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供应链对制造业的重要性范文1
Abstract： Manufacturing servitization is the new trend of modern manufacturing industries. In this paper， the definition of manufacturing servitization is introduced. The impact on manufacturing supply chain is analyzed and challenges faced by supply chain re-engineering in implementation of manufacturing servitization is studied.
关键词： 制造业服务化；供应链再造；挑战分析
Key words： manufacturing servitization；supply chain re-engineering；challenge analysis
中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）07-0017-02
0 引言
迄今制造业经营模式大致经历了机械化、自动化、信息化三个阶段，每一次模式变革都显著促进了制造业的发展。现在，制造业领域又出现新的模式变革——向服务化转型。制造业服务化是制造企业由物品供应商向服务提供商的转变。尽管这种转变可能会遇到一些挑战，但它所带来的收益十分明显。一方面服务化可以提高企业的竞争力，增强企业的盈利能力；另一方面服务化能够降低环境污染、减少资源浪费，有利于经济社会的可持续发展。充分认识这一点，对我国走新型工业化道路，以及建设资源节约型、环境友好型社会具有重要的现实意义[1]。
1 制造业服务化的概念
制造业服务化（Servitization）的概念由Vandermerwe和Rada（1988）首先提出，特指许多制造企业由物品提供者向“物品—服务包”提供者转变，成为解决方案的供应商。完整的“包”（bundles）包括物品、服务、支持、自我服务和知识，并且服务在整个“包”中居于主导地位，是价值增值的主要来源[2]。White（1999）认为制造业服务化（servicizing）就是制造商的角色由物品提供者向服务提供者转变，是一种动态的变化过程[3]。Szalavetz（2003）认为制造业服务化（sertiarization）具有两层含义：一是内部服务的效率对制造业企业竞争力来说日益重要，竞争力不仅来源于传统制造活动的效率，也来源于内部服务的有效组织和提供，并且其重要性和复杂性逐渐提高。二是与物品相关的外部服务对顾客来说复杂性和重要性日益提高。[4]。
2 制造业服务化与供应链再造
波特的价值链理论指出制造业的各类生产活动是一个增值的过程。在基本生产活动中，研发设计处于价值链上游，生产制造处于中游，营销与售后服务处于价值链下游。随着市场竞争的加剧、科技水平的提高以及客户需求的多样化，制造业价值链上的业务活动对绩效的贡献发生了明显改变。企业的高增值业务明显向价值链两端偏移，两端的业务主要由非物质化的生产构成（如图1所示）。这种变化反映出制造业服务化的两大方向：投入服务化和产出服务化。制造业服务化转型使企业的核心业务构成发生了显著改变，这种改变不仅影响了企业自身的经营管理，同时也影响了整个供应链。
投入服务化对传统供应链的影响体现在采购与生产领域，企业业务重心向研发与采购管理的转变会使企业产生生产外包与供应商管理库存的需求。制造业供应链的长度与宽度都有变大趋势，如图2所示。
产出服务化是企业由产品提供向基于产品的服务提供的转变。这种转变将影响原来的分销与售后服务模式，情况之一是下游供应链会显著缩短，企业有可能直接面向终端客户，成为基于产品的“服务直销商”，如图3所示；另一种情况是下游分销商与零售商将逐步被基于产品的服务合作伙伴所替代，即“下游服务商替代”。
3 面向制造业服务化的供应链再造面临的挑战
企业实施服务化改造，绝不仅仅只影响企业自己的生产经营，还将对上下游合作伙伴产生重大影响，从而影响整个供应链的结构及运营，进而在国家税收、经济安全、就业安置等方面引发一系列的问题。企业实施服务化改造会面临诸多挑战。
3.1 投入服务化面临的挑战 实施投入服务化企业首选加大研发投入。研发活动不但能够为企业带来丰厚的利润，而且对提升企业竞争能力有重大的意义。但实际上，企业研发活动却常常遭遇失败。Boulding & Morgan认为，35%～45%的新产品都会遭遇失败[5]。这对于拟以研发谋生存的企业来说无疑是重大考验。
实施投入服务化会促使企业将加工业务外包。这种产业转移是双刃剑，一方面外包会给双方企业带来可观经济效益，提高外包企业所在国的就业水平，但大量企业将制造业务外包会导致本国制造业空心化，降低产业工人的就业水平，引发社会问题和经济萧条。现在欧美各国正在通过各种措施重振本国制造业，试图走出经济危机的阴影。
3.2 产出服务化面临的挑战 产出服务化会让企业做出两种选择：服务直销或下游服务商替代。服务直销是最彻底的一种产出服务化形式。在这种业务模式中，企业首先面临的一大挑战就是流通能力的培养，这种核心能力的转换并非一日之功。其次，对客户销售服务，也面临市场不能接受的风险，并非所有产品都可服务化，也并非所有客户都能接受付费服务这种消费方式。再者，离开渠道合作伙伴的支持，企业将独自面对庞大、多样化的市场，对其承受能力是一种巨大考验。最后，传统短期化的、甚至一次性付款的资金回笼模式，将会被长期化的分期付款模式所取代，企业将面临巨大的资金压力。
“下游服务商替代”是以更换下游合作伙伴为基本特征的。在传统的供应链中，制造业下游合作伙伴主要是从事产品销售的渠道商。企业实施产出服务化会将产品销售商被逐步挤出供应链。在这个过程中，制造企业首先会遇到服务合作商选择难题。其次，由于服务合作商直接面向制造企业的终端客户，他们的服务质量、业务的专注程度直接影响了制造企业的经营业绩与市场信誉，将如此重大的变革任务寄托于外部企业，风险很大[6]。因此，这种替换合作伙伴的模式在现实中少见应用。企业如果不想花费时间与精力建立服务直销团队，则可以考虑采用收购、兼并等资产重组手段，快速组建自己可以掌控的服务直销队伍。
参考文献：
[1]刘继国，李江帆.国外制造业服务化问题研究综述[J].经济学家，2007，（3）：119-126.
[2]Vandermerwe，S.， Rada， J. Servitization of Business：Adding Value by Adding Services[J].European Management Journal，1988，（4）：314-324.
[3]White，A.L.，Stoughton，M.，& Feng，L.Servicizing：The Quiet Transition to Extended Product Responsibility[R].Boston：Tellus Institute，1999.
[4]Szalavetz，A.Tertiarization of manufacturing industry in the new economy： experiences in Hungarian companies[D].Hungarian Academy of Sciences Working Papers，2003（134）.
供应链对制造业的重要性范文2
接连发生的风险，使全球供应链调整的波幅不断放大。企业界开始思考是否应当进行某种程度上的反转――放弃一些效率的提升，从而变得更经得住打击。全球供应链重组悄然开始。近一年来，越来越多的企业正在重新审视供应链中的风险，在最初的应急处置基础上考虑如何调整供应链模式。
区别于长久以来国际分工中每个零部件权衡技术水平和劳动成本选择产地，一些企业已经开始在不同的地理位置上生产同一种产品，或在不同的地点进行采购，这在客观上增加了企业供应链的弹性，有利于企业应对日本地震引发的那种冲击。
在业界专家们看来，这种“双轴”或“多轴”模式，不仅改变了企业的生产模式，而且在很大程度上改变了生产布局。这使得全球产业链可能经历一次“再分工”，从而使原有的全球制造业布局发生调整。这也在很大程度上加速了原本已经发生的“本地化”生产趋势。
全球供应链重组所引发的新一轮变局，将给中国企业带来什么样的挑战？
风险与效率再平衡
过去20年中，全球供应链中的风险一直在不断累积。全球供应链变得越来越长，越来越复杂。
最初在全球供应链体系中，对于一项采购，有很多企业参与投标，供应商的替代性很强，一家供应商停产，企业可立刻转向其他供应商。但当人们认识到这种上下游企业的“博弈”，实际降低了整体供应链的效率，企业与供应商开始建立伙伴关系，甚至单一伙伴关系。
“稳定的长期合作提高了合作的效率。”美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院终身教授、长江商学院教授郑渝生对《财经》记者指出，随着供应链管理的不断深化，企业与供应商之间的合作已经非常稳定，甚至相互参股。
据《财经》记者向本田技研工业(中国)投资有限公司了解，本田汽车多款车型在研发初期就已经开展和日本供应商的合作，日本供应商参与到车型的研发当中，因此相关零部件很难被其他供应商所替代。
“但‘单一伙伴’增加了供应链中的风险”，郑渝生表示，风险的产生是因为分工，分工越细供应链就会越长。“各企业间已经形成很强的垂直专业化分工――各个独立的公司分别生产各种小件，日本地震的事件凸显出企业已经注意不到那些三级、四级供应商。”哈佛商学院教授威利・史对《财经》记者说。
国际分工之下，全球产业链已高度整合，每个零部件都权衡技术水平和劳动成本选择生产地，再由零部件供应商销售给上一层企业，由此形成复杂的生产网络。整个制造业的价值链被分拆成一个个独立的节点，从上游各个零部件生产到产品的组装销售，都成为独立完整的产业部门。
这似乎是一种理想而高效的模式，然而去年发生的日本地震及泰国洪水，却使人们意识到全球供应链的不断延长也意味着不断被放大的风险。权衡各国比较优势而确定产地的个别零部件生产工厂一旦停产，即使只是价值几美分或几美元的零部件，也可能导致整个跨国生产体系的瘫痪。
日本大地震发生后，由于缺少生产关键的零部件，丰田、本田、日产、索尼等跨国企业先后关闭其工厂。同时高度整合的全球供应链亦将零部件短缺的风险迅速传导至全世界。
美国通用汽车公司专门成立了影响评估小组赴日本调查。他们的供应商也在考虑“是否应继续将自己的生产基地集中在日本”。去年4月，通用汽车公司董事长兼CEO艾克森在接受《财经》记者专访时提到，他们制作了“公司最可能发生的20大风险”清单，其中考虑了经济、国际贸易、地理以及政治等多方面因素，还专门成立了风险管理部，研究可能存在的“黑天鹅事件”。
去年4月30日，本田在中国的两家合资工厂东风本田和广汽本田宣布停产两周。此外，法国雷诺汽车公司和美国通用汽车公司在欧洲的子公司欧宝对外表示，由于日本供货商无法提供汽车生产所需部件，欧宝设在德国爱森纳赫的一家工厂将部分停工。
日本地震如此深刻地“震”动了全球产业链，是此前令许多人始料未及的。然而不幸的是，供应链风险并不只来自于地震、洪水等自然灾害，战乱、经济波动、汇率风险、贸易壁垒等都是供应链中存在的潜在风险。众多跨国企业花费数年时间形成了高效的供应链管理模式，却突然发现自己难以承受高效率带来的风险。
尼康公司正是这类企业之一。2011年初，尼康公司单反数码相机的大部分订单都集中在泰国生产，这大大增加了供应链风险。为此，该公司开始尝试构建可应对突发状况、更加灵活的生产网络，将单反数码相机的部分生产转移至无锡尼康光学仪器(中国)有限公司。据《财经》记者了解，2011年夏季，单反数码相机的生产就已经开始，而此前，该工厂主要以生产卡片数码相机为主。
2011年底，该公司产品“尼康1”如期上市。提前建立的中国、泰国工厂“双轴”生产模式，提高了尼康公司对泰国洪水的反应能力，尼康映像公司事业企划部对《财经》记者表示，如果泰国再发生洪水，企业有充分的应对措施，不会对生产造成影响。
在供应商层面，一些企业亦感受到采购企业最近这种“双轴”模式的转换。生产直线导轨（用于多种精密工业仪器）的台湾上银科技股份有限公司2011年营业收入净额增长72.16％。公司财务部廖姓经理对《财经》记者表示，公司在直线导轨增加的市场份额除自身产品竞争力增强外，可能部分来自于日本的竞争对手蒂业技凯“让渡”出来的份额。
并非所有的产业都能顺利“消化”全球供应链重组的成本，适应“双轴”乃至“多轴”模式。长期以来，增加供应商的成本被认为可能会超出供应链风险造成的潜在损失。这也是跨国公司供应链经理之所以长期忍受并忽视供应链中存在的高风险的原因。
中国现代国际关系研究院全球化研究中心主任刘军红对《财经》记者表示，地震后一年来日本供应链调整非常迅速，也十分密集，关键是企业在增加供应链弹性的同时，如何解决遇到的成本问题。
“实际上，多元化采购的成本是非常高的。以半导体产业为例，如果你想增加一个高级芯片的供应源，就要增加额外的掩模组，这意味着再建额外的一个芯片加工厂，这是十分昂贵的，特别是这里边再融合一些高新技术。比如说生产40纳米级的模组，差不多要投入100万美元。” 威利・史对《财经》记者说。
郑渝生指出，对于供应链管理成熟的产业，如汽车制造业，增加供应商的成本不容小觑。现在许多汽车制造企业的总装线周围，可以看到很多小仓库。每个小仓库属于一个供应商，仓库中的零部件实际由供应商管理，而非生产企业，供应商与生产企业已实现深度的紧密合作。而这一切的先决条件都是供应商是固定的，因此增加或更换供应商的成本非常高。
郑渝生认为“零库存”模式是供应链管理不断发展的结果，未来供应链管理不会大幅向后倒退。
顺势而为“本地化”
此外，业内人士也指出，一些企业现在之所以愿意开始承担供应链调整的成本，除企业对风险的管理外，同时也是实现企业“本地化”策略的手段。
刘军红表示，中国乃至亚洲正在成为重要的商品最终消费地，大地震之后日本此次对供应链的调整是与金融危机后调整相结合的。某种程度而言，这种制造业“再分工”在很大层面也是由市场驱动的，而非仅仅出于规避风险考虑。
2012年4月10日，本田在其的中国中期战略计划中，着重强调了其“本地化”战略，表示将进一步扩大与中国本土零部件供应商的合作。
“目前本田公司正寄希望于增强车型的本地研发，在研发阶段加强与中国零部件供应商的合作，提高零部件的本土采购比例，这些本土零部件供应商将不仅包括本田体系内的企业，还有很多将是中国零部件生产企业。”本田技研工业(中国)投资有限公司广报部人士向《财经》记者表示，“本地化”将帮助本田汽车在更大的程度上符合中国消费者的需求，增加本田在中国的市场份额，将研发、采购、生产集中在中国，有利于增强整个供应链对市场的反应速度，而并非以降低成本为主要目标。
本田的本地化策略并非个案，随着亚洲与拉美开始追赶消费潮流，跨国公司将生产与装配放在靠近客户的地点，将更为合理。日本贸易振兴机构北京代表处副所长箱崎大表示，目前日本国内经济增长缓慢，与此同时，新兴国家正在经历较快的增速，将成为一个相当大的市场，因此扩大在中国的本地化生产，是很多日本企业都会作出的选择。
将生产集中至产品最终消费地附近，提高供应链的反应速度，已成为越来越多企业的新选择。为满足激烈的市场竞争的需要，企业不得不增加供应链的弹性，以能更敏锐地对市场做出反应。成本不再是跨国企业供应链经理考虑的首要因素，产品质量和反应速度的重要性日益提升，而这一切都要求将跨国企业供应链进一步缩短。
郑渝生指出，技术与市场的变化正在使全球供应链缩短成为可能。
首先变短的是供应链的后半段，即从制造者到消费者的供应链渠道部分。电子商务的出现，使制造者能够直接面对客户，根据客户的需求进行生产，这使得生产方式从原来生产者―批发商―零售商―消费者的“推动模式”，变为消费者―生产者的“拉动模式”，供应链渠道大大地缩短了。
“这种渠道模式的改革也会影响供应链的前半段，即生产零部件的采购”，郑渝生指出，相比渠道部分，供应链上半段缩短的速度要慢一些，但可以肯定的是，供应链一定会跟从市场发生变化。比如说电脑制造中出现的模块化生产就是为了适应市场的需求，模块化使电脑制造已经变得非常简单。
相比此前全球化进程中形成的日益复杂的供应链模式，正在变短的全球供应链可能将使进行了二三十年的全球化在某些产业率先发生逆转――从全球采购、全球制造到在亚洲工厂生产以供应亚洲需求；在美洲新设的工厂则为美国制造商品。
箱崎大表示，最初供应欧美的产品大多都在当地进行生产，此后的全球化使这一部分生产转移至中国。至于现在中国的生产是否会转移回欧美，不同产业有不同的情况，汽车生产行业，由于整车运费较高，且各大公司多在当地开发本地车型，已经实现了在地生产，在亚洲生产、整车出口至欧美的情况，现在已不多见。
2012年初，日产汽车宣布将继续加大在北美洲的投资，计划投资20亿美元在墨西哥阿瓜斯卡连特斯州兴建新工厂。新生产工厂的建立将对日产汽车早已在墨西哥兴建的两家工厂起到补充作用，预定于2013年后半期开始投产。
该公司CEO戈恩当时对媒体表示，“墨西哥的新工厂与位于巴西的新工厂一起，在确保日产汽车北美地区必要的产能、以巩固销量和市场占有率的同时，还将成为日产汽车战略的重要支柱。”
刘军红指出，金融危机后，美国经济已经开始恢复。日本汽车企业也开始对美国和北美市场新的攻势，以向美国市场扩大投资的方式，促进日本汽车在美国市场份额的提升，某种程度而言，美国制造业确实在“复权”。
“中国制造”优势不再？
全球供应链布局的调整，正因全球需求市场的改变而改变。对于汽车等注重“本地化”的行业，未来企业为了提高供应链对当地市场反应的敏感度，很可能会“牺牲”中国的劳动力成本优势，将在中国的制造工厂转移回销售地，或使中国失去一些潜在的新增投资。
随着中国制造成本上升，中国制造业最初所具有的比较优势，已经或即将发生改变。中国制造业是否会面临发达国家和发展中国家双向“结构性”挑战？
业内人士指出，中国制造未来仍具有较强的比较优势。中国制造发展初期，所做的多是组装加工，即微笑曲线中间的最低点。现在中国蓝领劳动力成本的确在上升，这使得微笑曲线中间的低点上升，但随着时间的推移，中国制造逐步向供应链两端延伸，特别是生产的发展，能使供应链的整体成本大大降低，这是因为中国白领劳动力有巨大的成本优势。微笑曲线将会因此在逐渐变得平坦的同时，整体下移。所以，这一轮的产业提升会大大增强中国制造在全球的竞争力。对于供应链较长的行业，中国制造将继续保有优势。
与此同时，一些制造行业则会因中国的供应链集群优势向中国集中。为iPhone制造玻璃的美国康宁公司已经开始在日本和台湾建造分工厂。康宁公司副总裁兼首席财政官曾对媒体表示，“如果是我们在美国制造玻璃，用船运到组装厂附近，需要35天时间。空运过去则需要10倍的成本。所以我们选择直接把制造厂建在组装厂的附近。”
在郑渝生看来，制造业生产需要上下游产业链的配合，这类似于一个有机的生态链。三十年的发展，使中国的供应链变得相当成熟，并且非常灵活，这正是一些企业没有将制造转移至越南、泰国等东南亚国家的原因。虽然这些国家劳动力成本相较中国会低很多，但由于无法获得零部件或当地提供的零部件质量不能过关，这种转移可能并不划算。而对于手机等具有国际统一标准型号的产品，与汽车制造不同，中国的供应链优势将吸引其生产向中国集中。此外，中国劳动力成本上升并不会对这些企业造成决定性影响。如在iPhone的价格中，制造成本只占最终售价很小的比例，因此即使中国工人工资上涨一些，因为质量和速度等方面的考虑，iphone制造企业并不会离开中国。
业内人士亦看好中国产业集群优势。产业集群的发展可以给企业发展带来诸多溢出效应。国际经济咨询机构IHS环球透视（IHS Global Insight）报告指出，2010年，中国制造业占全球的比重已经超过美国的19.4％，达到了19.8％。目前中国已有200多种工业产品的产量居世界第一位，中国制造业集群优势，由此可以想见。
箱崎大认为，未来日本跨国企业是否会将制造从中国转移至其他国家，并不会单纯考虑中国劳动力价格因素，一些制造产业在中国的供应链很长，这些企业不会因为中国工人工资成本上升，就将企业转移至越南等国家。
供应链较短的行业情况则不同，如非时装性服装，衬衫、袜子、手套等等，箱崎大表示，对于这些劳动密集型产业，劳动力成本非常重要，当中国工资不断上涨时，这些产业转移至其他国家，也是非常正常的事情。
供应链对制造业的重要性范文3
制造行业的供应链有三个阶段，第一是制造行业企业内部的业务整合，即完成典型ERP构架；第二是建立企业社区，优化供应商之间的供应链；第三，完成从生产原材料到客户的所有业务流程协同，实现供求关系的结合。中国制造业目前还处于第一阶段，制造业的供应链成本高以及物流企业管理分散正在影响着中国制造业的发展。
制造企业内部业务组合
建立企业社区
所有业务流程协同
制造行业的供应链发展的三个阶段
市场竞争持续不断、产品技术的差异不断缩小、集成度不断提高，是整个市场现状的真实写照。随着产品生命周期的缩短、定单变化的起伏加大以及产品交货期的压力倍增，元器件采购和成品销售这一头一尾，已成为电子制造企业发展与生存的关键。而作为采购管理与采购行为的基础，采购分析的重要性更是日益突出。
一、生产型企业在运做之初就必须意识到采购分析的重要
普遍而言，生产型企业通常要用销售额的40-70%来进行原材料和元器件的采购。采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。因此，生产型企业在运做之初就必须意识到：作为整个供应链管理的重要一环，采购分析对于企业成本的控制相当重要。采购分析没有做好，意味着企业的供应链和成本没有控制好，企业的经营、生存和发展就存在问题。
国内许多中小型规模的企业并没有采购分析的概念，只是当企业规模达到一定程度才意识到采购分析的重要；相比之下，台湾的电子制造公司则设立了专门的采购管理部门来执行采购分析。
二、采购的原则就是一切从供应链的成本角度出发
所谓采购分析，既是分析该买什么、买多少、什么时候买、花多少钱、什么时候得到以及怎样得到的问题。由此可见，采购分析需要考虑的基本信息包括所采购物料的成本分析、交货时间和地点、交易的付款期限等等。成本分析是其中最重要的部分，买家们不仅要考虑最原始的物料成本，也要考虑上游供应商的成本。
采购的原则就是一切从供应链的成本角度出发，供应商的成本也是总成本的一部分。台湾电子制造厂商大多在大陆设有工厂，假如他们的供应商在台湾有工厂，但在大陆没有工厂，势必牵扯到供应器件的运输成本。不论这一运输费用谁来出，总是客观存在、并会打进总成本的。因此，要求本地化的采购比例要越来越多，只有这样供应商和采购商的整体竞争力才能得到加强。采购商要从长远出发，多考虑整个供应链的成本。让供应商赚到足够的利润，才会有长远的合作关系。
三、进行采购分析要考虑到结订单和供应周期两个因素
在分析采购时，一定要结合库存情况。现在绝大部分的电子产品一生产出来就在跌价。产品放在仓库里面，就相当于钱一天天在损失，厂商所担的风险也越高。因此，零库存的概念大行其道。许多台湾生产商都开始实行本地化采购，并力求越来越多的元件实现JIT，一点点把库存减到最小。
究竟该买多少才算合适？什么时候下单最好呢？要解决这一问题通常需要考察两个方面。首先是考察自己所接收到的订单情况，通过参考过去"一定时间内"物料使用量的平均值和变化的幅度，把这两个值进行加权计算，来得到未来的计划。其次需要考察供应商的历史供货情况，即"一定时间内"供货数量的平均值和变化的幅度，以计算出对供应商比较合适的交货周期和交货数量。
这里面有两个信息值得说明。首先，竞争的加剧促使订单变化快，对"一定时间内"的界定也变得越来越短(现通常为7天甚至更短)，而变化的幅度却越来越大。其次，在进行采购分析时，不仅要考虑自己的订单情况，也要切身结合供应商的供应能力，设身处地为他们着想，因为他们也有成本，也有供应商。
四、依据订单类别选择不同的供应商
在解决完上面两个问题之后，需要分析该向谁下单的问题。采购清单通常会被划分为三个小部分：传统的采购订单、JIT订单和VMI订单。这一分类的基础是供应商的类别属性，也体现出对供应商进行审查的重要性。
如何建立供应商评估系统？以台湾厂商的经验为例，他们对供应商的评估有一个通用的流程。首先是审查供应商的基本信息，包括公司组织结构是否健全、财务状况是否稳定、生产的品种和产能、有哪些客户群体等。等待供应商过了基本的审查关后，又派出由研发、采购、生产、品管等相关人员组成的团队对其进行现场审查，做详细的认证。之后，再由供应商开始产品送样直到供应商的产品通过批量认证。审查供应商最重要的环节在于现场验证和样品抽验阶段。
目前，许多台湾公司已经建立了信息化系统来保证采购分析流程的准确和快捷。例如明基在接到客户订单后，会通过ERP系统进行生产流程安排。ERP系统结合生产流程安排和库存方面的信息，计算出物料需求清单。SRM(供应商管理)系统会根据系统中预先设置的供应商属性，将物料需求清单分成传统PO、JIT和VMI三个部分，并分别排出所需物料的详细列表和具体进料时间。JIT信息可通过短信等方式通知供应商，让其登陆公司的网站查询订单信息；VMI信息则及时反馈给供应商。
然而，上述流程的基础在于稳定的市场供应。供应紧张时又当如何？供应断链的情况一定会发生，当预感供应开始紧张时，通常要做两件事：提前备料和生产周期的排整。
供应链对制造业的重要性范文4
[关键词]制造业 服务化 信息化
一、引言
迄今，制造业经营模式大致经历了机械化、自动化、信息化三个阶段，每一次模式变革都显著促进了制造业的发展。现在，制造业领域又出现了新的模式变革——制造业服务。制造业服务化是制造业企业由物品供应商向服务提供商的转变。尽管这种转变可能会遇到一些挑战，但它所带来的收益也是十分明显的。一方面服务化战略可以提高企业的竞争力，增强企业的盈利能力；另一方面服务化战略能够降低环境污染、减少资源浪费，有利于经济社会的可持续发展，创造环保效益。充分认识这一点，对于我国走新型工业化道路，以及建设资源节约型、环境友好型社会具有重要的现实意义。
制造业服务化（Servitization）的概念由Vandermerwe和Rada（1988）首先提出，特指许多制造企业由物品提供者向“物品—服务包”提供者转变，成为解决方案的供应商。完整的“包”（bundles）包括物品、服务、支持、自我服务和知识，服务在整个“包”中居于主导地位，是价值增值的主要来源。White（1999）认为制造业服务化（servicizing）的定义，就是制造商的角色由物品提供者向服务提供者转变，它是一种动态的变化过程。Szalavetz（2003）认为制造业服务化（sertiarization）具有两层含义：一是内部服务的效率对制造业企业竞争力来说日益重要，竞争力不仅来源于传统制造活动的效率，也来源于内部服务的有效组织和提供，并且其重要性和复杂性逐渐提高。二是与物品相关的外部服务对顾客来说复杂性和重要性日益提高。“物品—服务包”不仅包括维护和修理，还包括购买、融资、运输、安装、系统集成和技术支持。
对于制造业服务化的概念及内涵，我国学者也较早开展相关研究。赵一婷，刘继国（2008）较早关注了国外的研究与实践进展，提出了“投入服务化”的观点，拓展了制造业服务化的领域。李刚、孙林岩、李健（2009）认为制造与服务的融合，使传统概念的产品向具有丰富服务内涵的“产品系统”连续谱演变，以及“新制造业”的涌现， 提出了服务型制造的概念。指出服务型制造引入顾客成为“合作生产者”，通过多企业主体相互提供生产和服务性生产活动，延伸和扩展传统制造价值链，自发实现资源的整合、业务流程的协作和“产品系统”的创新，实现“合作生产者”的价值增值。胥军（2010）认为制造服务业是向产品产生过程和产品使用过程所提供的各种形式的服务业的总称，服务的主体或客体之一是制造企业。可以看出，“制造业服务化”和“服务型制造”两个概念在本质和目标上是一致的。
二、制造业服务化的优势分析
相关研究表明，企业选择制造业服务化能够在诸多方面增强企业的经营管理能力，显著提高企业经营业绩。
首先，制造业实施服务化改造能够显著提高企业的竞争优势。服务化很大程度上受多样化顾客需求的驱动。随着经济的发展，大部分顾客不再满足于消费物品本身，而是需要更多的与物品相伴随的服务。把提供物重新界定为“物品——服务包”，符合顾客的期望，有助于满足顾客的需求。如IBM由计算机硬件设备供应商向软件与信息服务提供商的转变；富士施乐由办公设备提供商向文件管理服务提供商的转变等都体现了企业对客户需求的迎合。
Robinson（2002）等以化学品行业为研究对象，通过实证分析得出结论：在传统的成本取向的行业中，服务化战略是创造差异化优势的重要手段。Oliva和Kalenberg （2003）等指出，服务抽象度高、可见度低、劳动依赖度高、很难被模仿，是竞争优势的持续来源。奎因等（1988）认为，技术服务可以提高企业市场响应能力，从而提高市场竞争力。
其次，实施服务化改造可显著提高经济效益。Oliva和Kalenberg则指出，企业很多的收益来自于产品整个生命周期的顾客群；服务通常比物品有更高的附加值；服务提供了更为稳定的收益来源，研发与管理作为一种投入还可以改造产品设计及工艺流程，显著降低直接材料与直接人工，从而降低生产成本。从现实情况来看，服务确实为一些企业带来丰厚的利润。传统制造业的代表——通用电气公司GE现在“技术＋管理＋服务”的业务模式所创造的产值占公司总产值的比重已经达70％，服务业为GE创造了惊人的经济效益。
第三，企业实施服务化改造能够缓解环保压力，实现可持续发展。不可再生资源的日渐枯竭、环境污染的日益加剧是21世纪人类面临的巨大挑战。制造业首当其冲成为应对挑战的第一战场。近年来，国外许多学者对这一问题进行了深入的探讨。White（1999）等通过案例分析得出结论，认为服务化战略在许多情况下都能带来环境收益：服务化可以促进企业采用耐用的原材料和设计，延伸物品的寿命，降低原材料和能源的消耗；可以促使企业改进物品的维护和操作，或者进行更有效的设计，优化物品的利用；可以通过回收活动降低废弃物对环境的影响。
第四，制造业服务化可支持国际化经营。服务技术对制造业最明显的影响就是国际化经营。通信、航空、物联网等技术创新使企业可以在全球范围内考虑采购、营销与竞争。跨国企业所实现的规模化经营，不是基于行业的规模经济，而是归功于它们的技术、营销、金融及物流等服务的能力。
三、制造业服务化对企业经营模式的影响分析
波特的价值链理论指出制造业的各类生产活动是一个增值的过程。在基本生产活动中，研发设计处于价值链上游，生产制造处于中游，营销与售后服务处于价值链下游。随着市场竞争的加剧、科技水平的提高以及客户需求的多样化，制造业价值链上的业务活动对绩效的贡献发生了明显改变。借用台湾宏基集团前董事长施振荣（1992）提出的“微笑曲线”可清晰地描绘这种变化。
从图1可以看出，企业的高增值业务明显向价值链两端偏移，而两端的业务主要由非物质化的生产构成。这种变化反映出制造业服务化的两大方向：投入服务化和产出服务化。所谓投入服务化就是企业的核心投入以实物要素为主向以服务要素为主转变。服务要素主要包括高附加值的产品研发与设计、可行性研究等。产出服务化是指企业的提供的服务项目占全部产出的比重不断增加，地位日益突出的现象。制造业向服务化转型使企业的核心业务构成发生了显著改变，这种改变不仅影响了企业自身的经营管理，同时也影响了整个供应链。传统的以制造型企业为核心的供应链如图2所示：
投入服务化对传统供应链的影响体现在采购与生产领域，企业业务重心向研发与采购管理的转变会使企业产生生产外包与供应商管理库存的需求。一方面核心企业加强了与原材料供应商的合作，保证了采购的效率与质量，降低了采购成本；另一方面，研发能力的提升与业务比重的扩大，在控制原材料采购的前提下，企业将甩掉物品加工业务，从而将企业的影响向上游扩散。
产出服务化将影响原来的分销与售后服务模式，情况之一是下游供应链会显著缩短，企业有可能直接面向终端客户提供服务，成为基于产品的“服务直销商”；另一种情况是下游分销商与零售商将逐步被基于产品的服务合作伙伴所替代，即“下游服务商替代”。
实证研究发现，行业优秀企业始终重视价值链上游的服务环节，积极实施投入服务化改造。产出服务化对产品竞争优势不明显的企业更具吸引力，它们往往把产出服务化当作实施差异化竞争、提高经营业绩的主要手段。当然，投入服务化与产出服务化并不矛盾，很多企业不同程度同时采用这两种服务化改造，投入服务化重点体现在研发投入比重增加方面，产出服务化多体现为在销售产品的同时，配以增值服务，或者将产品内嵌于服务方案中一体化出售。如耐克公司，在加大产品研发投入的同时，始终不放弃产出服务化战略。
如上分析，在投入服务化和产出服务化的共同作用下，以制造业为核心的供应链发生图3所示的变化：
四、面向制造业服务化的企业信息化路径选择
传统的制造业信息化是一项复杂的系统工程，涉及采购、研发、设计、生产、销售、仓储、物流、资金、营销等所有业务环节，建设难度大，成功率不高，投资收益难以保障。一般来说，制造业信息化的工作任务主要是对内部经营管理系统和外部经营管理系统的研发与应用。内部经营管理系统包括企业资源计划系统（生产计划管理、财务管理、车间管理、人事管理等）、研发设计系统（计算机辅助产品设计CAD、计算机辅助工艺过程设计CAPP、产品数据管理PDM，）、生产作业系统（制造执行系统MES，计算机辅助制造系统CAM，柔性制造系统FMS）。外部经营管理系统主要包括供应链管理系统（进销存管理、客户关系管理CRM、供应商管理SMS、物流协作管理LMS）、协同设计与协同制造系统、融资服务系统以及企业门户网站。
实践表明，制造业信息化的重点主要集中在研发设计、生产作业、资金管理、进销存管理和客户关系管理以及这些系统的集成。难点在于研发设计系统和生产作业管理系统及其集成。孟宝刚（2007）年指出制造业信息化的三大难点：基础数据准备、计划管理实施和PDM与ERP系统的集成充分支持了这一论断。在这些重点领域中，企业投入巨大，但由于企业生产经营方式的多样化与不确定性、产品结构与工艺流程的多样性与复杂性导致系统难于开发，并且软件很难满足企业生产管理的需要，信息化有时成为企业管理变革的“噩梦”。因此在信息化实践中，很多企业从ERP、产品设计和供应链管理入手实施信息化改造，而在生产作业管理环节，仍然采用以传统的手工管理为主，计算机管理为辅的方式。
制造业服务化通过调整企业的核心业务环节与供应链结构，将企业的工作重点由生产制造向上游研发管理与下游渠道管理转移，从而避开了上述信息化难题。在新的经营管理软件体系中，难以实现与运营的生产作业管理及其与产品数据的集成将不再是重点，甚至被取消，而产品研发与设计管理、供应商管理（采购管理）、物流协作管理、销售管理、客户关系管理、项目管理、财务与融资管理将成为核心模块，企业的信息化战略与路径选择亦随之发生改变。详述如下：
企业要树立以信息化带动服务化的战略效益观。对于什么是“有效益”的“信息化”和“服务化”以及推行“以信息化带动服务化”战略的实践意义进行系统的研究和宣传。在战略规划方面，要紧密配合投入服务化和产出服务化的战略选择，以提高研发能力与服务市场能力为首要目标，确定重点建设领域。
在投入服务化方面，要重点进行研发与设计系统的开发与应用，重视制造外包管理。
（1）在产品研发阶段的信息化制造服务技术主要包括：协同研发服务（利用信息技术建立协同研发服务平台，吸引合作伙伴乃至用户共同开展产品的协同研发）和协作研发工具服务（远程租用那些价格昂贵，不适合购买的工具服务，如在线有限元分析服务等）；
（2）产品设计阶段的信息化制造服务技术主要包括：协同设计服务（利用信息技术为合作伙伴提供协同产品设计服务平台）和用户自主设计服务（企业提供设计平台，让用户自行设计所需要产品，增强用户体验，化解需求多样化设计难题）；
（3）远程生产监控是投入服务化催生的新生事物。外包并不等于“甩包袱”，生产外包虽然降低了企业的经营管理负担，提高了经济效益，但是对外包企业加工质量与进度的监控与管理变得日益重要。目前在这一领域已经有成熟的商业化产品，如InfinityQS推出的eSPC工具就能够为用户提供对生产过程跨地域的远程实时监控服务。
在产出服务化方面，要重点进行项目管理、客户关系管理、物流协同管理、融资服务管理系统的建设。
（1）项目管理系统主要用于服务项目的计划、实施管理。基于产品的服务一般是以项目形式体现的，其实施过程往往涉及时间、资金、物料、人员等多种资源的约束、组织与协调，与单纯的产品销售与使用业务在管理上迥然不同。企业需要以科学的方法为指导，应用项目管理工具对服务实施过程进行管理，以确保服务的效率与质量满足客户要求。
（2）客户关系管理系统是企业提升营销业绩的利器。应用客户管理系统不但可以提高企业开拓市场的能力，更能提高企业的客户服务水平。通过客户关系管理系统的商务智能工具，还可以加深对客户消费偏好的理解，挖掘更多的商务规则，发现更多的销售机会。
（3）物流协同管理可以协助企业加强与第三方物流机构的合作，支持基于生产包外的产品配送与原材料采购，以更经济、更高效的方式完成产品供应。服务项目的实施涉及到很多第三方辅助物料、设备的采购、安装，成功的物流协同管理可以更好的支持服务项目的实施。
（4）融资服务是产出服务化不可或缺的服务。就产品销售而言，支付过程一般是短期的，甚至一次性的，但是服务项目的支付往往是分期的、长期的，期间客户会产生融资需求。企业向客户提供融资服务会减轻客户的资金压力，同时也为企业自身创造了新的利润增长点。企业应用融资服务管理系统可以提高融资服务的管理水平，降低融资风险。
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供应链对制造业的重要性范文5
（湖南工业大学，株洲 412000）
摘要： 近年来汽车制造业纷纷入驻长株潭地区，促进了该地区的经济发展。在可持续发展的呼吁下，长株潭汽车制造业发展绿色物流意义重大。本文通过对长株潭汽车制造业物流系统建立评价指标，利用层次分析法和模糊综合评价法对长株潭汽车制造业物流绿色度进行综合评价，由评价得分可以直接的反映出影响其发展的因素，从而能较好的进行物流运作改进。
关键词 ： 绿色度；层次分析法；汽车制造业；绿色物流
中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）24-0020-03
作者简介：李松林（1985-），男，湖南娄底人，硕士研究生，主要研究方向为物流与供应链管理。
0 引言
随着经济的快速发展，对环境的污染也越来越严重，物流作为第三利润源受到人们的重视，在可持续发展政策的引导下，为了减少对环境的污染和节约利用资源，绿色物流成为了物流发展的主方向。
长株潭汽车制造业越来越多，截止到2015年底，预计达到285万台整车的产能。汽车制造业的零部件仓储、车间生产物流以及汽车销售物流是汽车制造业物流运作的重要组成部分。汽车产量大幅度提高，物流量也越来越大，对长株潭汽车制造业物流的绿色度进行评价，易于找出其发展瓶颈，有助于推进绿色物流的进程，实现可持续发展。
1 长株潭汽车制造业绿色物流系统的评价指标构建
本文通过长株潭汽车制造业绿色物流发展的实际情况、问卷调查情况以及绿色度纬度，把长株潭汽车制造业绿色物流系统的评价指标分为三层，即目标层；一级指标层，包括资源因素、环境因素、技术因素和经济因素；二级指标层，包括原材料利用率、能源利用率、设备利用率、资源循环利用率、大气污染、噪声污染、固体废弃物排放、废水排放、物流信息技术水平、物流设备的先进性、物流标准化程度、物流成本、库存管理成本和社会成本14个二级指标[1]。（表1）
2 评价方法计算
2.1 构造判断矩阵
判断矩阵一般是有关专家根据递阶层次结构构造的，各要素进行两两比较，确定各要素对绿色物流系统绿色度的重要性，构造判断矩阵[2]。
在层次分析法中，要将相应的判断结果进行定量化，构造对应的判断矩阵，常常采用1-9标度法，如表2所示。
2.2 计算权向量
从整体评价结果来看，长株潭汽车制造业绿色物流体系的评价分值为3.881，评价等级为较差。从单项因素评价分值来看：资源因素的评价得分为3.5297，环境因素的评价得分为4.1883，技术因素的评价得分为3.962，经济因素的评价得分为3.4853，都处于较差等级，都没有达到绿色化，可见长株潭汽车制造业绿色物流的发展还比较落后。
4 结束语
本文针对长株潭汽车制造业企业物流运用Fuzzy-AHP模型对其绿色度进行评价，由综合评价结果来看，长株潭汽车制造业物流还没有达到绿色化，绿色物流的发展比较缓慢。为了达到保护环境和资源节约的目的，长株潭汽车制造业企业应该采取有效措施，改进物流运作方式，提高物流运作效率，实现可持续发展。
参考文献：
[1]吕立新，梁艳，彭灿.基于Fuzzy-AHP模型的企业绿色供应链的绿色度评价[J].科技和产业，2008，8（3）：1-5.
供应链对制造业的重要性范文6
[关键词] 企业社会责任；可持续供应链；风险评价；评价指标
[中图分类号] C931；F272 [文献标识码] A [文章编号] 1008―1763（2015）03―0071―08
Abstract：Nowadays， the competition of supply chain has replaced the brand competition among modern enterprises. Undertaking social responsibility in sustainable supply chain management is exactly an inevitable requirement for the improvement of enterprises' competitive edge and the conformity to the standardization of social responsibility guidelines. However， the complexity， causal ambiguity and historical variability of corporate social responsibility do pose certain obstacles in practical level. To realize effective governance of corporate social responsibility in sustainable supply chain management， we have to launch cogovernance standards which exert risk assessment， supervision and management on corporate social responsibility.
Key words： corporate social responsibility；sustainable supply chain；risk assessment；evaluation index
一 问题的提出
随着经济全球化的发展，21世纪的最大竞争是供应链与供应链之间的竞争（Christopher，2005）[1]，企业的管理注意力应从企业间的竞争转向供应链间的竞争。特别又是全球生态环境日益恶化、社会问题频频出现，企业在追求经济效益的同时，还需承担更多的社会责任[2]。从三重底线（Elkington・J，1998）角度来看，企业应从供应链内外部整合功能向可持续供应链发展，实现供应链“上”“下”游企业与经济、社会、环境的整体和谐发展。
1970年代学者们对供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）就进行了研究，但是研究的问题具有片面性，直到2002年对SCM的研究还是集中在“上”链或“下”链，或者从SCM的某一个方面加以研究[3]。进入21世纪来，随着经济的发展、社会问题的不断出现，国内外学者对基于社会责任的供应链风险问题的关注程度越来越高[4]。Julien Levis指出越来越多的国际企业在其供应链视角下推行企业社会责任（Corporate Social Responsibility，简称CSR），以保证企业自身的竞争优势，并在供应链视角内把企业社会责任作为其战略采购与管理的重要内容。CheFu Hsueh 和 MeiShang Chang 研究了由生产商、中间商和零售商组成的具有 CSR 的网状供应链，提出了一个竞争战略，即生产商之间基于CSR的协作模式[5]。Lewis，B.M等研究了全球供应链中确保CSR行为的安全措施以及如何管理采购商与供应商之间的行为规则[6]。Sawik・T等认为供应链中的采购商在实施采购计划时应确保其供应商就劳工和环境等方面履行社会责任[7]。Kytle和Ruggie认为，基于社会责任的企业供应链风险产生于企业的自利，或其它组织的行为不确定性。Panayiotou等建立了社会责任指标拓展体系，以便有针对性地进行风险分析。Vallaster等指出，企业应将关于社会责任的供应链风险管理全面深入地融入到战略管理中。Hallikas从风险事件的概率和结果的角度，对社会责任下的供应链风险评估进行半定量化研究。Pater提出了利用评分方法去建立社会责任下的供应链风险识别指标体系。中国企业联合会、中国企业家协会副理事长陈英女士提出：作为一个完整的可持续供应链，每个企业都得贯彻企业社会责任理念，只有所有供应链相关方都负责任，才可以建立一个有社会责任的可持续供应链。陶菁、顾庆良研究了供应链视角下的企业社会责任，指出政府对企业社会责任的强制性要求是企业履行社会责任最重要的驱动力。毛太田，周丹从采购、库存、配送、销售和售后5个风险视角构建了社会责任下零售供应链风险评估指标体系，进而对企业供应链风险进行定量评价[8]。雷勋平从供应风险、需求风险、物流风险等7个方面构建了汽车制造业供应链风险评价指标体系[9]。郭毅，丰乐明利用logit和probit二元选择模型探讨了企业规模、资本结构与供应链社会责任风险的关系。贾敬全认为，由于社会责任履行不当会给公司带来战略风险、经营风险、环境保护风险和财务风险等等，进而影响公司可持续发展。颜波，石平提出基于社会责任的供应链风险主要来源于供应链内外部的不确定性[10]。张秀敏，杨连星建立了风险评估模型， 认为解决供应链企业最关键的因素是供应源问题[11]。龙静从供应的集中度，供应商的可见性，设计信息的可替代性，设计信息的可转移性等社会责任方面识别供应链脆弱性去最大限度地减少企业风险[12]。
湖 南 大 学 学 报（ 社 会 科 学 版 ）2015年第3期许 建，田 宇：基于企业社会责任的可持续供应链风险评价以汽车行业为例
目前，国内外学者对基于企业社会责任下供应链风险的研究可以概括为三个部分：供应商问题的研究、供应链风险类型的研究、供应链风险指标体系建立的研究。[13]本文在界定基于企业社会责任的可持续供应链风险内涵基础上，利用相关理论，探讨基于企业社会责任下可持续供应链风险管理体系结构；基于实证调研和统计分析法构建社会责任下可持续供应链风险评价指标体系，对其进行综合评价，并从企业内部责任风险、外部环境责任风险、合作伙伴责任风险等角度探讨可持续供应链风险。本文融合了企业社会责任[14]、可持续供应链管理、风险评价等元素，为可持续供应链上社会责任实践提供理论依据，同时有利于供应链企业结合自身特点、切实承担社会责任，也有利于降低供应链上企业的合作风险。
通过对前人研究成果的分析与总结，笔者认为基于企业社会责任的可持续供应链风险是指供应链上关于企业社会责任方面存在的风险，即由于企业不承担或不合理承担社会责任，在特定客观条件下，由风险因素引起社会事件的发生，导致影响企业品牌的声誉、员工的士气和道德凝聚力、消费者的认同力，影响供应链可持续整体安全运行，造成供应链条上整体成本增加、供应链效率下降和无法达到可持续供应链管理预定目标，对供应链条上企业的可持续发展造成损失的不确定性。因此，在经济快速发展的现代化进程中，企业承受的社会责任压力不断加大，利益关系更加复杂，为了确保企业可持续健康稳定发展，企业必须加强社会责任方面的供应链风险管理。
二 相关理论分析
（一）供应链管理
关于供应链管理的概念，国内外学者持有不同的观点，还没有达成一致，但是其主要内容是差不多的。在对相关文献进行研究的基础上，本文认为供应链是围绕核心企业，通过对物流、服务流、资金流、信息流的控制，从供应商的供应商开始，制成中间产品和最终产品，最后由销售渠道把产品送到需求者手中的将供应商、生产商、中间商、零售商、直到直接客户和间接客户连成一个系统的、完整的功能网链结构模式，如图1所示。它不仅是一条连接供应商的供应商到客户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链[15]。SCM就是对从供应商的供应商到直间接客户的整条网链结构上发生的物流、信息流和资金流进行计划、控制、协调和反馈的一种供应链中现代企业的管理模式。SCM 作为一种集成创新的理念思想，指导供应链参与者在目标和行为统一的基础上，将企业间的资源进行整合，形成一种独特的供应链资源和能力，以致使企业获得可持续的、稳定的竞争优势。
（二）基于企业社会责任的可持续供应链管理
企业社会责任最早由Oliver Sheldon于1924年提出。至今为止，学者们对企业社会责任的理解各有各的看法，但最重要的一点是随着社会的发展和企业的高科技化，企业社会责任的内涵与外延不断在变化[16]。本文认为企业社会责任是指企业在追求经济效益的同时，还要最大限度地承担对员工、合作伙伴、债权人、消费者、社区、政府、竞争者、环境和弱势群体等方面的经济、法律、道德和慈善责任。进入21世纪以来，特别又是近年来，社会责任风险不断在供应链上涌现[17]，例如，2012年新闻媒体所披露的针对肯德基的“问题鸡肉”事件，2013年中国石化“青岛输油管道爆炸”事件、哈药集团“销售假冒保健品”事件，给肯德基、中国石化和哈药集团公司造成重大不良影响，其原因都与公司未对其供应链企业提供的产品进行严格的监管或企业内部管理有关。企业履行社会责任有利于消除社会不安定隐患，有利于提高员工道德凝聚力、树立企业良好形象，有利于保护环境、节约资源、降低成本、实现企业可持续发展。[18]基于企业社会责任的可持续供应链注重核心企业与其上下游企业间资源的整合与能力的形成，我们就不能只单单关心自己的企业社会责任，还应采取与上下游企业供应链沟通与合作等方式，使供应链上的企业共同遵守社会责任，使各企业间合作风险减少到零[19]。
可持续供应链管理与绿色供应链管理相比最大的不同在于追求经济效益的同时不仅仅考虑生态环境方面的影响，而是系统地整体地协调环境保护和社会责任，追求三重底线的最大化平衡[20]。可持续供应链管理（SSCM，sustainable supply chain management）是可持续发展理念在供应链管理中的体现，是核心企业与其上下游企业从战略高度系统地协调经济效益、社会责任和环境保护三重底线，在每个环节将企业与自然、企业与社会的可持续发展理念贯穿于整个供应链[21]，并有效管理物流、资金流、信息流以及供应链上企业间合作所进行的管理。基于企业社会责任的可持续供应链风险管理体系结构如图2所示。
基于企业社会责任的可持续供应链风险管理体系结构是在付磊提出的绿色供应链管理体系结构基础上提出来的。付磊主要是从绿色供应链管理的对象、目标、集成创新和内容上进行探讨。笔者主要是从企业社会责任下可持续供应链风险的角度去探讨这几个方面的，对象、目标、技术与付磊提出的有所不同。笔者最大的创新是在社会责任下对可持续供应链在企业内部责任风险、外部环境责任风险和合作伙伴责任风险利用信息流、资金流、物流去探讨如何降低供应链上企业合作风险和实现企业可持续性发展。
（三）基于企业社会责任的可持续供应链风险评价指标设计
本文主要采取对企业和专家问卷调查的形式进行数据资料收集，并参考调查数据信息确定基于企业社会责任的可持续供应链风险评价指标体系及其权重。
1.调查对象的选择与问卷设计
由于调查的问题涉及到供应链企业多方面情况，所以调查对象主要选定为上海大众、上海通用、北京现代和广汽本田等企业中从事供应链业务活动（如采购、物流、销售、品质和环保等）的相关人员、中、高层管理者和供应链专家。本文问卷设计以基于企业社会责任的可持续供应链风险评价指标的确定为目标，针对不同指标层获取两两指标的相对重要性比较信息，以便构建对比矩阵进行层次分析。问卷发放的方式主要有三种：一种是与专家面对面进行沟通与交流，让专家填写问卷并对问卷中列出的指标进行删减或补充；一种是直接到企业进行调查，现场回收问卷；另一种是邮寄给被调查的企业和供应链专家。共发放问卷150份，回收问卷122份，回收率为81.3%，经分析整理后，有效问卷106份，有效问卷率为70.7%。通过问卷调查方式确定各级指标权重的原始数据，由此建立判断矩阵，分别计算一级、二级、三级指标的权重及其相应特征向量，随后计算CI值，将计算结果和随机一致性指标RI值进行一致性检验。最后，106份问卷有95份通过了检验。
2.选取指标的主要控制措施
为了达到构建一套合理、全面、系统、科学的可持续供应链风险评价指标体系的目的，本文调查采取了如下控制措施。
（1）填写问卷对象的控制。由于调查的专业性较强，这就要求调查对象必须是对企业供应链业务十分熟悉的人员或是物流方面专家，以此来提高问卷调查的可靠性。本研究调查中93%的受访者在目前企业服务了3年以上，非常熟悉企业情况，这在很大程度上保证了本研究问卷的真实性和可靠性。
（2）调查过程的控制。本研究调查所遇到的最大障碍是多数企业人员都很繁忙，对于工作繁忙的企业工作者我们是主动上门去调查，现场完成调查工作；对于供应链专家我们主要是采取邮寄的方式，以保证专家们有足够的时间来填写问卷。
3.风险评价指标体系设计
随着社会和科技的发展，供应链企业间的竞争越来越激烈，然而在利润的驱使下，必然会带来一系列社会问题。比如环境的污染、虚假广告、不正当竞争、产品质量等，严重影响了企业可持续发展和消费者权益。正是在这样的背景下，基于企业社会责任的供应链风险评价越来越受到关注[22]。本文在国内外研究成果的基础上，根据专家意见以及实际情况，并结合问卷调查数据统计，将基于企业社会责任的可持续供应链风险从企业内部责任风险、外部环境责任风险和合作伙伴责任风险三个维度进行测量，并在广泛搜集国内外学者关于企业社会责任下供应链风险评价测量题项的基础上整理出如表1所示的评价指标体系。
（1）企业内部责任风险。企业内部责任风险是指由于供应链上核心企业在企业内部运营管理过程中人为因素、资源配置等所产生的风险。主要包括由于生产能力与生产事故导致的生产风险，由于研发技术的先进性、模仿性、产品周期性引发的技术风险，由于物流基础设施与成本产生的物流风险，由于人才储备等原因产生的人力资源风险。
（2）外部环境责任风险。外部环境责任风险是指由于企业外部环境的不确定性对整个供应链产生的不利影响。主要包括生态环境、政治法律环境、经济环境、市场环境。
（3）合作伙伴责任风险。合作伙伴责任风险是指供应链企业间在运行操作过程中独立决策、道德准则、文化差异、利益分配不一致等不同而导致供应链的不确定性增加。主要包括供应风险、信息风险、文化风险、利益风险。（四）基于企业社会责任的可持续供应链风险评价实证研究
在我国，汽车制造业规模大，产业关联度高，对国民经济的发展具有重要意义。2013年，我国汽车销量突破2100万辆，早已超越美国而成为全球第一大市场。汽车企业的产值比较高，涉及面比较广，产业链条比较长，所以汽车企业的社会责任履行状况对社会具有较大影响，不仅有助于社会的和谐，同时也是企业服务社会的重要体现。汽车制造业可持续供应链包括从零部件采购到整车交付的全部过程，是最复杂的供应链系统之一，是典型的全球供应链竞争。它是以整车制造企业为核心，通过上游汽车零部件供应企业和下游汽车销售企业等一系列企业的协同作业。主要是以整车制造企业为中心，通过对物流、信息流、资金流的控制，从原材料采购开始，经过中间生产到最终产品制成，最后由销售网络把产品销售给消费者，形成了从供应商的供应商、供应商、制造商、中间商、零售商，最后到客户手中的一个整体的可持续供应链网络结构，在整个供应链系统中具有代表性。
以上海大众、上海通用和广汽本田等汽车制造企业为例，运用上述评价指标体系进行调查和度量，对其可持续供应链风险进行研究，对汽车企业的可持续发展具有重要的实用价值。同时这几家制造企业主要生产系列轿车、商务车和越野车，在汽车行业具有代表性和普适性。因此，选取的这几家汽车制造企业基本能代表我国汽车制造业整体供应链风险状况，通过评价与分析这几家企业在社会责任方面的供应链风险，可为我国汽车制造企业在社会责任方面供应链风险预警与防范提供决策参考。
1.样本的选取及数据来源
本文把上海大众、上海通用和广汽本田汽车制造企业作为样本进行实证分析。数据来源主要是邀请汽车制造业供应链风险评价专家、企业相关管理人员（许群芳等）和高等院校供应链风险研究人员（董坚峰等）等11人组成可持续供应链风险评价专家小组。获取数据方式主要是通过现场调查、网络在线调查和问卷邮寄等方式获得表1中各个可持续供应链风险评价指标相关数据，运用的是SPSS17统计分析软件，通过AHP分析法获得企业社会责任下可持续供应链各级指标的权重，模糊评价法获得各级指标的综合得分，再通过归一化处理得到一级指标的权重与总体得分。
2.量表的信度与效度分析
笔者采用SPSS17进行数据分析。第一步，可靠性检验。用一致性指标Cronbach’系数来检验量表的信度，如果因子的Cronbach’值超过0.7，表示具有较好信度，0.5～0.7，被认为可靠性一般。通过检验，企业内部责任风险、外部环境责任风险、合作伙伴责任风险三个变量的信度分别为0.736、0.752、0.689，除了合作伙伴责任风险少于0.7外，其它的均大于0.7。第二步，进行主成分分析来检验量表的效度。笔者用巴特立球体检验并观察，结果显示企业内部责任风险、外部环境责任风险、合作伙伴责任风险三个变量的KMO值分别为0.857、0.839、0.764，均超过0.7
马庆国（2002）认为KMO样本测度和巴特利球体检验可判断样本是否适合做因子分析：KMO在0.9以上，非常适合；0.8-0.9，很适合；0.7-0.8，适合；0.6-0.7，不太适合；0.5-0.6，很勉强；0.5以下，不适合。。说明所调查的问卷是有效的、可信的。
3.风险评价指标权重及综合得分计算
表1所列基于企业社会责任的可持续供应链风险评价指标体系中，指标层各指标权重的确定非常重要，因为它关系到评价结果的准确与否。本文采用层次分析法（AHP）确定指标权重，然后用模糊评价法确定可持续供应链风险的评价等级与分数。
（1）风险评价指标权重计算限于篇幅的要求，具体计算过程略。
邀请多位专家分别对评价指标体系的各个指标逐层进行成对比较，直到各位专家的意见趋于一致，得到各位专家的均值判断矩阵：
（五）风险值测定模式
核心企业选择与供应链上企业合作的风险价值是由风险程度决定的。因此，核心企业在选择供应链上企业合作时要了解风险价值，首先就要对合作企业的风险度进行评价，这样才能实现可持续性供应链。因为风险是由于决策实施的结果对有关社会责任存在各种可能性而派生的，所以在评价风险度时，就要把各种可能都考虑进去，其办法就是利用权重来评价与企业合作的风险。基于企业社会责任的可持续供应链风险评价的步骤如下：（1）权重的计算。评价指标权重通过层次分析法能够算出来（上文中已阐述）；（2）指标的综合得分。指标的得分通过模糊评价集能够算出来（上文中已阐述）；（3）计算指标的平均期望值。由于可持续供应链风险存在着多项指标，各项指标的权重不一样，评价风险度时先要把平均期望值算出来，平均期望值E-：E-=∑ni=1XiPi；（4）用标准差来判断可持续供应链风险度的大小。风险度的大小通常用各种指标值与平均期望值之间的标准差δ来评价，公式为δ=∑ni=1（Xi-E-）2Pi，A企业标准差小于B企业标准差，则认为A企业的风险小，但是得有个前提，那就是A企业平均期望值同时要大于或等于B企业平均期望值，如果A企业平均期望值小于B企业，我们就得用标准差系数来评价风险度大小；（5）计算标准差系数。标准差系数又称为标准离差率δ/，计算公式为δ/=δE-×100%，标准差系数小，就认为风险度小。
（六）汽车制造业可持续供应链风险值计算
利用4.3 风险评价指标权重及综合得分公式计算三家汽车制造企业基于社会责任的可持续供应链风险评价指标权重及综合得分，计算结果如表4所示。利用表4中的数据，再根据（五）风险值测定模式计算三家企业可持续供应链风险评价指标的标准差系数，计算结果如下：
（七）基于社会责任的汽车制造业可持续供应链风险评价结果分析
从3家汽车制造业企业的社会责任下可持续供应链风险评价指标标准差系数来看，均处于低风险状态，表明汽车制造业企业可持续供应链总体上来说运行状况良好，与汽车供应链上企业的合作在社会责任方面的风险是很低的。但是上述3家企业上海大众的标准差系数最小，说明上海大众的企业社会责任下可持续供应链风险最小，与它合作更值得信任。
三 结论与未来研究展望
本文在总结前人研究成果的基础上，结合实际，设计了一种更为合理、客观、全面、系统、科学、实用的基于企业社会责任的可持续供应链风险评价指标体系。同时，运用层次分析法对各指标的权重进行判定，运用模糊综合评价法对各指标进行打分，运用风险测定法对企业在社会责任方面的可持续供应链风险度进行评价，从而可以得到较为客观的评价结果，较为有效地对可持续供应链风险度进行评价，进而有助于为企业选择合作伙伴提供可靠的依据。通过对基于企业社会责任的可持续供应链风险度的评价，根据风险度的大小可以给合作企业设计红、黄、绿三种颜色（ 红色：高风险的合作企业； 黄色：中风险的合作企业； 绿色：低风险的合作企业）。进而对红、黄、绿合作企业采用不同的管理方法。必须注意，对合作企业的分类是动态的，要根据在不同时期的表现调整等次。
红色合作企业：采取强有力措施，直接与这些企业对话，持续监督和改进表现或放弃与这些企业的合作；
黄色合作企业：积极地介入可持续供应链管理。比如：对每个合作企业应该经常要求报告社会责任绩效；
绿色合作企业：通过制定企业社会责任标准和订购单等限制性条款要求履行，不必积极沟通。
基于企业社会责任的可持续供应链风险评价及其管理是一个企业从优秀走向卓越的必要过程。为了使本文设计的评价指标体系能够真正帮助到供应链上企业，切实可行地对可持续供应链上企业进行风险度评价。未来还需要在以下几方面进行研究与完善：一是基于企业社会责任的可持续供应链风险评价指标的数据搜集与积累，即如何建立企业数据信息共享机制；二是可持续供应链风险评价指标体系中存在大量的定性成分和不确定因子，再加上不同行业的可持续供应链的影响指标侧重点又各不相同，所以要加强对评价指标体系的验证，以便在不同行业中增加评价指标体系的通用性；三是可持续供应链风险评价强调的是社会责任绩效，而企业的经营目标又是实现自身经济利益的最大化，如何解决这一矛盾，如何真正对企业社会责任下可持续供应链风险度进行评价将是学术界今后关注和研究的重点。
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