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部门团建的好处范文1
关键词：职业教育集团；运行管理；体制机制
作者简介：高卫东（1966-），男，陕西佳县人，北京教育科学研究院职业教育与成人教育研究所副研究员，研究方向为职业教育和社区教育。
中图分类号：G712 文献标识码：A 文章编号：1001-7518（2012）30-0017-03
近年来，在政府和教育部门的积极推动下，我国职业教育集团建设获得了快速的发展，截至2008年底，全国有25个省市组建了200多个职业教育集团，参与单位6000多个，成员学校达到2400多所，合作企业达到3600多家，初步形成了有中国特色的职业教育集团化办学的运行管理体制与机制。然而，我国职业教育集团建设在管理体制与运行机制上还存在很多问题，从而导致一些职业教育集团虽然轰轰烈烈地成立起来，但其整合职业教育资源，促进职业教育集约化发展的集团化办学功能和优势尚未完全发挥出来，职业教育集团“集而不团”的现象还普遍存在。我国职业教育集团建设的健康发展迫切需要加速完善职业教育集团运行管理体制和机制。
现就完善职业教育集团运行管理体制与机制提出如下建议。
一、确立职业教育集团组织的独立法人身份
目前除个别职业教育集团外，我国建立起来的大部分职业教育集团组织本身均不具有独立法人身份，是一个非法人组织。由于职业教育集团组织本身不具有独立法人身份，这就使职业教育集团组织本身还不是一个法律上认可的具有独立法律地位的组织，职业教育集团本身没有公章与帐号，其组织功能的发挥受到了很大的局限。这种局限突出表现在以下三个方面[1] ：一是从集团紧密度的程度来看，由于集团本身不具有法人身份，成员单位加入集团或开展某种合作，都是由成员单位与牵头组建方单位之间签定协议，构成一一对应的契约关系。这类协议的甲乙方关系不是成员和集团之间的关系，成员与集团之间的关系从法律的角度是难以界定的，导致集团成员之间的紧密度受到局限。二是从行使权利的角度来看，集团的一切操作规范的法律有效性都只能通过某个成员单位（大多是牵头单位）的法人地位来实现的，在集团对外开展各项活动例如联合招生与企业缔结校企合作协议时，只能以某个成员单位的身份而不是集团的身份来行使权力，导致权利的局限。三是从承担责任的角度来看，由于集团法人身份的缺失，作为一种组织形式在参与各种社会活动中就难于界定其承担的相应责任，导致了运作的随意性。因此，要加强职业教育集团的建设，强化其管理与运行，目前首先需要解决的问题是加快确立职业教育集团组织的独立法人身份。
从职业教育集团的组织性质与功能上来看，职业教育集团实质上是一种以团体会员为主要成员的社团性组织，主要在集团成员之间发挥沟通、协调、中介的作用。因此，可以考虑通过在民政部门注册，授予职业教育集团社团法人身份，将职业教育集团纳入社团法人的管理框架之中。
也可以将职业教育集团注册为民办非企业单位法人，使其成为能够独立承担民事法律责任和义务的独立法人单位。例如，河南省机电职业教育集团按照《民办非企业单位登记管理暂行条例》的规定，在民政部门成功地注册为民办非企业单位。该集团的性质是以河南机电学校为依托，由同类型职业学校（含职业教育中心）和相关企业联合，自筹资金、自愿举办，从事非营利性教育服务活动的社会组织。该集团的登记管理机关是河南省民政厅，业务主管单位是河南省教育厅。该集团的法定代表人为理事长。该集团按照《民办非企业单位登记管理暂行条例》的规定，自觉接受登记管理机关组织的年度检查[2]。
二、完善职业教育集团组织机构
职业教育集团的各项工作需要通过集团下设的工作机构来具体组织与落实，因此，职业教育集团的有效运行依赖于职业教育集团组织机构的健全。目前，应重点加强以下一些组织机构的建设：
（一）设立相对独立的集团秘书处（办事处）
职业教育集团秘书处是负责集团日常工作组织与落实的重要行政机构。集团秘书处工作能力的强弱往往直接决定着集团工作的好坏与集团组织功能的有效发挥。目前，有相当多职业教育集团的秘书处设在集团牵头学校内，与牵头学校的相关机构合署办公，并没有设立相对独立的集团秘书处，集团秘书处的工作由牵头学校的相关人员兼职负责。由于牵头学校工作人员本身有大量本职工作要做，分不出太多的时间和精力从事集团秘书处的工作，导致集团秘书处形同虚设，从而直接影响了职业教育集团功能的发挥。建议各个职业教育集团设立相对独立的集团秘书处，派专人负责集团秘书处的工作，以便使集团秘书处能够有效发挥组织、联络、沟通的功能与作用。
（二）健全各类专业性委员会
职业教育集团的建立为集团成员在专业建设、课程建设、教学改革、招生就业等方面开展密切合作创造了良好条件。然而，要使职业教育集团所提供的这些潜在的功能和好处转化为现实的合作行为和效益，有必要在职业教育集团理事会下设立一些专业性委员会组织，由这些专业性委员会组织具体负责集团内一些专业性工作的筹划、组织与管理工作。专业性委员会的建立也为集团成员单位广大专业技术人员（专业课教师、企业技术人员）更广泛、更深入地参与职业教育集团的运行与管理搭建起广阔的组织平台，有利于调动集团成员单位广大专业技术人员参与集团建设的积极性，使职业教育集团的建设与管理不仅仅是成员单位领导的事情，而是广大普通教师和技术人员都能够参与的事情。目前，我国部分职业教育集团内已建立起了若干专业性委员会。例如，河南省化工职业教育集团在内部成立了两个专业性委员会，一是教学指导委员会，主要负责职业教育集团内的专业设置、课程设置、产学结合、人才培养目标、产业发展等方面的工作。一是就业指导委员会，主要负责联合招生、订单培养，工学交替、企业用人，学生就业指导教育等方面的工作[3]。
我们在调查中发现，目前仍有相当部分职业教育集团还没有在集团理事会下建立一些专业性委员会组织，负责承担一些专业性工作的组织与管理，集团的大量专业性工作的组织与管理由集团秘书处来承担。这样做一方面不利于保障集团专业性工作的质量，另一方面也不利于调动集团广大专业技术人员（专业课教师、企业技术人员）参与职业教育集团建设的积极性。
因此，我们建议，各个职业教育集团可以根据自身的条件和需要，成立若干专业性委员会。这些专业性委员会隶属于集团理事会，主要负责就集团内一些专业性的工作向集团理事会提供咨询建议，并在集团理事会的指导下，具体负责集团内一些专业性工作的组织与管理工作。
（三）建立经营性实体
由于目前大多数职业教育集团本身还是非独立法人组织，集团组织自身既没有公章，也没有账户，更无稳定的经费来源，这就给职业教育集团运行与经营带来了一定的困难。为解决职业教育集团运行与经营上的这些困难，目前我国部分职业教育集团由集团成员单位共同出资，成立一个隶属于职业教育集团的经营性实体，职业教育集团的一些经营业务由这个实体具体承担。以这个经营实体经营利润所得作为职业教育集团日常经费的重要来源。例如，北京市西城区旅游职业教育集团成立了一个隶属于集团管理的经营性实体——北京市酒店旅游管理培训学校，该学校是民办非企业单位，其法人为北京市西城区旅游职业教育集团董事长。这所培训学校依托集团成员单位，面向集团成员单位以及社会组织开展酒店管理、旅游服务等方面的非学历培训，所得收入主要用于职业教育集团日常运行经费。
职业教育集团成员单位共同出资成立经营实体，首先使集团成员在契约联系的基础上，加入资产联系，这有利于密切集团成员单位的关系，使职业教育集团由松散的联合体走向紧密的联合体。其次，也为职业教育集团成员间的经济往来和职业教育集团的对外经营提供了一个平台。其三，职业教育集团经营实体的有效运作，为职业教育集团的运行与管理提供了相对稳定的经费来源。因此，我们认为，在职业教育集团尚未获得独立法人资格的条件下，建立一个经营性实体对职业教育集团的有效运行与管理有着非常重要的现实意义。
三、强化职业教育集团制度建设
职业教育集团是一个由多个法人机构联合建立起来的多法人办学联合体，集团成员在职业教育集团这个组织平台上开展多层次、多方面的办学合作需要完善的制度作为保障。
集团章程是职业教育集团的根本制度，相当于职业教育集团这一多法人办学联合体的“宪法”。但是，集团章程的具体实施还需要一系列专门性的具体化的规章制度予以保证。目前，我国大部分职业教育集团都制定了集团章程，但是保障集团章程具体实施的专门性的规章制度的建设还比较薄弱，在职业教育集团内还尚未形成以集团章程为基础与核心的规章制度体系。目前迫切需要建立和完善集团理事会会议制度、集团信息沟通制度、集团财务公开制度、集团成员资源共享成本补偿制度、协调统一的教学标准与质量考评制度等等。
四、建立多渠道筹措职业教育集团运行经费的投入体制
职业教育集团的有效运行需要稳定、充足的经费。目前，我国职业教育集团的运行缺乏稳定的经费来源，这在很大程度上制约了职业教育集团功能的发挥。为了促进职业教育集团的健康、稳定的发展，迫切需要建立起一个多渠道筹措职业教育集团运行经费的投入体制。
（一）建立职教集团成员单位按年度缴纳一定管理费的制度。从职业教育集团的组织机构与功能上来看，职业教育集团实质上是一种以团体会员为主要成员的社团性组织。职业教育集团理事会及其下设办事机构所做的所有工作都是在为集团成员提供某种公共服务。作为享用这种公共服务的集团成员，理应为集团所提供的公共服务“买单”。因此，按年度缴纳一定的管理费应当成为集团成员应尽的义务。职教集团成员单位按年度缴纳的管理费应该成为职业教育集团相对稳定的经费来源。
（二）职业教育集团通过建立经营实体所获得的经营性收入应当成为职业教育集团运营经费的重要补充来源。
（三）政府应当给予职业教育集团一定的奖励性引导资金，鼓励职业教育集团健康发展。
（四）职业教育集团还可以通过多渠道吸收捐款和赞助，作为集团运行经费的补充性来源。
五、加强政府对职业教育集团的管理与引导
我国的职业教育集团是在政府的大力倡导和推动下组建起来的，政府的管理和引导对健全和完善职业教育集团的管理体制和运行机制发挥着重要的影响作用。
（一）制定并出台职业教育集团运行管理的政策法规。近些年，我国许多省市都出台了一系列有关职业教育集团的专门性政策文件，对职业教育集团的性质与职能、组建原则、组建形式、组建程序等问题作出了原则性的规定，有效地推进了职业教育集团的快速、规范、健康发展。然而，目前各省市出台的有关职业教育集团的政策文件主要规范的是职业教育集团组建的原则、形式和程序，对职业教育集团组建后，如何规范地运行管理还缺乏细致、具体的规定。随着我国职业教育集团运行管理实践的发展和经验的积累，政府部门有必要出台职业教育集团运行管理方面专门性的政策法规，对职业教育集团运行管理的基本规范作出明确的规定。
（二）政府教育行政部门应积极协调相关政府部门尽快落实职业教育集团的独立法人身份，以使职业教育集团成为一个具有独立法律地位，能够独立承担法律责任的正规的社会组织。
（三）出台并落实鼓励职业教育集团发展的优惠政策。职业教育集团是落实《国务院关于大力发展职业教育的决定》（2005）文件精神，促进职业教育集团化发展的主要载体，还是一个新生事物，需要政府给予积极的引导和扶持。
目前，全国不少省市已经出台了一些鼓励职业教育集团发展的优惠政策。例如，河南省教育厅2004年的《关于组建职业教育集团的若干意见》提出：各级教育行政部门要积极鼓励、支持职教集团发展，在政策、经费上给予扶持，同时扩大职教集团相应的统筹权和管理权。允许职业教育集团自主制定集团内各层次教育的教学质量标准，自主设置专业，自主制订教学计划，自主选用教材，自主开发课程。对职教集团内具有“3+2”分段制高职招生资格的学校，在安排招生计划时予以倾斜。为了保证“3+2”分段制高职培养质量，“3+2”分段制高职招生计划仅限于安排在省教育厅确定的具有“3+2” 分段制高职招生资格的学校。积极鼓励、优先支持集团开展中外合作办学，引进国（境）外优质职业教育资源。上海市教委2007年的《关于本市推进组建职业教育集团工作的意见》对运行良好职业教育集团提出了5条鼓励性政策：1.支持开展工学结合、半工半读、勤工俭学、工作经历转换成学分等人才培养模式改革试点；2.在安排财政支持的职业教育项目时，优先考虑集团内的职业院校；3.对于集团内的成员单位优先给予政府委托的培训任务；4.凡符合有关条件的集团内高等职业院校可被列入高校依法自主招生改革试点院校；5.对于在集团建设中成效显著的相关人员和单位，给予表彰和奖励。
然而，据我们的调查了解，上述这些鼓励职业教育集团发展的扶持性政策目前还没有完全落实到位，职业教育集团建设与发展的政策环境仍需进一步优化。
（四）建立职业教育集团建设与发展专项评估检查制度。通过建立职业教育集团建设与发展专项评估检查制度，可以给职业教育集团施加一定的外部压力，促使其不断改进内部组织机构，加强制度建设，也可以帮助政府部门及时发现职业教育集团建设中出现的问题并及时加以规范和引导。
参考文献：
[1]胡颖蔓.当前职业教育集团发展“瓶颈”的分析与对策[J].当代教育论坛，2009（08）.
部门团建的好处范文2
论文关键词：职业教育集团;运行管理;体制机制
近年来，在政府和教育部门的积极推动下，我国职业教育集团建设获得了快速的发展，截至2008年底，全国有25个省市组建了200多个职业教育集团，参与单位6000多个，成员学校达到2400多所，合作企业达到3600多家，初步形成了有中国特色的职业教育集团化办学的运行管理体制与机制。然而，我国职业教育集团建设在管理体制与运行机制上还存在很多问题，从而导致一些职业教育集团虽然轰轰烈烈地成立起来，但其整合职业教育资源，促进职业教育集约化发展的集团化办学功能和优势尚未完全发挥出来，职业教育集团“集而不团”的现象还普遍存在。我国职业教育集团建设的健康发展迫切需要加速完善职业教育集团运行管理体制和机制。/
现就完善职业教育集团运行管理体制与机制提出如下建议。/
一、确立职业教育集团组织的独立法人身份 作文 /zuowen/
目前除个别职业教育集团外，我国建立起来的大部分职业教育集团组织本身均不具有独立法人身份，是一个非法人组织。由于职业教育集团组织本身不具有独立法人身份，这就使职业教育集团组织本身还不是一个法律上认可的具有独立法律地位的组织，职业教育集团本身没有公章与帐号，其组织功能的发挥受到了很大的局限。这种局限突出表现在以下三个方面 ：一是从集团紧密度的程度来看，由于集团本身不具有法人身份，成员单位加入集团或开展某种合作，都是由成员单位与牵头组建方单位之间签定协议，构成一一对应的契约关系。这类协议的甲乙方关系不是成员和集团之间的关系，成员与集团之间的关系从法律的角度是难以界定的，导致集团成员之间的紧密度受到局限。二是从行使权利的角度来看，集团的一切操作规范的法律有效性都只能通过某个成员单位(大多是牵头单位)的法人地位来实现的，在集团对外开展各项活动例如联合招生与企业缔结校企合作协议时，只能以某个成员单位的身份而不是集团的身份来行使权力，导致权利的局限。三是从承担责任的角度来看，由于集团法人身份的缺失，作为一种组织形式在参与各种社会活动中就难于界定其承担的相应责任，导致了运作的随意性。因此，要加强职业教育集团的建设，强化其管理与运行，目前首先需要解决的问题是加快确立职业教育集团组织的独立法人身份。/
从职业教育集团的组织性质与功能上来看，职业教育集团实质上是一种以团体会员为主要成员的社团性组织，主要在集团成员之间发挥沟通、协调、中介的作用。因此，可以考虑通过在民政部门注册，授予职业教育集团社团法人身份，将职业教育集团纳入社团法人的管理框架之中。//sixianghuibao/
也可以将职业教育集团注册为民办非企业单位法人，使其成为能够独立承担民事法律责任和义务的独立法人单位。例如，河南省机电职业教育集团按照《民办非企业单位登记管理暂行条例》的规定，在民政部门成功地注册为民办非企业单位。该集团的性质是以河南机电学校为依托，由同类型职业学校(含职业教育中心)和相关企业联合，自筹资金、自愿举办，从事非营利性教育服务活动的社会组织。该集团的登记管理机关是河南省民政厅，业务主管单位是河南省教育厅。该集团的法定代表人为理事长。该集团按照《民办非企业单位登记管理暂行条例》的规定，自觉接受登记管理机关组织的年度检查。/
二、完善职业教育集团组织机构 简历大全 /html/jianli/
职业教育集团的各项工作需要通过集团下设的工作机构来具体组织与落实，因此，职业教育集团的有效运行依赖于职业教育集团组织机构的健全。目前，应重点加强以下一些组织机构的建设：
(一)设立相对独立的集团秘书处(办事处)
职业教育集团秘书处是负责集团日常工作组织与落实的重要行政机构。集团秘书处工作能力的强弱往往直接决定着集团工作的好坏与集团组织功能的有效发挥。目前，有相当多职业教育集团的秘书处设在集团牵头学校内，与牵头学校的相关机构合署办公，并没有设立相对独立的集团秘书处，集团秘书处的工作由牵头学校的相关人员兼职负责。由于牵头学校工作人员本身有大量本职工作要做，分不出太多的时间和精力从事集团秘书处的工作，导致集团秘书处形同虚设，从而直接影响了职业教育集团功能的发挥。建议各个职业教育集团设立相对独立的集团秘书处，派专人负责集团秘书处的工作，以便使集团秘书处能够有效发挥组织、联络、沟通的功能与作用。/
(二)健全各类专业性委员会
职业教育集团的建立为集团成员在专业建设、课程建设、教学改革、招生就业等方面开展密切合作创造了良好条件。然而，要使职业教育集团所提供的这些潜在的功能和好处转化为现实的合作行为和效益，有必要在职业教育集团理事会下设立一些专业性委员会组织，由这些专业性委员会组织具体负责集团内一些专业性工作的筹划、组织与管理工作。专业性委员会的建立也为集团成员单位广大专业技术人员(专业课教师、企业技术人员)更广泛、更深入地参与职业教育集团的运行与管理搭建起广阔的组织平台，有利于调动集团成员单位广大专业技术人员参与集团建设的积极性，使职业教育集团的建设与管理不仅仅是成员单位领导的事情，而是广大普通教师和技术人员都能够参与的事情。目前，我国部分职业教育集团内已建立起了若干专业性委员会。例如，河南省化工职业教育集团在内部成立了两个专业性委员会，一是教学指导委员会，主要负责职业教育集团内的专业设置、课程设置、产学结合、人才培养目标、产业发展等方面的工作。一是就业指导委员会，主要负责联合招生、订单培养，工学交替、企业用人，学生就业指导教育等方面的工作。//html/lunwenzhidao/kaitibaogao/
我们在调查中发现，目前仍有相当部分职业教育集团还没有在集团理事会下建立一些专业性委员会组织，负责承担一些专业性工作的组织与管理，集团的大量专业性工作的组织与管理由集团秘书处来承担。这样做一方面不利于保障集团专业性工作的质量，另一方面也不利于调动集团广大专业技术人员(专业课教师、企业技术人员)参与职业教育集团建设的积极性。//html/lunwenzhidao/kaitibaogao/
因此，我们建议，各个职业教育集团可以根据自身的条件和需要，成立若干专业性委员会。这些专业性委员会隶属于集团理事会，主要负责就集团内一些专业性的工作向集团理事会提供咨询建议，并在集团理事会的指导下，具体负责集团内一些专业性工作的组织与管理工作。/
(三)建立经营性实体 思想汇报 /sixianghuibao/
由于目前大多数职业教育集团本身还是非独立法人组织，集团组织自身既没有公章，也没有账户，更无稳定的经费来源，这就给职业教育集团运行与经营带来了一定的困难。为解决职业教育集团运行与经营上的这些困难，目前我国部分职业教育集团由集团成员单位共同出资，成立一个隶属于职业教育集团的经营性实体，职业教育集团的一些经营业务由这个实体具体承担。以这个经营实体经营利润所得作为职业教育集团日常经费的重要来源。例如，北京市西城区旅游职业教育集团成立了一个隶属于集团管理的经营性实体——北京市酒店旅游管理培训学校，该学校是民办非企业单位，其法人为北京市西城区旅游职业教育集团董事长。这所培训学校依托集团成员单位，面向集团成员单位以及社会组织开展酒店管理、旅游服务等方面的非学历培训，所得收入主要用于职业教育集团日常运行经费。//html/lunwenzhidao/kaitibaogao/
职业教育集团成员单位共同出资成立经营实体，首先使集团成员在契约联系的基础上，加入资产联系，这有利于密切集团成员单位的关系，使职业教育集团由松散的联合体走向紧密的联合体。其次，也为职业教育集团成员间的经济往来和职业教育集团的对外经营提供了一个平台。其三，职业教育集团经营实体的有效运作，为职业教育集团的运行与管理提供了相对稳定的经费来源。因此，我们认为，在职业教育集团尚未获得独立法人资格的条件下，建立一个经营性实体对职业教育集团的有效运行与管理有着非常重要的现实意义。/
三、强化职业教育集团制度建设 毕业论文
职业教育集团是一个由多个法人机构联合建立起来的多法人办学联合体，集团成员在职业教育集团这个组织平台上开展多层次、多方面的办学合作需要完善的制度作为保障。//html/jianli/
集团章程是职业教育集团的根本制度，相当于职业教育集团这一多法人办学联合体的“宪法”。但是，集团章程的具体实施还需要一系列专门性的具体化的规章制度予以保证。目前，我国大部分职业教育集团都制定了集团章程，但是保障集团章程具体实施的专门性的规章制度的建设还比较薄弱，在职业教育集团内还尚未形成以集团章程为基础与核心的规章制度体系。目前迫切需要建立和完善集团理事会会议制度、集团信息沟通制度、集团财务公开制度、集团成员资源共享成本补偿制度、协调统一的教学标准与质量考评制度等等。/
四、建立多渠道筹措职业教育集团运行经费的投入体制
职业教育集团的有效运行需要稳定、充足的经费。目前，我国职业教育集团的运行缺乏稳定的经费来源，这在很大程度上制约了职业教育集团功能的发挥。为了促进职业教育集团的健康、稳定的发展，迫切需要建立起一个多渠道筹措职业教育集团运行经费的投入体制。/
(一)建立职教集团成员单位按年度缴纳一定管理费的制度。从职业教育集团的组织机构与功能上来看，职业教育集团实质上是一种以团体会员为主要成员的社团性组织。职业教育集团理事会及其下设办事机构所做的所有工作都是在为集团成员提供某种公共服务。作为享用这种公共服务的集团成员，理应为集团所提供的公共服务“买单”。因此，按年度缴纳一定的管理费应当成为集团成员应尽的义务。职教集团成员单位按年度缴纳的管理费应该成为职业教育集团相对稳定的经费来源。/
(二)职业教育集团通过建立经营实体所获得的经营性收入应当成为职业教育集团运营经费的重要补充来源。//html/lunwenzhidao/kaitibaogao/
部门团建的好处范文3
关键词：职业教育；集团；运行；问题；对策
近年来，适应形势发展需要，各地职业教育集团如雨后春笋般发展起来。但是职业教育集团的运行效果并不理想，没有实现职教集团的资源共享、优势互补的创建初衷。职教集团在运行上没有明确的指导、在组织结构上不够完善、在经费来源上渠道单一。合作机制松散，集团内的企业参与度不高，常常是集而不团，运行动力不足。如何从职业教育集团内各方的利益出发，兼顾各方的利益共同点，激发各方的办学热情，促进优质资源共享，使职教集团不流于形式变成花架子，是亟需解决的重要问题。
一、职教集团运行中存在的问题
（一）集团在运行上没有明确的指导
职教集团是一种新生事物，为我国所特有，国外对其研究甚少，在我国也是刚刚起步，理论滞后于实践，无法为集团提供准确的发展方向，不能为集团持续有效地运行提供有效指导，致使职教集团盲目运行、效率较低、效果不好。
（二）集团成员问没有足够的凝聚力，运行动力不足
职教集团多是政府主导、各方合作组建的非营利性机构，集团成员不是以资产而是以章程为纽带。由于没有改变原有的产权及人事管理等诸要素，所以教集团成员问是松散的合作关系。这种模式的好处是成员单位进退自如，在组建初期容易吸纳成员，弊端也相当明显，没有制约机制，凝聚力不强。企业参与集团运行的积极性不高，往往只是挂个名而已，如何健全利益互动机制，提高成员企业的积极性，增强运行动力是职教集团的迫切需求。
（三）集团运行经费渠道来源过窄
虽然多数职教集团都不约而同地在章程中提出，运行经费通过政府拨款、社会捐赠等方式筹措，但实际上除了政府拨款外，通过其他方式取得的经费寥寥无几，而政府拨款往往也少得可怜，不足于满足集团日常运行需要，从而制约了集团发展，因此如何拓宽经费筹措渠道是集团面临的一大难题。
二、职教集团有效运行的对策建议
（一）进行顶层设计，构建制度框架
目前，多数职教集团成员问的合作是松散的，要改变职教集团成员问联系不紧密的现状，一个重要的措施，就是进行制度建设，建立集团成员会商机制。
1.会商定期化
目前，多数职业教育集团都是一年召开一次理事会，交流机会太少，不利于彼此间的沟通协调，也不利于调动成员单位参与集团事务的积极性。定期会商机制，可以有效地解决这个问题。定期会商的一个较好的措施就是“理事长轮流坐庄”。集团的理事长来自政府、企业和学校等不同的部门和单位，他们可以轮流管理集团事务，主持召开集团会议，每人管理的时间都相同，可以一个月为期。这样，每位理事长能是从自身利益出发为职教集团提出建议，与集团内的其他成员分享各自的经验和发展动态，从而缓解职教集团成员间不能很好地沟通的问题，使各成员都能积极参与集团建设，为集团发展出力献计。
2.集团章程要科学规范
美国学者弗里曼曾提出集团成员合作的六原则及对集团进行管理的三法则，即进出、管理、外部性、费用、和有限不朽原则及授权、董事责任和求偿法则。这六原则和三法则是制定集团章程的指导原则。职教集团章程既要明确宗旨，更要明确成员的责权利。
首先，利益分配机制要公平公正，为各方共同认可、兼顾投入产出、收益风险的利益分配，以协调各方利益；其次，要制定一个合理高效的利益奖惩政策，对完成规定义务的成员给予奖励，反之则进行处罚；第三，还要有一个科学严谨的成员进出制度，参与职教集团要缴纳会费，要投入财产物资和人力，在一定的时限内不参加集团活动要退出，对集团建设没有贡献要退出。集团章程是集团运行的基础与核心制度。
3.合作培养人才，深化集团利益纽带
职教集团成员间相互链接的利益纽带是共同培养高素质的职业人才，对集团成员进行整合，形成产教融合的人才培养模式是职教集团的发展方向。所以，首先，集团内高职院校要统筹规划专业设置，减少成员问不必要的竞争，构建适应产业升级需要的主体专业群，还要有品牌专业加以示范和引领；第二，要加快实训基地建设，为学生实习，教师实践提供更多的场所；第三，加快师资培养，要求所有专业教师都定期到集团内企业顶岗，建立兼职教师库，集团内企业专家可以定期到学校授课，参与学校的教学科研。不仅要集团内高职院校之间教师互培互聘，而且要集团内学校和企业间教师的互培互聘，实现师资资源共享。
（二）完善组织结构，构建运行机制
职教集团应当三权分立，责权明晰，因此要建立健全权力机构、决策机构和监督机构。
职教集团的权力机构应是集团利益相关者（即成员单位）大会，决策机构应是集团理事会，而监督机构应是集团专设的监察委员会，形成决策层、执行层和监督层三者相互制约、权责分明的运行机制。
1.定期召开成员单位大会
成员单位大会，即利益相关者大会，类似于股东大会，是职教集团的最高权力机构。成员单位大会一年至少一次，让所有的利益相关者都参加，表达各自的利益诉求，共商集团发展大计，按照科学规范的程序修改集团章程，制定集团制度，研究重点建设项目，以提高集团的吸引力，扩大品牌影响力。
部门团建的好处范文4
广袤的霍林郭勒草原到了初秋的季节就已经略显黄色，草原流畅的线条与蓝天和律动的白云呼应，让人豪情顿生。
而在这自然界的杰作面前，人类的痕迹毫不逊色：在科尔沁草原的腹地，一堆堆梯形的土坡宛若外星人的巨作，刚硬的线条与流畅的草原相互呼应。这些已经被植被覆盖的土坡是人类工业生产的结果，霍林煤矿，是主要的生产者。
在能源时代，霍煤集团对大自然的开发得到了丰厚的回报，而霍煤集团煤电铝的产业规划使得整个产业链效益实现了最大化。
站在观礼台上俯瞰整个铝厂的全景时，霍煤集团办公室主管豪情顿生：“2003年建厂，这里现在已经实现了每年产量20万吨，每天利润200万元，只有1000多员工；而我爱人在另外一家铝厂，上世纪70年代建厂，上万名员工，至今年产量也不过25万吨。”
草原的风沙和日晒使得这里的人们脸庞大部分都呈红黑色。正如人类工业生产的痕迹在这里和谐地与自然环境共处一样，在这里，信息化也与生产生活和谐共生。在这些人们的口中，“协同”已经成了一个常用的词。“周总，那个报告我晚上协同给你吧。”他们说的协同是什么？
用友致远的协同管理软件是这里信息化的燎原之火。在过去，霍煤集团的信息化只是几个简单而不统一的应用系统，但这似乎并没有成为霍林煤矿发展的障碍。作为能源利用型企业，资源的占有显然是第一位的。不过，随着环境的变化，信息化也被战略性地提上日程。办公自动化、资产管理、ERP，霍煤集团的信息化之旅，刚刚启程。
大手笔的产业规划
霍煤集团公司前身霍林河矿务局，始建于1976年，在全国五大露天矿中最早开发建设，是国家“七五”、“八五”重点建设项目，是我国自行设计、自行施工的第一座千万吨级现代化露天煤矿。1999年整体改制，组建了今天的中电投霍林河煤电集团公司(简称霍煤集团)，建立了以资产和产品为纽带的集团化管理体制，形成了多元化发展格局。2002年被列入重点培育的20家大型企业集团之一，2003年被列入7个五千万吨级煤炭基地之一和国家发改委确定的重点建设的13个大型煤炭基地行列。
如今的霍煤集团建立了以煤电铝三大主业为核心，煤化工、铝用阳极、铁路等相关产业为辅的多元化产业链发展格局。霍煤集团近期发展目标是“五年三番百亿”。从2005年到2009年间，产值在2004年基础上翻三番。
信息化，改变习惯从现在开始
怎样才能实现这样“高速度、高质量发展”的战略目标？信息化跃入了集团管理层的视线。早在2002年，霍煤集团就开始着手进行集团的信息化建设工作，先后实施了一些应用系统。随着3年来的信息化改革深入，一系列问题摆在新形势面前：如何把集团信息与集团信息化建设有机地结合起来？如何通过应用系统使信息实现电子化传输，取消传真和纸质邮递报送信息？如何实现集团办公与各分子公司办公自动化，实现集团办公统一平台和信息共享，提高集团办公业务效率而降低成本呢？
2005年5月，霍煤集团开始进行集团全员信息化建设的统一规划，以期通过信息化建设支持霍煤集团的战略发展，实现集团总公司的管控力度和集团价值最大化。
同年8月，霍煤集团公司召开了信息化项目启动大会，正式开始进行办公自动化产品的选型工作。霍煤集团公司从市场考察、产品考察、供应商考察、典型应用考察等多方面因素对国内有关的办公自动化软件产品进行了详细周密的调研和细致严谨地认知和分析，他们发现：有些单位自己投入开发的协同OA软件其实并不理想，并不能很好的满足自身需求；而有些单位虽然选用了专业软件公司提供的半产品化的协同OA软件，但那些软件本身不够成熟，后期维护困难重重，存在着这样或那样的诸多问题。
为寻找真正合适的优秀的协同OA软件，经过一个多月的招标、论证，最后认为用友致远公司研发的以标准化产品提供的用友致远A6协同管理系统基本达到要求，该系统符合霍煤集团公司在对办公自动化软件性能上必须安全、可靠、高效，技术上体现当今技术发展的先进水平，并能适应未来几年的技术发展，可伸缩性和扩展性要强，能灵活适应机构未来进一步深化改革的需要。
随后，用友致远与霍煤集团正式签署合作协议，此次霍煤集团OA平台采用分布式集中方案部署，同步实施单位包括霍煤集团本部、露天煤业股份公司、通顺铝业、鸿骏铝业、发电管理部5家单位，借助用友致远协同OA产品搭建集团企业信息管理平台，实现集团与分子公司的信息交换，从而保障其运营效率，降低管理成本，用友致远公司并组织了强大的实施队伍进驻霍煤，规划在一个半月时间内，完成项目准备、需求调研、产品安装、系统实施、用户培训与考核、系统试运行、项目验收全过程。
10月14日～15日，集团公司领导及机关部室负责人利用两个晚上时间，接受办公自动化系统专业培训。培训采取上机联网实际操作的方式，分步骤进行实际应用操作演练。
11月，用友致远A6协同管理系统完成实施，正式启用。A6协同通过搭建覆盖全集团自动化办公信息平台，帮助霍煤集团公司实现办公管理标准化、集团办公一体化，实现资源共享、信息共享、高效协同的事务处理机制，最大程度地减轻员工手工工作量，将员工从繁琐的事务性工作中解脱出来，更好地集中精力思考，解决与业务发展相关的问题，提升工作效果，为集团建立一个及时有效的工作流程控制协同管道，建立高质量，高效率的信息网络，为决策层提供一个快速有效的时间跟踪和监督手段。
现在，霍煤集团已经成功地实现了协同办公系统的集团化部署，将其10个集团总部的部门和13个成员公司及13个三级公司的办公协同、内部沟通和公文流转全部在网上实现。集团总经理董文学谈到，A6系统在中电霍煤的实施和应用是成功的，它将办公信息的传递由原来的纸介传递转为网上传递;对跨部门、跨分公司的项目合作，有了很好的技术实现;文件和项目审批，有了明确的意见记载;企业管理方式悄然变化，效率明显提高。
EAM？ERP？慢慢来
在霍煤集团大规模、大手笔的产业规划之中，信息化规划同样独具战略眼光。在今年7月17日举行的中电霍煤集团协同OA总结验收及中电霍煤露天煤业集团EAM项目动员会上，董文学总经理对集团信息化战略做出阐述，“3~5年里，中电霍煤集团信息化分三步走：第一步是实施协同OA，第二步是资产管理系统，最后是ERP。”
选择协同OA作为中电霍煤集团整体信息化的第一步，是想通过这种涉及面广，能够帮助企业改进工作效率，培养员工在网络和计算机环境中开展日常工作的兴趣和使用水平，为信息化全面深入推进打下坚实的基础。在这个基础上，霍煤集团开始部署设备及资产管理，以解决信息化如何向纵深发展的问题。
“ERP对企业管理的好处是显而易见的，但是，现在不是进行大规模管理信息化的最佳时机。”霍煤集团企业战略部负责人表示，“目前，国家对于煤、铝、电的行业策略都还不够明确，我们的很多项目处于观望状态，随时可能发生大规模调整。”
部门团建的好处范文5
企业集团是以一个实力雄厚的大型企业为核心，以产权联结为主要纽带，并辅以产品、技术、经济、契约等多种纽带，将多个企业、事业单位联结在一起，在经济上统一控制、法律上各自独立的企业联合体。
上世纪90年代，主要发达国家掀起了战后第五次企业兼并与收购的浪潮，“强强联合，优势互补，打造巨型航母”成为新建企业集团的旗号。针对国际经济竞争格局的新动态，我国采取了积极的应对措施，以部门和行业为基础组建企业集团，本着抓大放小的精神整合企业集团的资源，为企业集团打开上市之门，通过社会资金的大规模注入迅速扩充企业集团的综合经济实力。目前国资委麾下有196家大型企业集团，这些企业集团是我国国有经济的基础，掌握着我国的经济命脉，是国内最具市场竞争力的企业集团。
我国上市企业集团的形成并不是市场机制自发作用的结果，很大程度上是国外力量推动以及政府主导、行政干预的产物。在经济转型中形成的我国企业集团，具有一定的特殊性：（1）拥有1个或者多个上市公司，直接融资和间接融资渠道都畅通，具有较高的资信等级。（2）许多企业集团不是单一法人经济实体，集团公司和它的子公司都是具有法人资格和投资功能的经济实体。（3）企业集团是多层次组织结构。核心层是一个控股公司，有雄厚的资产实力和资金实力；可以发挥投资中心的功能；核心层与紧密层之间的结合以资本为纽带，它们主要以控股方式结成母、子公司关系；核心层与松散层企业的结合则一般为参股形式。（4）通过多元化经营来分散经营风险和获取多种机会，进行跨行业、跨国界经营。
结算中心运作的原则及制度安排
我国部分企业集团比较重视内部资金融通，建立了结算中心或财务公司，但是仍然有数目不少的企业集团尚未建立内部资金融通机制，针对这部分企业，我们建议以计算中心作为出发点，因此下面我们重点探讨结算中心建立及运行中具体的组织机构设置、制度设计和流程安排。
结算中心必须遵守以下几个基本原则：（1）流动性原则。（2）安全性原则。（3）盈利性原则。（4）时效性原则。
企业集团建立结算中心，通过对子公司的账户进行内部资金的集中管理。内部的账户必须与外部的、商业银行的账户之间进行有效的衔接，否则就达不到预期的管理目标。根据多数企业集团目前的资金集中程度、网络化程度、成本以及财务集中管理要求，我们建议：结算中心选择收支两条线与限额管理相结合的账户管理方式，比较适合企业集团的现阶段的资金内部融通要求；从长远来看，选择零余额账户管理模式，能够获得更高的内部资金使用效率。
企业集团建立结算中心需要进行一系列的制度改革，至少需要做出以下制度安排：
（1）企业集团要在内部各子公司推行全面预算管理，做好资金计划。
（2）账户设立及限额管理。子公司和结算中心（代表集团总部）在指定的合作银行分别开立外部账户，包括收入专用户和一个支出专用户，实行收支两条线管理。
（3）资金在结算中心和子公司之间的调拨。开户银行定期将子公司收入专用户上的资金划入结算中心的银行账户；子公司制定月度资金预算，结算中心基于该预算或经审批后的特殊申请款进行拨款。整个过程如下图所示：
（4）内部资金融通。根据测定的子公司的最佳现金持有量，实行内部资金调度，制定内部存贷款利率及贷款管理规定等。
（5）外部业务的结算。外部业务结算一般由开展业务的子公司独立进行。客户将款项划入子公司的银行账户，然后转入子公司的银行收入专户，为资金向结算中心上划做好准备；结算中心按预算向子公司的支出专户内拨入款项，子公司根据合同要求向客户付款。
（6）融投资管理。结算中心依据现金计划，制订并实施企业集团整体的融投资计划。如果内部资金不能满足整个集团的资金需求，则由结算中心统一向外融资；如果出现资金富余，结算中心将进行短期或者长期投资。
内部资金融通的利弊及可行性
资本是企业经营和发展的一大要素，资本来源于内部资金和外部资金，外部资金是内部资金的补充。由于内部资金具有原始性、自主性、抗风险性和低成本性的特点，因此，挖掘企业集团内部资金资源，提高内部资金的使用效率，进行内部资金融通是企业集团资本管理的一大任务。
我们对中国电信集团、中国通用技术（集团）控股有限责任公司等上市企业集团进行了内部资金管理的调查，发现这些企业集团在内部资金融通方面存在不少问题。例如，某些企业集团内部各省公司的现金管理各自为政，都实行了财务集中管理，但是出现现金富余的省公司与资金匮乏的省公司之间没有资金调剂的机制，尚未建立以企业集团价值最大化为目标的内部资金融通体系；某些企业集团虽然以财务总部作为调剂中心控制各个子公司的现金余额，采用市场融通方式进行内部资金融通，但是，这一内部资金融通机制不健全，集团还做不到集中结算，对子公司的资金还不能实时监控，对子公司的资金调拨也缺乏充分的法律依据。
建立和完善集团内部融资机制，是提升上市企业集团价值，增强其市场竞争力的有效途径，对提高企业的管理水平有重大的价值：（1）可以规避信息不对称造成的投资风险，提高企业集团资金配置的效率。企业集团对子公司的经营状况非常了解，在进行财务决策时会注重“整体利益观”，可以克服子公司投资时容易出现的以邻为壑矛盾，减少子公司投资高风险、高收益项目的可能性。（2）降低企业集团的融资成本。融资成本是企业为了获取发展所需资金而支付的交易成本。在企业集团内部资金划拨成本小于市场交易成本时，建立内部资金融通机制来代替外部融资，这种管理上的协调就可以比市场机制的协调带来更高的生产力、更低的成本和更大的利润。
此外，建立、健全企业集团内部融资机制，充分利用各自公司的闲置资金，一方面有利于减少集团外部融资的总额，节约利息费用，另一方面也有利于统借统还，获取规模经济的效益。（3）获得税收上的差别利益。企业集团通过内部资金融通，由集团中享受企业所得税税收优惠政策的企业向其它成员企业调剂资金时，企业集团的利润实际上从高税率企业移到了低税率企业，有利于降低企业集团的所得税，提高其净利润和企业价值。
事物总是一分为二的，企业集团建立内部融资机制也存在一些弊端：（1）加大了企业集团的财务风险。由于外部融资权通常集中于集团公司，集团公司必须满足子公司发展的资金需要，意味着子公司的违约风险最终要由集团公司来承担。（2）不利于企业预算约束机制的建立。子公司之间相互调剂资金余缺，企业的债权人由外部人转变为内部人，由于企业集团成员利益休戚相关，即使债务人不能到期还本付息，债权人也难以通过提请债务人破产来求偿，容易导致债权人对债务人的约束失效，从而滋生债务人的道德风险，从而危及企业集团内部融资机制的顺利运行。
尽管内部融资困难会带来一些不利的影响，纵观全球500强的大企业集团，他们几乎无一例外地整合整个企业集团的资源，运用ERP系统，对企业集团的资金、技术、市尝人员、关系都进行统一管理。我国许多上市企业集团的子公司遍布全国，由于地区差异以及多元化经营，集团成员之间资金余缺互补性强，具有集团总部进行内部资金调剂的良好基矗为了缩短与世界500强企业集团之间的差距，跻身世界前列，我国上市企业集团必须刻不容缓地加强内部资源的集中化管理。
内部融资管理模式比较
实行内部资金融通需要借助一定的管理模式，在企业集团内部资金融通中常见的有三种管理模式：内部银行、结算中心、财务公司。内部银行适用于单一法人企业集团，例如四大国有银行、中国移动通讯公司等。鉴于我国大部分的企业集团具有集团公司／股份公司（或者子公司）的二级法人结构，选择内部银行管理模式存在法律上的不可操作性，因此，可供选择的只能是结算中心或财务公司管理模式，它们也是目前国外企业集团采用的主要模式。
结算中心是代表企业集团母公司进行资金管理的内部职能部门。结算中心的主要业务为（1）资金结算：为子公司开立结算账户，将分散在各家银行的账户统一集中管理。（2）监督控制：透过资金结算，观测所属成员的经济信息，掌握并控制子公司的经济行为。（3）信息反馈：透过现金流量的变化随时摸清子公司的营运状况，寻求管理的重点、难点和要害，帮助集团决策层加强微调整合。结算中心的管理目标是企业集团控制资金的流量和流向，它的功能包括：（1）统筹安排资金，按照集团及其子公司的发展需求合理调节资金；（2）集中企业集团的财力，减少内部的资金积压，盘活沉淀资金，减低银行贷款和贷款利息，节约资金成本；（3）减少资金的体外循环，加快资金的周转，提高资金的使用效率。
财务公司是由大型企业集团各成员企业共同投资参股，并经中国人民银行总行（目前改为中国银行监督管理委员会）批准设立的非银行金融机构。它是独立核算的企业法人，在业务上接受银监会的领导、管理、监督和稽核，在行政上隶属于企业集团，其业务范围严格限制在集团内部。中国人民银行相继于1996年颁布了《财务公司暂行管理办法》、1997年下发了《关于加强企业财务公司资金管理等问题的通知》、2000年颁布了《企业集团财务公司管理办法》。这三个文件和《公司法》成为规范财务公司的主要法规。财务公司的主要业务包括筹资、融资、投资和信息服务，具有三大功能：（1）融资功能：通过发行金融债券、同业拆借、境外借款、票据贴现、再贴现等为企业集团开辟广泛的融资渠道，满足成员企业的融资需求。（2）投资功能：财务公司可以办理集团成员产品的消费信贷、融资信贷、买方信贷、有价证券投资、金融机构投资、集团成员单位股权投资等。（3）中介功能：财务公司对内了解成员单位的财务状况，对外熟悉金融机构的金融服务，故可以为成员单位办理委托投资和委托贷款，承销成员单位企业债券、咨询、、担保、信用签证等，有利于增强集团企业内外部融资功能，优化产业结构，提高企业集团的竞争力。
结算中心与财务公司的本质区别在于：结算中心仅仅是企业集团的内部管理机构，不具有任何法人地位，在设立方面不需要外界批准；财务公司是一个独立的法人，其权利和义务远远高于结算中心，在设立上有非常严格的要求，按照法律规定，申请设立财务公司的企业总资产必须不低于80亿人民币，所有者权益不低于30亿人民币，总营业额连续三年不低于60亿人民币，利润总额不低于2亿人民币或等值的自由兑换货币等。
结算中心与财务公司这种地位、业务及监管上的本质差异，不仅决定了二者对企业集团价值的影响机制各有侧重，还决定了二者在企业集团内部资金管理方面的局限性：（1）结算中心缺乏对外融资、金融中介和投资等功能；资金整体调度能力较弱，在满足企业集团的资金需求及获得最大化资金运用效益方面不尽人意；缺乏市场压力，内部管理规范弱，对子公司的约束力比较差。（2）财务公司作为独立的法人，它不能干预企业集团的经营管理，只能遵循商业化、市场化方式运作，不具有任何行政权力，不能强制要求成员单位将资金存入财务公司，不能办理成员单位的对外核算业务，不能满足成员企业所有的金融需求。
基于以上分析，我们可以得出以下结论：（1）我国具有二级法人结构的企业集团应该建立结算中心或者财务公司来加强内部资金管理。（2）鉴于设立结算中心和财务公司的复杂、难易和风险程度不同，没有进行内部资金融通的企业集团应先建立结算中心，待时机成熟时再组建财务公司；已经建立结算中心的企业集团应该创造条件，完善运行机制，向错误公司方向尽快转换。（3）上市公司的资金调度要受到《证券法》的约束，而且需要更高的透明度，在信息披露、财务管理方面受到更多的社会监督，海外上市的企业还要受到相关国家财务制度、信息披露制度及法律的约束，因此，拥有上市公司和非上市公司的企业集团，应该在上市部分和非上市部分建立物理上或财务上隔离的内部资金机制。
内部资金融通亟需解决的问题
1．子公司的最佳现金持有量问题
对企业集团的各个子公司的最佳现金持有量的确定，涉及到集团向子公司的资金划拨数量，直接影响内部资金融通的效率高低，是内部资金融通中一个非常重要的问题。
确定最佳现金持有量，需要通过历史数据的分析，以及对未来业务发展变化的预测，建立一个符合企业集团具体情况的模型。从原理上讲，确定最佳现金持有量应该着眼于企业一个时间段内的现金需求，依据上期（月度、季度、年度）期末现金余额和投融资收益成本对比， 按照成本最小原则来确定。子公司的现金需求分为可预测需求和不可预测需求。可预测需求取决于贷款合同审批的操作时间、付款与收款政策、资金划拨的频率、银行的效率及配合等等因素，可以编制现金流量时刻表来反映。不可预测需求是企业的预防性现金需求，具有不确定性，对其只能采用统计的方法进行预测，净现金流量的标准差在一定程度上反映了现金需求偏离平均值的程度，可以通过分析企业净现金流量的历史时间序列的标准差来确定不可预测需求。
2．法律可能性问题
内部资金融通模式的选择和建立要考虑是否符合有关法律法规要求。就结算中心而言，还没有直接对其进行规范的法律法规。目前对它的争议主要是结算中心吸收子公司的存款、向子公司发放贷款的行为是否违反《贷款通则规定》。有观点认为这种内部资金融通违反《贷款通则》的规定，而《关于财务结算中心的几点思考》（曾庆根，2003）指出结算中心的成员单位一般是集团内部的单位，相互间存在产权关系，且是集团核心企业的控股或参股单位，其资产都是属于企业集团的，成员间资金流动是在企业集团内部流动，站在集团角度看，没有资金流入流出企业集团，因此不存在资金借贷行为。根据财政部1997年10月21日《关于加强国有企业财务监督若干问题的规定》中“企业与关联企业之间的资金占用要坚持有偿使用原则，资金占用费率不得低于银行同期存款利率”的规定，企业集团内部有偿使用资金是允许的。综合上述观点，采用结算中心进行内部资金融通并不违法，企业集团可以放下这一思想包袱，利用结算中心这一模式加强内部资金管理，提高企业集团经济效益。至于财务公司，则有中国人民银行专门制定的《企业集团财务公司管理办法》指导监督企业集团财务公司组建、运作等。
3．集权与分权的平衡问题
对于大型企业集团来说，把握好集权与分权的平衡是至关重要的。内部资金融通采取什么样的方式、以多大的力度来进行，必须考虑到子公司的法律地位和在经营管理中的地位。由于我国多数企业集团的子公司是利润中心，是面向市场的实际运营企业，其资金不应该被无偿划拨，否则就会扭曲子公司的行为，导致鞭打快牛现象，致使子公司的行为不利于集团价值最大化。此外，子公司资金的集中程度应该遵循效率优先原则，即使有集团公司统借统还，如果某些方式或者限额以内的融资由子公司实施更有效率，也应该将这部分融资权给与子公司。
4．信息沟通问题
根据企业管理的基本理论，企业资源的集中会带来“统一”的好处：增加可用资源总量，降低资源成本，提高资源利用效率。其结果是企业资源配置得到优化。但是资源的集中也会产生“灵活”丧失的问题，例如，子公司的积极性丧失，信息的采集、传递和处理时滞延长，决策难度加大和错误决策的后果严重程度加大等等。当“灵活”的牺牲超过了“统一”的好处时，资源集中将带来严重的负面影响。因此，内部资金融通的开展需要有一套完善的信息沟通机制作为保障，尤其需要注意缩短信息沟通的时滞、降低沟通成本、提高沟通效率以及把信息沟通制度化。
部门团建的好处范文6
[关键词] 企业集团；财务管理；模式探究
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2015 . 17. 014
[中图分类号] F275 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2015）17- 0026- 02
1 我国企业集团财务管理模式中所存在的问题
在企业集团的发展过程中，传统的企业形式在经济全球化的今天已经失去了竞争力，集团式经济成为现展的主流，企业集团财务管理模式的选择和构造，直接影响企业财务管理的成效，进而关乎企业集团的发展与竞争力，如今的企业集团财务管理模式已明显地表现出不能很好地适应市场经济和企业集团自身发展的需要，主要表现在如下方面。
（1）企业集团财务模式不能很好地适应当今企业集团治理的需要。现在的企业集团财务要不就是过度集中权力，把各个成员企业看做没有法人地位的附属工厂或车间，使得整个集团被当作一个大企业来管理；要不然就是过度地分散权力，把大量的财务控制权下放到自身子公司，导致母公司控制协调能力遭到严重的削弱。
（2）企业资金管理不力，缺乏有效的控制。目前，我国的企业集团在资金管理上存在着管理模式单一落后、处理问题手段不丰富的问题。且集团的下属企业开户的现象较为严重，这使得投资变得随意起来，母公司难以及时掌握子公司的财务资金流动运转情况，所以，在资金运转方向和对资金的有效控制方面存在着脱节现象。
（3）投融资架构不合理集团在财务管理上过度分权，难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动，对下属企业处置资产的权力约束不够，结果导致下属企业各自为政，追求局部利益“最大化”，损害了集团的整体利益，造成分子公司出现了“内部控制人”的现象。集团的资金流向和资金控制上存在一定程度的脱节情况，还难以及时掌握各下属企业的财务资金变动情况，单纯的资产监管模式或报表利润指标考核模式已经无法适应管理的需要。资金管理有章无序，事前缺乏计划性和预算编制，事中缺乏实时监控，事后审计监督也难免有走过场的问题。下属各企业对外担保的详细情况更是无法全面准确获知，没有建立相应的财务风险监测与财务危机预警系统，财务风险无法掌控。
（4）监管机制有待改善。集团内部由于条块分割管理，下属企业的财会机构和人员在行政上纯隶属本单位负责人领导与管理，会计人员往往屈于压力，在一定程度上一定范围内使财务监督“名存实亡”。甚至于少部分财会工作人员既不按会计制度办事，还钻财经制度的空子，迎合本企业领导的不当要求，通过一些方式对会计报表进行合法和非合法的操作，从而使会计报表的真实性受到影响，企业经营风险难以得到有效控制。因此，创造良好的财务监督机制和会计环境，实行集团内部会计人员管理体制尝试性的改革已十分急迫。
（5）财务的约束与人员激励效率低下。有激励但是不存在约束，难免不导致“内部人员控制”的风险的发生，有约束但是不存在激励，这样做既降低办事效率又影响人的积极性。我国企业集团目前暴露的许多问题，追根溯源，在一定程度上与没有建立起有效完善的约束和激励机制有很大的关系。
2 我国企业集团财务管理应当更新的新模式
2.1 构建科学的财务组织与决策模式
企业集团财务组织体制构建，是为了给企业集团灌注新生血液，通过合理的配置各方面要素，将集团内各子公司的利益关系协调起来，使各子公司的财务行为变得更加统一，形成更有效率的财团活动，从而发挥企业集团的整合优势。
2.2 明确规定财务权责范围
企业集团财务组织应当明确规定财务权责的范围，这样就会形成良好的约束力，不会出现财务紊乱等问题，对于企业集团来说，财务是命脉，所以财务权责的明确规定能有效地保护这条命脉，使得企业集团朝好的趋势运营发展。
2.3 加强审计监督，发挥审计功效。
审计部门是企业集团总公司财务机构的重要部分，但是应该与财务核算部门相互分离，应当直接受母公司总经理所领导，而不受企业的财务经理领导，从而能够保证审计工作的独立性与权威性。进一步对企业集团的财政进行审计监督，做明确的账目来了解子公司的资金周转与运营情况，发挥其本身的功效。
3 企业集团财务管理模式对策研究
企业集团财务管理模式保持一定的稳定性，这样是财务管理模式有效运转的保障，又是整个企业集团能够正常开展生产经营活动的前提条件之一。所以笔者进行了以下对策研究。
（1）从财务管理模式的角度来看，向财务管理模式中引入有效的系统理念和集成系统理念，最大化地利用资源，进行恰到好处的输入与输出，在不同环节上采用不同的模式；将企业集团的财务管理系统化、科学化将对企业的发展有很大的帮助，建立起有效的集成财务管理系统不仅仅是指在管理资源的调配上要优先考虑，同时在不同的管理环节需要采用不同的管理模式。比如，在资金管理方面上，不能过度集权也不能过度分权，需要将两种方式进行有机集成；各企业集团应当针对自身的特点进行探讨，从而得到解决问题的方法，并对此加大力度实施，笔者认为：对领导体制、会计政策、会计信息管理制度、日常管理控制等制度的统一上适当进行集权管理，对财务决策权进行集中管理，而且财务人事权集中管理对企业集团来说是很有必要的，并且在各子公司具体的资金支配权以及财务控制权上实施分层管理，在这样的集成系统集中的前提下适当进行分权，是对企业集团的发展有很大帮助的。
（2）从财务管理模式具体实践角度来看，集团应在一系列重点环节做相应的改革：
①建立起科学的财务管理系统，并且将它们在实践中大力实施。财务部门应当做好日常的成本效益分析控制，做好全面预算管理等； 建立正规的财务管理制度，将绩效这一功能引入新模式中。
②在集团各公司设置与财务公司功能相类似的结算中心，实行财务总监命令制和财务人员资格管理制度，发挥其结算功能、内部监控职能等功能。
③通过运用相关的财务软件，实现会计的集中核算与控制管理，优化投资、融资、资金及担保管理体制，建立投资控制系统，对外投资权高度集中于集团，对内投资决策权可适当下放。建立健全集团分子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度，并重视对投资项目的全程跟踪管理，规范分、子公司的投资行为。流动资产投资决策权以及简单再生产范围内的技术改造权可以完全交给分、子公司，但必须报集团备案；对外长期投资、无形资产、关键设备、重要建筑物、限额以上的资产、资产重组涉及的资产处置等必须经集团审批。分、子公司拥有资产的日常管理权，集团对分、子公司重要资产的处置拥有监控权，应通过预算管理对分、子公司的各类投资活动进行控制。
4 结 语
总而言之，集团财务管控体系的构建当下，市场情况瞬息万变，要求集团管理层随时做出准确的决策，这就需要快捷、准确、真实的财务数据进行支撑，因而集团的发展需要更为先进的管理方法和手段，通过信息化提升效率，集中实力，建立竞争优势。当今对外改革开放的政策给我国的企业管理人员所带来新的管理理念，集团财务管理工作也应当与时俱进。我们要吸取失败的经验，对其进行总结，摸索出新的道路，还需要不断地改进财务管理工作，更新企业的财务管理模式，使企业的财务管理工作不断前进，让企业集团的竞争力不断提高。
主要参考文献
[1]姚波.国有企业内部审计管理模式探讨[J].煤炭经济研究，2011 （11）.
[2]侯丽红.全面预算管理与内部控制的关系分析及对策[J].现代经济信息，2012（2）.
