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建筑行业战略范文1
关键词:建筑企业 客户导向管理
大型建筑企业客户导向管理的意义
当前随着国内区域建筑市场的相互交叉和国际建筑市场的不断扩张,我国建筑行业市场竞争日趋激烈,客户资源成为决定建筑企业生存与发展的关键因素。同时,建筑产品具有生产周期较长、单件性、固定性特点,建筑产品一次性投资量大,与其他行业相比,建筑企业客户关系的建立与维持至关重要。
我国大型建筑企业具有较为明显的国有资产属性,在很长一段时期主要依托政府资源进行着以产品为中心的经营活动,市场竞争不足使其对客户关系的认识极为有限。在我国建筑市场日渐规范、建筑企业经营管理水平逐步提高的情况下,如何有效占领市场、赢得客户资源、谋求更大的利益空间是大型建筑企业必须正视和急需解决的问题。因此,有必要建立大型建筑企业客户导向管理体系,以便有效挖掘潜在客户并与长期客户保持良好关系,通过向其提供优质产品和服务,实现企业利益和顾客价值的最大化。
大型建筑企业客户导向管理体系构建
按照迈克尔·波特的价值链思想,客户导向管理价值活动分为直接对客户进行管理的基本活动和辅助基本活动的各种支持活动。其中,基本活动分为客户组合分析、深入了解目标客户、建立关系网络、创造和传递客户价值、管理客户关系等五个阶段;支持活动包括领导经营思想的转变、企业文化、组织结构、人力资源管理、信息技术等五个方面。在客户导向管理价值链分析框架下,根据建筑行业特点,通过确定目标客户、开展一对一营销、重组业务流程等三个主要步骤构建适用于我国大型建筑企业的客户导向管理体系。
(一)建立客户关系价值模型
1.对建筑企业的客户进行适当分类。建筑企业面对的是组织市场,其产品的需求者主要是公司、机构和政府。由于建筑产品一次性投资量大,因而客户一次性发包量大,亦即购买量大,潜在客户难以预测。同时,建筑市场上的客户数量相对于消费品市场上的消费者数量要少得多,客户单位内部做出购买决策的决策单位比较复杂,参与决策的人员比较多,决策的时间也比较长,且同行业内客户之间的相互影响也比较大。建筑企业的客户大体上可分为五类:中央或地方政府及其行政部门,为重实力型;公司,为重实效型;事业单位,为重实在型;房地产开发商,多为重实惠型;海外工程,为重实绩型。
2.建立客户关系价值分析模型。客户对于企业的价值在于他在一定时期内为企业带来现金流量,因此客户关系价值分析模型采用现金流贴现的方法,对客户关系价值中的历史及未来价值进行统筹考量。客户关系价值的现金流量取决于购买量、利润率和关系持续期,企业建立一个客户关系不仅要花获取成本,还要耗费发展和保有成本,因此客户关系价值是客户的购买量、利润率持有期、获取成本及保有成本函数。
3.进行客户组合分析确定目标客户。建筑企业可以客户关系价值和客户反应度(客户对企业关系努力采取正向反应的可能性)为纬度来划分,从而能够选择出合适的客户组合,重点追求那些高关系价值、高反应度的客户,并针对不同客户区间采取相应的关系增值策略。在找到目标客户以后,应了解其盈利能力和价值需求。这就要求建筑企业设立一个专门的机构和反馈循环控制系统,用来跟踪、反馈客户的态度和表现,并不断地改进、完善建筑企业所提供的产品与服务。其核心就是建立适合企业规模的客户信息系统,通过客户档案数据的不断完善来掌握客户的个性化信息。
(二)开展目标客户的一对一营销
建筑工程从开始跟踪到最后结束一般都要经历5-6年的时间,所以建筑企业与客户之间的信任、了解与配合很重要。项目生命周期又分为合同签约、项目实施、竣工结算等三个阶段,因此客户导向管理应进行三次营销。
1.合同签约前的投标。在合同签约前的招投标阶段,建筑企业应为客户提供出色的规划设计、施工方案和商务方案,营销人员需做到与客户交朋友,为客户出谋划策,赢得客户的信任,使客户最终放心地把工程交给建筑企业完成。
2.合同履约过程。工程进入实施阶段,与业务打交道的主体变成了项目经理、项目商务经理以及企业的相关职能部门,需要重新建立与客户的合作关系和相互间信任,而熟悉客户情况的营销人员又转到了其他工程前期工作中去,所以合同履约过程与合同签约前的衔接工作就显得十分重要。
3.工程竣工后的清欠。在清理拖欠工程款的过程中,又是另一批人员与客户打交道,对前面的情况不清楚,对客户的特点不了解,而且由于是清欠,要从客户那里拿钱,所以客户导向管理工作更加困难,经常是不仅难以达到收回拖欠款的目的,甚至由于矛盾对立破坏原有的客户关系。
(三)以客户为中心重组业务流程
建筑企业在长期的发展过程中形成了一种重视产品,而轻视客户的经营管理制度。因此,建筑企业还需从业务流程重组、企业文化建设以及信息技术应用等组织、制度多方面入手,可持续地管理好客户资源,建立长期合作关系。
1.业务流程重组。建筑企业客户导向管理涉及到经营管理中的多个环节,市场、营销、工程、法律、财务等都是客户接触的窗口部门,每个部门都是企业价值增值流程的一部分,所以客户导向管理必须从企业管理指导原则、机制上进行横向合作,整合各部门掌握的客户信息,形成以客户为中心的组织架构体系和运作程序。业务流程重组需要考虑的重要内容是决策权力再分配、业绩评估系统和激励系统的重新设计。其中,决策权力的再分配主要解决分权以及部门划分问题;随着各环节权力变化,调整业绩评估与激励系统,做到责、权、利协调统一。
2.企业文化建设。我国大型建筑企业应逐步建设“以客户为中心”的企业文化,让一切活动都从客户角度出发,提高客户满意度。同时还可以结合国有企业改革和国有企业内部机构整合,推行并彻底打破等级观念、官本位思想和官僚主义;结合企业人力资源规划,打造企业利益和个人利益双赢的平台等。
3.信息技术应用。建筑企业应建立可在全企业内共享的客户数据库,将客户的基本情况、与企业的交易记录、信用记录、特点、需求等信息进行归档,利用所掌握的数据并采用数据仓库、数据挖掘等技术,便于进行客户类型分析和一对一营销管理。
4.员工培训。建筑企业应该不断加强员工培训,以建立“从客户利益出发”的企业理念和“客户导向”的经营组织,让企业员工避免理念冲突,迅速在新经营组织中产生效益。培训工作主要集中在理念讲解、新组织运作方式、客户沟通技巧等方面。
5.管理制度化。大型建筑企业还可以总结经验,建立客户导向管理制度,包括客户信用管理、客户投诉管理、工程回访管理、客户资料及来往文件管理、工程维修管理等内容,还有CI管理办法、员工行为规范等。
客户导向管理实例研究
(一)准确定位目标客户
政府部门是国有资产属性的大型建筑企业的重要客户,其控制的工程项目投资额较大,利润额相对较多,客户关系价值和客户反应度都比较高。因此,北京建工集团对政府工程包括其招标活动给予了充分重视。业已建立关系的政府部门客户持续联络,潜在的政府部门客户充分挖掘。当然,对于公司、事业单位等其他客户也不容忽视,尤其在施工资质专业相关领域。通过在不同的工程投标活动中,采取不同经营手段,灵活机动为客户服务,逐渐显示出集团与其他建筑企业的不同之处。
(二)大力开展过程经营
在市场经营过程中,北京建工集团对标前策划高度重视,而且重心前移、及早动手策划,先发制人、争取更大的主动权。在信息跟踪阶段,下大力气及早做好业主、主管部门、咨询公司和兄弟集团公关工作;针对投标方案策划、投标报价策略等方面进行细致分析,强化成功在于细节,千方百计争取前期进入,先入为主。在投标阶段,下属单位进一步完善前期策划,从编标人员配备、组织分工到进度安排;从技术标、经济标、商务标的亮点、要点分析到资深专家标前论证;从排版、打印、装订、封标、送标、开标、答辩、后勤保障到应急预案的制订,整个投标过程都做到细化环节、责任到人。
(三)内外部关系营销
1.组织机构变革。鉴于市场经营中区域和专业板块份额不够合理,北京建工集团按照建立国有混合型控股公司的要求并结合自身特点,将组织框架设计为集团公司、行业型或区域型公司、生产经营型公司三个层面。其中,集团公司发展方向是战略决策中心、科技开发中心、财务控制中心和人才管理中心。行业型或区域型公司具有营销、开发、管理功能,主要资质也由其拥有。生产经营型公司是具有核心竞争力的生产经营体系。总之,集团公司坚持走资产、资本经营带动生产经营的发展道路,不断完善投资中心、决策中心、规划中心的功能,建设资金、管理和技术密集,具有工程总承包和跨国经营实力的旗舰型企业。
2.企业文化整合。北京建工集团在半个世纪的“建楼育人”过程中,形成了“诚信为本、顾客至上、创新领先、和谐发展”的核心价值观。在市场经济条件下,又注入了“以顾客为导向、追求卓越”和“建立学习型企业”等富于时代精神的新理念。同时,集团总部文化、直营工程公司文化、勘察设计院文化一直在交融,互相影响。集团通过人员内部流动和逐步缩小劳资差距等办法,形成统一的北京建工集团文化和共同的企业认同感,以解决下属单位差距过大的问题。
3.公众利益和社会形象。集团通过承揽具有重大社会影响的工程,如近期的奥运场馆建设,扩大建工的品牌影响力,从而吸引公众的注意力,树立良好的企业形象,培养客户的安全感。同时,集团通过宣传、公关部门与社会媒介保持密切联系,进行重点工程、模范人物及先进事迹的持续性报道,从而潜移默化地影响着潜在客户,培养客户的信任感。
4.行业利益和发展联盟。纵向产业链联盟是在推进集团产权多元化的过程中,选择同集团主业密切相关的国内外一流企业建立战略伙伴关系。包括选择金融业伙伴,强化集团的投融资能力;加强与大型设计院的合作,强化集团的工程总承包;选择信誉好、实力强的开发商建立长期合作关系;选择稳定可信的材料及劳务供应商,以保证供应和降低成本;组建投资、规划、设计、施工、运营一体化的项目联合体等。
横向同业联盟是选择优秀建筑企业、企业集团建立经济伙伴关系。以承揽国内外大型、特大型项目为基点,组建联合体共同投标,提高竞争优势;选择优势互补性企业,采用参股、交换股权、合资组建企业等方式进行合作,加快地铁、环保、路桥等相关产业的发展。
参考文献:
建筑行业战略范文2
数字技术的日新月异正颠覆着企业传统的运作方式。今年初，总理在两会中提出了“互联网+”行动计划，首次将推动新兴技术与传统产业的结合上升至国家战略，并迫切地要求中国企业的领导者们加速开启数字化转型。而与此同时，软件已成为企业实现差异化和创新的关键驱动因素。Gartner的研究显示，到2017年， 75%的应用软件构建计划都将围绕企业的数字化转型展开。因而，革新应用软件业务，确立全新的软件战略，将帮助企业把握数字化时代的机遇，打造新的服务和现金流，开拓全新的市场机遇。
然而，成为真正的软件驱动型企业并非易事。许多企业仍在沿用老旧的应用软件，在当下的商业环境中竞争。比如，目前70%的商业交易仍然借助COBOL语言处理，而这一程序设计语言已有50年的历史。同时，许多企业仍依赖于一体化应用软件，一体化的应用软件通常都采取自下而上的构建方式，因而部署和改进效率均相当迟缓。此外，目前企业的IT资源主要被运维工作占用，其耗费了IT总支出的60%到80%，使得IT部门很难有精力投入到创新和新软件的开发中。
飞速的变革步伐、日益复杂的商业环境已容不得企业停滞不前。据预测，到2020年，超过500亿的“物体”将连接到互联网当中。同时，企业也正越来越多地与合作伙伴及供应商进行互动，仅微软一家公司，就在其业务生态系统中拥有了超过64万家合作伙伴。显而易见，在高速变化的“万物互联”时代，“笨拙”的一体化应用软件显然疲于应对，未来的应用软件必须变得更为灵活。埃森哲结合领先企业案例，提出了以下三项应用软件战略―“流动化”、“智能化”和“互联化”以及相适应的新运营模式，希望帮助企业利用应用软件，在未来竞争中一马当先。
应用软件“流动化”，助力敏捷创新
当今的商业环境瞬息万变，企业唯有拥有敏捷的行动力，方可游刃有余。这就要求企业以更快、更灵活、更具流动性的全新方式来构建软件。要实现流动化的应用软件，企业应考虑采用模块化的架构、部署新一代集成技术，并优先考虑融入云技术和移动技术。
首先，企业应建立模块化的应用软件架构，充分利用内部或外部可重复使用的组件。其中的关键组件之一，便是新出现的各种包括PaaS在内的软件平台，这些平台提供了明确定义的技术架构、标准、管理方法和可复重利用的代码。随着越来越多的应用软件由预构建的组件“装配”而成，使用这些平台能更迅速创建和搭配流动化业务解决方案。
例如，在线餐厅预订网站OpenTable希望增加一个新的应用功能，即通过短信告诉客户他们的餐位已经就绪，等待其光临用餐。该网站随后向通讯服务云服务商Twilio购买其预建的平台。
Twilio平台每月处理20亿次API交互，购买该平台服务的企业可以在其自有的软件应用上面集成电话、短信等功能。在Twilio的帮助下，OpenTable利用开放式API将实体网络的通信迁移到软件中，给订餐用户推送信息。
其次，流动化应用软件必须得到流动化架构的支持。企业可以通过购买灵活、标准化的开放式集成服务，在整个组织中将各种应用软件和信息有效连接在一起。编排和管理业务流程的服务可以帮助企业根据业务需求对应用软件进行配置和匹配。
同时，API可以发挥紧密“黏合”的作用，使企业内部以及客户和合作伙伴都能获得可重复使用的组件。
为了实现从传统固定式结构向流动化应用软件的转变，企业需要有意识地优先采纳云技术和移动技术。
“云技术”优先是指在设计应用软件之初就考虑到让其在云端运行和扩展规模，即使企业预置型部署也是如此。“移动技术”优先对流动化应用软件同样重要，因为软件的设计和部署必须紧密围绕客户和员工与软件的具体互动方式。
应用软件“智能化”，挖掘数据价值
通过在各个环节中嵌入软件智能，企业将能够最大限度地挖掘企业内外部数据的商业价值。随着处理能力的增加、数据科学的发展，以及自然语言处理、机器学习和认知计算的创新，软件智能已得以形成和发展。得益于此，软件能够通过基于规则的算法自动做出决策，并且利用先进的学习技术进行自我完善和创新。
例如，Nest恒温器中的内置软件可以学习房东的习惯和喜好，随后进行自我编程。企业可以借助智能技术对实体世界和数字世界两方面的数据进行处理，更快了解客户需求和偏好，快速形成决策和行动。IPsoft公司则推出了一款“虚拟工程师Amelia”的软件。通过学习呼叫中心业务员指导手册等现有资料，“她”可以快速投入工作。该软件的优势在于，具有通过经验学习、理解语境的能力，并能提供具有“人情味”的服务。IPsoft预计，Amelia软件可以在90天内将IT效率提高高达30%。
对于企业而言，其构建的智能化应用软件应提供三项关键能力―智能自动化、综合分析和自我管理。智能自动化指应用软件自动完成常规工作，此举可以降低工作的复杂度，并且利用自动校正和机器人等技术，为人工劳动提供辅助。综合分析功能赋予了系统独立分析和理解能力，并在流程中自行嵌入智能，从根本上提高业务和IT绩效。此外，智能化应用还能够作为虚拟工程师，实现自主学习和管理，这将彻底改变客户服务、IT管理和业务创新方式。
应用软件“互联化”，开辟新的市场
在当今高度网络化、数字化的商业环境中，企业还应利用互联化应用软件，确保与业务合作伙伴和客户生态系统的动态连接。在正确的设计与管理下，生态系统将令所有参与者的力量得到成倍增长，从而开拓崭新的业务能力和竞争前沿。同时，企业应在多个维度上开放应用软件的接口，不但与生态系统合作伙伴相连，还应当积极融入快速发展的物联网，利用它打造全新服务。
例如，西门子与埃森哲合资成立了智能电网企业OMNETRIC Group，使公用事业单位受益。双方将来自智能电表、电网传感设备（如传感器和变压器）的海量数据，与业务和运营数据结合起来，以此实现更妥善的资产管理、提高电网运行效率并改进客户服务水平。该服务有助公用事业单位对自身系统和数据形成统一认识，从而进行更高级别的数据分析和决策。要想构建“产品+服务”的混合商业模式，并培育相适应的生态系统，企业需要分几步走。
其一，企业需要调动内部开发人员和业务职能部门边做边学，然后再引入业务合作伙伴和客户等外部组织，创建更为广泛的生态系统。企业在管理生态系统时还需要借助新的技能和方法，并将这些能力深入到企业的方方面面，业务和IT人员应当共同努力为企业确定战略、寻找新的合作机遇。
其次，企业需要设法将有形资产、软件和第三方服务整合在一起。到目前为止，很多企业对ERP、CRM和决策支持系统，以及设备监控与管理、产业流程支撑系统等都分开管理。企业必须把以前无法获得的，或无法理解的数据加以整合，促成信息技术与运营技术的融合。
与此同时，随着应用软件之间的连接越来越紧密，企业与客户和其他利益相关方还需共同应对应用软件连接带来的风险。企业需要在设计应用软件之初就将包括安全管理在内的各种恢复能力纳入考量，并将其嵌入到平台、云服务和API之中，与相互连接的实物资产融合在一起。同时，企业需要利用一种强健的架构，在加强现有风险管理措施的同时，避免攻击和故障造成的经济影响。
构建全新运营模式，挑战四种新角色
上文提到的三大应用软件的新战略为企业以技术驱动战略提供了可能，并有助企业在现有市场和新市场中打造全新的服务。然而，支撑这一切的是企业的运营模式。要想通过软件有效推动业务战略，就必须采用新的业务和IT运营模式。企业需要IT部门来确保软件产品与市场紧密相关，业务部门则应当寻找新的市场，切实发挥这些软件产品的作用。在这种新的运营模式中，企业必须积极接纳四种新的角色―平台指挥者、智能创建者、生态系统构建者和非专职开发者，由此提供流动化、智能化和互联化的应用软件。
平台指挥者―随着软件平台成为企业的一种产品，业务和IT部门将共同参与管理这种新产品。平台指挥者将负责建立和执行软件战略，促进流动化应用软件的发展。同产品经理一样，平台指挥者需要密切关注创新，预先发现“下一个重磅产品”。
此外，在开发过程中还必须坚持以服务客户为导向。平台指挥者需要不断过滤业务变化信息并迅速做出反应，然后将用户需要详细说明给工程设计团队。他们还需要确保所有必需的软件组件“随时可用”。最后，平台指挥者需要建立和管理治理模式，在支持开放式创新的同时，制定并加强各种软件开发标准―令两者保持平衡。
智能创建者―智能化应用的目标是在最少人工干预下，诠释数据或条件、提供预编码知识或逻辑判断，并做出决策。但首先，必须有人教会应用软件如何完成上述任务，而这正是智能创建者的工作。开发智能化应用软件与传统系统的创建截然不同，不再遵循通常的分阶段过程―规划、设计、测试及部署，而是聚焦于数据来源的发现和积累，并将智能集成到应用软件当中。这样的方法需要不同以往的技能、思路和方法，它们都需要由智能创建者进行管理。此外，创建者将针对特定业务领域，对这些具有嵌入式智能的应用软件（如虚拟工程师等）进行培训，确保软件能够发挥功效，就好比给新员工培训一样。
生态系统构建者―他们将负责建立一个生态圈，使得合作伙伴和开发人员能够利用其中的资源开辟新业务，创造新收入。生态系统构建者首先要了解内部业务战略，随后转向外部来完成战略执行。通过无边界的商业合作模式，生态系统构建者将在企业与新的合作伙伴、供应商，甚至是竞争对手间建立合作关系，共同为市场提供新型产品和服务。他们不再关注“谁是我们的客户”，而是思考“谁应当是我们的客户？”同时，虽然生态系统的各个成员可以共同培育新的产品和服务，但他们也能够独自在整个广大的生态圈中推销其核心产品与服务。非专职开发者―随着流动化应用软件的引入和生态系统的不断延伸，开发者不再只局限于IT部门的专职人员，而可能是业务部门员工，甚至是企业外部人员。
建筑行业战略范文3
关键词：战略性新兴产业；关键核心技术；自主创新
一、战略性新兴产业关键核心技术自主创新必要性
从本质上看，世界各国加快战略性新兴产业发展的起因是为了应对国际金融危机的严重冲击和恢复、提振经济的战略选择而提出来的。其共识是加大对科技创新的投入、加快对新兴技术和产业发展的布局，力争通过发展新技术、培育新产业，创造新的经济增长点，推动经济结构的重大调整，提供新的增长引擎，使经济重新恢复平衡并提升到更高的水平，率先走出经济危机，抢占新一轮经济增长的战略制高点[1]。而历史经验也表明，经济危机往往孕育着新的科技革命。如1857年的世界经济危机，是第一次波及全球的生产过剩危机。这次危机引发了电气革命，推动人类社会从蒸汽时代进入电气时代；1929年的世界经济危机，引发了电子革命，推动人类社会从电气时代进入电子时代。由此，面对当前这场国际金融危机，各国正在进行抢占科技制高点的竞赛，全球将进入空前的创新密集和产业振兴时代。例如，美国提出，将研发的投入提高到GDP的3%这一历史最高水平，力图在新能源、基础科学、干细胞研究和航天等领域取得突破；欧盟宣布加速向低碳经济转型；日本重点开发能源和环境技术，将新能源研发和利用的预算由882亿日元大幅增加到1 156亿日元。韩国计划到2012年投资60 000亿韩元研发绿色能源新技术，另外，还把加快“三网融合”作为信息产业发展的重要方向。英国、法国相继出台了“数字国家”战略，德国推出“信息与通信技术2020创新研究计划”，倾力增强信息通信领域的国际竞争力。英国还计划十年内在癌症和其他疾病领域投入150亿英镑用于相关的生物医学研究，这比英国以往任何时候对生物医学研究的投入都要多。俄罗斯提出开发纳米和核能技术，在2009年宣布投资2 000亿卢布发展纳米技术，使其成为国家“科技战略的火车头”。
2009年底，中国战略性新兴产业领域确定工作启动，当时初步确定的领域包括“新能源、节能环保、电动汽车、新材料、新医药、生物育种和信息产业”七大产业。与此同时，战略性新兴产业规划文件起草组也相应成立，并出台了《国务院关于加快培育战略性新兴产业的决定》和《战略性新兴产业发展“十二五”规划》等文件。在征求意见过程中，先是从原本的七个领域扩展到了九个领域，增加了“民用航空”和“海洋工程”两大领域。2010年年初起，国家发改委、科技部、财政部、工信部四部委联合制定下发了《关于加快培育战略性新兴产业的决定》代拟稿，经过半年的意见征求，主要领域从七个扩为九个，现在又改为七个，但前后七个领域的产业内容已发生变化。战略性新兴产业方向已进一步定为七个领域、23个重点方向。“新七领域”为“节能环保、新兴信息产业、生物产业、新能源、新能源汽车、高端装备制造业和新材料”。这一宏大规划，被业内人士看做继“4万亿”后中国政府启动的最大规模的产业计划。而这一计划，已瞄准发展结构的根本转变。
但是，从国际社会看，战略性新兴产业总体上仍处于发展的起步阶段。也就是说，谁掌握了核心关键技术，谁可能就会在竞争中赢得主动权。而发达国家为维护和垄断自身的科技优势地位，在战略性新兴产业领域可能会采取极为严格的技术封锁政策[1]。例如，美国有极为严格的高科技出口制度，有20个大类的高科技产品不得对中国出口，并动辄以知识产权保护不力为由，拒绝向中国输出技术。因此，中国发展战略性新兴产业必须坚持自主创新，必须掌握关键核心技术，形成具有市场需求前景，具备资源能耗低、带动系数大、就业机会多、综合效益好的战略性新兴产业。如果我们的技术还是依赖国外，到最后仍然只能成为一个制造大国，不能享有高端利润，就会陷入恶性循环。只有通过自主创新，拥有自己的技术、专利和标准的关键核心技术，发展一大批具有较强自主创新能力的先导产业，培育一大批具有国际市场竞争力的品牌产品，才能提高中国综合国力和核心竞争力。
二、战略性新兴产业关键核心技术自主创新理论现状
对于战略性新兴产业的理论，它既涵盖了“战略”本身的重大性、长远性和未来性，也涵盖了“新兴产业”的新技术、新作用的特征[1]。例如，******总理（2009）在强调战略性新兴产业的选择时则指出，“必须掌握关键核心技术，具有市场需求前景，具备资源能耗低、带动系数大、就业机会多、综合效益好的‘战略’特征。同时，从选择战略性新兴产业的科学依据看也体现了“新兴产业”的特征（一是产品要有稳定并有发展前景的市场需求；二是要有良好的经济技术效益；三是要能带动一批产业的兴起）[1]。科技部部长万钢在两会期间表示，“在战略性新兴产业中，‘战略性’是针对结构调整而言的，在国民经济中具有战略地位，对经济社会发展和国家安全具有重大和长远影响，这些产业是着眼未来的，它必须具有能够成为一个国家未来经济发展支柱产业的可能性；‘新兴’主要在于技术的创新和商业模式的创新。”因此，战略性新兴产业发展不仅仅依赖于技术创新，最重要的是实现商业模式的创新。 赵刚（2009）战略性新兴产业指在国民经济具有战略地位，对经济社会发展和国家安全具有重大的和长远影响的行业，其次是着眼未来，必须具有成为一个国家未来经济发展支柱产业可能性。王勇（2010）战略性新兴产业指关系国民经济社会发展和产业结构优化升级，具有全局性、长远性、导向性和动态性特征的新兴产业[1]。中国部分媒体认为，战略性新兴产业是在国民经济和社会发展的关键领域内，由于科学技术的重大突破性进展所形成的新兴产业，核心技术的突破和应用是战略性新兴产业发展的根本前提[1]。
但是，战略性新兴产业的发展是与关键核心技术相联系的。对二者关系的解释可从20世纪世界各国关于国家关键技术的规定中得到认识。例如，美国在1991年3月的《国家关键技术》报告中指出“国家关键技术”是对“对美国的经济繁荣和国家安全至关重要的技术”。如先进技术计划（ATP）、信息高速公路计划（NI-I），生物技术计划的人类基因组技术和环境保打技术计划的清洁能源及清洁车辆计划技术等，把关键技术与国家产业经济发展联系起来；德国技研部委托弗朗霍夫系统和创新研究所与七个研究管理局合作提出的《21世纪初的德国关键技术》报告认为，所谓“关键技术”指的是“对国家经济有决定性影响；欧盟制定的《第四次研究、技术开发示范活动总体规划》把“关键技术”定义为：“能够提高产业竞争力、提高生活质量，增加就业机会，增强社会凝聚力的跨部门、跨行业的通用技术”；韩国政府制定的“高度先进国家计划”（又称HAN计划，c-7计划）认为，“关键技术”是“能够给经济带来最大潜力，并对社会有综合效益的基础性通用技术和应用性产业技术”。这些规定都把关键技术与国家经济发展、新兴产业的兴起联系了起来。
第一次把关键核心技术与战略性新兴产业联系起来的是国务院总理******，他在2009年9月21日和22日面向47名中科院院士和工程院院士、大学和科研院所教授、专家召开的三次新兴战略性产业发展座谈会上提出的。他指出，选择关键核心技术，确定新兴战略性产业直接关系中国经济社会发展全局和国家安全。选对了就能跨越发展，选错了就会贻误时机。新兴战略性产业要真正掌握关键核心技术，否则就会受制于人。其后，他又在2009年11月3日的《让科技引领中国可持续发展》讲话中强调，选择战略性新兴产业时，“必须掌握关键核心技术，具有市场需求前景，具备资源能耗低、带动系数大、就业机会多、综合效益好”。
当然，战略性新兴产业关键核心技术的形成也是与自主创新相联系的。中国科学院院长路甬祥认为，“中国要从经济大国走向经济强国、从制造业大国走向制造业强国、从科技大国走向科技强国，就必须加快提高战略性新兴产业自主创新能力，着力突破战略性新兴产业关键核心技术，加快产业结构优化升级，提高产业的国际竞争力”。科技部部长万钢指出，“从国际社会看，战略性新兴产业总体上仍处于发展的起步阶段。谁掌握了核心关键技术，谁就会在竞争中赢得主动权。发达国家为维护和垄断自身的科技优势地位，在战略性新兴产业领域可能会采取极为严格的技术封锁政策。因此，中国发展战略性新兴产业必须坚持自主创新。如果技术还是依赖国外，到最后仍然只能成为一个制造大国，不能享有高端利润，陷入恶性循环。同时他还指出，中国要通过自主创新拥有自己的技术、专利和标准，着力发展一大批具有较强自主创新能力的先导产业，培育一大批具有国际市场竞争力的品牌产品” 。
三、战略性新兴产业关键核心技术自主创新理论评述
从以上理论讨论的状况看，要创造新的经济增长点，推动经济结构的重大调整，抢占新一轮经济增长的战略制高点，通过自主创新发展战略性新兴产业关键核心技术是其重要手段。同时，也由于战略性新兴产业总体上仍处于发展的起步阶段，通过自主创新的关键核心技术突破，可使中国在竞争中赢得主动权的重要意义。就整体来讲，通过自主创新突破战略性新兴产业关键核心技术，是加快产业结构优化升级，提高产业的国际竞争力的必经之路。当然，从这些理论讨论的情况发现，尽管各国对发展战略性新兴产业关键核心技术的自主创新提得较多，但并没有形成具体的自主创新路径，就相关的概念都还处于争论之中，例如，什么是战略性新产业？什么是关键核心技术？推行战略性新兴产业关键核心技术自主创新究竟能够产生哪些效应？这些效应产生的机理是什么？实现战略性新兴产业关键核心技术自主创新的条件有哪些？都还没有作出完整回答。因此，探究战略性新兴产业关键核心技术自主创新的相关问题，形成明确、具体的研究路径是必要的。
1.可形成的具体研究路径分析。根据战略性新兴产业关键核心技术自主创新的发展趋势：（1）对问题中所涉及的战略性新兴产业、关键核心技术及自主创新等相关基础理论知识进行梳理，并利用中国战略性新兴产业形成的条件和目的，建立起战略性新兴产业关键核心技术自主创新研究的逻辑起点。（2）为了有利于问题研究的深入，可对战略性新兴产业的概念、战略性新兴产业产生的背景、战略性新兴产业形成的条件进行深入分析。这些问题的明确，将奠定继续探究战略性新兴产业关键核心技术自主创新的理论基础。（3）为了明晰中国战略性新兴产业关键核心技术自主创新的目的与手段之间的联系，可在前面的研究基础上对战略性新兴产业与关键核心技术自主创新的作用过程进行分析。例如，关键核心技术与自主创新及关系分析、战略性新兴产业关键核心技术自主创新过程分析、战略性新兴产业关键核心技术自主创新形式分析等问题。对这些问题的详细研究，不仅从理论上回答了为什么要通过自主创新形式来探究战略性新兴产业关键核心技术，还为战略性新兴产业关键核心技术自主创新路径的研究提供理论上的支持。（4）为了揭示战略性新兴产业关键核心技术自主创新到底能够带来什么效应，可对战略性新兴产业关键核心技术自主创新产生的产业市场效益、产业技术效益、产业带动效益、产业优化升级效益进行分析。这一部分的研究，可从理论上清楚战略性新兴产业关键核心技术自主创新产生的效益，也可为后面的研究内容提供直接的标准。（5）为了更深入揭示战略性新兴产业关键核心技术自主创新路径，可对实现战略性新兴产业关键核心技术自主创新的条件进行分析。例如：技术知识聚集、资金保障体系、畅通的技术推广路径和产品销售市场等。这一部分的研究，可为关键核心技术自主创新路径的探索提供逻辑参考。（6）为了能够探究出对实际战略性新兴产业关键核心技术自主创新的办法，可对战略性新兴产业关键核心技术自主创新路径进行探索。例如：产业技术创新联盟的建立、有效政府服务平台建立、配套技术使用体系的建立、技术创新商业模式的建立等。这部分的探究，可实现课题研究达到的实践指导意义的目的。 研究路径的结果分析。从以上研究路径看，可达成的预期结果有：（1）研究中形成的战略性新兴产业的概念、战略性新兴产业产生的背景、战略性新兴产业形成的条件，这不仅构成了完整的战略性新兴产业概念，也为相关研究提供了理论上的参考，还丰富了新兴产业理论，也拓展了“战略”理论的范畴，具有研究理论上的创新结果；（2）该研究根据关键技术理论和核心技术理论形成了关键核心技术理论，具有理论上的重大创新，这为相关研究提供了理论上的借鉴作用。同时，也拓展了“关键技术”理论的和“核心技术”理论，具有理论上的创新结果；（3）该研究根据战略性新兴产业关键核心技术创新自主创新条件，探究的战略性新兴产业关键核心技术创新自主创新路径，形成的完整的自主创新路径和研究体系，对中国有效实现战略性新兴产业关键核心技术创新有一定实际指导作用，具有实践上的创新结果。
参考：
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建筑行业战略范文4
关键字：建筑行业发展问题解决
Abstract: With the reform of China's market economy system, the construction industry has achieved rapid development and plays an increasingly important role in promoting national economy developing, becoming one of the pillar industries to promote the development of the national economy. Due to the accelerating progress of urbanization in China, the demand for building products is increasing, and the construction industry has a broad prospect. While there are many problems in the rapid development of construction industry restricting the construction industry. This paper analyzes the problems existing in the development of China's construction industry, and sums up the appropriate measures, hoping can play a guiding role for the development of construction industry.
Key words: construction industry; development; problem; solve
中图分类号： G267 文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）
由于建筑业属于劳动密集型产业，我国又存在大量的农村剩余劳动力，为建筑业的发展提供了条件，建筑业不仅是拖动国民经济发展的支柱产业，是促进城市化进程的重要社会环节，还能够为国民经济的发展提供剩余，促进国家综合国力的提高，因此，发现并纠正建筑业发展存在的问题，是促进建筑业长远发展的必经之路。
一、我国建筑业发展出现的问题分析
（一）工程款经常被拖欠
建筑企业在众多企业之中属于低利行业，负债率是第二产业中最高的。沉重的债务已经制约了建筑行业的健康发展，而社会拖欠款严重影响了建筑行业的发展，这无疑增加了建筑行业的债务。工程款的拖欠是建筑行业面临的重大困难之一，建设单位普遍拖欠建筑企业的工程款，特别是一些不讲信用的开发商。政府对工程款拖欠问题也非常重视，一再强调要尽快解决工资拖欠的问题，但是建设单位仍然拖欠工程款，使工人的工资问题不能解决，影响了工人工作积极性。工程款如果拖欠的时间较长，就会成为坏账死账，并且一些单位以物抵款，只是把一些物品抵押给施工单位，使施工单位得不到应得的款项。
（二）缺乏科技创新
建筑行业是劳动密集型行业，因此，在建筑行业发展的初级阶段，建筑企业依赖廉价的建筑材料和劳动力，但是随着建筑行业的不断发展，只有廉价的建筑材料和劳动力已经不能适应行业的发展，不利于提高行业的竞争力。由于对廉价建筑材料和劳动力的长期重视，建筑行业往往忽视了对专业人员的培养和专业技术的开发，对教育培训没有足够的重视，使得建筑行业的技术含量降低。由于行业的科技创新力度不够，成效不大，使得建筑行业的绩效产出受到限制，技术装备和高级人才的不足严重制约了建筑行业的发展。
（三）相关行业的支撑力不足
建筑行业并不是独立的行业，相反，与之相关的行业繁多，最主要的有工程监理行业、建材行业、设计研发与咨询行业等，这些关联行业本应该为建筑行业的发展贡献更多的力量，但实际上，这些相关行业对建筑行业的贡献却不大，支撑力度不够。工程监理行业是建筑行业的重要关联行业之一，规模水平也比较高，但是监理行业仍然存在很多的问题，比如企业规模比较小、服务质量比较差、人员素质参差不齐等，相关行业的质量问题直接影响了建筑行业的整体效益，建筑行业的发展不仅需要行业内部的质量保证，相关行业的支撑也是十分重要的一点。
（四）建筑业法律法规不健全
建筑业法律法规不健全体现在多个方面：首先，市场准入关不严，建筑行业自由进出市场，使建筑行业产生了高度的竞争，有些地方的地方保护主义严重，影响了建筑市场的统一开放性和有序竞争性，增加了建筑企业的负担，也阻碍了建筑企业的发展；其次，缺乏完善的投招标制度。恶意竞标的现象普遍存在，业主为了获取更大的利润，利用投资方的弱势地位，签订不公平的合同；再次，市场诚信体系不完善，业主诚信缺失现象严重，使施工方的利益受到严重侵害；第四，法律法规的执行能力不高，建筑业的法律法规不但不够健全，仅有的法律法规的执行率也较低。
二、解决我国建筑业发展问题的措施
（一）政府职能的转变
政府应该采取积极措施规范建筑市场，提高建筑行业的国际竞争力，努力与国际接轨。政府应该加强对建筑行业的投资，包括资金投资和设备投资，给予一定的补贴，鼓励企业之间的合并与重组，鼓励中小企业的改革，改善企业运行机制，实施国际化战略。政府应该加快职能的转变，实现政企分开，归还建筑行业的自，明确建筑企业在行业中的主导地位，加强建筑市场的规范化建设，消除建筑行业发展的地区差异。
（二）加快建筑行业的技术创新
创新是一个民族兴旺发达的不竭动力，也是科技和技术创新是建筑行业发展的必经之路，建筑行业需要创新。首先，行业内部应该完善基础创新的奖惩制度，鼓励技术创新，激励机制和创新机制相结合，使工作人员提高技术创新的积极性与主动性；其次，加大技术创新的投入，在资金上保证技术创新的可行性；第三，完善技术创新体系，技术创新应该以市场为主导，产学研相结合，积极开展企业之间的战略合作与技术参股等，加大研发力度，提高工程的科技含量；第四，以工业化标准作为要求，推动建筑产品的标准化，鼓励装配技术的发展，提高施工的机械化水平和管理的信息化水平。
（三）增加对外承包业务，增强国际竞争力
国际市场上的竞争力才最能体现出行业的竞争力，增强国际竞争力也是建筑行业发展的重要方向。目前我国的建筑行业对外承包方向比较单一，国际市场较小，并且有很多建筑企业只在同一个市场上竞争，竞争的策略类似，竞争力也相当，但是受到自身竞争力、专业技术等因素的影响，在发达的欧美国家却难以打开市场，因此，建筑行业应该扩大承包业务的范围，这是提高国内建筑国际竞争力的关键所在，建筑企业不仅应该扩大规模，也应该提高服务质量和效益，重视人才培养和技术的创新，加强项目风险管理，提高国际竞争力。
（四）建立健全行业法律法规
相关的法律法规是保证建筑行业顺利运行的保障，健全的法律法规能够有效减少工程款拖欠现象和安全事故，为建筑行业的顺利发展提供了保证。国家应该严格建筑市场的准入条例，凡是不符合要求标准的不能参与投招标活动，明确建筑市场主体的责任，坚决杜绝压低造价、压缩工期、违法承包、分包等现象，严格工程师的执业标准，落实责任等。加强对建筑市场的监管力度，从投招标制度、合同管理到施工的进行与结束，都要有法可依、有法必依，及时修订监理规范，加强信用体系建设。建立全方位的市场监管制度，完善市场监管的信息系统，加强对违反市场秩序的企业的惩罚力度，加强监理队伍的建设，提高监理水平。
总 结：
目前建筑行业存在很多的问题，影响着建筑行业的健康发展，要想解决这些问题，不仅需要行业内部机构的调整和观念的转变，更需要政府的施治和扶持，为建筑行业的发展创造健康稳定的市场环境，提供我国建筑行业的自身竞争力和国际竞争力。
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建筑行业战略范文5
关键词 建筑企业 多元化 风险辨析 风险对策
建筑工程项目的独立性、周期长、投资大等特点，决定了建筑行业对从业者的经验、技术水平和管理水平有较高要求，专业化经营是建筑企业主要采取的发展策略。为了提升企业盈利能力，增强竞争力，拓展市场份额，一些建筑企业开始引入与之相对的多元化经营模式。建筑企业的多元化发展能给企业带来动力与机遇，但在发展中也面临着风险。
一、建筑企业多元化的背景
美国经济学家安索夫在二战后欧美地区经济迅速发展时期，针对企业经营产品的种类提出了多元化经营理念。现在多元化经营战略(Diversification Strategies)又称多角化经营战略，是指一个企业同时经营两种或两种以上行业产品的市场经营战略，或者可以表述为同时生产和提供两种或两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营战略。它是与专业化经营战略相对的一种企业发展的战略模式。国内外通过多元化经营而获得成功的企业有许多，如GE、三菱等跨国企业，以及联想、海尔等正在走向国际的中国民族企业。他们通过多元化的发展过程，巩固了企业的运营，开拓了市场空间。
建筑企业在发展壮大的过程中，可以通过专业化提升企业自身的经营水平。但在专业化发展到一定程度之后，建筑企业很可能遇到规模停滞不前、利润降低等问题。例如我国某著名建筑企业，其91%的业务均来自建筑业，目前的利润率不到5%，这是建筑企业在专业化发展过程中很难逾越的瓶颈。一些建筑企业为了一步发展自己，提升竞争力，正在或者计划进入其他业务领域，进行多元化经营。
引入多元化经营理念，可以给建筑企业的经营带来如下的优势：
（一）提升企业盈利能力
建筑业属于劳动力密集型产业，由于从业者众多，行业内竞争激烈，且建筑业处于产业链末端，总体来说建筑企业的整体润率低下。目前我国建筑施工业的利润水平仅有2―3%，而负债率则高达65%，经营所得几乎只能维持企业生存之需。建筑企业若想发展壮大，增强企业竞争力，必须寻求提高收益的途径。只有保证较好的收益率，拥有较强的盈利能力，企业才有发展的动力。建筑企业可以采取多元化的经验战略，进入一些如房地产、建筑材料等利润率较高的产业，提升企业盈利能力。
（二）降低企业金融风险
建设项目具有高投入、周期长的特点，一个建设项目的完成，往往需要大量的投资和数年的建设期。目前承包商在与业主的博弈中，往往处在弱势的地位，这就造成了较大的融资、时间风险落在承包商一方。承包商往往需要为项目进行长期垫资，这严重影响了承包商的资金链，对承包商拓展市场来说是极为不利的。多元化经营中，承包商可以从其他相对稳定的经营项目中汲取资金，为主营业务的发展提供强有力的支持。如中铁集团，在高质量完成铁路建设项目的同时，发挥自身优势，向房地产业、酒店业、矿业等领域发展。目前中铁集团已经有了多项房地产、酒店项目，并且在刚果民主共和国以铁路技术换得两座铜钴矿开采权。这些项目给中铁以稳定的经济回报，保证企业发展的可持续性。
（三）充分利用相关资源
建筑企业拥有大规模的固定资产、广布的项目机构、众多的相关人才，这些都是其丰富的内部资源；同时，建设项目的业主方来自各行各业，这有助于承包商在工程项目建设过程中与政府、采购、金融、保险等相关方的接触沟通，使其保持良好的关系，这些都是建筑企业丰富的外部资源。发展多元化，可以充分整合建筑企业的内部优势，合理配置企业的内部资源，发展具有优势的相关产业。此外建筑企业可以通过与相关伙伴方的合作关系，向伙伴方可提供支持的产业发展，开拓新市场。走在多元化前端的中信国华国际工程公司，正是利用中信集团丰富的内部资源和众多的国际资源，向项目的开发、运营方向发展，例如中信国华国际承包公司以BOT模式进行开发的国家体育场（鸟巢）项目。
多元化在国外一些建筑市场已有较广泛的应用，并取得了成熟的经验。根据新加坡国立大学刘瑞平教授的研究表明，国内经济情况会影响建筑企业的经营战略。在经济繁荣的90年代初，新加坡建筑企业的多元化经营主要面向以下几个方面发展：
――经营由部门型向项目型转变，建筑企业里的部门运作向多元化发展；
――向增长较快的建筑相关行业发展多元化，如装饰装修业；
――向比建筑行业利润率高的产业发展多元化，如房地产行业；
――向与建筑行业非相关的行业发展多元化，如贸易业、金融业。
而在1997―1999年的亚洲金融危机时期，为了降低经济萧条的影响，新加坡的建筑企业在多元化经营中采用以下的方法来应对：减少中间商，降低采购成本；提高供应链效率，加快原材料采购过程；收缩经营范围，减少开支、整合经营项目；控制各项运营成本，引入更多的分包商，增强竞争，降低成本；制定企业发展长远战略，同金融、投资企业保持良好联系，避免投机行为；保持同开发商、供应商的良好关系；寻找新的管理企业、员工的方法；和激励员工士气，提升工作效率。新加坡的经验说明，当建筑企业采取多元化经营战略时，必须灵活地调整战略以适应当时的经济情况。
二、建筑企业多元化风险辨析
多元化战略为建筑企业带来很多其机遇的同时，所伴随的风险不容忽视的，具体包括：
（一）经验与技术为核心竞争力的建筑企业，在多元化进程中，原有的专业知识与施工经验难以利用
根据安索夫矩阵（Ansoff Matrix，产品/市场方格，见图1）的理论，在多元化经营的发展过程中，原企业将要进入一个与自己的经验、技术不相关的新领域，顾客群也与原有顾客群不相关，即为新市场提供新产品。由于企业不能使用的既有专业知识能力和客户群，除非企业在销售或产品技术等取得某种综效（Synergy），否则多元化的失败机率很高。
由于建筑行业在发展过程中形成了自身行业技术特点，集中在了混凝土、钢构、施工组织等核心竞争力上，这与其他大多数行业的核心竞争力不具交集，甚至可以说是壁垒很高。如果建筑企业要进入其他领域，需要铸造一些全新的核心竞争力。而且建筑企业在取得客户与支付上主要采用招投标及按合同、工程量支付等方式，这与其他一些行业的市场开拓和资金流通有较大的不同，所以面临着比其他行业更大的进入成本。对新行业各项运作的熟悉过程也要长于以供应链、销售作为核心竞争力的生产、零售型企业，这使介入多元化领域的建筑企业面临更大的风险。
（二）由低利润率的建筑行业进入其他行业，建筑企业将面临着资金风险
由于建筑市场的投资大，建筑企业的营业额与规模一般是较大的。如我国中交集团、中建总公司、中铁集团等都已经进入了世界500强企业的名单。但建筑企业处在整个产业链的下端，所以利润率是很低的，盈利能力不强。而在发展多元化的过程中，初入新市场一定有一个高投入低产出的拓展过程。如果建筑企业在多元化的过程中片面“求大”，而不是“求强”，结果会使企业资产规模的增长速度远远超出其销售收入和净利润的增长速度，需要输血的项目多，而能够造血的项目少，投入大于产出。这对于利润率低，资金需求量高的建筑企业来说，无疑严重影响了企业的资金流，发生资金链紧张甚至断裂。这会造成企业规模与效益的严重失衡，使企业陷入“规模不经济”的困境。
另外，从资金来源上说企业的资金分为两大块，一是自有资金，二是负债资金。如果实施多元化所需的资金超出了建筑企业本身的资金能力范围，而采取负债来进行多元化发展，必将给企业带来很高的资金风险。
（三）在多元化过程中，建筑企业可共享资源相对于其他行业的企业来说较少
多元化过程中企业的资金、品牌、物流、销售网等各项资源共享，以扩大规模效益，降低成本，这是多元化过程中企业的优势之一，但此优势对建筑企业来说体现得不明显。
根据企业资源基础论（Resource Based Theory）的理论，企业竞争优势资源有：特殊的异质资源。资源基础论认为，各种资源具有多种用途，其中又以货币资金为最。企业的经营决策就是指定各种资源的特定用途，且决策一旦实施就不可还原。因此，在任何一个时点上，企业都会拥有基于先前资源配置基础上进行决策后带来的资源储备，这种资源储备将限制、影响企业下一步的决策，即资源的开发过程倾向于降低企业灵活性。
建筑企业作为专业性的企业，固定资产较多，但流动资金较少，拥有资源的限制性强。建筑品牌资源的认知度一般只局限在特定的业主方及建筑市场本身。且建筑行业的交易、物流模式与其他行业的商业模式相比，也具有一定的独立性，相关资源不易共享。所以建筑企业在发展多元化的过程中，需要重新树立品牌形象、建立新的商业运行系统。
（四）建筑企业面临多元化的管理风险
建筑企业实行多元化经营后，由建筑产业过渡到横跨几个产业，管理难度加大。新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业原有建筑行业的经营管理模式带来全面的影响，尤其是进入新行业所需要的人力资源。有的建筑企业以“并购”方式进人一个新产业，进入后才发现还需要源源不断地注入后续资金，用于对新产业进行改造以及维持其正常运作，结果造成了建筑企业整体的资金流紧张。另外，建筑行业同其他行业相比，业务流程、市场模式和企业文化都有着很大的不同，所以建筑企业进入其他行业时，很可能短时间内难以适应，长期处在震荡调整期，这将给企业的发展带来了很大的管理风险。
三、建筑行业多元化进程中的风险对策
建筑行业在发展多元化的过程的方式主要分两种：一个是纵向发展，向产业链上下游扩张，如进入地产业、建材业；二是横向发展，扩展到其他并行行业，如能源行业。建筑企业在发展多元化产业的时候应充分考虑风险所带来的影响，制定相应的风险策略。
（一）发展周期互补产业
建筑企业在多元化的过程中，不应仅以做大企业为目标，而应该在详细可行性研究的情况下，避免浪费企业资源，同时避免进入同建筑行业周期相同的产业。如果主营业务与多元化产业同时进入萧条时期，这对规模较大的建筑企业来说，影响是十分严重的。建筑企业在多元化的过程中，应充分考察市场，发展与建筑行业周期互补的产业，这样才能规避市场周期变化所带来的风险。
（二）发展可合理利用企业剩余资源的产业
建筑企业发展多元化，要在保证现有主营业务不受影响的前提下，有一定剩余可支配资源，向其他产业发展。而建筑行业的投资规模大，对建筑企业的资源投入和资金保证要求很高，若再上马资源使用量大，资金占用率高的产业，很可能对建筑企业的主营业务产生影响。所以建筑企业应当发展一些资源占用周期短、资金回笼快的产业，使建筑企业能够在保证核心业务的同时，可合理利用企业剩余资源，发展多元化产业。
（三）发展相关产业
在业务拓展过程中，建筑企业还应充分考虑自身品牌、客户等相关资源，率先进入一些与建筑行业相关性较强的行业，如房地产、物业管理等行业。根据《工程新闻录》（ENR）公布的全球国际工程承包商225强来看，全球前10强企业的经营遍布房屋建筑、交通运输、石油化工等多种相关产业。充分利用现有资源与自身在产业链中的技术、信息等多种优势，建筑企业应向产业链上下游拓展，使企业的经营范围囊括完整的产业链。这样能保证建筑企业在具有行业优势的前提下，最大程度拓展企业的经营范围，提高企业的收益。
（三）充分发展主营业务，提升核心竞争力
对选择多元化的建筑企业来说，稳定而具有相当优势的主营业务是多元化经营的前提条件。如果主营业务不佳，企业不仅缺乏足够的资源在新领域建立优势，甚至会使原有建设领域的经营受到牵连而威胁到企业的生存。同时，核心技术是核心竞争力的关键，但核心技术不等于核心竞争力。企业一旦形成了核心竞争力，就可能在某个领域建立起与众不同的竞争优势，同时通过管理创新和技术创新扩展到多元化的不同产业。建筑企业在进行多元化的过程中，不应放下建筑企业专业化的传统与优势，而应重视发展企业的核心竞争力，加强相关部分的技术投入，不断进行创新，做到多元化中的差异化，有自己的独特竞争力。只有这样，才能保证建筑企业在多元化的过程中规避风险，稳步发展。
四、结语
在建筑企业发展多元化过经营的过程中，风险的辨析与应对是多元化能否成功的关键。探讨建筑行业多元化过程中的背景，对建筑行业多元化过程中的风险进行分析识别并及时采取对策，对提升企业的竞争力和可持续发展均有重要的意义。
(本文为教育部留学回国人员科研启动基金资助项目成果。作者单位：刘俊颖、叶，天津大学管理学院；刘瑞平，新加坡国立大学设计与环境学院)
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建筑行业战略范文6
【论文摘要】随着我国社会主义建设事业的不断发展和变化，我国的建筑行业正在以迅猛之势发展着，全国各地的高楼建筑已经成为覆盖我国城乡土地的主要力量。国家目前已经推出新的针对建筑行业的相关政策，由此带来的行业压力逐渐增加。我国的建筑行业与我国的制造等工业相比较来说，我国的建筑行业在其自身的内部管理方面还存在着一些问题，建筑行业的内部管理相对显得较为弱化，整个的建筑投资在成本费用方面的开支偏多，因此，建筑成本控制中的全面预算管理工作已经成为我国在建筑行业进行发展的一个重要课题。本文主要从我国的建筑行业、建筑企业中的一些基础特点进行分析，进而研究整个的建筑成本控制中的全面预算管理流程，不断对整个建筑行业的实施过程中存在的问题进行相关的探讨与研究。
全面预算管理在本质上来说指的是一种可以对本行业进行驾驭的特殊技术、策略性质的工具以及系统的管理体系。全面预算管理通常是以一个企业的目标、利润为重要主线，以实现自身企业在目标方面的利润为主要目的，进而促使整个企业的预算管理活动不断的围绕目标利润这个方面而展开活动。
1 我国建筑行业存在的主要特点
就我国目前的市场经济的发展来看，我国建筑行业中企业的数量相当庞大，大多数的建筑企业在企业性质方面较为单一，在企业的属性以及经营范围等方面都存在着许多的特点。首先，我国建筑行业的企业存在属性多样化的特点，但是却在经营范围方面显得较为单一。具体来说，我国建筑行业中的建筑企业大部分比例都属于是国有企业或者是国有的绝对控股企业，只有一小部分的建筑企业属于私人的民营性质。但是这种民营性质的企业在施工产值方面，市场份额方面的影响能力较弱。我国在建筑领域中的经营范围过于单一，一般都是涉足于房屋的建设工程、土木工程以及相应的安装工作等，在造价等的相关领域中的涉及程度还不是很大，但是，在我国的市场经济的发展过程中，一部分大型的建筑企业正在逐步的向相关领域进行多元化的发展。其次，我国建筑行业在组织机构方面的形式呈现出多极化、矩阵式的发展趋势。我国建筑行业中的建筑企业一抖分为二级组织机构、三级组织机构以及二、三级的混合机构、集团式的机构等四个方面。这些不同的层次机构都会导致建筑行业在建筑企业全面预算以及管理领域中的设计以及实施方面的差异。在建筑行业方面，我们一般都采用矩阵式的组织形态，在工程的项目管理部门方面，我们通常采用双重领导的方式，也就是说，项目的员工既可以对该项目的经理进行相关的负责，同时也可以对企业的职能部门的相关领导进行相应的负责管理工作。除此之外，我们还可以在相关的数据资料中看出，我国建筑行业在管理方式上面还显得较为粗放，在市场占有率方面偏低。在我国的建筑行业领域，除了一些大型的建筑企业之外，我们的建筑企业大部分还停留在粗放式的管理阶段。通常情况下，我们的建筑投资者为了能够在最短的时间内收回相应的投资成本，都会在不理智的情况下，导致进行盲目的赶进度工作，一定情况下忽视了安全质量问题。我国在世界建筑市场方面的情况来说，我国并没有很彻底的对国外建筑行业领域进行全面的、系统的开放，整体来说，我国的建筑行业在国际市场领域还是较为封闭的。即便是一些国有的大中型建筑企业在国外进行了相应的市场开阔工作，但是承包的项目一般都是一些技术含量相对较低的土建工程。总而言之，我国的建筑行业在国际市场方面短时间内还没有进行大规模的市场开阔工作的能力。
2 建筑成本控制中的全面预算管理工作的研究
2.1 进一步的优化我国建筑企业在组织结构方面的体系
首先，在我国的建筑行业领域实行事业部制的企业管理组织形态，也就是在建筑行业实施的人事制度属于由上到下的金字塔模式，不仅可以在最大程度上满足建筑企业在施工过程中的高技术指标的要求，而且还可以在最法范围内实现企业在内外环境中的业务拓展空间。其次，在我国建筑行业领域实施全面预算的管理制度系统，在一定程度上来看还有一些困难，因此，可以在实施的过程中通过聘请一些专业的组织机构或者成立专门的组织机构对建筑过程中的环节进行相对应的实施、培训工作。这样，就可以在最大限度中实现节约时间成本、提高企业效率的目标，最终达到建筑施工过程中的事半功倍。当然，一些管理基础较好的企业还可以通过相关部门进行优秀人员的选拔，进而成立起专门的组织机构对建筑工作过程中的全面预算管理工作进行相应的实施、贯彻以及执行。
2.2 在建筑施工前建立全面的预算管理机构
建筑领域中的施工单位在进行全面预算管理工作过程中，要针对企业自身的情况建立起相对应的预算组织机构。例如，预算管理委员会、预算管理审批机构等，这样不仅能够在制度上对建筑施工过程进行合理的约束，还可以对建筑施工过程中的管理制度、管理方法以及相应的工作流程进行研究，并根据出现的一些问题采取相应的措施、手段，督促建筑行业领域的预算管理工作的实施和实现。
2.3 在建筑行业建立起全面的预算管理体系
全面的预算管理体系，在定义上来说指的是对经营、财务工作、投资以及相应的战略进行全方位的计划。一般针对企业来看，全面预算大体可以分为三个方面：第一，业务预算。业务预算主要包括对建筑行业领域中的业务收入进行的预算、工作量的预算、人工费用的预算以及其他各个方面的预算费用。业务预算可以涉及到建筑行业领域中的收入、成本以及业务等各个方面。第二，财务预算。一般建筑行业的财务预算包括相关资金的筹措以及相关的资金使用等两个方面。第三，建筑行业的资本支出预算通常指得是固定的资产购置所需的预算以及资本在投资时候的预算等。
2.4 合理对待建筑行业中全面预算所出现的问题
长久以来，实施在任何一个行业中的全面预算管理都不同程度的存在着一个误区——预算工作单纯的属于财务部门。实际上，建筑行业中的全面预算管理工作是一项综合性的、整合性的管理系统。不仅包含财务工作的各项内容，还包括与之相关的成本管理、企业文化建设等多个方面。因此，在进行全面预算管理工作的过程中，我们不仅要体现出一定的制度严肃性，还要根据实际情况，灵活运用，紧密结合各单位的实际，避免割裂。
结束语：
随着我国社会主义市场经济的不断发展和变化，我国的建筑行业已经成为整个社会发展中的重要部分。对于建筑行业的全面预算管理，它已经成为了在建筑行业发展变化中的一项十分重要的、具有一定实效性的管理工具，全面预算管理工作对于推进和实施建筑行业的整体管理能力将起到十分突出的作用。随着我国社会的不断发展和进步，我国的建筑行业在竞争方面将会更加的激烈化、透明化，到时将会有越来越多的建筑企业实施和推进自身的全面预算管理工作，并针对自身建筑行业的特点，有针对性的进行业务预算工作、财务管理工作以及一些其他的常规管理预算。总而言之，建筑成本控制中的全面预算管理是可以真正达到实现建筑行业整体发展的战略目标，可以最大限度的整合企业自身的资源，提高整体社会的经济效益的有效手段。所以，我们在进行建筑成本控制中的全面预算管理工作中，一定要因地制宜，结合自身企业的实际情况进行合理应用。
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