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制造业精益管理范文1
关键词：装备制造业；精益化；生产管理形式；企业管理；生产效率；生产质量
21世纪装备制造业实现了创新发展，行业涉及广泛，逐渐成为社会经济发展的支柱型产业，而在这样一个高速发展的状态下，需要从生产管理上入手，完善制造业发展机制，实行系统化的精益生产管理模式，进而提升生产效率、生产质量、简化工作机制，提高装备制造业经济效益，推动社会经济的发展。
1精益生产管理定义与发展
1950年，丰田公司丰田英二亲自到美国福特汽车工厂拜访，结合企业生产形式，进而提出JIT生产理念，即：准时化生产，而后在不断发展、变化中，经过多年的探索探究，结合丰田生产特点，进而研究出了与自身生产相适应的生产管理模式，因此，从某种程度上而言，丰田生产模式是精益生产的前身。结合准时化生产形式，进而得出精益生产管理模式。众所周知，“精”指精细化、精准；“益”指经济效益。精益生产管理则是在生产过程中避免一切浪费，实现资源的有效利用，秉承零库存、零问题的原则，进而将其应用在生产制造中，实现快捷、高效；同时也体现在产品开发、购买、营销、生产管理中；精益生产模式也是现阶段最为先进、高效的生产形式，是新时展下装备制造业的主导方向。精益生产主要是对资源、生产组成、市场供求的创新研究，实现生产模式的转变，进而适应市场环境的不断变化，淘汰生产剩余、闲余事项，进而确保生产形式的顺畅、高效。相对于传统的生产形式，精益生产模式能够应用在小型生产、多样化的生产形式中，其中准时化生产是其关键，在生产阶段，结合看板操作进行管理控制。看板作为一种信息交流形式。在生产阶段中，工艺技术、制造生产等实行监管，其关键在于生产阶段的优化控制，引进先进的技术设备，动态跟踪式物流形式，资源整合，防止剩余，减少生产投入，提升产品质量，进而实现经济效益的提升。现阶段，精益生产管理模式已经被应用在企业生产管理中，但是实际应用效果并不理想，问题重重，尽管企业在不断对精益生产管理模式进行研究、引导，但是一直效果平平，没有实现企业生产效益的提升。第一，精益生产模式形式化，没有与企业实际生产管理相结合；第二，精益生产涵盖较多，注重资源优化配置，但是在实际企业生产管理中，只是应用在几项流程中，则认为实现了精益生产管理的有效应用；第三，结合企业自身生产特点，进而选择适当的优化形式，而在实际应用中，企业并没有体现这一点，注重眼前效益提升，未放长远眼光，进而造成目标的难以实现。基于以上几点，笔者就现阶段某大型制造企业生产现状，对精益生产管理进行简要分析。
2装备制造业发展形势
装备业具有技术、资本、劳动的密集型特点。装备制造主要服务于我国社会经济发展、国防建设，是提供生产技术装备的制造业，是制造业的关键环节，是社会经济效益提升的前身，尤其在工业发展中广泛存在。构建大型装备制造业，进而提升我国竞争实力，提升工业建设发展。现阶段，我国工业发展处于中期发展过程。相对于发达国家，我国装备制造在专业技术、管理方法、企业扩大、竞争力中处于劣势，存在一定问题。尤其受经济危机影响，装备行业受到了较大的冲击，陷入困境。总结起来，装备制造行业主要集中与“小”、“低”、“差”，即：大型装备制造企业竞争实力不强、小企业发展不精；产业集成率较低、设备装置较低；生产管理方法滞后、社会效益较差，种种原因造成行业在国际竞争中不占有优势，尽管有众多企业开始走向精益生产管理形式，但由于应用形式的错误，使得效果平平。结合对装备制造业生产过程、规模、形式研究，笔者根据现阶段对企业流程的掌握，针对装备制造业精益生产模式的不足，进而简要分析。第一，思想理念落后。企业生产管理者、技术操作者一味强调工作形式，将工作实质内容抛之脑后，进而造成与既定目标渐行渐远；第二，缺少长远计划。精益生产模式并非是一朝一夕就能够实现的，而是需要长期不断的探索、研究，进而总结出适合的精益生产管理模式，但在实际生产管理中，由于生产过程中生产组织结构的重建，进而造成企业发展受到冲击，缺少长远目标；第三，关键环节的把握。精益化生产，需要从生产入手，将关键过程作为切入点，进而创新工作形式，从根本上创新员工思想意识，重塑工作理念，而这些在实际生产中并未有体现；第四，6S管理问题，6S管理较为形式化，缺少实质内容，造成精益生产管理难度增加；第五，缺少有效沟通。精益生产管理主体为工作人员，但是现阶段，企业各部门缺少有效沟通、交流，工作交接存在较多分歧，进而造成精益生产管理应用问题重重。
3精益生产应用在装备制造业的方法研究
针对装备制造业生产管理中的不足，笔者认为：还需要从实际问题中给予解决，制定有效生产管理形式，加强部门沟通、交流。对此，笔者对精益生产管理应用方法，提出了自己的想法与建议，以供企业参考。
3.1系统优化
现阶段，我国装备制造企业在经营管理中缺少制度体系的完善，生产问题屡见不鲜，因此企业管理人员需要充分认识到生产管理的重要性，进而实现系统优化。科学高效配置、不断优化是精益生产管理的重要理念；企业优化精益生产管理理念是从整体系统上进行优化，并非只进行相关优化。我国企业应用精益生产管理模式应放远眼光，将精益生产融入到企业各生产流程中，实现全面渗透。
3.2由简入难，循序渐进
企业应用精益生产管理模式，需要清楚应用过程并非是一刀切模式，而需要由简入难，循序渐进。第一，有关部门管理人员进行队伍建设；第二，制定精益生产管理研究课题；第三，提出问题，展开调查进而资料整合，做好规划建设；第四，全面落实，评价审核；第五，实现规范化生产管理过程。
3.3完善奖惩机制
企业想要确保精益管理模式在生产管理中发挥真正的作用，完善的奖惩激励制度是必不可少的。对生产项目实行绩效评价、奖励，激发员工工作意识，同时也为员工提供充分展示自己的平台，调动员工工作参与性。现阶段，我国多数企业开始学习丰田精益制造模式，但是一直没有抓住关键，其原因在于企业缺少对丰田公司的软实力分析、学习、总结等，因此需要努力建设企业文化氛围，注重企业管理发展的软实力建设。
3.4抓住突破点，全员创新
由于一些企业管理人员思想意识的错误，进而造成管理方法、管理理念的错误。一些管理人员认为：想要提升生产额，需要操作、技术人员付出更多的努力、更辛苦的工作；而这种思想意识我们并不能说完全错误，而是过于绝对。传统企业生产管理者一直强调员工应该怎样工作、怎样付出辛苦；随着社会经济的进步，这种方法显然已经不能适应现代企业发展计划；而精益生产管理，注重怎样让员工在轻松的环境下，高效率的提升生产质量、生产效率。注重一线员工工作兴趣的激发，创新其思想意识；此外，精益生产管理模式也要结合企业的具体状态，具体分析，抓住突破点，全员创新，进而在不断改变中实现精益生产管理的有效应用，发挥其真正作用。
3.5管理人员角色变化
想要实现精益生产管理模式，还需要从企业管理人员有效引导开始，有句话说，管理人员对精益生产管理效果的发挥具有决定性作用。管理人员自身要有较高的思想素质，当出现问题时，不要急于责怪而要主动分析，例如：在资源配置上是否达到科学、合理；目标制定是否与实际发展情况不符等有关问题的思考。精益生产管理模式对装备制造业发展具有重要作用，能够帮助企业创新发展、创新生产过程、创新管理方法、发展经营等，进而使企业实现多样化生产、多种管理途径，从客户签单入手，实行全方位立体化管理，实现资源合理利用、降低投入成本、减少生产时间、提升生产效率，进而实现企业的高速发展，在国际竞争中占有一席之地。
4结语
总而言之，相对于其他制造业，装备制造具有自身独有的优势与特点，想要提升生产效益，实现企业经济效益的提升，还需要从生产管理方法上入手。各装备制造企业需要结合企业经营特点，从根本问题上入手，应用精益生产管理模式，实现企业整体性的转型。笔者分别从精益生产管理定义与发展、装备制造业发展形势、精益生产应用在装备制造业方法研究三方面进行分析，希望对装备制造业应用精益生产管理具有帮作用，进而推动社会经济的发展。
参考文献
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制造业精益管理范文2
关键词：机械制造；精益化；生产管理
中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）24-0131-02
近几十年来，随着改革开放的深入，我国的机械制造业得到了前所未有的发展，然而机械制造业推动经济发展的同时，也消耗了大量的能量和原材料，造成资源的浪费，与可持续发展的理念相悖，因此如何将精益化理念应用到机械制造企业的生产管理中、实现资源的最有效利用、最大限度地使企业利益最大化是人们越来越关注的话题。
1 精益生产管理理念
简单地说，精益生产即是在生产过程中，最大程度地减少人力、设备和材料，做到准时化、均衡化的理念，它是单件流、品质管理和设备维护全员化的企业管理理念，这一方法大大使时间上的缓冲区域大大缩短，使生产状态向准时制和人性制靠拢。而在机械制造业的历史上更具有重要意义的事是精益生产管理在现代制造企业的应用，精益生产管理即任何事情都存在着可以提高的空间，这一管理理念可以坚定追寻完美历程的决心，同样也是企业力求卓越的表现。力求以最有限的资源和最低的成本实现企业的生产目标。
2 精益化理念在机械制造行业的体现
2.1 机械制造业存在的问题
机械制造行业存在的问题包括：生产现场凌乱杂乱；员工专业化水平较低；频繁出现安全事故；运转效率较低；本应及时销毁再投入生产再造的劣势产品被闲置起来，造成物质资源的浪费；资金得不到及时的回笼，给企业正常运转带来压力。针对这些问题，将精益化理念应用于机械制造企业管理中迫在眉睫。
2.2 精益化理念在机械制造行业的体现
在机械制造企业的精益化的生产中，提倡将“人力、机器、材料、法则”的4M原则进行提炼整改，主张以人为本。在企业实施精益化管理时，所应注意以下两个问题：一是要针对员工自身的特点和特有现状，尽可能地将经营理念落实在其公司的量化细则上；二是将员工的专业知识和智慧才能融合到改善提升高效设备以及减少材料使用频率中来。这样便能将一个概念化的体系有效地应用到企业和管理中，使精益理念深入人心，达到减少浪费，提高利润，增强竞争力的目的。
3 机械制造企业如何实现精益化生产管理
3.1 推进企业精益化生产管理的指导思想和目标
在机械制造企业精益化生产管理中，“精”即是通过精心筛选和提炼等工作，找寻到最科学的解决问题的方法。而“益”则意味着效益，机械制造企业精益化生产管理在解决问题的过程中以收获效益为基本立足点，做到以效益为本、精益求精。在推进机械制造企业精益化生产管理中，“精”是机械制造企业精益化生产管理的手段，“益”企业的目标。机械制造企业精益化生产管理就是要以最小的投入使效益最大化，把机械制造生产管理的成果最终落实到实现经济效益上。因此，进行机械制造企业精益化生产管理，首要工作是推进机械制造企业精益化生产管理的目标和指导思想。
3.2 建立统一的信息化管理平台
要实现机械制造企业实施精益化管理，就必须建立和完善机械制造生产管理体系，实行责任的层层分解制度，将责任切实落实到每个基层生产班组甚至每个负责人身上。机械制造企业要对机械制造生产实行归口分级管理的办法，归口分级管理一共需要建立三级生产管理体系，财政、生计、行政部室属于第一级生产管理体系；第二级生产管理体系包括调度营销、输等各职能部室；而第三级生产管理体系主要包括第二级生产管理体系所属的班组、站所等。机械制造企业利用分级生产管理，将机械制造生产的管理和权利和责任分解到最基层的生产站班组、所。这种制度可以提高企业员工的工作积极性和工作效率，有利于提高企业的经济效益。企业的精益化生产管理的生产业务都务必从基层单位做起，并进行自下而上的逐级审核。机械制造企业实施精益化管理的财务部室要对价值指标认真负责，归口管理部室和使用部室恬适对业务技术和实物指标负责，使精益化管理在机械制造企业实施生产中得到实现，最终使企业的价值管理与生产管理有机结合。
要实施机械制造企业的精益化生产管理必须推进生产的精益化管理，要想有机结合生产管理和价值管理，就必须要建立创新的、统一的、先进的生产信息化管理平台，同时还要完善和修订机械制造企业生产管理制度，对机械制造企业生产的组织体系和生产管理原则要进行明确的规定，为机械制造企业生产工作人员提供业务指引，紧密结合机械制造生产的信息系统与管理制度。机械制造生产的业务应该均由基层班组、站发起，并且要求填制固定的生产卡片，汇集到财务部形成有效的精益化生产管理模式统一的信息数据前，必须经过归口管理部的审核，如此一来，可以保证物、账、卡的相符。然而，还应考虑机械制造生产变化这一因素，当机械制造生产发生增加或者减少时，必须由业务起始点的生产管理部申请，然后按照一定的审批程序进行严格的审批，由负责的归口管理部批准完成，这种做法不仅可以扩展过去仅仅以价值变动为内容的机械制造生产管理思路，还保证了机械制造生产管理得到了及时的更新，创建了上下贯通的生产信息汇集渠道，使数据资源共享得到真正的实现，为全方位生产数据信息的提供成为可能。机械制造企业想要建立和完善统一的生产信息化管理平台，各级生产管理部门必须依照各自的职责主动积极地参与到企业精益化生产管理的工作中，而且要深入地挖掘机械制造企业内部资源，有效地管理机械制造企业生产进行。实践证明，统一的信息化管理平台可以实现资源的真正整合，因此，机械制造企业精益化生产管理要建立统一的信息化管理平台。使机械制造企业精益化生产管理实现良好运行，从而有效地提高企业的生产效益。
4 结语
现代机械制造企业要实行精益化生产管理必须使理论与实际相结合，这就要求机械制造企业根据自身企业的发展状况，使机械制造企业将精益化生产管理这一理论应用到机械制造企业的实际管理工作之中去，并结合实际情况进行科学的调整，为企业节省成本，提高效率，精益求精，实现企业的经济效益最大化。
参考文献
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制造业精益管理范文3
1 物流分析
一辆汽车由上万个零部件组成,组织生产需要上百家直接供应商和几千种外协零件(或总成),其物流系统十分复杂。随着汽车销售向按照订单生产转变,这就要求汽车公司的物流系统和生产系统具有更高的柔性。汽车制造企业的物流系统主要包括4个大的方面:1)原材料、零部件供给的供应物流;2)生产过程中的生产物流;3)将所生产的商品运送给分销商或直接运送给最终用户的销售物流;3)废弃物处理物流。精益生产系统是由日本的丰田汽车公司发展起来的。经过40多年的改善与发展已形成了一种完整的管理哲学和方法体系,可以应用于企业的整个物流体系中。它定义为:为了实现企业对员工、社会和产品负责的目的,以彻底杜绝浪费为目标,实施连续改善的一种体系[1]。
2 精益思想
在供应物流中的应用精益生产方式的供应物流管理要求供应商生产零件每天运送一次,甚至一天运送几次(例如汽车水箱、前车箱、座椅之类的大部件)。这主要是为了减少整车厂的库存水平。日本丰田汽车的供应商一般都位于公司所在的爱知县内,距离一般小于25 km,这种方式是可行的。在我国,主机厂和供应商往往相距很远,这就需要根据我国的实际情况制定合理的物流方式。武汉神龙汽车公司[2~4]实施国产件200 km布点原则,供应商位置超过200供货km,即被要求在神龙公司附近设置中间库,来满足及时供货。外协件运到工厂后,按到货先后和紧急程度进厂,卸货至厂内卸货站台。而上海大众汽车有限公司对除标准件外的所有零件要求供应商及时供货,符合运输条件的零件和供货厂商要直接送货到生产车间内的仓库(内库)。无运输条件的供货商必须在上海大众附近租用仓库,并要通过配送中心向上海大众及时供货。以上的方法可以满足主机厂“准时生产”的要求,但也有很大的缺点:厂内的储存点和储存量较大,库存成本较高;调度协调工作量和难度较大。对这个问题的解决方法是直送看板供应,即主机厂以看板作为指令,供应商按照看板要求(产品需要的数量,时间和排产顺序等)将外协件直接运到生产线边,而不进入主机厂的内库。一般来说,应优先选择占用资金多、体积大的零件来实施。这种方式对供应商提出了很高的要求:其产品必须达到质量免检的水平,而且供应商必须能够实施小批量多频次供货。神龙公司对4家供应商的27个供货品种的实施直送看板的经验:平均库存水平同比下降85%,减少仓储面积60%,减少容器占用70%。在企业中推行精益思想并不是简单地把企业的库存转移到供应商处———这并不能带来整个供应链的优化,需要供应商的分供方也推行及时供货,这样整个系统才能实现最优。应该指出的是,采取租用仓库来供货的供应商的库存成本和运输成本不可避免地要大于采取直接送货的厂家。而且,这些厂家随主机厂的生产计划变更而改变供货的灵活性较低。在这个消费者需求多变、产品更新非常快的时代,企业的反应速度已经成为获取竞争优势的一个重要方面。而企业的反应速度很大程度上是由其生产系统和物流系统的灵活性决定的。在企业选定了供应商后,其供应物流对外界条件变化的反应速度也大体决定了。一般来说,对价值比较低的非标准件应该采取就近采购的原则,而价值高的非标准件,可以采用汽车、火车、空运的方式来解决灵活性的问题。
3 精益思想在生产物流设计、规划中的应用
3.1 生产物流的重要性
生产型企业的内部物流是伴随着生产加工过程而产生的,生产物流是指生产过程中原材料、在制品、半成品、产成品等在企业内部的实体流动。生产物流运行的效率及运行的成本直接影响企业的效益。良好的生产物流设计、规划和管理是提高劳动生产率和产品质量的关键。改进物流的重点一是减少传送和等待时间;二是减少仓库和生产线边的库存数量。
3.2 精益思想对生产物流的要求
精益生产是一种生产管理哲学,它的基本目标是找出企业生产活动各方面存在的浪费,找出原因并予以解决。精益生产方式认为生产中存在7种浪费:过量生产的浪费,等待时间的浪费,运输的浪费,库存的浪费,工序浪费,动作的浪费,产品缺陷的浪费。其中多数的浪费都与物流有关。准时化生产(Just In Time,JIT)是精益生产的两大支柱之一,JIT方式下理想的批量规模是1,一个工人完成一道工序,然后将零件交给下一个工序去加工。JIT的实施强调进行“一物流”的生产和拉动式的生产。这就对供应商提出了直送零件到装配工位的要求。
3.3 生产线、车间的物流规划
对汽车制造企业来说,其生产工序一般可以按照机械加工工序和装配工序来划分。下面分别讨论在这两种工序中实现“一物流”的方法。现代制造企业针对产品零件多样小批量的特点,在加工工序中普遍采取了柔性制造单元生产方式。传统的设备布局中,采用料箱或料车作为在制品、半成品的主要搬运工具,物品达到一定的数量后,才搬运至下一道工序,工序之间存在较大的在制品数量。在设备单元化布局中,采用传送带、滑道或滚道等传运零件,如果相邻的机床的加工节拍基本平衡,那么,生产就可以按照“一物流”的方式进行。精益生产的制造单元规划是往往是采用“U”型布置机床。
不同功能的加工设备根据工艺要求,按加工顺序组合成为一个相对独立的单元,并尽可能平衡设备的加工节拍,使生产节拍相对保持一致,并且在设备之间设置合适的上下料道。制造单元的采用大大减少了零件的传递路线和无效工时,实现了一物流的运行状态,方便操作,提高了生产效率。对于一个工厂来说,在最初时,可能不具备实现整个加工过程“一物流”生产的条件,这时,就可以将加工过程分解成若干个小型柔性制造单元,每个小柔性单元中是“一物流”生产,在逐步发展的工程中,最终形成整个加工过程的“一物流”生产。对于装配生产线来说,“一物流”的生产的实现首先要对生产线进行全面分析,改善生产线布局,减少搬运浪费、减少动作的浪费[5],以去除无增值工序。其次,合理设定生产节拍,工序间库存的本质就是生产不均衡的表现。通过消除生产中的瓶颈,来实现生产的平准化。
实现装配零件直送工位主要有两种办法: 1)车间内同步供货;2)供应商直送看板。1)车间内同步供货上海通用汽车公司根据企业和供应商的实际情况,采用了进厂零件一律送往统一的配送中心,然后由配送中心统一配料、发货给各工序。例如:在发动机的装配车间设计特制的料箱,一个料箱内放入了一个工序所要装配到一台发动机箱体上的全部零件,每个零件都放置在料箱特定的位置,在一台发动机经过一道工序时,操作工人容易做到既不会将不同的配件装混,也不会漏装某个零件。这项防错措施的实施,大大提高了产品的质量和工人装配的速度。这种配送中心的物料供应系统具有以下几个优点:①服务于生产一线,提高一线操作工人的效率。②消除废品,并隔绝废品,使之不传递到工序上。③以工序为中心,根据工序的要求设计配料方式。④减少了使用点的库存量。缺点是:虽然降低了线边库存,优化了现场管理,但是仍有大量的库存在仓库里,并占用了配送站的面积。对这种方法的进一步改进就是供应商直送看板。2)供应商直送看板供应商直送看板指的是供应商将按照主机厂的要求将外协件直接送至装配工位旁。由于取消了进货检验,以及装配工位旁取消了库存,对供应商的产品质量和供应提出了很高的要求。采用直送看板供应的前提条件是:供应商产品高质量;产品价值较高或者占用面积较大;供应商供应的准时性———一般要求供应商供应点在50 km范围内。同时要求能够多批量,小批次供货。采用供应商直送看板能大幅度降低厂家的库存水平,根据神龙汽车公司实施的经验,到1999年底,该公司发展了4家直送看板供应商,27个看板供货品种,平均库存水平同比降低85%,减少仓储面积占用60%,减少容器具占用70%。就汽车发动机生产车间为例,可以从整个车间的物流规划中理解精益生产物流规划的特点:①物流要短:毛坯库要靠近零件机加工线的始端,零件机加工线的末端要靠近总线装配线的入口,外购件库要靠近总成装配线,总成装配线末端要靠近总成的成品库。②仓库的储存量应为最小、库存面积最小———目标零库存。③物流合理:零件的流水生产线上各工序的物流要畅通,无迂回,几个零件公用设备的物流无干涉,无多余搬运等。④设计和选择合理的工位器具、运输工具和车辆等。⑤返修场地最小。⑥机床之间的距离应尽量小。⑦生产线尽量按U字形布置,有利于一人多机管理。⑧一切为生产服务的后方辅助部门必须布置在现场,如机修和刃磨、工具分发、精密测量室、快速金相试验室、快速理化实验等。⑨考虑今后发展面积。
3.4 辅料、工具的物流配送
在生产物流中,除了在制品物流外,现场的辅助物品的物流管理也是影响生产的重要因素。现场辅助产品物流主要是工具和工装等的管理。在汽车企业中,工位器具应视为产品工艺的组成部分,其优劣直接影响整车的装配质量。现场工具管理的基本要求是,组织工具的准时供应,保证工具的合理使用,降低工具消耗。采用的做法是工具直接送工位,定置集配管理等。
4 精益思想在销售物流中的应用
传统的汽车企业的整车销售物流是一种“推动式”系统,生产厂商按照市场预测生产产品,然后通过市场营销,将产品卖出。其优势在于能充分享受规模经济的利益,即通过批量商品的生产和运输来实现单位产品成本下降,但市场风险很大。一种车型往往有多种不同的选装件配置,如果再考虑到车身的不同颜色,一种车型可以多达几十种款式。此时,如果按照预测生产,有可能会造成部分款式缺货,同时却有很大的库存积压。实施精益思想的生产企业按照定单生产和组织发货,其销售物流是一种“拉动”系统,企业在接到销售商的定单后,再将货物发送至销售商处。它的优点主要表现在库存的减少,从而降低了成本,并减少了市场风险。这种按照定单生产的模式对企业的销售物流系统提出了很高的要求,表现在企业必须对销售商实施多频度、小批量的及时供货。一般地,企业的外部运输主要由社会运输单位承担,企业主要做好与销售商的信息沟通和管理。整车企业外部物流管理的另一个重点是备件管理。传统上,企业的备件是由供货厂将备件运到本公司的备件总库,然后再由总库向分布在全国的中心库分配,最后再提供给特约维修站,这种方式存在着运输路线长、重复等诸多弊端。一汽轿车公司在解决了包装和粘贴防伪标识等一系列问题后,成功实施了“备品直供”,从而节省了大量的成本。
制造业精益管理范文4
一、知识管理的内涵
“知识管理”这一概念最早是源于世界著名的管理学家彼得・德鲁克，他在上世纪八十年代曾提出：知识成了新经济中的硬通货，组成新经济的个体力量应是具有知识的人员。自从知识管理这一概念出现以来，关于其定义一直未有确切的说法，但归纳来说，知识管理指的就是：当企业面对日益不确定变化的经济、社会环境时，企业为适应环境、继续生存及谋求发展而采取的一种适趋措施。实际上，知识管理也是组织发展进程是体现，它能将人的创新能力以及信息技术所提供的数据和信息的处理能力这两者进行有机的结合。
其实，知识管理是一种内涵丰富且具有创新性的管理方向，它不但是一新型的管理方式，也是一种创新的管理思路或是一种全新的社会思想，具有多视角性和多层面性。为此，与以往传统的管理模式相比，在组织原则、管理目标、组织结构等方面，知识管理都有很大的不同。知识管理的目标是在寻求知识的基础上进行组织创新，它突出的的是知识对组织创新的重要意义。传统的管理模式却并没有把组织创新放在重要的位置。目前，越来越多人开始把组织作为学习和创新的系统，知识正在被用于系统创新。
二、知识管理的特点
德鲁克知识管理思想具有以下特点：
（一）它强调以人为本。
德鲁克不但把人本主义的思想精髓得到了发扬，并使其与知识社会的管理问题有机的结合了起来。他认为：知识管理人员必须把同他一起工作的人员当成是他自己的资源，他必须从这些人员中寻求有关他自己的职务的指导，必须要求这些人员把下述事件看成是自己的责任，帮助他们的知识管理人员能更好地、更有效地做好自己的工作。要真正充分发挥知识工作者的能动性，就要注重个人知识的挖掘，个人知识的管理，个人知识的应用及个人知识与工作流程的有效整合。
（二）它是以自我控制为中心的管理控制的思想。
德鲁克认为，知识管理的目标就是使知识工作者在工作中发现兴趣和价值，知识管理的核心是通过定义任务和成就评价进行自我控制，自我控制才是最强的激励。
（三）它是以任务和权变相结合的管理组织思想，他认为组织设计要以企业的宗旨和使命为依据，职能制度和任务小组是以工作和任务为中心设计的，没有普遍适用的组织结构。
（四）它是以成就和道德相结合为管理价值观。
德鲁克虽然特别强调企业的经济成就和知识工作者的个人成就，但认为没有哪个组织是为了自身而存在，并以此为目的的，企业和个人必须顾及和承担对社会的影响和责任。
三、知识管理与企业核心竞争力
随着社会经济的不断发展，新材料、新技术及新工艺的不断更新，再加上人们对物质文化需求的要求日益曾加，使得企业产品须不断更新以之相适应，同时，这也使得企业之间的竞争越来越激烈。面对这样的新形势，企业想要在市场立足且取得可持续发展，就一定要有属于自己的核心竞争力。企业员工的优良素质及企业组织间的有效配合就是企业核心竞争力的一项重要体现。然而知识管理便是提高员工素质的一种非常有效的方法。
由此可见，知识的管理才是核心竞争力的关键，知识管理才是企业竞争优势的的来源。美国德尔福集团执行副总裁、企业知识管理咨询专家卡尔・费拉保罗认为：“知识管理就是通过知识共享，运用集体的智慧，提高企业的应变和创新能力，是为企业实现显性知识和隐陛知识共享提供的新途径”。
四、以知识管理增强企业核心竞争力
知识管理可以促进企业员工之间的交流，创造良好的工作氛围，增进组织间的配合。企业在管理中运用知识管理的方式，同时不断提升知识管理能力，进而提升企业的核心竞争力。具体将从以下几方面着手。
（一）强化企业知识结构系统的管理。
企业的知识资源是企业拥有的可反复利用的，建立在信息和技术基础之上，能给企业带来财富增长的资源。知识管理包括：显性知识管理和隐形知识管理。对于显性知识的管理，企业应建立和使用以计算机存储系统为基础的知识库，提供员工根据自己的需要进行学习和知识利用；对于隐性知识的管理，企业可以建立知识资源图，提供员工根据需要来查找知识资源图，然后在知识库中检索来获得所需的知识或找到需要求助的专家。
（二）对知识资产的积累和管理。
知识经济条件下，企业资产不仅包括各种有形资产，更重要同时更有价值的是企业拥有的知识资产。知识资产是知识经济时代企业无形资产的总和，包括企业的市场资产(品牌、客户信赖)、人力资产、知识产权资产和组织管理资产(企业文化、企生管理哲学)等。对于知识型企业来说，认识自身拥有的知识资产并加强对知识资产的管理和积累，是企业在知识经济条件下生存和发展的基础。
企业应注重对企业品牌的培育，统一对外宣传，注重树立企业形象；借助新闻媒体进行宣传，以扩大企业知名度，树立企业形象；重视对企业的软管理，通过培育企业职工的整体价值观，通过企业文化建设激发员工荣誉感、地位感和责任感，以达到员工的自我管理、自我控制、自我激励的目的。一个集体、一个企业，但更重要的是一种环境，创造的环境，实现自身价值的环境。
（三）教育和激励知识型员工。
德鲁克认为：根据需要和机会的变化，确保企业和每个成员的不断成长与提高，也是知识管理的重要工作。在知识经济不断发展，科技不断进步的大形势下，知识型员工如果不能及时更新他们的知识，将不能给企业创造价值，而且自身也要面临被淘汰的危险，为此，他们是非常希望企业提供教育与培训机会。
企业应对知识型员工开展经常性的学习，提高企业整体的学习性。例如实施结合企业员工实际的读书计划，定期员工推荐新书、推荐好书，要求每一位员工在看完书后，以读后感、讨论等形式对书的内容进行深入分析，通过读书吸收新知识和新信息，转变原有的观念，不深化知识型员工的潜意识。企业还可以经常邀请一流的学者来讲学，与国外学校的进行交流。除了要求员工要进行经常性的学习，企业还要对员工进行多种形式的培训，提高员工的整体素质。
在知识经济的时代，面对企业经营环境的不确定变化和企业组织的不断发展，每一个企业都要面临新的机遇和挑战。企业应该在以培养个体知识为核心的基础上，加速组织和个人之间的知识运转，促进组织知识和个人知识的相互融合。除此之外，企业还应该从文化、组织、管理、技术几个方面来促进知识管理提升企业核心竞争力。
参考文献:
[1]张劲文,葛新权.构建企业核心竞争力的分析---基于知识管理的视角[J].全国商情・经济理论研究,2009.
[2]王玉生.德鲁克知识管理理论论纲[J].学术论坛,2006.
[3]陈长里.德鲁克的"实践人"刍议[J].燕山大学学报(哲学社会科学版),2008.
[4]王谦修.企业知识管理的知与行[J].施工企业管理,2008.
制造业精益管理范文5
一、汽车零部件制造业的精益物流管理
物流管理是企业供应链中的重要组成部分，供应链还包括商流、信息流和资金流，是贯穿企业生产、经营与销售的框架，主宰着企业的经济效益，是对企业经营流程的总结。现如今，汽车零部件制造业逐渐跻身制造业的前列，与汽车数量的不断增多存在着必然的关系。汽车零部件相对较重，在物流上的支出在企业成本中占有重要地位，可见，优化与完善企业的物流管理模式是关键。精益物流是一种新型的物流思想，旨在节能、节约成本，消灭一切浪费现象，以此为核心目标和条件，进行物流管理模式的不断创新。该物流运作模式是以精益生产理念为基础，通过不断的演变而来，将精益思想应用到物流管理中是正确选择。在汽车零部件制造车间，重在对流利条、平滑筒、复合管等的应用，提倡采用柔性化生产结构体系，以达到控制成本支出的目的，将精益思想贯穿在整个物流管理工作中，定会取得满意的效果。
二、基于供应链的物流管理现状分析
通过对汽车零部件制造业物流管理现状的分析，作为供应链中的重要部分，物流管理工作还存在着多面的问题，在管理模式、管理技术以及管理理念上都存在缺陷，物流思想相对落后，物流管理工作中存在资源浪费的现象，在物流上的成本支出大，相比于其他制造业，汽车零部件制造业的成本相对较高，在物流方面极易出现管理风险，导致管理水平下降。在管理模式上，管理方法相对落后，信息化技术的应用效果不佳，是管理模式滞后的重要表现，物流配送不协调，致使汽车零部件制造业的物流跟不上时代的发展节奏，管理效率不高。另外，供应链不均衡，物流管理体系不够完善，大构思依靠库存在满足生产的需求，会提高库存的成本，对企业的资金流会产生很大程度上的影响。
三、基于供应链的精益物流管理的有效对策
1、提高物流人才的综合能力，为精益物流管理提供条件
在供应链中，物流是重要组成部分，应从人才培养和训练着手，建立一支更为专业性、职业性的物流队伍，为精益思想的充分贯彻提供条件。新时期，精益物流管理工作的开展，应在供应链的条件下，禁止浪费行为的出现，提升对精益物流的概念认知，为人员的培训工作提供借鉴。物流人才应具备独特的嗅觉，始终将精益物流管理意识铭记心中，运用最为简单、最省钱的方式实现效益的最大化。为此，汽车零部件企业应定期对物流人才进行培训，深度灌输精益物流知识，并对人才进行实训考核。信息时代的到来，电子商务的快速发展，汽车零部件制造业也实现了电子采购，对信息化精益物流管理人才的需求量也在不断增大，加强对其计算机操作技术的培训是必然选择。
2、创新制造业物流运行模式，保证制造业零库存
信息技术时代的到来，被广泛应用到各个领域，都取得了傲人的成绩，信息化技术应用效果十分理想。现如今，将信息化技术应用到汽车零部件制造业精益物流管理中，实现物流管理的信息化，并能很大程度上节约成本，迎合精益物流的管理理念。精益物流是一种全新的物流思想，旨在消灭一些浪费行为，其中也包括库存，实现物流运营的经济性。企业在精益物流管理中，要处理好供应链中各个环节的关系，从汽车零部件制造原材料的采购到零部件的生产，再到销售，将汽车零部件交付到顾客手中，对各个环节进行完善。为了实现对制造业的成本控制，需要保证零库存，有效避免出现额外资金浪费，实现物流、资金流和设备运行的不断优化。构建企业物流网站，通过电子采购的形式来确定订单，以付款和签定合同或订单为基准进行汽车零部件的生产与加工，无客户需求的产品不生产，保证零库存，以避免多余的产品占有库存而产生的仓储费用，与精益物流背道而驰。
3、加强对企业供应链的改善，达到精益物流管理的目的
供应链是企业发展的灵魂和主线，决定着企业产品的生产与加工、销售与运输渠道，属于企业的一条龙服务。如今，企业在供应链上还存在一定的问题，应对汽车零部件制造业的供应链进行改善。其一，企业应与零部件供应商建立良好的合作关系，根据供应商的反映，保证在供应上充足、及时，以满足市场对汽车零部件的需求，企业应缩短订货与收货的时间，能够有效保证供货的及时性与准确性，实现企业及时制生产（JIT）。其二，要注重对采购环节的控制，应根据制造量合理设定采购量，尽量不出现库存积压或缺货现象，实现采购业务的系统化，提高采购质量。在销售方面，工作人员应发挥其专业性与服务职能，与顾客进行真诚的沟通与交流，为顾客提供最为真实、周到的服务，提高顾客满意度，树立企业的品牌形象，获得最新最准确的客户需求计划，为满足客户需求，为企业的精益生产提供足够的动力支撑，实现物流运作的一体化，实现物流管理水平的全面提升。
四、结束语
制造业精益管理范文6
作为中央企业，中国南车时刻铭记“振兴民族工业”的重任，始终坚持技术创新、管理创新“双轮驱动”，快速培育核心竞争力，引领中国南车走向可持续快速发展之路，实现由“中国制造”到“中国创造”的蜕变，推动公司实现了历史性的跨越。
中国南车成立伊始，就明确了“成为具有国际竞争力的轨道交通装备世界一流企业”的战略。从2007年开始，推进了集团公司的整体改制重组，通过A+H上市，建立规范法人治理结构。与此同时，为与南车发展战略相适应，为推动集团公司管理上水平、上台阶，我们积极谋求建立具有南车特色的管理模式，为中国南车的快速发展打造核心技术竞争力和管理软实力。
精益管理的甜头
自2008年以来，中国南车持之以恒地推进管理变革和创新，致力实现管理由粗放向精细化的转变，走速度、质量、效益并重的内涵式发展之路。遵循精益思想和理念，为系统推进管理的变革，我们制定了精益生产五年实施规划，明确了“建设精益现场、实施精益管理、打造精益企业”“三步走”的实施策略。构建了适合大型轨道交通装备产品特点的精益制造模式，实现了业内效率最高、品质最优、成本最低、交期最快的精益制造体系。中国南车在机、客、货、城轨及新产业板块的制造水平迅速提升，极大地提升企业价值创造能力。如在没有较大投入的情况下，南车四方股份公司高速动车组产量由1.6辆/天提高到6辆/天，浦镇公司客车总组装由4辆/天提高到14辆/天。
目前，这种精益制造已经成为我们的一种追求，越干越爱干。为什么呢？因为这种精益制造真正使企业的生产提高了效率，节省了场地，减少了人员。2001年中国南车销售收入仅仅100亿出头，而且增长缓慢，但从2008年开始，每年增长100多亿，增长是非常明显的，形成这种明显效果的一个关键因素，就是精益生产和精益管理，现场5S和模块化的组织与生产，零库存等管理创新。大大节省了成本，并且改善了劳动环境。浦镇公司的员工原来加班干，一天做4辆车，现在一天14辆车，现场保持洁净。这是我的切身体验，所以成为了一种追求。
现在制造业谈论的全价值链精益管理，应该将首要关注点放到精益设计，把精益设计作为一个工作突破口。兵器工业集团尹家绪董事长讲到这个问题的时候，我非常有体会和同感。精益必须从源头抓起，由于产品设计缺陷而造成的浪费是巨大的，企业的三包和返废损失如果能够减少，成为利润或者作为工资发放，那是多好的一件事儿！
双轮驱动不断刷新纪录
通过大力推进科技创新，实施“设计、制造、产品”三大平台创新工程，一举引领南车跨入国际轨道交通装备领先企业行列。攻克了高速动车组、大功率机车、磁悬浮列车等一批核心技术，打破国外公司长期垄断的局面，提升了我国轨道交通装备行业整体水平，形成了高速动车组、大功率机车、城轨地铁车辆和城际列车等系列高端产品。以CRH380A为代表的高速动车组，创造了486.1 公里的世界铁路运营最高时速，更高速度级试验列车创造了 605 公里的国内实验室最高试验时速，关键技术性能和质量指标领先国内外同类产品。如果有实际线路提供我们试验，我们一定能跑出600公里。当然这个试验，主要是想取得极限速度下的临界值，用于高速车安全性、可靠性的前瞻性、基础性研究。
2012年，借国资委开展中央企业管理提升活动之机，中国南车以“转方式、调结构、强管理、增效益”为主题，突出法人治理、全面预算、采购管理等十五个管理提升的专项领域，坚持深化精益管理主线，以优化管理流程为切入，构建和优化管控模式；以全价值链的系统创新，优化商业模式和价值创造体系；致力构建全过程、全流程的精益管理体系，打造同一个价值链上的“一体化”供应链，全力推动和打造精益企业取得新的突破。
现在商业模式很重要，商业模式的成功才是企业的成功。不能光是提品，商业模式的创新就是要使企业转化成为一个综合的服务商和解决方案提供商，所以我们在输出产品的同时，还要输出技术和服务，目前我们在很多中心城市建有地铁车辆维保基地提供服务，在所有的地铁车辆段也都设了服务站，把点建到用户的家门口。在国外，我们拿到持续性大单的区域，会在当地建厂合作，同时也推行全价值链的精益管理体系。
持续的技术创新、管理创新的实践，使中国南车的综合实力跨入了世界轨道交通装备制造业前列。以高速动车组、大功率机车为代表的一批具有自主知识产权的高性能产品，技术已经达到国际领先水平。
抓住难得契机 实现历史跨越
在当前欧美国家强势回归制造业，全世界都重新高度重视实体经济的背景下，中国制造的未来牵动着很多人的心。打造中国经济升级版，制造业是其中关键的一环。制造业是一个国家经济产业的基础，是国家实力的基本支撑。过去很多人都说，一个国家的经济强不强，看看路上跑的汽车就知道了，我认为这个说法是有道理的。中国每年能制造2000万辆汽车确实不容易，那是一个飞跃的发展，有这么强大的制造能力，中国经济的产业基础能力是不可否认的，这是国家实力的一个基本支撑。
近期，总理在泰国、澳洲、欧洲等地高调推介中国高铁，他指出中国高铁“技术领先、安全可靠，成本具有竞争优势”，这是一个非常难得的积极信号，也意味着中国高铁迎来千载难逢的发展机遇，尤其是走出去的契机。高铁将成为我国高新技术装备制造业中最具有国际竞争力的产业之一。轨道交通产业尤其是高铁，对经济社会全局和长远发展具有重大引领带动作用，也必将成为推动经济新一轮增长的引擎。比如说我们的高速列车，一列高速列车上有四万多个零件，这些零件可以拉动材料工业、基础制造业、电子信息产业等等，即整个产业链的发展。
新型城镇化建设，新的城市经济圈的打造，走出去的发展战略，正在积聚中国轨道交通业发展正能量。作为中国高铁的龙头企业，中国南车倍感责任重大。加快推进转型创新、管理升级，更是刻不容缓。
