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制造业人力资源管理范文1
1.1用工总量大
对于企业来说，一条生产线投入巨大，在整个微电子产品的前期研发、中期生产以及后期安装与维护中，每个环节都需要投入大量的人力、物力.
1.2多样性
微电子产业是由设计、掩模、芯片制造、封装、测试、材料、设备及各种支撑服务等行业及其衍生的多种产业构成的产业链，其产品设计、制造与服务的复杂性、交叉性与繁衍性，给微电子产业人才带来了工作岗位的多样性，也相应带来了微电子人才的多样性.
1.3用工形式多样化
微电子制造企业的用工形式呈现出多样化，既包括正式职工，也包括人事用工、劳务工和临时性、季节性用工等灵活多样的用工形式.
1.4复合型
微电子产业中技术的复合性（如设计中的微电子知识与整机及系统知识的复合、制造中工艺与设备的复合、工艺中的物理与化学的复合、设备中的机械与光电技术的复合等等），技术与管理的交叉性（生产线中微电子技术的专门性与管理知识的交叉等）以及技术与市场的交融性（集成电路设计技术与市场需求知识的交融、代工线与设计公司的知识交融等），造就了微电子人才的复合型.
1.5人员流动性大
微电子产业是一个全球性的产业，主要的竞争实力较强的微电子公司都是跨国公司，而且其产业的周期性明显，这就给后起地区一个发展的机会，同时造成微电子产业在全球的流动.如微电子产业曾经历过由其发祥地美国流动到日本、新加坡、韩国和台湾，现在又开始向中国流动.微电子产业的这种流动性会带来在一个时期内某一地区微电子人才的短缺性，这也就带来了微电子人才的薪金高于一般行业平均工资的现象，由此，也带来了微电子人才的流动性，有些地方甚至称他们为“游牧民族”.
1.6代层性
由于微电子产品数年就要更新换代一次，而且每更新一次产品，都有更加先进的、特殊的技术（工艺及设计）产生，这种产品的更新换代，带来了从设计到设备，从工艺到管理甚至厂房布局等多方面的变革.因此经历过某一代产品设计或工艺的微电子人才，未必一定能掌握新一代产品的技术关键，这就使得微电子人才的代层性显得特别明显.
1.7对于管理人员素质的高要求
微电子是一个典型的知识和技术密集型企业，这表现在，公司员工中具有较高专业技术知识与技能的员工比重较大；公司拥有大量高、尖、新技术设备；产品具有较高的知识与技术含量；公司的无形资产占有相当的比重.正因为微电子产业这些固有的特点，对管理和技术团队建设要求是极为严格的.微电子企业的管理层必须精通管理、技术和市场；企业中层管理人员必须具有良好的技术和管理专业背景；技术团队成员，必须具有精湛的技术素质，是某一方面的专家；团队成员间必须有极强的团队协作意识和能力.
2微电子制造企业实施人力资源管理系统的必要性
在当今电气化时代，从日常生活电器到航天电子设备，可以说微电子产品无处不在.微电子制造业从一开始就采用了先进的制造工艺和管理思想，与传统的制造业（如机械、纺织等）相比更能够吸收先进的技术成果.不仅如此，微电子产品更新换代快的特性和行业的竞争激烈程度决定了微电子制造企业必须快速响应市场的变化，提高生产效率，降低管理成本，要求企业管理者对企业内外事务做出快速准确的决策，以提高市场竞争力.因此在实现制造信息化过程中，微电子制造行业是首批实施信息系统的行业之一.但微电子制造企业的特点导致其在现阶段普遍存在投资结构不合理、投入过大而回收时间相对较慢、企业发展不均衡等等一系列问题.在知识经济的今天，人力资源已成为影响企业发展的原动力之一，企业的发展已由过去的资金、技术等的竞争转变为人才的竞争，人力资源成为企业间竞争的关键点，所以除了上述一些外在问题制约其进一步发展外，传统的人力资源在使用和配置上已经远远跟不上信息化大潮下企业发展的需要，也大大制约着企业的进一步发展，传统的人力资源在人员调度上、人员培训等诸多方面远远滞后于微电子企业战略发展的要求.企业只有具备了经营生产所需要的人才，以及训练有素、组织有序、积极主动的团队，才能保障企业的竞争优势与良好发展.所有经营、管理、协调等问题的解决，归根结底是人的问题.因此，企业的管理问题，重要的内容之一是人力资源管理的控制、规范、协同、共享问题.而人力资源管理信息化正是提升人力资源工作效率、工作能力的关键因素，人力资源管理信息化已成为信息化进程中的关键环节之一.鉴于人力资源管理的信息需求量庞大，特别是微电子制造企业人力资源的信息管理，既要满足自身的管理需求，还要负责不同用工形式、不同岗位类型、不同岗位层级员工的管理；另外还要编制包括人员基本信息、单位信息、劳动用工管理信息、薪酬福利保险信息、培训信息、招聘信息、能力水平信息、业绩考核信息等等，从而导致信息需求量和信息管理工作量巨大，在这种情形下，传统的人力资源管理模式已经难以满足企业信息化的要求，这就需要理念、技术更为先进的现代化的人力资源管理系统来应对以上传统人力资源管理模式所不能应对的情形.
3微电子制造企业实施人力资源管理系统的现状分析
如前所述微电子制造产业作为全球信息化的先锋，其发展受到了各国政府的高度关注，无论是在产业政策制定上还是人力、物力上都予以倾斜，这些年来中国的微电子制造行业，作为优先发展的产业领域，在政府的高度重视和政策的扶持下，信息化建设快速发展，虽然目前整个微电子制造企业信息化的发展速度非常快，但通过对目前我国微电子制造企业发展现状进行深入分析，从人力资源管理系统应用的角度来看，整个行业还普遍存在一些不足，这主要表现在：
3.1企业管理层在观念意识上重视不够
在微电子制造行业，许多国内外大型企业都建立了完善的信息化系统，包括内部的ERP系统和供应链管理系统.对于这一行业的企业来说，有非常多的问题需要他们用信息化手段来解决：设计新产品满足客户需要、缩短新品从推介到出厂的时间、提高产品可靠性、提高工厂工作效率、减少和控制库存、合理预期价格以获得利润、优化资源分配与使用、提高部门间的沟通等等.然而一直以来，众多微电子制造企业重视生产、销售、库存管理方面信息化建设，而人力资源信息化建设却相对滞后.很多企业领导“重生产，轻管理”的意识仍然存在，忽视人力资源建没，对人力资源信息化建设的必要性认识不足，没有意识到人力资源信息化工作的紧迫性，行动上缺乏动力.企业在总体实施规划中，常常把人力资源管理模块放在后期实施，在ERP实施一期中，企业通常实施财务管理、生产管理、物料管理等模块，而人力资源管理与企业其它业务管理是紧密相联系的，人力资源模块与其它模块是紧密集成的.人力资源管理部门是一个平台性的职能部门，具有很强的集成性，同时在ERP的实施过程中也需要大量的人力资源管理工作.如果把人力资源管理模块放在最后实施，不利于在实施ERP过程中所进行的大量人力资源管理工作的开展，不利于ERP的顺利实施和价值最大化.[1]
3.2企业信息化人才缺乏
我国的信息化过程经常是由技术人才主导，一般的技术人员不懂得管理协调，而信息化的目的就是为了开展业务，为企业经营管理服务，从应用需求调研、应用分析，到系统的选型、实施规划，都离不开人力资源管理人员的协同工作.同时项目小组的业务人员也不了解技术应用的实际情况，不对技术提具体的要求，企业信息技术部门和人力资源部的配合程度较差，结果各干各的，各管各的.
3.3人力资源的信息化管理与企业发展的需要存在着差距
随着信息技术的不断发展，特别是网络技术的逐步成熟和运用，为进一步提升企业人力资源管理水平，微电子制造企业在建设人力资源管理系统方面进行了有益的尝试，但在管理理念和信息系统开发和应用方面还存在着一些问题，主要包括：一是开发的系统软件多为人力资源的某一项特定业务（如统计报表上报汇总）提供支持和服务，开放性和集成性差，缺乏系统的整体构思和项目的整体规划；二是在开发时需求不清晰，系统扩展性不强，对业务差异和业务变化的适应能力差.三是企业内部信息流没有打通，形成了“信息孤岛”现象，部分企业在管理理念、设计思路和资金、人力投入上存在差距，系统低水平、重复开发和重复投资问题严重；四是由于业务处理流程规范化的管理上的差距，导致标准化程度比较低.[2]
3.4人力资源管理信息化应用整体水平较低
在实施人力资源管理系统的企业中，应用最多的是薪资发放流程处理/工资单信息（78％）、人事行政管理（76％）及出勤管理（66％），这些均属于基本员工信息资料维护或交易性行政业务操作处理的功能.至于高层次的策略，如人力资源规划、个人职业发展规划及核心能力管理，则较少被应用.建立一个准确的员工信息数据库，是大部分企业发展较高层次人力资源管理职能的先决条件，但是，企业也应当开始计划将人力资源技术应用于一般交易性业务操作处理转向策略性的功能上.由图1可以看出，企业目前对功能需求最多的是“事务处理层面”的功能，其次是“业务流程层面”的功能.人力资源管理系统在绩效评估、员工能力发展与管理、知识管理、职业生涯管理等方面的拓展功能远未实现.这说明国内企业人力资源管理信息化水平处于初级阶段，人力资源管理信息化应用水平较低.
4微电子制造企业实施人力资源管理系统的对策探讨
4.1系统在实施过程中应注重对微电子制造企业相关数据信息的收集
一是收集项目环境方面的数据资料.任何一个项目的建设实施和建成后的运行都离不开与其相关的环境.对于企业人力资源管理信息化建设来讲，环境将会对信息化项目的建设产生重大的影响.这里的环境既包括宏观的政治、经济、文化环境，也包括企业外部的合作单位,如管理咨询机构、软件供应商，以及企业内部微观的组织、管理、企业文化等环境.二是收集类似项目的有关数据资料.包括以前经历的项目的数据资料以及其他微电子制造企业类似项目的数据资料，对于类似的项目，还可以是类似的建设环境，也可以是类似的项目结构，或者两方面均类似则更好，它们的建设经验教训对当前项目的风险分析也是很有帮助的.因此要注重这两方面数据资料的收集，包括过去建设过程中的档案记录、总结、验收资料以及过程变更资料等.
4.2微电子制造企业必须明确自己的需求和实施重点
不是每家企业都需要人力资源管理系统，也不是每一项人力资源职能都需要信息化，更不是每一项人力资源职能内的每一项作业步骤都需要信息化，企业在实施之前，首先要对自身作一个客观而充分的评估，要了解企业自身人力资源管理当前所处的阶段、实施人力资源管理系统的预算以及是否需要引入管理咨询等等，然后才能确定将要实施的系统的范围与边界.一方面,不能只要求简单地满足企业当前的人力资源管理需求，还要充分考虑系统是否能为人力资源管理层次的提升带来帮助；另一方面，要从企业的实际情况出发，不能盲目地贪大求全，追求时髦，要尽可能做到量体裁衣.同时,既要考虑企业今后的长远发展，又要分析找出近期企业最迫切需要解决的问题.根据现有的系统基础、流程改进的迫切性、模块实现的难易程度等，对系统包含的不同模块划定其必要性和优先次序，有的放矢，避免出现由于盲目铺开、资源精力分散而带来的问题.例如可以从建立简单的人力资源管理系统做起，降低事务处理的手工操作，将人力资源人员解放出来，然后再进行专项的系统建设，如人事信息、薪资等系统，从而最后建设一个大型的人力资源管理系统.对于大型企业，如果先前已经形成了良好的人力资源管理规范、行为、流程以及良好的管理平台，则可以选择一步到位.[3]
4.3改进微电子制造企业的相关制度和信息结构,完善人力资源的规范行为与流程
由于历史的原因和条件的局限，很多微电子制造企业现行的相关制度、人事相关信息的组成和报表不尽合理和科学.而实施人力资源管理系统正是一个非常好的契机来回顾本企业不合理、不科学或不符合国家相关法律和规章的地方，重新合理地组织人事相关信息和报表，从而减少企业运行的潜在风险，将人力资源部门员工的工作放在刀刃上.因此，实施人力资源管理系统，不应只是单纯地将现行的制度和报表计算机化，而是应该充分地回顾本企业的相关政策和信息组成，去掉不合理的成分，将改进的建议报告给企业的决策领导并争取付诸实施.
4.4主要领导应该全力支持和理解
人力资源管理系统的实施不只是人事部门或计算机部门的事.为了保证数据的完整、准确和及时，需要企业内各个部门和全体员工的积极配合.同时，采用人力资源管理系统，需要在充分回顾企业政策的基础上，根据先进的人力资源管理理念，从程序到操作进行全面改进.所有这些工作，如没有企业决策层的支持是很难实现的.
4.5将项目进行细分
为了避免时间成本超支，必须把项目进行分解，分解得越细越好，以防止项目的范围被蔓延.项目按时、保质保量完成的最好办法是，严格按照进度和预算完成每一个细分阶段，上一个阶段完成，再接着完成下一个阶段，否则扩大了项目的范围，导致项目拖延的危险就会来临.严格按照计划分步实施、循序渐进地推进人力资源信息化建设.
4.6加强宣传引导
系统运行时开展有效的内部动员，做好企业人员的宣传引导工作，创造良好的实施环境.在系统实现的过程中必须保证持续不断的沟通，才能解决问题，使系统的实施效果达到最佳.
4.7建立科学的程序性文件
微电子制造企业由于人员众多，人事相关信息的特点是信息量大、变化频繁、采集和确认困难而且无内联关系.采用计算机系统来管理人事信息要求数据的采集、更新能够完整、准确和及时，另外新系统在运行后无疑会迫使一部分员工改变已经熟悉了的工作方法和习惯，学习包括计算机知识在内的新知识、新方法、新程序.在系统的实施过程中，很多企业由于有关人员素质较低、工作责任心不强，加上某些管理人员的随意指挥，会造成系统的实施和运行事倍功半，而且降低了系统的功效.所以，除加强培训外，还要建立必要的科学的程序性文件，做到有章可循，减少和杜绝各种特例情形，为人力资源管理系统的实施和正常运行提供有效的保证.[4]
4.8制定配套的应用的管理策略
系统运行后制定配套的应用管理策略，系统应用对象即各类用户的责、权、利不清晰，影响用户应用的积极性，甚至成为系统应用推广的阻力.因此企业要制定相应规章，进行系统使用前培训则可避免此类情况发生.
5总结
制造业人力资源管理范文2
一、传统制造业人力资源信息化管理存在的问题
传统制造业在中国发展历史已久,针对制造类企业发展的文献和经验相对较多,相比之下,中国国内学术界和企业界对人力资源管理信息化的研究较晚,实践也尚未成熟。目前,中国大部分传统制造企业的人力资源管理已经完成了由传统手工管理方式向初步的信息化管理方式的转变,实现了利用互联网提供静态人力资源信息的功能,如存放员工信息、通知公告等。但是,大部分还只停留在基础的人力资源信息管理的水平上,从整体看,传统制造业的人力资源管理中存在诸多不足。
1.软、硬件设施配套不足。目前,国内大部分制造企业已实现企业内部基本网络设施、终端设备的铺设,用以承载企业日常管理系统的运行,但在人力资源信息化管理方面,很多公司现有的软硬件设施水平都不足以支持大规模、全方位的人力资源管理信息系统。硬件方面,计算机的数目、服务器的荷载能力、人力资源管理专项设备的安装等达不到要求。软件方面,由于资金不足、外包供应商寻找不当等原因,零散的独立小型信息系统功能差强人意,各个模块系统之间互不兼容,数据不能共享,难以实现统一化管理。
2.系统开发不到位。现存的人力资源管理系统,只是初级的信息库,除了帮助人力资源部门人员处理一些简单的日常事务以外,仅提供基本的信息查询功能,不能按照用户的各种需求提供智能分析的功能,不能针对所有单个员工实现个性化信息管理。其次,目前大部分人力资源管理系统只对个别用户授权登陆,没有实现全体员工参与,所以,不具备普通员工用户界面,不能实现个性化服务。例如不提供自动缺勤和休假明细,没有自动提醒功能,没有针对个人培训生成相应的历史记录和培训生涯计划,不能为每一个职员提供个性化的职业生涯管理,不能为企业规划培训体系和调配培训资源提供有力依据,给企业制订人力资源管理和发展战略计划造成了不便。各部门普通员工与本部门的授权用户之间亦没有建立信息化桥梁,所有沟通均依靠传统方式实现。
3.管理团队思想观念落后。作为传统制造类企业,管理者更加重视生产效益,会投入更多资本进行技术革新和设备改进,对于人力资源管理方面相对不够重视,甚至对人力资源管理的认识停留在简单的人员管理阶段,企业人力资源管理系统形同虚设,管理方式单一,系统管理人员的权限不够明确、分工不够科学,并未设有专门的岗位或者部门,不利于长期发展。其次,很多大型传统制造类企业中员工老龄化严重,员工信息素质较低,人力资源管理观念守旧,对人力资源管理在整个企业发展中的重要战略地位认识不足,改革举步维艰。
二、制造类企业人力资源信息化管理的对策研究
针对目前国内传统制造业人力资源信息化的发展面临种种障碍,以及人力资源管理系统的实施中呈现出诸多弊端,现提出一下对策以供各位学者和企业决策者参考。
1.优化人力资源门户和平台建设。充分利用企业门户这一提高员工生产效率的工具,使人力资源网络更加健全,更多人性化的方案通过网络为组织和员工提供所需数据。建立基于对能力素质模型管理的平台,员工的实际能力素质状况得以进行有效地评价和记录,任职资格、招聘、培训、绩效、薪酬等模块数据相互关联、互为依托和利用。人力资源信息管理的优化将包括改善旧有的人力资源管理系统,并且使孤立的各个分系统连接起来,实现资源共享和实时互联。随着信息时代的普及,企业将围绕控制成本而实施人力资源管理信息化,更多的企业将优化他们的人力资源信息化的投资,以便能获得更大的回报。
2.提高虚拟办公的利用率。系统功能全面覆盖人力资源的多个领域和多个层次,包括人力资源规划、薪酬管理、社保福利、考勤管理、培训管理、招聘管理、绩效管理、报表中心、员工自助等等,并为各级管理者和员工提供不同的登录门户。HR管理人员可将信息的保存和分析工作交由系统处理,通过员工资料、考勤记录等人力资源数据记录工作的自动化推动提高人力资源管理者的工作效率,利用现代的信息技术,实现实时的智能管理,最大限度加快工作效率,节约时间成本,实现企业HR部门从“成本消耗”部门向“价值创造”部门的转变。
3.为更多的员工提供参与管理的机会。实现人力资源信息化管理的全员参与,大胆进行人力资源管理模式的创新,开通更多端口,使更多的员工与网络连接,使他们有更多的机会更容易地进入企业信息系统和人力资源管理信息平台,实现员工自助服务,赋予员工控制人力资源相关信息和职能的能力,在此基础上,建立有序、透明的工作环境,让员工共享更多的信息和增加自我管理的权利,增进员工与人力资源部门之间的信任度,使员工充分发挥主动性和能动性,拉近管理者与普通员工之间的距离,使集体更具凝聚力。
三、人力资源信息化管理的新趋势——e-HR管理时代
随着互联网和信息技术的日益成熟,人力资源管理系统随着信息流延伸到了企业内外的各个角落,人力资源管理系统与企业员工密切相关,上到企业的高层管理决策,下到普通员工的切身利益,都能通过人力资源管理系统得到更好的实现途径。放眼未来,人力资源信息化管理将朝着全面系统化、规范化、智能化的e-HR时展。e-HR,即电子化人力资源管理 (Electronic Homan Resource Management),或信息化人力资源管理,是“全面人力资源管理”的新型管理模式
,其中“e”包含了三种内在含义,即 electronic(电子化的),efficiency(高效的)和employees(全员共同参与的)。e-HR内在地包含了以人为本的管理理念,强调每个员工的自我能动性,最大程度开发员工的潜在智力资源,发挥了人力资源管理的在企业经营管理中的战略意义,从根本上促进企业的转型升级和效益提升。
四、结语
传统制造企业在中国经济发展中占有不可替代的地位,发展传统制造类企业的人力资源信息化管理具有根本性的 意义。传统制造企业要充分提高对人力资源信息化管理的重视程度,加快人力资源信息化改革的步伐,保持高度的前瞻性,把企业发展的长远意义放在首位,用科学和技术迎接新世纪的挑战,充分展现中国传统制造业的优势,扬长避短,发挥带头作用,为中国的经济增长作出应有的贡献。
参考文献:
[1] 彼得·德鲁克( Peter.F.Druker).管理的实践[M].北京:机械工业出版社,2006:5.
[2] 贺志方.企业人力资源的外包管理[J].人才开发,2004,(9):7-9.
[3] 魏迎霞,耿莉萍.论WTO给中国人力资源外包业带来的机遇与挑战[J].管理科学文摘,2005,(2):16-19.
制造业人力资源管理范文3
【关键词】社会保险 人力资源管理 社保管理
社会保险作为每一个劳动者在工作中与公司的契约关系，为劳动者提供了降低风险的途径，保证了广大社保人员的合法权益，社会保险是社会进步发展的一种标志。自上世纪我国建立了企业职工社会保险制度，之后不断完善的全面推进社会，在政府和广大社保工作者的共同努力下，我国当前的企业社保制度也日渐完善，社会保险的覆盖面也逐渐扩大。社保管理作为人力资源管理中的一部分，为人力资源管理的顺利进行起到了一定的作用。社保作为企业福利的一部分，更让企业员工有了新的动力，从而为企业提供工作效率，减少成本。企业为了提高员工的效率，通常以薪资福利作为作为员工的保障，其中社会保险就占据了绝大一部分，不仅能够为企业注入更多的生命力，也为社会经济的稳定发展起到促进作用。
一、社保应用于企业人力资源管理中的必要性
社会保险是社会保障制度重要的组成部分，是国家对公民生、老、病、死、伤、失业等方面的提供的一个经济补偿。社会保险的应用为企业发挥主观能动力，解决企业员工的后顾之忧，提高企业的凝聚力和竞争力。社会保险最常见的五险，其中包括医疗保险、生育保险、养老保险、工伤保险以及失业保险。它的应用是国家对可持续发展观的贯彻和实施，促进和谐社会稳步发展的动力，提高了劳动者的权益，为建设新社会主义事业做出的奠基石。所以社会保险对于企业的人力资源管理来说，起到了至关重要的作用，主要表现为以下几个方面。
（一）社会保险是企业人力资源管理中的薪酬激励中重要一部分
从企业人力资源管理角度来分析，社会管理是企业为了用福利来鼓励企业员工，使得员工更加重视工作。人力资源管理体系的完善与否，体现在“人”字上，以人为本是人力资源管理体制编制根本目的，企业的社保福利与员工实际工作情况相结合，进一步激发员工之间的竞争力以及员工工作积极性，保障了员工基本生活福利，使员工带着一个愉快和满意的心情工作。社会保险的实施能够使员工感受到自身是企业的一份子，在企业中的地位和被认同感就加强，人的基本需求就得到满足，为企业创造出更大的价值。社会保险属于人力资源管理六大类中的薪酬管理范畴，是人力资源管理重要的组成部分。
（二）社会保险能够提高员工的工作效率
社会保险作为一种政府以及企业为员工进行的福利保障，企业结合自身和员工的发展提供的一种保障手段。员工参保后提高自己在工作中的安全感。根据马斯洛需求层次理论，当人的安全上需求得到满足后，就会逐渐转化为情感和归属上的满足。企业能够根据员工的资历以及能力调整社保缴费基数（也就是工资），从而增加社保费用，提供企业员工工作的积极性。
（三）社会保险保证人员梯队的正常秩序
社会保险作为一种支付手段，在员工工作生产时间所支付的费用，等到退休之后做出的保费补偿报酬。社会保险制度的实施，并不是既保既得，社会保险中的养老金是需要保15年之后才能享受，因此，员工在十五年内需要有社保投入。当员工与企业解除劳动关系之后，社保就将结束，为自己的社保收益起到了不定性因素。一旦员工没有完成15年的社保年限，员工就将失去养老金部分，因此，绝大多数人不会轻易离开现有的企业，从而保障了企业人才梯队的正常秩序，有利于人才队伍的稳定。当个人第一企业的贡献比较大时，企业就会适时调整期缴纳基数为其退休后的养老金水平得到提高，这样一来，虽然当期的收入未见提高，退休后的养老金将会达到指数化上升。因此，企业既保证了企业自身人力资源管理的费用，又吸引了人才。
（四）社会保险减少了人力资源成本
社会保险是对员工的医疗、工伤、生育、养老等的保险，从而分散了企业人力资源管理费用。生育保险，减轻了企业所承担生产时期的费用；工伤保险，减轻了企业为员工因工作缘故受伤的费用；医疗保险，则减轻了企业为生病员工所付出的的费用。这些费用都转变为保险基金支付，从而降低了人力资源成本。
二、社保管理体制在企业人力资源管理中存在的问题
在企业人力资源管理中，现有的社保管理制度已经无法适应当前企业经营的需要，社保管理存在着一系列的问题。
（一）人力资源管理体制的不完善
人力资源管理随着企业的不断发展，传统人力资源管理体制已经跟不上了当代企业建设步伐。由此，应科学创建人力资源管理体系，尤其是在薪酬管理部分更是应加大力度建设。薪酬管理的建设当然离不开社保管理体制的建设。人力资源管理体制的不完善，势必导致社保管理某些方面的缺失，因此建立完善的社保管理体制，是当前企业管理者的重要话题。一些中小企业由于各种客观原因没法建立起完善的人力资源规划，但是在借用外来人力资源管理体系中，也可以结合自身实际，创造出一整个合理的人力资源框架，从而确保社会保险的计划方案的形成，促进社会保险功能在企业当中的地位。
（二）社保管理工作缺乏规范化
一些企业对社保工作的重视能力不足，没有设置人力资源管理部门或者社保服务机构。甚至有些企业为了减少人力成本的支出，不缴纳社保。一些大型企业虽然把社保作为员工福利，却很少配备专门的人员进行管理，往往以财务部或者人力资源管理部门的员工执行，缺乏了对社保管理体制实施的正确认识。社保管理体制的不健全，工作流程不规范，导致了社保管理难以正常开展，降低了社保工作的质量。人力资源管理体制中的监督机制没有充分完善，广大员工对社保管理没有起到监督作用，甚至不了解企业对社保缴纳情况，更对自己的保险费用一无所知。
（三）管理人员专业素质的缺失
社会保险要想有效地实施，必须要有一批精通社保知识的专业管理人员。专业管理人员充分了解当前企业的发展，从而制定一套有利于企业发展的社保计划。从企业目前人力资源的配置情况来看，在社保管理中的人员配置还是相对薄弱的，缺乏专业的社保知识和技能，难以实现社保发展的质量，也难以掌握人力资源管理的新理念。大部分社保工作者都是在慢慢摸索中积累经验，从而难以提高社保工作水平，不能起到明显的激烈作用。
法律法规的保障性低
员工进入公司后，往往会先签订劳动合同，但是大多数的企业的劳动合同内容都为公司自身利益考虑，模棱两可，对社保的解释不多。签订的手续简化，没有一定的公正度，从而导致了一部分企业没有按照劳动合同上的规定缴纳社会保险，使员工失去了享用社会保障的权益。尤其是当员工出现工伤、患病、生育、停薪留职等情况后，无法得到相应的补偿。此外，一些中大型企业，更是让员工提早退休，从而减少缴纳社保的费用。如表1所示，我国当前参与社会保险占据工资比例，就可以发现，当前中小企业面临着缴费的压力，因此，以盈利为目的的广大中小企业面临如此之大的社保负担时，存在着强烈的逃费驱动。另外，国家对社会保险的立法也不完善，直到2011年7也才颁布第一部社保的法律--《社会保险法》。《社会保险法》是我国第一部社会保险制度的综合性法律，其中明确规定了用人单位和劳动者的权利义务关系，使劳动者的社会保利有了明确的法律保障。
三、社保管理体制在企业人力资源管理中的再创造
（1）完善企业人力资源管理制度。企业根据资源整合后，完善的人力资源管理制度，同时设立社保管理部门。人力资源管理制度应该明确员工职责，完善考核评价体系，优化传统人力资源，转变以往落后的人力资源管理制度，完善薪酬管理，根据员工所具备的能力以及优势制定个人不同的计划方案。对人力资源管理制度大致框架进行科学合理的制定，以至于能够推动社会保险在公司的顺利进行。
（2）规范社保服务流程。社会保险管理作为人力资源管理的一部分，应该让企业员工对自身的社保情况有所了解。基于当前各大企业对社保管理工作中存在的不足之处，企业应该抓紧改革力度。尤其是根据相关的劳动合同，依据其里面的保险内容，对企业的社保流程进行优惠。公正、公平、公开的对企业社会保险缴纳流程进行全面的解释。企业应该根据职工的工资收入、企业自身的单位收入，进行相关机构的审核，从而建立规范的社保服务流程，足额缴纳社会保险保费。引入信息化管理的方法，对社保管理进行全面的透明、公开，使员工开展必要的监督管理工作，获取最新的社保管理制度，及时反映社保费率，满足员工需求。
（3）行企业社保信息化建设。企业开展社保管理实践中做的不足，社保专业人才素质的匮乏，实施科学有效的人力资源管理服务，推进企业社保建设。随着企业的不断发展，员工数量开始增加，社保管理任务逐渐增多。社保信息量众多，档案等情况复杂，要想提高工作效率，必须引进信息化管理方式，建立网络话管理体系。对社保资源进行全面建设，创建信息数据库。借助网络平台进行信息共享，及时掌握员工动态，实现现代化企业社保管理。
（4）业社保管理体系结构。企业人力资源管理贯穿于整个公司运营，人力资源管理对公司的发展有着重要作用，因此，对于人力资源管理采取深入、细致的研究思路，分析和规划每一个企业组成部分，同时，对企业的组成要素进行整合，确保社会管理体系结构进一步完善，使得企业的效益取得最大化，使员工能够享有更加完善的社保管理制度。
（5）高员工的业务素质和法律意识。坚持以人为本，优化社保管理的服务流程，全面提高工作效率和服务质量。人力资源管理部门应该多举办各种培训班，培训课程，加强社会保险的教育，提高社保人员以及普通职工的的业务素质以及社保理论水平，为社保工作的发展提供良好的群众基础。促进企业的社保制度的改革，完善社保管理体制，建立良好的合作沟通平台，传达社保的最新资讯。提高员工的法律意识，了解社保的相关法律政策，使其能够感受到自己的合法权益被保护。
总之，社保管理体制在企业人力资源管理中起到至关重要的作用。当前，完善社会保障体系，保障劳动者合法权益是全民关注的话题。如何既能减轻企业的负担，又能使员工在企业找到归属感，必须实施社保管理体制，才能为企业，为个人的发展提供更多的机遇，也为社会的稳定和谐作出贡献。
参考文献：
[1]许立华.新形势下企业社会保险工作探讨[J].管理科学，2012，（32）.
制造业人力资源管理范文4
关键词：民营企业 人力资源管理 审计组织 架构流程
随着我国现代企业制度的建立和逐步完善，人力资源管理审计在完善内控与加强人力资源管理中的重要性也越来越凸显，作为我国经济发展的重要组成部分，民营企业的发展离不开人力资源管理的支撑，但是，目前民营企业在对人力资源管理的认识上存在缺陷，在人员招聘、绩效考核等方面往往有管理者个人说了算，无论是组织架构还是流程方法都存在各种各样的问题，缺乏必要的审查和监督，一方面增加了人力成本，另一方面导致企业人力资源大量流失，因此在民营企业中实行人力资源管理审计迫在眉睫。
一、民营企业人力资源管理现状
（一）人力资源结构不合理
民营企业人力资源结构经常出现畸形，究其原因一是民营企业用人唯亲，管理者往往在关键部门安插自己的亲信，而对外部招聘的人员则心存戒心，即使对方能为企业创造较大的价值；二是为降低企业的成本，民营企业对非长期的岗位，往往通过短期或者临时招聘获得，人员流动十分频繁；三是高水平人才由于地理、薪资水平或者对民营企业认知的原因，对民营企业不会是就业的首选。
（二）培训机制不够完善
大多数民营企业对待员工的目光比较短浅，缺乏长期规划，认为自身和员工之间只是简单的劳资关系，同时又由于民营企业员工的流动率较高，往往也会让管理者认为花大量的时间和成本对员工进行培训是不合算的，因此，员工的积极性就无法调动，员工的潜力也得不到很好的开发，员工和企业之间的关系只是简单的经济利益关系，一旦利益受阻，可能就一拍两散。
（三）人力资源管理缺乏战略规划
人力资源管理是企业战略重要组成部分，但是许多民营企业的管理者认为凭借自身经验就能评估各种风险，采取适当措施，不需要过多依靠人力资源管理，这种目光短浅的想法会使企业只注重短期利益，所做的决策常常过于凭借自身的主观判断，使得人力资源管理的非理性和偶然性加大，最终影响了企业的整体效益。
（四）绩效管理制度不健全
首先要明确绩效考核绩效管理和是不同的，前者强调绩效是一个完整的体系，整个过程穿插在企业管理活动的事前、事中和事后，要求员工关注企业的总体绩效而非短期利益，从而符合企业的长远发展；后者是绩效管理的一个环节，仅仅是对员工某个时期的工作行为进行评估，更偏重事后的评价。而民营企业往往将这两者等同起来，将考核结果作为评价员工的唯一标准，绩效指标设置也多不合理，往往只考虑短期业绩方面的指标，忽视长期规划。
（五）相关法律意识淡薄
很多民营企业法律意识淡薄，在法律上习惯上打球，而且内部规章制度也不健全，管理方法有待提高，聘用程序有待规范，对人力资源管理中存在各种非理性的因素，存在比较大的法律风险，增加了企业未来的诉讼成本，甚至影响企业的名誉。
二、民营企业人力资源管理审计组织结构设计
人力资源管理审计需要有其独立性和权威性，因此在组织架构的设置上，需要自成体系，必要时可以请外部专家加以指导，具体设计如下图所示：
保持一定的独立性是内部审计能够有效实施的基础，人力资源管理审计也是如此。首先，企业应在人力资源部和审计部挑选有工作经验的员工，成立人力资源管理审计小组。由于人力资源管理审计流程复杂，除了要具备人力资源管理、审计等专业知识外，还需精通经济管理方面的综合性知识与技能，因此，小组成员必须准备充足，若相关人员素质与技能不足，可以引入外部专家进行指导。
人力资源管理审计小组成立后，由审计委员会直接领导，一般不再受其它部门制约，而审计委员会则对企业监事会和董事会负责。人力资源管理审计小组在开展工作时应减少多头管理，这有利于其保证独立性、公正性以及高效率。人力资源管理审计小组在工作中还应与财务、销售等职能部门进行沟通，及时得到所需的各种审计证据。
三、民营企业人力资源管理审计流程构建
（一）成立人力资源管理审计小组
人力资源管理审计小组一般需要5-6人，可以从人力资源管理部与审计部抽调，也可以临时从外部聘任一部分专家。组长一般由监事长担任，若无监事长，则由审计部门负责人任组长。同时人力资源管理审计小组成员之间需要一定时间的协调与沟通，增强审计小组整体的配合程度。
（二）确定审计目标，制定审计计划
首先制定人力资源管理审计目标，主要是考察人力资源管理战略与企业总体战略是否相契合，其次是检查企业人力资源管理制度是否存在缺陷，有无与法律法规相抵触的地方，是否能提升企业绩效。目标确定后，再从战略规划、规章制度、合法合规和企业效益这四个方面开展审计，确定审计的开始与结束时间，确认审计的范围并预计审计结果。
（三）风险评估
在审计开始之前，先向人力资源部等有关部门即被审计单位发送内部审计通知书，以便相关人员知悉并配合。以风险审计为导向，收集各类内外部信息，特别是人力资源管理部门的多年的工作信息，对其进行SWOT分析，然后从战略规划、规章制度、合法合规和企业效益四个方面进行风险评估，寻找重点区域，明确审计重心。
（四）制定审计方案，搜集审计证据
首先，制定审计方案，方案中应该包括职务系统、招聘系统、培训系统、绩效系统、薪酬系统五大系统，根据方案的内容和小组人员的配备情况，规定所要完成的工作任务。其次，根据审计方案和前述的审计重点，搜集相关审计证据，做定性或者定量的分析，然后，编制审计工作底稿，要说明问题发生的具体情况，一般应当包含时间、数量、金额、地点、方式、用途等内容，最后，复核审计工作底稿，复核无误后进行签收并归档和保管。
（五）编写审计报告
人力资源管理审计报告的内容应包括六个部分：人力资源管理审计目标、审计计划、风险评估、审计时间与范围、审计结论、改进建议。报告中应重点阐述三个方面，一是在人力资源管理审计中发现的问题和风险，二是评估企业对这些问题和风险的控制能力，三是提出改进意见，如何解决问题和降低风险。
（六）后续审计
后续审计是审计报告发出后相隔一定时间内，人力资源管理审计人员为检查被审计单位对审计结论和建议是否已经采取了适当的纠正措施并取得预期的效果而实施的跟踪审计。小组的负责人应确定后续审计的目标、时间和范围，审计小组成员则应确保被审计单位是否采取了措施进行风控，是否按建议的方向纠正，是否将风险降低至可接受的程度内。
审计小组在后续审计工作时应考虑以下五个因素：一是进行重要性分析；二是纠偏所带来的人力与财务成本；三是预测可能出现的失败概率，若概率偏高，则需适当调整；四是纠正过程的复杂性，若过于复杂，则需考虑如果缩减程序；五是后续审计的时间长短，若过于耗时，则需缩短时间。因此，后续审计工作应将重心放在前次审计中发现的重点区域，以及针对这些重点区域采取纠正行为的难易程度。
目前，我国民营企业在人力资源管理上还处于摸着石头过河的状态，因此民营企业如何实施人力资源管理审计还需要进一步的探讨。当然，人力资源管理审计是一个十分复杂的过程，需要投入相当大的成本，因此，民营企业在进行人力资源管理审计时，还要充分考虑成本收益比，设计符合自身的人力资源管理审计组织机构，并构建规范的人力资源管理审计流程，减少风险，提高效益。
参考文献：
[1]丁晖.人力资源审计与企业的发展[J].特钢技术，2008（3）
[2]段兴民，戚振东，孙晓华.英国公共部门人力资源审计及其对我国的启示 [N].西安交通大学学报，2007（5）
制造业人力资源管理范文5
1人力资源管理成本的涵义
人力资源管理成本是通过计算的方法来反映人力资源管理和员工的行为所引起的经济价值,即一个企业组织为了实现自己的组织目标而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的总和。
2人力资源成本项目的构成
1)管理体系构建成本。即企业设计、规划和改善人力资源管理体系所消耗的资源总和,包括设计和规划人员的工资、对外咨询费、差旅费等。
2)引进成本。即企业从外部获得管理体系要求的人力资源所消耗的资源总和,包括人员招聘、选拔、录用费等。
3)培训成本。即企业对员工进行培训所消耗的资源总和,包括上岗教育、培训及继续学习费等。
4)评价成本。即根据人力资源管理体系要求对所使用的人力资源进行考核和评估所消耗的资源总和,包括考核和评估人员工资、对外咨询费等。
5)服务成本。即企业根据人力资源管理体系要求对所使用的人力资源提供后勤服务消耗的资源总和,即福利费包括医疗费、保险费等。
6)谴散成本。即根据人力资源管理体系要求对不合格的人力资源进行谴散所消耗的资源总和,包括谴散费、诉讼费等。
3制造业企业人力资源成本管理现状及问题
3.1人力资源成本管理现状
1)对人力资源成本管理认识不足。大多数企业主要精力放在降低产品物耗成本上,忽视人力资源成本的作用。
2)定岗、定员不科学造成人力资源成本浪费。一味参照历史经验,忽视生产工艺及人力资源素质的变化,因人定岗、定员,造成人力资源成本的增加。
3)人力资源取得和开发成本过少。大部分企业人力资源成本大都花费在人力资源使用和保障上,取得和开发成本很少。
4)一些企业已开展人力资源成本的统计工作,但没有完整的概念,未进行总量控制和核算,更缺乏对人力资源成本的分析和控制。
3.2制造业企业人力资源成本管理问题
1)对“人力资源成本控制”理解有偏差。部分企业简单认为“控制人力资源成本就等于减少职工收入”,就是将员工工资总额降下来,而不愿意在人力资源成本管理上多下功夫。
2)人力资源成本管理存在较大难度和局限性。物质资源的投资一般每一次投资都有明确的回收期限,是一种完全成本。人力资源投资则不同,需不断进行投资。因此,人力资源的资本有延续性,都不是完全成本,不可能一次性或预定一定期限收回。
3)缺乏有效的人力资源成本控制体系。
4)缺乏相应的技术人才和信息的支持。缺乏需要既懂人力资源管理又懂会计的专业人才。同时,缺乏较高的人力资源信息化系统作为支撑,影响成本预测和决策。
4人力资源成本控制方法在制造业企业中的运用
4.1做好成本预算,控制招聘成本
1)确定招聘需求。人力资源部预先对招聘需求进行职位空缺识别。对不招人就可弥补的空缺,通过加班或工作再设计等方法来解决;对需行招聘的,应急职位聘用临时工或外包;核心职位采用内聘和外聘。
2)选用适当的招聘方式。事先制定多套方案,报人力资源部和总经审批。“员工推荐”法最省钱;招聘会,扩大公司影响和宣传度;网上招聘;“猎头”,花费多,仅用于关键职位。
3)规范招聘流程。从浏览简历、面试、心理测评到取证的全过程加强控制。警惕竞争对手的应聘者;避免招聘人才流失;避免应聘者对公司信誉产生怀疑;不轻易相信介绍信或介绍人;不忽视情商因素;不寻找完美人才;招聘后发现虚假人才。
4.2做好开发成本的控制
1)培训需求分析。采用公司组织分析,即根据各部门的工作职责和实际情况等因素来确定需求内容;工作职位分析,即将职位需要技能与员工现有技能对比,确定培训需求。
2)需求操作实践。确定目标群体范围、定义职位需求、按职位需求来评价员工;行为表现管理分析;在绩效考核过程中做培圳需求分析;突发事件及主要问题分析;以培训者为中心分析。
3)培训成本核算。核算场地、教师、设备等在培训活动中所需的费用,以及学员培训期间的工资和潜在的机会成本损失。
4)优化培训效果。采用听课、实践与培圳、反馈等形式强化培训效果。
4.3控制用人成本,做好人才职业生涯规划
确保个人在组织中能得到提升;确保组织中有合格的后备经理人选进行培养,使部门保持正常运作,避免紧急招聘的损失。
4.4合理设置工资福利水平,优化人力资本结构
1)综合考虑社会经济发展水平、制造行业工资水平、本地区经济水平,又要考虑公司的财务状况、公司实力和人才能力状况。设置的太高会增加公司成本,太低又会导致人才流失。
2)优化人力资本结构,尽量减少人力重复使用,以减少冗员。
3)对一些临时业务,尽量采取外包的形式。实行差异化用工。还可以使用小时工制方式。
4.5加强各个成本中心的协调控制
对各成本责任中心的人力资源进行统一协调控制。
制造业人力资源管理范文6
【关键词】人才；金融危机；企业；策略
说起金融危机大家都应该不陌生了，有很多大公司有的采取了降薪的举动和取消经贴的举动，有的公司则是采取了裁员的方式弄的员工都惶惶不安的，找工作也是难上加难，那企业面对金融危机下，人力资源管理部门应该采取什么样的应对策略才可以挽救金融危机呢。面对金融危机人力资源管理工作的挑战及应对措施。针对金融危机日趋严重的今天，给人力资源管理工作带来了更大的挑战。据国际知名管理咨询机构新近对中国职业经理人所做的一次调查表明，在“困扰中国职业经理人的10大管理难题”中，排名前三位的分别是：绩效考评、薪酬管理和留住人才。企业让员工明白的是每天不再是混混日子，等8小时下班的10号等着发工资了，而是要努力工作才能继续留在这个岗位上面。可见。在金融危机之下，企业要的不是混混日子等下班的人。而是要一个可以真正为公司服务的人才。
一、企业人力资源管理的特点
1、人力资源管理基础薄弱。
不管是生产规模，还是人员、资产拥有量以及影响力都要小于大企业。这使得大部分的企业对于人力资源管理的重视都不够。而且，一般来讲中小企业的稳定性比大企业差，不管内部还是外部环境的变化，对中小企业的影响比对大企业的影响大的多，所以对于人力资源管理而言，企业人力资源管理更为必要。
2、人力资源管理更复杂。
企业，行业分布广，地域性强。企业分布在各行各业中，从手工作坊式的加工业到高科技技术产业，包括一些不适合大规模资金运作的领域。所以企业人力资源管理更具多样性和复杂性。企业往往活动范围不广，地域性强，尤其是人员的构成更具有明显的地域性。
企业，员工是多样和多层次的。企业经营中，有高层管理人员，营销人员，公关人员，技术人员，还有大量生产经营一线的工人，由于企业资源有限，不同员工的资历和接受培训的时限和机会有显著的差异。由此共同构成了企业人力资源的复杂性。
二、企业采取人力资源管理的对策
1、薪酬预算
中小企业首先要控制运营成本。运营成本不但要在经济环境好的时候实施有效控制，当业绩增长放缓，销售业绩下滑，为了安全度过经济环境低迷的经济周期，保证利润不下滑，企业所采用的最直接有效的手段就是在成本控制上寻找压缩空间。而成本控制中，削减人力资源投入成本也是重要的对策之一。
面对突如其来的金融危机，中小企业应该对已经完成的2009年薪酬预算进行一定的调整。各中小企业应该根据本行业受金融危机的影响和企业绩效，对薪酬预算进行适应的调整。根据调查，经济放缓对大多数的以出口为导向的企业经营产生严重影响。尤其表现在在汽车，半导体，电子和制造业的企业。而内向型企业有受影响但影响较前者轻。
2、短期激励
尽管针对危机调整公司薪酬结构方案能有效降低成本，但并不是对所有的中小企业都适用，因为需要考虑员工情绪等更多的因素。
所以中小企业也可以采取行动，设计和实行更能体现以绩效为导向的奖金分配方法。即通过增加变动奖金收入的比例，调整固定现金的比例，从而实现有效控制企业的运营成本，把企业经营业绩受危机影响的程度降低到最低点。同时，企业还可以选择减少奖金预算总额的方式，削减奖金总额规模。有些企业通过增加绩效考核周期的频度，全面加强业绩监控，做到及时发现问题，及时解决。
3、人才管理
受危机影响较重的有些中小企业不仅仅是出口量下降，甚至有些出现停产半停产的状态。所以这些中小企业要正视困境，进行裁员。在困境面前，裁员是非常有效的做法，由其是生产制造型企业更是无可非议。在订单缺乏，开机率严重不足的情况下，保留过多的人员无疑是极大的人力资源浪费。
在世界金融危机面前，任何企业都很难独善其身，而应对金融危机之道，对每一家企业都应该是一堂至关重要的“必修课”。应对金融危机，首先需要我们沉着冷静理智，危难中也有机遇。以下的八条策略对企业应对当前的金融危机，乃至其他任何危机都十分有效，任何企业都应该高度重视并有效实施这些策略！
1.有效应对金融危机，企业需要狠抓职业化建设
与那些把“裁员”视为应对危机法宝的企业相比，选择“培训员工”显得更高明，更积极，更富远见。而“培训员工”的重中之重，无疑就是“职业化培训”。企业的职业化建设，经理人和员工的职业化塑造，这是中国企业未来管理与发展的真正核心！
中国企业面临的最大问题是什么呢？不同的管理专家会有不同的看法。实际上，进入21世纪，应对激烈的国际化竞争，应对当前的金融危机，我国企业不得不面对一个严重的问题――无论是经理人，还是员工，职业化程度普遍不足。这是中国人力资源现状非常明显的事实，也是中国企业不可回避的最大问题。
很多人认为，当前企业面临的最大问题是金融危机、执行力缺失或者战略模糊。实际上，危机应对也好，加强执行也好，规划战略也罢，都非常重要，不过，目前并不能真正解决困扰中国企业的核心难题――诸如，应对危机能力不足、整体效率和效益不佳、缺少国际竞争力等等！它们都是我国企业的问题，但它们都不是我国企业当前所面临的最大问题！
愈演愈烈的全球金融危机已经对实体经济造成影响，外部市场需求大幅减弱，对制造业影响首当其冲。日前在天津举行的第五届中国制造业管理论坛中，参会企业代表接受采访时表示，在全球金融危机下，制造业企业不应过多抱怨外部环境，而更需要“积极自救”的思维模式。面对危机积极反思企业问题，迅速做出战略调整；进一步加大自主创新和精细化管理；同时，抓住国家扩大内需政策和国际产业转移带来的机遇，获得拓展发展新空间。
危机背后意味着机遇。专家和企业界人士分析，在这次危机中，优秀的企业能够快速抓住危机背后的机遇，其中需要密切关注国家拉动内需的政策机会以及由危机造成的国际产业转移的机遇。
首先，国家实行了宽松的货币和财政政策，出台了拉动内需的十项措施，一方面缓解了资金压力，另一方面为企业打开了市场。另一方面，由于西方国家经济形势的持续恶化，西方国家的制造业不景气，给中国制造业发展带来历史性发展契机。全球制造业将重新布局，在生存和利润的压力下，西方国家制造业将加速向亚太新兴市场转移，这势必推进中国产业部门尤其是制造业结构的优化。
国家拉动内需增加投资的政策，更多地考虑到企业的发展，从生产型增值税调整到消费型增值税后，以前企业投资好的设备资金负担较大，现在税收可以抵扣一部分成本，这样企业投资的意愿加大。另外，农村市场为最近我国发展重点，农村市场发展需要很多生产材料，我们企业的很多产品在农村改造中打开市场。拉动内需政策支持毫无疑问会加大企业投资的力度，我们可以从国外将生产线快速移到中国，同时将核心业务研发中心的总部移到中国，推进核心技术的转移也是一个战略性的转变。
此次金融危机对企业的影响不容乐观,尤其是当今的中国经济已经与世界的整体经济起伏全面接轨.这也使得中国中小企业需要做好更充足的准备来加以应对.然而危机同时给企业也带来许多机遇,对于那些提前做好准备的并深谙企业经营之道的公司,根据企业自身情况调整经营策略和管理方法，定会转危为机。
【参考文献】
陈善才;企业软性人力资源管理的成功范例[J];2007年02期;97-98
