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制造业的信息化管理范文1
关键词：医药制造业；内部控制；财务管理信息化
医药制造业的内部控制指的是通过对医药企业的经营效益、管理决策以及业务流程进行管理和控制，从而达到决策多层次化的目的。而财务管理信息化指的是医药企业通过重组业务流程的方式，使用先进的技术来进行的财务管理工作。内部控制和财务管理信息化之间是相辅相成同时又相互制衡的。对医药公司内部加以系统化管控能够推动医药公司财务管控的信息化，另外，财务管控的信息化还能够提升企业内控成效。
一、医药制造业的内部控制与财务管理信息化的意义
经过探究可以知道，医药制造业的内控与财务管理信息化的意义主要表现在如下三个方面。
（一）提升医药企业财务管理水平
财务管理信息化可以提高医药企业的财务管理水平。首先，财务管理信息化可以提高医药企业成本核算的数据精确性。财务管理信息平台将医药企业所有流程的财务数据归纳在一起，在核算个流程成本时就可以更加清晰、更加简便。其次，数据透明化也可以避免医药企业造假行为，继而确保医药企业财务数据的真实性。另一方面，企业资金的流动如同企业的血液流动一样重要。借助于财务信息管理系统，不但可以更好地统计企业财务数据，同时也可以使医药企业更加清晰地把控公司资金流向[1]。
（二）提高医药企业内部管理
通过财务管理信息化过程可以促使医药企业进入财务管理信息化、流程化、标准化，这一来就可以避免人为因素对企业管理过程的影响，进而避免造假行为和徇私行为出现。不仅如此，通过财务管理信息化，还可以进一步扩展企业内部控制的广度和深度。以前医药企业只可以对本企业内部成员进行管理，然而当实行了财务管理信息化后，医药企业还可以向上游和下游拓展管理范围，对供应商和销售客户进行管理。与此同时，通过财务管理信息化，医药企业还可以加大对企业决策层、管理层以及基层员工的管理。随着企业管理控制得到加强，企业发展风险会降低，企业财务透明度也会有所改善，然而企业内部管理成本和管理结构却不会增加和失衡。企业财务管理信息化的优势不止这些，通过企业财务管理信息化，还可以进一步明晰企业内部职能划分，从而增强企业各部门之间的沟通和协作[2]。
（三）规范医药企业管理流程
经过增大内控力度和实现财务的信息化管控，还能够全面规范医药公司管控过程。标准的管控流程既能够减小企业经营风险，又能够防止企业发展过程中出现漏洞。通过财务管理信息化，可以对医药企业财务管理流程和要求加以明确，从而避免企业外部审核过程中工作量过大，节省大量的人力和物力。不仅如此，通过财务管理信息化，医药企业可以全面掌握企业内部各方面的资源，继而增强企业资源调动的力度。当企业发展面临紧急情况时，规范的管理流程也可以使医药企业进行快速、准确的应对。
二、医药制造业实行财务管理信息化后存在的问题
在实行财务管理信息化后，医药企业可能会面临一些问题，主要有如下几点：
（一）增加医药企业的安全风险
首先，当医药制造业实行财务管理信息化后，企业内部控制中心也产生了变化。过去的财会寻求的是财证一致与账账一致，但是当公司财务管理实现全面信息化以后，内控的重点便转移到了信息的录入、导出和信息安全方面。由此可见，医药制造业实行财务管理信息化后增加了医药企业的安全风险。
（二）增加医药企业内部控制风险
财务信息化之所以要遵照公开、公正的原则，主要是因为其能够促进财务管理成效的提升，另外推动企业管理水平的提高。在该过程中医药公司信息的公布重点是公司软、硬环境的公开，而企业硬环境的公开会致使医药公司内控风险明显提升。因为医药企业数据保护加密技术的安全性还有待商榷，如果有不法分子攻破了医药企业的安全系统，继而对企业内部财务控制系统进行修改甚至摧毁，这就会给医药企业带来毁灭性的打击。因此，医药制造业实行财务管理信息化后增加了医药企业的内部控制风险。
（三）医药企业内控与财务管理信息化机制不健全
伴随药企财务信息化管理历程的加快，药企的财会核算和管控工作也产生了较大改变。过去的企业内控机制与方法无法适用于当前环境下的财务管理，在实际应用过程中表现出很多不适应，这也是医药制造业实行财务管理信息化后出现的问题。
三、医药制造业实行财务管理信息化后存在问题的解决对策
针对当前医药制造业实行财务管理信息化后存在的种种问题，可以通过如下几条对策来进行解决。
（一）明确职能、优选良才
要实行财务管理信息化，医药企业在制定相关制度的同时，也要制定出互相制衡的体系。应明晰公司内部各部门甚至各员工的权责，进而保证企业财会信息的精准，减小企业财会数据的出错率。药企的数据大多都是存储于企业财务管理系统中，如果财务管理系统运行不正常，将会妨碍到企业的日常运营。为此，在选择企业财会从业者时应当全面按照岗位所需标准来选择，优先录用具备相关专业知识的人才[3]。
（二）完善企业内部审计制度
随着医药企业的发展，企业业务量和经营范围也会逐渐扩大，与此同时，企业经营风险也在不断提高着。受于企业外部审计压力的影响，医药企业必须要完善企业内部审计制度，继而降低企业经营风险。与其它行业相比，医药行业的风险是比较高的，更需要建立起完善的企业内部审计制度。完善医药企业内部审计制度，一方面可以使企业做好财务周期性审计，另外还能够对企业财会处置的科学性、正当性、科学性加以审查。
（三）规范操作控制程序
在实行财务管理信息化后，借助于信息管理平台，医药企业的财务管理操作比以往更加简便，然而在这一过程中往往会滋生很多问题。有些操作人员在工作时出现失误或受其它因素的影响，继而导致数据出错甚至是数据丢失，最终给医药企业的正常运营带来很大的麻烦。当面临这种情况时，医药企业首先要做的就是排查系统问题，随后还要完善对企业数据库的管理。不仅如此，医药企业还要借鉴其他优秀同行，结合本企业实际情况来规范企业员工操作控制程序，并制定出科学的奖惩制度，从而促进企业的正常运营。
（四）加强企业安全防护
在实行财务管理信息化后，医药企业的数据就存在着潜在威胁。针对于此，为了提高企业数据的安全性，医药企业要加强企业安全防护工作。首先要对财务系统做加密处理，经过设立多个层级权限，财务管理程序变成防护性能突出的一个系统。为此在员工权责明晰划分的状况下，系统的高级功能仅有某些人能够运用；其次，应当对财务管理程序实施定期的信息拷贝与杀毒，来确保管理的安全，长期坚持，便可以避免数据的遗失与病毒的入侵；另外，对财务管控系统设施增大管控力度，譬如设立单独的存储空间。
四、结束语
通过本次研究可知，医药制造业实行财务管理信息化具有非常重要的意义。针对医药制造业实行财务管理信息化后存在的问题，本文提出了明确职能、优选良才、完善企业内部审计制度、规范操作控制程序以及加强企业安全防护等解决对策。未来随着我国医药企业财务管理信息化的实施与优化，相信我国医药制造业的发展将会步入更加美好的明天。
参考文献：
[1]虞肖荷.浅谈医药企业的内部控制与财务管理信息化[J].经营管理者，2015 （12）：34-35.
[2]关立艳.企业集团财务管理信息化与内部控制探讨[J].现代营销（学苑版），2015（11）：78-79.
制造业的信息化管理范文2
【关键词】SPA信息化系统；制造企业；成本管理控制
在经济技术不断发展的同时，市场竞争力也逐渐增强，企业也就面临着内部管理及外部竞争的双重压力，因此在这一背景下，企业要想长远稳定的发展，引进先进的技术及专业人才是远远不够的，企业还需要从根本上加强对内部的管理及控制，而成本控制作为企业中不可或缺的一部分，同时它也是企业经济实力的重要体现，因此企业在实际管理中应将成本控制重视起来，并不断提高成本控制水平。本文对SAP信息化系统下的制造企业的成本管理控制趋势进行了分析及研究。
一、制造企业成本管理的思路
首先，制造企业的成本管理控制需要建立在管控体系的基础上，并以此为依托，将成本控制进行细化，根据制造企业的运行特点将成本分为3个部分，也就是目标成本、定额成本及实际成本，而后再将这3个部分进行等级划分，但是这3个部分并不是相互分离的，是可以进行一体化融合的。目标成本在成本体系中是基础，它能够对另外两个方面的成本因素提供依据，起着引导及促进作用，只有目标成本启动，其他两个成本的分析工作才能够有序进行，同时他们是贯穿于成本预算的一整个期内的，并不是在初始阶段进行一次预算就可以完成的。
其次，由于目标成本是较为重要的成本因素，能够在一定程度上带动其他工作的正常运行，因此这就需要将目标成本进行科学管理，可以在推进目标成本工作的过程中运用BOM理念，将成本内容进行进行分级管理，这样我们就能够对目标成本中的内容进行深层理解，并在此成基础上提高统计及分析效率。第三，为了促进预算工作更加高效的完成，需要将预算小组纳入成本控制管理体系中。第四，在当今社会，信息化应用系统被应用到各个领域中，因此在成本管控阶段也需要不断提高制造企业的信息化水平，只有这样才能从根本上提高企业的成本管控水平，实行成本管控的快速、稳定落实。
二、成本管控体系的目标及成本框架
从制造企业的实际情况入手可以发现，目标成本主要发生在企业进行业务规划及财务预算的过程中，两者虽然有实质性的差别，但是内在却又存在着一定联系。企业所形成的业务规划方向，包括工作计划及工作流程的确认、将工作计划落实并进行考核等，都是由经营管理方面的相关部门将工作项目推进的，而财务预算工作则是由财务部门完成的。因此，对目标成本的管理控制首先就需要将工作部门及日常工作内容进行有机整合，也就是将不同的工作内容根据总体目标需求，进行部门之间的融合及汇总，使其能够共同参与到目标成本的管理控制工作中。
其次，根据企业预算实际需求，建立预算小组，通过小组人员的高效配合，不断提高成本预算及分析的精准度，其中小组人员可以来自企业中的制造部及营销部等，只要是涉及成本管理控制方面的部门，就可以作为小组人员参与到实际工作中。第三，要严格把控成本管理控制的重点，在推进工作时需要分清主次的层层递进，同时要将毛利率指标及目标多级BOM清单进行科学管理，那是因为这两项内容能够清楚的反映出企业运行过程中的管理现状，这样就能够根据实际情况对成本管理控制进行期间设置。
在进行目标成本控制时需要严格把控各项工作重点，因此在实际工作中需要时刻注意：首先，成本测算工作并不是一次完成，工作任务就结束的，需要不断进行检验及反复测算，同时还需要根据实际情况将工作测算周期进行调整，而目标成本的预算应当贯穿于周期始终，并以滚动的方式进行预算。其次，要将目标成本进行分级管理，并进行等级划分，使工作内容的推进能够按照流程化方式进行，并在进行预算时建立起规模化的预算小组，而小组需要与采购部门等进行相互沟通，从而形成多级BOM目标清单，其中所要包含的内容有物料的价格、数量及规格等重要信息。
但是目前，企业在进行目标管理控制中普遍存在着这样的问题：首先，目标BOM清单的落实程度还需要进一步强化，相对的形成条件也需要不断完善，特别是在企业在制造新产品时，落实难度会加剧，而推行起来也就会受到一定阻碍。其次，物料的代码更新速度及精准度难以与企业实际需求相符合，通常情况下会存在这样的不良现象，也就是生产前期产品会没有相应代码，或者是代码并不准确，这就会出现代码混乱的现象，而BOM清单的准确度也就会受到相应影响。第三，目标成本中的BOM清单所展示的产品价值与定额成本中平均价存在较大差异，在减少成本支出时，责任划分机制不够明确，这就使得责任难以落实到个人身上，责任形式流于表面。第四，从当前制造企业的目标成本预算为出发点，进行内容细化研究可以发现，目标设计项目只涵盖了材料费用的预算，而相关的制造费用、人工费用等则不在预算范围内。
为了改善并解决上述问题，制造企业需要将成本管理控制流程进行规范化建设：首先，要在企业内部组建预算小组，而营销部门需要起着带头作用，其他相关部门需要积极配合，使生产环节所涵盖的各个项目及部门都能够在产品线上。其次，财务部门需要将毛利率保底指标进行设置。第三，预算小组需要根据财务部门设定的毛利率指标等相应规范内容，将市场价格与目标成本之间存在的相互联系进行掌握，并促进二者的相互协调。在毛利率指标的基础上，形成BOM目标清单，使处于不断变化中的成本能够及时更新；但是当实际情况难以达到毛利率指标时，营销部门就需要采取相关有效措施，调整营销策略，促进目标的快速实现。
三、成本管理控制体系的定额成本框架
定额成本是建立在目标多级BOM清单基础上的，通过将清单进行内容及形式转变，就形成了定额BOM清单，定额成本也就能够相应确定。该清单是由企业的制造部门和财务部门共同完成的，这主要是为了提高定额BOM清单内容的精准度及时效性，这样才能够形成较为准确的定额费用测算，根据预算的实际情况，可以以月为一个预算期间。
制造企业在进行定额成本管理控制时可以按照下述流程将工作内容推进：首先，对生产材料进行种类划分，根据材料应用频率及关键性特点，可以将其划分为一级及二级两类，一级材料可以在预算期间内进行加权平均价衡量，并在月底更新系统时将材料标准价进行调整，而二级材料则需要根据市场价格标准，以季度为周期进行调整。其次，定额费用的确认及调增、调减需要制造部门以目标费用为基础进行。第三，在对定额费用进行标准衡量及确认时，计量方式需要与市场计价方式进行相互融合，只有这样才能不断更新计量方式，并使其与市场需求变动相符合，从而提高计量的精准度及可靠性。其中所涉及的难度较大的模具摊销，可以在确认目标成本时，将模具的费用进行价值划分，这样就可以在定额测算时更加高效的完成模具费用测算。这不仅能够使价格区间更加趋于明显，更在一定程度上解决了模具摊销费用测算的难点。
四、成本管控体系的实际成本框架
实际成本中的驱动因素为定额成本，由制造部门及财务部进行组织保证，其关键控制点为定额成本的准确性、实际费用发生时入账的及时性、完整性、材料差异分摊的相对合理性。尽量能通过实际成本体现出在预算小组领导下的制造部门真实状态。要求每月在定额成本的基础上按制造部门的二级报表进行调差。实际成本控制的流程主要为：首先是材料差异的分摊，要对不同的工厂适用不同的差异率，重点关注材料成本差异的区分，要在SAP/R3系统的支持下能完成材料成本差异明细化。其次，是费用的改进，主要生产费用应采用与实际生产模式相匹配的方式，如模具费不再作为低耗品管理，改为固定资产或待摊费用核算；折旧费在制造部门实际使用时先行预估入账；动力费在月末先行预提，下月冲减。一、二级核算之间尽量保持数据的一致性。再次，要进行实际成本的分析，要建立在定额成本的基础上，针对材料费、制作费、模具等进行分析。
综上所述，通过制造企业成本信息化建设并针对目标成本、定额成本和实际成本构建整体成本控制体系，保证这3个层次的成本层层细化，相互衔接，形成有效的成本控管理模式，相信制造企业一定能够做好成本管理控制工作，达到降本增效的目标，促进企业长远健康发展。
参考文献：
[1] 王锋.基于SAPERP的CK公司物料管理研究[D].西南交通大学，2014.
制造业的信息化管理范文3
0 引言
在我国工业体系中，制造行业一直都是重中之重。现阶段，国内制造行业内普遍存在经营管理效率低下的现象，制造企业必须要积极寻求解决的办法，而信息化是制造企业必须要实施的一条出路。企业利用信息化管理办法可以实现对生产、经营、管理等方面所有环节的完善，并有效地降低生产成本和促进企业经济效益的提升。因此，研究信息化应用水平成为企业现在需要面临的一个问题，制造企业通过对信息化评价的研究可以进行企业所有业务流程的重组工作，并且建立企业整个制度框架和一套完整的企业信息化制度，通过制度的合理指导提高企业信息化水平。
1 对国内外相关文献研究评述
国内外对信息化水平评价的研究主要是表现在测评信息软硬件设施方面，但是没有考虑企业的持续发展，因
此缺乏针对制造企业的测评指标相关设计，没有认为企业的信息化能力是企业信息化水平评价的一个要素进行研究。
通过研究国外文献得知其信息技术的研究没有根据信息化发展呈现的新特点而重新设计指标，还是停留在早期基础阶段；相关人员设计指标时没能考虑企业的信息化能力，导致评价企业信息化水平时单纯强调了信息化的装备水平却忽略了信息化对提升企业竞争力的作用。
而国内很多关于信息化水平的研究大多是引进国外的研究思路，针对具体指标计算研究了很多方法，却没有综合考虑信息化内外部环境、企业实力、企业技术装备、企业信息化能力等方面，针对知道企业特点而专门设计的信息化评价指标就少之又少。
2 企业信息化评价的现状
国内有的学者在结合考虑了企业的基础设施建设、企业战略地位、经济安全等方面研究出了一套通过层次分析法确定指标权重的信息评价体系；有的学者充分利用计量经济学中的脉冲响应函数、协作理论等相关知识，进行多角度、多层次的信息化投资价值与绩效评价的定量分析。
以上对企业信息化评价研究的多指标综合评价方法中存在的一些问题：第一，制造业行业中企业从事的业务种类多样，且每个企业都具有自身特性，相互间存在个体差异，而上述研究没有针对不同类别的企业进行分析，是整个制造业信息化水平评价，细分到装备制造行业的信息化评价不够具有针对性；第二，指标权重的准确度不易确定且不够客观；第三，指标计算工作量较大且数据烦琐。
3 企业信息化评价研究的实践意义
第一，对信息化水平评价研究能够一定程度上指导企业对信息化管理的决策。制造企业的信息化决策需依据科学的信息化水平结果分析，科学的信息化水平评价帮助企业有效改善自身的信息化运行的支持环境、信息化管理及应用现状，并提高企业信息化运行的能力等，帮助企业制定和执行有关信息化的决策。
第二，对信息化水平评价研究能够提升制造企业的管理水平。制造型企业加强对企业管理的改革，通过运用和推进信息化技术，可以帮助企业管理中更有针对性和目标性，提高企业生产、运营、财务、供应链等方面的管理水平和效果。
第三，对信息化水平评价研究能够提高企业的效益与竞争力。制造企业通过运行信息化管理能够提高企业的经济效益水平和市场核心竞争力。
4 基于突变级数法的装备制造企业信息化评价
4.1 突变级数法概述
突变级数法是多层次的矛盾分解需要进行评价的目标，通过突变理论和模糊数学结合而成的突变模糊隶属函数进行归一公式的推导，并进行目标综合量化的归一计算成一个参数，就是总隶属函数，最后根据总隶属函数数值进行排序和综合分析评价目标的一种方法。此方法与其他评价方法相比综合考虑了各个评价指标的重要程度而没有采取去分析指标权重的方式，进而达到结论合理、科学、客观而又计算简便。
4.2 进行建立突变级数法模型程序
4.2.1 进行多层次结构指标体系的建立工作
装备制造业拥有其他一般制造业所没有的特点是：其一，装备制造业是需要联系供应商订立装备制造相关关键构件的合同，与客户预先订立装备成品的订单，之后再进行设计装备产品、开发、制造、生产、装配、销售、安装调试、维护等阶段的管理；制造模式可以允许单件生产或者小批量产品定制生产；生产的装备成品都广泛应用到电气、液压、计算机、机械等多个领域；装备制造产品由很多零构件组成，并且组装时较为复杂。
由这些不同于其他制造业的特点可以看出，装备制造业的信息化不能沿用概括而得出的制造业信息化技术，必须要根据自身实际情况使用具有独特特点的信息化技术；信息化涉及的内容多；信息化应用从CAD的基础开始进行并且具有非常明显的应用效果；ERP、PDM/PLM被广泛推行应用，但应用效果要求需要进一步完善；其信息化基础建设比较扎实但需要进一步升级。
4.2.2 确定指标体系的突变系统类型
尖点突变、燕尾突变与蝴蝶突变系统三个系统是突变体系常用的类型。折叠突变系统就是通过一个指标仅对应一个分指标；尖点突变系统就是通过一个指标分解成两个分指标；燕尾突变系统就是通过一个指标分解成三个分指标；蝴蝶突变系统就是通过一个指标分解成四个分指标。
4.2.3 通过归一公式综合评价
将系统中各控制变量的不同质态转化成同一质态并运用归一公式来获得，如表1：
5 结果分析
基于突变级数法的装备制造企业信息化评价结果如下：
第一，近些年，无论国有还是民营体制的装备制造企业信息化整体水平都很大的提高，但民营企业相对来讲提高的程度较小，国有企业提高的程度较大，这也符合民营企业对资金投入较少，比较重视系统价格和近期投入回报实效等实际情况。
第二，装备制造业企业无论民营还是国有企业对技术应用、基础设施建设、企业战略决策方面投入信息化管理力度较大，这充分说明了装备制造业将产品开发设计板块作为企业核心；管理应用反映在信息化方面有很大差异，充分说明装备制造业企业各自具有不同且复杂的管理和生产方式；民营企业和国有企业在人事管理、成本资金投入方面有一定的差距。
第三，民营企业和国有企业在信息化应用水平与管理模式方面不同，水平有很大差异；分权管理模式的企业和集权管理模式的企业关于基础设施建设、单元技术应用、安全生产管理方面反映出的水平基本一致，而有关信息系统集成管理应用方面水平相差很大，由此表明集权管理模式的企业集中和统一部署信息化管理，对实施和应用企业信息化执行力较为更强。
制造业的信息化管理范文4
[关键词] 机械制造业 信息化 战略对策
机械制造业是国民经济和社会发展的物质基础，是一个国家综合国力的重要体现。伴随经济全球化，我国正在成为世界机械制造业的中心，但是与发达国家相比，我国机械制造业不仅制造工艺装备陈旧、生产自动化技术落后、企业管理粗放、缺乏自主创新产品与先进技术等，而且在快速、高品质、低成本，以及优质服务方面也有较大的差距。因此正确分析我国机械制造业的品牌优势、技术优势和成本优势，并依据不同类型制造业的特点，有针对性地提出制造业的信息化战略对策具有重要意义。
一、我国机械制造业面临的机遇与挑战
我国机械制造业正在面对庞大的内需市场和更为开放的国际市场，正在成为全球的机械制造基地。依靠资源消耗、低劳动力成本的机械制造业是难于维持可持续发展。因此缺乏自主创新技术与品牌的机械制造企业，迫切需要改善自己的竞争环境，才有可能使我国从机械制造大国逐步发展成为制造强国。我国机械制造业面临的挑战主要来自国际市场竞争提出的挑战：一是快速方面，国际国内消费者的需求日益个性化，龙头企业纷纷实行“零库存管理”以降低库存风险，而这些库存风险在一定程度上往往向配套厂家转嫁。这也就对制造企业提出了更加苛刻的条件：订单交货期更短，数量更少，品种更多。市场对制造业提出了新产品推出速度和订单交货速度“更快”的严峻挑战。二是高品质方面，许多机械制造企业纷纷致力于ISO9000质量体系认证，对品质的重视程度越来越高，但常常形式多于实质，尤其在许多细节方面做得不够科学合理。如面对产品价格不断下降的压力，制造企业往往采取尽可能降低产品制造成本，这往往带来产品质量的下降，增加产品的维修和服务成本，随着客户对产品品质的要求越来越高，则影响客户满意度。三是成本控制方面，我国机械制造业依靠低的劳动力成本优势成为制造大国，但这种优势属于相对优势和短期优势，因此，如何通过成本控制和提高生产效率建立机械制造企业持续的价格竞争优势，就成了制造企业必须解决的问题。四是优质服务方面，大多数机械制造企业领导的观念还停留在重销售产品，轻销售服务，这就象不进行诊断就乱吃药一样，是十分可怕的。因此必须通过市场调查，根据市场需要决策新产品研制与开发，通过售后技术培训、维修服务来诊断产品存在的问题并加以改进。通过提高企业的服务质量，以增强企业的诚信度。
二、我国机械制造业信息化发展战略及意义
随着国内大多数机械制造行业产品供大于需，我国机械制造企业已逐步过渡到以销定产的销售模式，通过满足客户需要的产品和服务而获得利益。然而，现阶段我国不少机械制造企业追求的目标只是自身利润最大化，这种短期目标容易导致企业战略和行为的“短视”，而帮助客户实现价值最大化是现代企业的追求目标。制造企业应将企业、供应商和用户作为利益的共同体，通过高效有序的信息化管理方法和先进的信息技术，吸引、获得、留住和发展有价值的客户，并与其保持终身的互动协作关系，了解并有计划地满足其需求，最终实现企业与客户双赢。只有机械制造业信息化工程中价值链的每个要素都能够赢利，整个价值链才能够持续发展。因此，我国的机械制造业应该形成互利的良性竞争环境，共同维系整个机械制造业的健康发展，实现多赢的良好局面。
为了实现“帮助客户实现价值最大化”的企业追求目标，机械制造企业可以根据自身的资源和实力，选择差异化的企业价值定位和竞争战略。随着客户需求的不断变化和竞争的加剧，当今机械制造业的核心竞争能力演变为快速、高品质、低成本和优质服务这四个方面。制造企业要建立和培育这些核心竞争能力，需要以产品设计能力，制造工艺技术、加工设备等工程技术为保障；同时，不断完善企业的信息化管理和优质服务制度，提升企业的竞争能力。 一是要通过产品设计和开发过程信息化缩短产品开发周期，提高产品开发质量和水平。
二是要通过信息技术帮助企业实现集中管理。应用ERP企业资源计划和OA自动化管理系统，机械制造企业实现以流程为基础的规范化管理，降低管理成本，提升管理能力。 三是要通过协同产品开发、电子商务和供应链管理，帮助企业培育核心竞争能力，实现差异化的竞争战略。
三、我国机械制造业信息化发展战略对策
由于机械制造企业所处行业、经营产品和规模差异较大，根据不同制造企业竞争优势的差异，将我国机械制造企业分为品牌优势型、技术优势型和成本优势型的制造企业。对于同一行业领域，同样存在着品牌优势型、技术优势型和成本优势型的不同企业。不同类型制造企业应有相应的信息化对策。
1.品牌优势型的制造企业信息化发展对策
品牌优势型的机械制造企业的典型特点是品牌知名度很高，如国产品牌机床企业、国产品牌汽车企业等，这类制造企业能够把握和引领消费者的需求，设计品种繁多的时尚产品，拥有强大的营销渠道，它们往往是同行业的领跑者和标杆企业，也是产品链的链主，具有较高的市场占有率和定价能力。对于品牌优势型的制造企业，其核心竞争能力在于产品的设计能力、产品的营销渠道、对客户需求的了解、产品的供应链管理等方面，其信息化对策主要有以下几方面:(1)加强客户需求管理和分销商的管理，建立CRM客户关系管理系统和DMS经营商管理系统;(2)建立SCM供应链管理系统，设计规划产品供应链中各成员的制造能力，实现供应链各成员的信息共享;(3)通过PLM产品生命周期管理或PDM产品数据管理系统，实现产品研发过程的信息化管理，包括产品数据、工艺过程、设计创新等方面统一管理;(4)实施ERP企业资源计划、OA办公自动化系统，企业实现以流程为基础的规范化管理;(5)通过电子商务系统，实现企业与客户、企业与供应商的协同商务与应用;(6)通过建立数据仓库和数据挖掘，建立核心业务和管理的关键绩效指标体系和模型，为企业经营决策提供所需的决策数据。
2.技术优势型的机械制造企业信息化发展对策
技术优势型的机械制造企业是指能够持续不断开发高质量、高技术的产品，拥有自主研发的产品和核心技术，核心技术可以为产品设计技术或者制造技术。对于技术优势型的制造企业，其国际化核心竞争能力在于产品的自主研发创新能力、拥有核心的设计技术或机械制造加工技术、高级质量管理能力和优质产品服务水平，其信息化对策主要有以下几方面:(1)以产品研发过程的信息系统（PLM或PDM）为信息化核心， 其他CRM客户管理系统、ERP工程资源计划系统、MES生产制造过程系统、OA系统需要与PLM或PDM系统相集成，从PLM或PDM系统获得产品数据、工艺信息，制造装配信息等。(2)通过产品生命周期管理（PLM）或产品数据管理（PDM）系统，实现产品研发过程的信息化管理，利用PLM或PDM系统统一管理CAD、CAM、CAPP、CAE等众多CAX系统的产品数据、版本管理和设计创新。(3)应用ERP、办公自动化OA系统，企业实现以流程为基础的规范化管理。(4)利用CRM系统有效管理客户信息、销售过程、销售商机信息，使用MES系统对生产制造过程进行有效控制和管理。(5)通过应用协作开发平台，实现企业与客户、合作伙伴和供应商的协同产品开发。
3.成本优势型的机械制造企业信息化发展战略对策
我国机械制造企业多数选择成本优势的对策，通过对成本的控制，以低价的产品来获取市场份额和较低的毛利润。对于成本优势型的制造企业，其核心竞争能力在于产品制造过程的低成本控制和高生产效率，其信息化对策主要有以下几方面:一是以企业资源计划ERP系统为信息化核心，其他MES、CRM、CAD/CAM、OA系统需要与ERP系统相集成，向ERP系统提供客户、订单、产品设计数据、生产制造数据，从ERP系统获取生产计划、产品库存、订单执行等信息。二是实施ERP系统，需要以生产计划MPS/MRP为核心，此外还需要应用财务管理、采购管理、销售管理、库存管理、质量管理、人力资源管理、车间管理等系统。通过应用ERP系统，提高生产计划的准确性，实现计划和能力的平衡，降低企业的制造成本和管理成本，从而获得低成本的优势。三是用CRM系统有效管理客户信息、销售过程、销售商机信息，MES系统对生产制造过程进行有效控制和管理。OA系统帮助企业实现以流程为基础的日常管理。四是通过决策支持系统或商业智能系统，为企业经营决策提供所需的决策数据。
总之，机械制造企业只有明确自身的产品优势类型，采取有效的竞争战略对策，实施切实可行的竞争方案，通过信息化系统不断提升企业的自主创新能力、管理水平和服务质量，坚持培育长期的、可持续发展的核心竞争能力，才能使我国的机械制造企业在国际化竞争中永远立于不败之地。
参考文献:
[1]杨海成祁国宁:制造业信息化工程[M].北京:机械工业出版社，2003, 3
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[3]李敏波:中国制造企业信息化的竞争战略与信息化策略[J].CAD/CAM与制造业信息化, 2006,(8):21～23
制造业的信息化管理范文5
机械制造业信息化建设现状及发展趋势
机械制造业信息化建设现状机械制造业在经历了长达十几年的发展之后，国内的大多数机械企业逐步实现了信息建设，但是这部分企业在全部的机械企业里面只占据了很小的比例，在大约2万家的大中型机械制造企业中，仅仅只有20%的企业初步完成了信息化建设，小型企业几乎没有信息化建设的计划。和国外的发达国家相比，差距较为明显。以数控机床领域为例来说，国内机械企业的数控机床拥有量是全部机床的10%左右，远远低于发达国家的水平，在全世界来说，比世界平均水平8%还要低，尤其是价格不菲的机床数量较少，在实际应用中发挥作用的高精密机床的利用率不足30%。当前，我国的机械制造行业在信息化建设方面开始逐步取得了一定的成绩，但是和发达国家相比相对落后。虽然部分机械企业部署应用CAD系统，但只是应用于“甩图板”，而是用三维建模序列软件的企业更少，部署应用集成CAD/CAM/CAPP一体化系统的企业更是屈指可数。虽然机械企业在人力资源、财务管理信息化等方面取得了较大成绩，但是CAD系统的总体应用水平偏低，企业信息系统集成度并不高，因此企业信息化建设与应用能力较低。与此同时，尽管部分机械企业通过引入信息化管理手段实现了企业业绩的提升，并取得了客观的经济效益，但是目前来说，企业投入的资金及各种资源和企业总体的效益并不成正比，主要的原因是：大部分机械企业在信息化建设方面并没有对信息化系统进行严格的需求分析和个性化研究，可行性研究不足，企业业务流程和信息技术并没有完全对接，无法和机械企业现有的生产管理模式向融合，从而导致机械企业信息化建设的整体水平较低。而事实上，由于很多机械企业在信息化建设方面缺乏长期的筹备，导致整体的信息化建设工程计划不够严密，实际投入的各种人力、物理、资金不足，往往出现“有头无尾”的情况，大大降低了信息化建设的总体水平。
机械制造企业管理信息化发展趋势随着市场经济格局的转变，企业必须加快生产技术以及管理技术的创新，才能适应新的发展趋势，否则只能在激烈的市场竞争条件下败退。而随着企业管理技术的创新，为企业带来先进的管理模式和方法，而以计算机技术为基础的信息技术无疑为企业先进的管理方法提供了良好的发展环境。企业管理信息化悄然来临，信息技术和机械制造业管理模式的逐渐融合，大大加快了机械制造行业信息化建设的进程；而在机械行业管理信息化领域，以ERP(企业资源计划)为代表的信息化管理模式主要存在下述集中发展趋势：（1）信息化管理模式的创新；（2）信息化管理系统体系日趋完善；（3）信息化管理系统支持开放式部署平台。（1）管理理论及其思想的发展一是，系统网络化、集成化：在分布式网络环境的支持下，ERP系统应用得到进一步扩展。ERP系统可以实现客户、原料供应商、生产加工、分销商等流通环节的系统集成，优化物流、资金流、信息流的流转，达到降低库存，降低生产及管理成本的目的，而且可以快速响应市场的需求和变化，从而提高企业的市场竞争力。二是，以客户营销为中心：企业要以客户市场为中心，以客户需求为企业的发展导向，通过应用CRM系统，可以加强企业和客户之间的关系，加强企业和客户之间的交流，从而帮助企业了解客户的真正需求，这样有助于提升客户的满意度和忠诚度。三是，加强企业绩效管理，增加企业员工的服务积极性：企业可以加强员工绩效管理，即实施EPM管理系统。EPM可以依据企业自身定制的战略发展目标，将整体目标分解到各个部门，实现部门之间的协调，同时可以督促并激烈员工的工作积极性；同时，EPM在分派目标以后，为各个员工制定相应的目标，同时通过ERP系统对员工的目标和工作进行监督和管理，将员工薪资制度和目标的实施情况结合起来，不仅可以激励员工的积极性，而且可以提高企业的整体运作效率。四是，ERP系统的设计和实施需要结合企业自身的特点：ERP必须坚持走专业化、科学化、合理化的发展道路。没有哪一种ERP系统可以适应所有企业发展的需要，即便是同一个行业，不同企业的特点和需求不同，ERP系统的内容和管理流程也不是不一致的。针对机械企业来说，机械行业ERP系统必须结合机械制造业的特点和管理的需要，才能促进机械制造企业的健康、有序发展。（2）必须提升ERP系统的性能ERP系统在企业的信息化管理过程中，占据了主要地位。企业的组织架构变化甚至是业务流程的再造，都可能需要重组ERP系统的管理模式和流程。因此，必须提升ERP系统的性能，包括可重用性、可扩展性等。（3）管理信息系统平台架构的转变一是，转变软件架构模式：传统的管理信息系统平台架构模式主要采用C/S结构，而随着互联网网络、局域网技术的快速崛起，B/S架构模式开始取代了C/S模式的部分占有率，而单机版的系统几乎被淘汰。为了适应机械制造企业管理的需要，必须提供灵活的访问管理方式，可以采用B/S结构结合C/S结构的体系结构。二是，在系统的配置、流程重组方面，必须采用组件化的架构技术，方便业务流程的重组和系统的可配置能力。三是，系统必须支持基于互联网的分布式环境：对于大型的机械制造企业，往往是以集团的形式来运作，总公司和分公司不在同一个地理位置，这时必须借助互联网网络实现分布式应用系统，这样可以实现分布式经营管理。
机械制造业信息化发展对策
一般来说，品牌型的机械制造企业拥有较高的知名度，这些企业可以很好地把握市场的需求，市场销售渠道广阔，在市场中占据较高的占有率。对应的发展对策有：（1）建立完善的CRM管理系统以及经营管理系统，从而加强对客户市场需求的管理。（2）建立完善的SCM系统，对企业的供应链进行信息化管理。（3）构建完善的ERP系统、OA系统，实现企业的规范化、流程化管理。
结束语
制造业的信息化管理范文6
关键词：轨道交通装备；精益管理；工业化；信息化
一、背景
进入21世纪，世界进入了信息化时代，传统生产模式将逐步被个性化与定置化的生产模式取代。中国的制造业在充满机遇的同时，也面临着巨大的挑战。尤其是轨道交通装备制造业，要想在信息化时代实现突破，就必须找到适合自己的经营管理方法。一夜之间，德国学术界和产业界提出工业4.0的概念席卷全球，以智能制造为主导的第四次工业革命，开始了以信息技术的广泛应用为特征的工业4.0时代。企业管理是从工业化过程中产生与发展起来的，国外企业管理积累时间长，基础雄厚。从观念、意识到管理行为都非常适合信息技术的推广和应用。比较而言，轨道交通装备制造业在信息化到来之际工业化并未发展成熟，企业管理现代化与德国、美国等发达国家相比还存在着巨大的差距。
二、精益生产与信息化结合的理解
为了减少企业管理与发达国家的差距，就必须同时应用精益理念和信息化两种手段，以精益理念来提升企业管理水平，优化生产制造流程，以信息化技术来固化生产管理模式，走基础管理提高与信息技术应用并重的发展方式，也就是精益管理与信息化结合的管理模式。精益管理与信息化结合管理模式，就是把精益理念和信息化技术与企业管理的实践相结合，不断提高企业管理基础的积累，为信息技术在企业中的应用创造必要的条件和环境基础，实现管理创新，从而改善企业的管理现状，提升企业管理水平，最终实现企业竞争实力的提高。另一方面，信息技术也将推动企业管理的不断创新和发展。
三、如何实施精益生产与信息化结合
1.围绕生产现场，实施精益管理
生产现场是产品增值所在，所以企业生产管理要以生产现场为中心，以产品质量、效率、成本为导向，优化产品制造流程，拉动职能部门为生产现场服务。实践表明，轨道交通制造业实施拉动式生产，可以提高工作效率，减少成本，满足客户个性化需求。在实施拉动式生产的生产线上，被生产节拍分割成多个作业单位，称之为“工位”，只要保证工位生产六要素（人、机、料、法、环、测）满足生产需求，同时为员工制定标准化作业，就可以实现生产线整体高效运转。
2.围绕生产管理，实施制造执行系统（MES）
MES系统是面向企业生产现场执行层的生产信息化管理系统。将生产制造和现场管理与MES系统结合，对生产过程能做到有效地管控，让员工按照系统设定的路线去执行；并能收集到整个生产过程数据，来分析员的工作效率、工时、技术等，将面向人的管理转变为面向目标的管理，充分调动员工的工作积极性并激发他们的主观能动性，增加基层作业者工作积极性，削弱管理者的个人意志对生产进度的影响，可以降低库存成本、缩短生产周期、提高产品品质、形成高效的追溯系统与产品跟踪，同时提高企业内部员工素质。通过MES执行层面与ERP计划层进行有效沟通与数据传输，使信息化延伸到生产现场管理。
3.重视ERP系统生产控制与物流管理
ERP系统是一种集成物质资源、资金资源和信息资源管理的企业信息管理系统，主要包含三大模块：生产计划、物流管理、财务管理。主生产计划模块主要是以计划为导向，经过系统层层细分后，下达到各部门去执行。主生产计划是根据项目计划及预测和客户订单的输入来安排产品种类和数量，在平衡了物料和人员能力的需要后，精确到时间、数量的详细的进度计划。因此加强生产计划的准确性和严肃性十分必要，同时提高相关基础数据的维护，充分发挥ERP系统统筹分析能力。物流管理模块主要是对原材料采购、生产、库存、供应、发货等过程的管理，包括了从生产到发货、从供应商到售后的每一个环节。物料需求计划是根据主生产计划把生产的产品的数量转变为所需生产的零部件的数量，并对照现有的库存量，可得到还需加工多少，采购多少的最终数量。因此充分利用物流管理模块，同时与供应链管理结合，提高供应商供货能力，减少库存量，降低供应链成本，加快市场响应速度。
4.信息化系统集成，实现数据共享
企业在发展过程中逐步建立技术、工艺、财务、生产、物流等信息化系统，不断将企业运营管理与信息化结合，各信息化系统也出现信息不共享、不同步的孤岛现象。如果不进行信息化平台整合，不仅整体工作效率下降，反而会制约企业经营发展。可以说，企业内部信息化平台整合是决定企业信息化成败的关键。因此首先要对现有信息化系统进行整合，实现数据共享。必要时，放弃部分与企业管理不匹配的信息化系统。
5.信息化系统与企业管理必须匹配
信息技术先进与否或者企业管理水平的高低都不是信息化项目成功的关键，决定成败的关键是企业管理系统与信息化系统是否能够匹配。信息系统的架构、内容、功能、实施步骤和运行保障机制均由管理系统直接决定，并要求从形式和结构上适应管理系统。一是在建设初期充分考虑到企业管理发展的趋势而做出适当、适度的超越。二是信息系统和管理系统同步发展，企业管理自身持续改善，信息技术促进管理持续创新。三是选用信息技术能对企业管理具有支撑能力和促进作用；四是信息化管理功能与企业的个性化管理相统一，必要时进行二次开发，对软件进行程度不同的改进和调整。
四、结论
中国制造业在国家战略引领下，在国内外所面临的竞争是全方位的，根本出路在于创新，特别是管理创新。坚持以精益理念提高企业管理水平，选择适合企业管理的信息化技术，逐步实现工业化与信息化融合，才是工业4.0时代下适合轨道交通装备制造业的精益之路。
作者:邱艳春 肖雪峰 田 鹏 单位:中车青岛四方机车车辆股份有限公司
