想化为了泡影。
且不论结局如何，但当初“情投意合”的双方，必定都曾为建立一段美满姻缘而努力过。
笔者曾经在“中西交融”的物流企业中亲身体验过那样的氛围。那是2004年秋天以前了，我在大田集团任职。2003年前后的大田与联邦快递正处于紧密的合作期，高层中不乏来自美、日、港、台等地的管理精英，由联邦直接委派的美籍人士更带来了全球化管理思路和战略部署的精髓。
那是一段峥嵘岁月，相信至今在大田工作过的人回忆起那段时期都会如此认为。因为有太多的国际管理理念、先进的物流运作经验激荡在那个时期的大田平台，例如制定标准化的业务流程、建立健全的客户服务体系、打造企业文化……而每一次的管理层会议，都常常弥漫着“火药味”。其实争论的焦点无非一点：理论与实践的差异一来自国外的先进理念和经验固然超前，但能否适合本土实际？具体作业中如何实现？
聘请高水平管理人员、搭建繁冗的组织架构自然需要高额成本，而在“三乱”不止的公路货运市场中进行标准化的快递运作，又意味着运营成本也很高一还记得年终报表上，呈现的是明显亏损的业绩数字，这令所有“高层会议”的探讨都失去了意义。
2007年，大田集团正式向联邦快递出让快递业务，并以4亿美元的出售资金开始了新的物流征程。
这样的结局，让太多的大田人叹息不已。
