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财务资金管控措施范文1
关键词：集团公司 财务管控 管理措施
随着市场经济改革的不断深化，通过兼并、收购、重组等形式使得集团型企业开始不断涌现，并展现出了经营范围广，产品种类多元化，持有资产规模较大、各下属公司股权关系复杂数量庞大等特征。由于其具有更大的经济总量，更雄厚的资源优势、更广阔的市场空间以及更强的市场竞争优势，使得集团型企业在我国经济发展中发挥着越发重要且积极的作用。正式由于以上的特点，集团型企业的管理也面临着诸多的难题，而集团公司如何有效的对下属公司实施财务管控则是具有代表性的问题之一。
一、实施财务管控的主要模式
集团型企业财务管控工作的核心就是财务权责的配置问题。根据集团公司的组织架构及管理效能，财务管控最典型的一般主要表现为集中管控和垂直管控两种模式。
所谓集中管控模式，通常是指集团公司对下属分、子公司的财务决策权利采取高度集中和统一掌控的管理形式，分、子公司在日常运营中的财务决策权非常有限。在实际业务允许或鉴于集团管控需要的情况下，分、子公司甚至不设立自身的财务核算部门。其优点在于集团的各类财务决策都是由集团总部制定，并结合资金管控、全面预算管理以及人力、信息资源的管理等，实现控制财务风险的目的。但是，由于集团全权掌控了分、子公司的财务权利，容易降低分、子公司的积极性与主动性，同时对于集团决策的执行力也会受到影响，这也是该模式下最具代表性的缺点。
垂直管控模式，即集团公司总部的相关部门与分、子公司的财务部直接对接，并对其实行管理的一种模式。下属分、子公司正常设置财务部门，但其财务负责人甚至财务部门员工均由集团总部的相关部门统一委派、招聘、管理及考核。换言之，下属分、子公司财务部门直接受集团相关部门的领导和管辖。这种模式的优点是，在一定程度上有效的保证了集团财务决策或管理意图能够得到分、子公司财务人员较好的贯彻和执行。但这种模式的缺点也同样存在，例如在分、子公司的利益与集团制定的决策不一致时，会容易产生内部矛盾，并直接导致管理及决策效率的降低。同时，由于分、子公司的财务部门实际上是收到集团及所属公司的双重管理，因此有可能出现下属公司出于自身利益考虑而与财务相关人员达成某种约定或妥协。目前，有较多的集团型公司都采用了这一管控模式。
由于每一个集团型企业都具有其特殊性，因此选用何种的管控模式是要根据集团公司自身的实际情况而定的，但通常情况下应考虑到以下两个方面的因素。
首先，是经济性因素。集团实施财务管控的最终目的是为了提升管理及决策的效率。如果在构建财务管控模式的过程中所耗费的成本过高，以至于抵消了其所能产生的效益，那实施集团管控模式在经济性上便是不合逻辑的。
其次，是激励与管控。集团型企业是否实行财务管控模式，究其本质而言是财务权利的配置问题。集团总部权利过于集中，不但会影响分、子公司的积极性和执行力，同时还会增加集团公司的人力、物力等资源消耗；而如果财务权利过于分散，极易出现财务管理失控、集团决策难以实行以及财务风险增大的情况发生。因此，在构建集团财务管控的管理模式时，应充分运用激励与管控相结合的原则，权利配置应适度，充分结合企业的实际情况不能过于教条死板，也不能界限模糊流于形式。
二、保障集团财务管控的主要措施
（一）强化资金管理，严控资金风险
对集团公司而言，财务管控最有效、最直接的手段就是资金管理。资金管理主要涵盖的业务包括资金筹集、资金配置以及资金使用。为了便于在经营活动中对企业资金进行汇缴及调拨，大型集团企业通常会通过总部财务部门或财务结算中心来对全集团的资金进行统一管理。根据公司的实际情况，还可以实行收支两条线式的资金管理模式，即将分、子公司的所有销售收入统一上缴集团公司，再经由集团公司进行统一拨付。中国航信集团公司在资金管控上就采用了这种集中管理的模式，分、子公司的资金权限由集团总部管控并由总部统一调度、管理和运用，有效控制风险的同时还提高了资金的使用效率。
（二）建立信息化的财务管理系统
随着计算机互联网技术的不断发展，也为集团型的企业构建一体化的信息平台提供了技术基础。借助发达的互联网信息技术，集团公司可以构建高效的财务信息管理平台，包括统一的账务核算平台，预算及资金等审批的流程管理平台，呈现各分、子公司财务信息及经营状况的审查平台等。统一的信息管理平台可以使下属分、子公司的财务信息和业务运营情况一体化，有利于集团公司及时发现问题，及时制定决策，提高对子公司各项经营活动的实时监控能力，降低经营及财务风险。所以，构建信息化的财务管理平台是有效实施财务管控的必要技术手段。
中国航信集团在建立信息化财务管理平台方面积累了丰富的经验。中国航信的财务核算系统采用的是ORACL平台，并对分布全国的各下属公司实现联网操作，整个系统平台的服务器设置在集团总部。信息化平台的使用提高了集团的管理效率，同时还可以帮助集团公司及时了解分、子公司的财务数据及经营情况，并为集团公司制定决策提供依据与标准，提高决策的效率和价值。
（三）加强审计监督管理
集团公司应结合自身组织架构的实际情况，设立负责内部审计工作的职能部门。该部门应该具有较高的独立性，并直接对集团董事会负责。该部门的主要职能包括：对各分、子公司经营行为和财务状况的监督审查；对各分、子公司财务及日常管理制度执行情况进行检查与梳理等，最终以反映各分、子公司真实的运营情况为目的向集团董事会呈报。
内部审计部门在整个集团财务管控工作开展过程中起着非常重要的作用，而完善的内部审计制度则是内审工作顺利开展的核心与基础。集团公司应结合实际建立一套完善的内外审相结合的审计监督体系。一方面，这样既可以强化内部审计部门的独立性与主动性，充分发挥内部审计人员的职能作用，以达到对各分、子公司内控制度、执行效率等诸多方面实施有效监控的目的。另一方面，通过第三方的外部审计人员对各分、子公司的财务综合情况进行审计，确保财务工作的规范性和有效性。集团公司通过内外审计相结合的形式，可以从内外两个不同的角度检查、指导和完善各分、子公司财务管控工作的有效性，同时也可以实现审计工作对财务工作的相互补充。
中国航信集团公司自2014年起，根据集团的组织架构及自身实际情况，由集团公司纪检监察部、法律审计部及集团财务部联合成立审计监察工作组，对各下属分、子公司进行定期及不定期的联合检查。这样的多部门联合审计不但专业性强、业务覆盖面广，同时还体现了集团对审计工作的重视程度及审查力度，进而从客观上更好的促进下属公司增强自我监管和完善内控制度，最终达到集团公司对分、子公司实现有效管控的管理目的。
三、结束语
财务管控是集团型企业战略决策的重要内容之一，如何做好分公司和子公司的财务管控工作，根据不同的企业会有更具体的措施，并不仅仅局限于笔者以上提及的几类方法。总之，集团公司对于分公司和子公司的财务管控，应本着结合企业自身实际，灵活运用既有模式与经验，以有效性和适度性为参考基础，结合经济性及激励与约束相结合的原则，具体制定相应的实施方案与制度规范。相信随着市场环境的不断优化，企业管理体系的不断发展，集团公司的财务管控工作定能得到优化与完善，从而有效的提升集团型企业在市场中的核心竞争力。
参考文献：
[1]孙长林.企业集团内部财务控制的加强措施[J].管理学家.2014，（11）
[2]郭春英.提升子公司财务管控的举措与深化[J]新会计，2013，（1）
财务资金管控措施范文2
关键词：财务，管控问题，应对措施
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2013）-12-0163-02
世界金融危机以来，装备制造业陷入高成本时代。原材料价格上涨，人力成本增速较快，人民币汇率上升，市场竞争激烈，使得传统的企业财务管控模式和管理方法已经很难适应经济的进一步发展的要求。装备制造业财务管控模式要研究加强集团公司财务监督力度，有益于科学合理的财务管控设计的成立和管控措施完善，有益于集团公司健康可持续发展。按照当今企业管理制度的客观因素，研究装备制造业财务管控问题，是彻底降低企业运行成本，提高企业效益，卓越发展的重要方式。选择符合公司核算情况的财务管控模式，解除装备制造业财务管控问题，试图从管理学的思考摸索调动装备制造业管理积极性和效率具有潜在意义。
一、管控模式存在的主要问题
1.财务管控观念落后且缺乏科学性
集团公司是在政企分离、国有企业改革过程中形成的阻力和压力偏大，受地方行政管理居多，管理部门较多，主要表现为母、子公司的投资及产权关系难以完全取代现有的行政隶属关系。风险资料的采集和风险管理流程设计存在漏洞，甚至没有风险评价和监督体系，让出资者的决策权与监督权等都难以得到落实，影响了集团管控体系的构建。
2.内部控制管理意识薄弱
集团公司财务控制机构不健全、财务控制制度不完善、控制部门的权威性差，仅从宏观上建立了一个没有实质性的集团管理部门，它的胜任力和执行力只是一种组织结构的设置，风险管控流于形式。
3.财务监控力度不足
集团公司财务监控管理制度应建立包括内部职级授权制度，内部不相容制度，内部审计监督制度，财务报告与分析制度，财务分析预警制度，财务预决算制度等财务监控制度。
4.财务预算执行力度差且缺乏执行性
全面预算指标只是控制财务成本费用的限额，预算目标编写没有促使各部门按照客观的环境和市场变化来编写，全面预算目标与集团的战略目标和发展远景存在差距。
5.财务管控的信息不对称且缺乏有效性
装备制造业集团公司没有完整的财务信息共享平台，财务信息系统维护开发存在漏洞，导致集团母子公司间信息不对称，缺乏实时监控和分析评价反馈的决策性和及时性，成本相当高。
二、优化管控模式的应对措施
要结合不同的企业因所处的行业，市场环境，经营规模以及在战略、文化观念上的差异，其管控模式有着不同的实施深度。如何将财务管控成果转换为管理效益，完善财务管控模式，必将是集团公司最能体现经营管理智慧，事关公司成败和可持续发展的关键。
1.重视财务风险管理
集团公司应该建立财务风险管理制度，建立内部控制规范体系，从而有效防范财务风险。财务风险管理从风险评估，控制监督力度，信息与沟通和风险控制执行情况，测试风险管控的有效性。对控制点风险管理，信息资源管理，信用风险管理等专项重大风险监控，开展风险预警预防，以达到预防、规避、转移管理风险的目的。健全财务风险管理制度，评估财务管理活动面临的财务风险，实行识别风险报告制度，指定风险改进策略，保证企业集团健康发展。
2.设置管理组织构架
组织构架或组织结构设置处于集团管理的基础地位，主要是合理设置控制机构。在集团公司董事会和高层领导的指导下，以集团公司各类管理目标为核心，设置各类业务管理中心，执行股东大会对重大事项的表决权，执行董事会经营决策权。目的是规范各级财务机构的岗位设置，拓展公司财务管理的职能。增设投资管理中心、资金结算中心、成本控制中心、税务管理中心等专业化的分支机构，以适应集团财务公司化发展的需要。拥有独立的财务管理部门，自负盈亏，自控成本，较好地发挥核算主体的积极性。成立结算管理中心，将权力和责任落实到各责任中心，正确行使各中心职权，形成集团管控拳头优势。按照财务职责的管理分工，根据垂直管理的要求，结合集团公司各业务中心的信息交换和业务对接，合理设置和规划各财务岗位
3.集中资金管理模式
实行集团公司体制的大型集团公司，应该通过法律方式强化对全资、控参股公司资金链监督和控制，健全完善标准的资金管控模式，充分发挥公司资金结算中心的功能，对内部各部门实行资金集中管理。集团公司集中资金管理模式，体现在企业集团主要财务负责人和总会计师的领导下，实现对集团资金集中使用和统一管理。探讨成立集中资金模式――虚拟现金池，可以变外源融资为内源融资，减少利息支出；加强资金控制，提高现金透明度；避免实际资金多次划转，减少系统风险；积极为集团公司提供资金支持和信贷支持，拓展金融融资服务。
4.增强财务监督权
在有条件的集团公司大力推行财务控制监督权，引导大中型企业过度执行。财务监督权由集团公司的监事会会同审计部门，对其经董事会批准的公司重大经营计划和方案的执行情况、对下属单位的有关国家政策和财经法规的执行情况等进行检查。集团公司管理部门要继续加大对项目投资与执行情况的审计监督和盘查力度，充分共享财务网络化信息，维护正常的生产经营秩序。及时对经营活动分析和召开专题会议，摆事实，重对标，认真整改，制定措施。对所属公司遵守基本规范的守法情况、各项各类目标的执行情况、关键经济指标的落实情况进行考核，与年初为各单位制定年度经营目标对接，并为年终考核提供依据，确保公司财务监督权有效执行。
5.加强财务信息共享
网络信息技术的发展，是实行集中财务管控模式的物质基础和前提条件，为母公司进行财务控制提供了极为便利的条件。实现集团公司整体信息共享，将各子公司的财务运行纳入母公司“局域网”。母公司可以以较低的成本迅速获得各子公司的财务信息，及时沟通信息、并确做出经营决策。无论时间上、空间上、效率上，财务信息的产生还是在财务信息的传递方面都有了很大的提高，集团总部可以完全动态掌握和控制各子公司的业务与财务信息，从而能够对他们进行动态远程管理。这也会为集权制财务权力配置模式的选择提供技术和信息的支持，同时也增强了财务信息的及时性、有效性，将会计工作职能真正实现了由核算会计向管理会计的转变。陕汽实施的ERP系统是近几年来在企业界率先实行的管理系统，为实现管理信息数据共享集成树立了成功典范。
6.科学培育会计人才队伍
对于集团型公司来说，财务管控要求如何发挥会计人员的作用。会计人才队伍是财务某些风险的执行者和风险控制的实施者。在集团公司中建立一支具有知识化，全能性，双面性、创新性财会人员队伍，尤其是培养适合现代财务管理水准的复合型人才，是现在财务管理的新问题。集团公司要适应集成化发展的要求，提高会计人员的思想道德水平、业务素质和综合能力。培育会计人才队伍，要加强人才培养，倡导财务协作意识，重视现代财务管理理念，营造积极健康的人生价值观。加强集团财务控制能力，落实会计委派制度，向子公司派驻财务总监来实现日常的财务监控，参与公司的重大经营决策，控制公司重大财务会计活动，保证集团公司各项政策的贯彻落实和会计信息的真实性、时效性。
7.实行总审计师制度
审计制度是保证财务内控制度有效实施的重要保障。在集团公司董事会的领导下，实行总审计师制度，由熟悉会计、法律、经济等知识的相关人员组成，发挥监事会和审计监督职能，整合一般监督与重点监督，结合业务监督与日常监督，形成上下连接、环环紧扣、权力制衡的监督机制。设计集团公司总审计师制度，有效的对内部控制进行评估，监督和完善公司的内部控制制度，完善审计规章制度建设，引导社会中介机构监督，为企业的内部控制制度有效运行“保驾护航”。全面实施企业预算管理和定期审计制度，重点是从管理角度进行全员控制，各负其责，做到相互协调，相互配合、以提高企业内部控制的实施效果。
8.构建财务公司管理模式
在我国，集团公司构建财务公司管理模式是一种创新理念，更是一种尝试成果，已经成为现代集团企业加强财务监控的必然选择，主要是在我国大型及特大型集团公司建立的。建立集团财务公司管理机构，是盘活国家资金，增强企业活力，发挥产业资本与金融资本相结合的需求。集团财务公司以加强公司资金集中管理，提高公司资金周转效率和使用效率为目的，为公司提供财务服务的非银行金融机构。在我国，财务公司大多是集团公司的控股子公司或全资子公司，发挥集中管控平台，增强公司融资能力，提高资金使用效率的作用，大大提升了集团公司财务资源的整合能力。在成员单位之间架起了一座资金融通的桥梁，通过辅之一定的金融基础，为集团内部成员单位提供一个稳定、安全、成本低的融资渠道。
9.开展绩效考核评价
绩效考核作为企业管理的组成部分，只要设计出合理的绩效考核指标，形成科学的考评体系，才能调动各管理层工作的积极性，保证企业总体经营目标的顺利实现。考核与奖罚能维护组织权威、失去考核评价就会助长不正之风、腐败之风。成立SQ集团公司考核管理委员会，建立绩效综合评价指标，运用管理学及数理统计学等方法，是维持制度长期有效运行的重要保证，同时对公司的经营业绩、资本管理效益、风险控制情况进行考核分析，并做出综合评价报告。完善考核体系，由绩效考核委员会对各个子公司的董事、监事与股权代表考核与平衡，建立利润目标与经营目标、绩效考核与战略规划相结合的考核方式。
财务资金管控措施范文3
（神华新疆能源有限责任公司内控审计部，新疆乌鲁木齐830027）
摘 要：本文分别从财务领域风险源辨识、风险分析、风险评价、制定风险管控标准和措施、确定关键风险预警指标、组织评价及持续改进等方面，简要介绍了如何开展财务领域的风险评估与管控。
关键词 ：财务领域风险评估管控
中图分类号：F235文献标志码：A文章编号：1000-8772（2015）19-0165-03
收稿日期：2015-06-12
作者简介：金环（1973-），女，山东省平度市人，业务主管，研究方向：企业内控与风险管理。
财务领域风险管控贯穿于公司的会计核算、财务报告、资金管理、资产财务管理、成本费用管理、担保管理等财务相关的各项工作，是实现财务管理全过程真实性、合法性、效益性的有效手段。加强财务领域的风险评估与管控对公司管理而言就显得尤为重要，下面就如何开展风险评估与控管进行重点阐述。
一、相关定义
1.风险评估
风险评估由风险源辨识、风险分析和风险评价三个步骤构成，其中：
风险源辨识是通过辨识财务领域的风险源、影响范围、事件及其原因潜在的后果等，形成财务领域的风险事件库。
风险分析是根据获得的信息数据和资源，采用定性的、定量的、定性和定量相结合的方法进行分析。
风险评价是将风险分析的结果与公司财务领域的风险控制策略、控制标准/措施比较，或者在各种风险的分析结果之间进行比较，确定风险等级，作为制定风险应对策略的重要依据。
二、财务领域风险评估
（一）风险源辨识
（1）收集风险资料
由公司财务领域的主责部门即财务部牵头收集本业务领域的风险资料，包括公司年度经营计划、行业资料、行业分析报告、行业风险数据等。
（2）辨识风险源
由公司财务部门根据公司风险评估计划安排，组织本部门及相关管理人员、业务骨干通过专题研讨会或其他风险源辨识方法，基于已收集的风险资料，辨识可能影响财务领域的风险源。
由于各公司经营活动范围的不同，财务领域的涉及业务范围也不尽相同，从大的方面来说，可能包括会计核算与管理，税务管理，资金管理，资产财务管理、收入、成本与费用管理、担保管理等等。而每个方面里又会涉及到多个具体的环节，如资金管理中又会涉及资金管理制度、资金账户管理、资金支付、银行账户管理、现金日常管理、票据管理等，各环节中又会涉及到不同的风险源。
结合某家煤炭公司的经营活动范围，财务领域涉及到会计核算与管理、税务管理、资金管理等七项内容，86个风险源。其中核算与会计管理制度涉及21个风险源；预算管理涉及7个风险源；税务管理涉及5个风险源；资金管理涉及13个风险源；资产财务管理涉及24个风险源；收入、成本与费用管理涉及10个风险源；担保管理涉及6个风险源。
（3）建立风险事件库
风险事件是风险的具体表现，只有当风险事件发生，才能使潜在的危险转化成为现实的损失。公司财务部门针对已辨识出的风险源，结合收集到的本行业财务领域的风险事件，建立了《风险事件库》，包括共226项风险事件，以及风险产生的原因及造成的影响。如税务管理中税务筹划风险事件：税收筹划不合理，未能实现最优税务成本，给公司造成经济损失、缺少针对税务政策变化等对公司财务状况有影响事项的分析评价工作，可能导致财务分析评估不足；关键岗位管理风险事件：资金管理人员和加远矿区财务岗位未定期轮换、未建立强制休假制度对无法进行轮岗情况进行补偿控制。
风险事件库的建立对今后公司有效的进行财务领域的风险管控提供了重要依据。
（二）风险分析
在对公司财务领域进行风险分析时，要考虑导致公司风险产生的原因和风险源、风险事件发生的可能性、风险发生对公司可能造成的影响。在风险分析中，应考虑公司的风险承受度，并适时与公司管理层进行沟通。具体程序：
（1）开展风险分析工作
风险评估主要通过问卷调查法、专题研讨会法等方式开展财务领域的风险分析工作。
（2）确定风险分析方法
一般可采用定性和定量相结合的方法，定性分析，主要是运用流程分析法、问卷调查法、专题研讨法、专家咨询法等，对照风险评分标准来评价风险的重要程度。定量分析，可以通过事件树分析、失效模式与影响分析等估计出风险后果及其姓可能性的实际数值，并产生风险等级的数值。计算公式为：
风险等级的数值＝风险发生的可能性评分*风险影响程度评分
（3）分析风险发生可能性
指假定不采取任何措施去影响经营管理进程的情况下，对风险发生的概率大小或者频繁程度进行分析，依据下面评分标准，可能性可细分为低、中、高等3个等级。
风险发生可能性评分标准：一般情况下不会发生或极少情况下才发生（如今后5-10年内可能发生1次），就定为低风险；某些情况下发生（今后2-5年内可能发生1次），就定为中等风险；较多情况下发生（今后1年内可能发生1次），就定为高风险。
（4）分析风险影响程度
主要针对风险对目标实现的负面影响程度进行分析。通过假设特定事件、情况或环境已经出现，确定某个风险事件可能会产生的影响程度。依据以下评分标准，影响程度可细分为低、中、高等3个等级。
（5）形成风险分析结果
风险分析工作完成后，形成对财务领域各项风险分析结果的一致意见，作为确定风险等级、制定风险应对策略的依据。
（三）风险评价
通过财务领域的风险分析，评估风险对公司实现目标的影响程度，公司便可根据风险评价结果制定防范风险的应对策略。一是确定风险应对策略。包括某个风险是否需要应对、风险应对优先次序、是否应开展某项应对活动、应采取哪种途径进行应对等。二是公司财务部根据风险应对策略，绘制风险应对示意图。
三、财务领域风险管控
风险评估完成后，公司财务部根据自身条件和外部环境，围绕发展战略，结合风险偏好、风险承受度，选择风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿、风险控制等适合的风险管控策略。
（一）控制标准与措施
1.控制标准、控制措施的基本内容
控制标准是财务领域风险管理的规范和指南，是在充分考虑公司对财务领域风险承受度和风险偏好，以及法律、法规和其他方面要求的基础上形成的。从人员、技术、环境、管理和制度五个方面来提炼确定，通过具体的预控措施、可量化的风险指标及标准，将风险控制在可接受的范围之内。
控制措施是对控制标准的进一步细化，详细阐述了财务领域管理过程中的每一个重要的风险管控步骤如何操作，为各级岗位开展风险管理提供具有指导性、操作性的依据，主要包括不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、绩效考评控制等。通过制定控制措施，明确管理职责，使每个业务人员明白自己应该如何执行和操作。
如公司财务部基建科会计风险管控职责会涉及到往来账务管理、资金支付、在建工程入账的会计处理、在建工程转固定资产的会计处理、存货（甲供材）出入库会计处理、在建工程差值评估与会计处理等。每项管控职责中还要具体到执行操作程序，如在资金支付中，执行操作是“根据完整和工程验收资料编制《基建办付款联签表》，裂本期工程完成金额，现金预算金额，支付审批金额，以及借款、预付款、材料款、电费、保证金等需从施工方扣除的金额，并计算出实际应支付金额并签字确认；然后编制内部银行账户付款会计凭证”
3.制定控制标准与措施的程序
（1）制定控制标准
公司财务部根据财务领域风险评估结果及风险应对策略，将较抽象的风险源从人员、技术、环境、管理和制度五个方面进行提炼，形成具体管理对象。充分考虑源公司对风险承受度和风险偏好，以及国家相关经济法律法规、规章制度、集团及公司内部制度的基础上，制定针对财务领域风险的控制标准。如在资金管理方面，公司财务应制（修）订资金收付、银行账户管理、票据管理、现金管理等相关管理制度，传达集团公司的相关制度，明确资金收付、银行账户管理、票据管理、现金管理等管理办法、工作程序。
（2）制定控制措施
公司财务部根据业务领域控制标准，对业务领域的流程进行梳理，厘清相关管理职责划分，详细描述业务领域管理过程中的每一步骤如何操作，形成业务领域控制措施，为各级岗位开展风险管理提供具有指导性、操作性的依据。如：银行账户管理控制措施，公司财务部资金科每年不定期通过财务检查工作对全公司范围内银行账户进行检查，对全公司范围的银行账户情况进行统计，并对公司所有银行账户的性质，银行账户未达账项，是否与银行签订补充协议，账户用途等是否合规，账户是否进入账套，是否经过批准等内容进行文字记载，是否存在资金挪用，是否存在“小金库”等情况进行检查，并形成书面报告。
（二）建立风险预警指标/阈值
1.确定关键风险指标
是财务领域风险变化情况并可定期监控的统计指标。关键风险指标可用于监测可能造成损失事件的各项风险及控制措施，并作为反映风险变化情况的早期预警指标（公司管理层可据此迅速采取措施）。具体指标可能包括：固定资产盘点差异率、材料配件盘点差异率、煤炭盘点差异率、七项费用预算实际完成率、发现账外资金金额、资金错误支付率、预付工程款借款账期、预付账款账期、在建工程转固定资产会计处理及时性、坏账率、现金预算完成金额占比等。
同时，对关键风险指标进行详细设计，包括名称、说明、监控部门、监控频率、计算公式、指标数据来源等。例如七项费用预算实际完成率，该指标是反映七项费用预算与实际执行之间的偏差，主要是用来检查财务资产部费用办科长是否定期进行相关数据的收集、统计，若达到预警级别，是否进行相应的预警措施。计算公式是七项费用实际完成金额/七项费用预算金额*100%，预警频率是每月一次。
2.确定关键风险指标的阈值
关键风险指标确定后，根据历史数据分析、管理目标以及风险偏好和承受度等，确定每一个指标不同风险状态的临界值，即阈值。根据风险上升趋势将指标的阈值分为三级：轻度预警、中度预警和高度预警，其中：
1）轻度预警代表低风险，表示该领域存在较轻的风险，财务部应知悉，并对该风险保持关注。
2）中度预警代表中风险，表示该领域存在一定的风险，应该引起财务部的重视。
3）高度预警代表高风险，表示该领域面临严重的风险，应该引起财务部的高度重视，并及时采取必要措施。
如上面所述七项费用预算实际完成率，根据综合分析，确定了三个阈值，并将指标按阈值分为三级，当指标≥90%为轻度预警，>100%≤105%是中度预警，>105%为高度预警。
（3）关键风险指标监控
财务部对本部门的关键风险指标进行监控，根据预警频率，定期统计分析相关关键风险指标的数据。针对异常情况，应及时进行调查，提出相应的管理要求和应对建议，并组织实施应对措施。
四、组织评价与持续改进，实现闭环管理，不断提升财务管理质量和水平
财务风险评估与管控是一个周而复始的管理过程，需要通过组织评价分析、比较已实施的风险管理方法、措施的结果与预期目标的契合程度来评判风险管理方法、措施的科学性、适应性和收益性，并根据检查结果对风险管理方法、措施进行修正完善。
1.组织评价
全面评价与重点评价相结合。由于财务业务领域较多，各业务环节不同时期在公司经济活动中的重要程度也不尽相同，如公司存在大规模基建项目时，基本建设管理与核算就会面临较多的风险，就需要对其进行高度关注，重点进行管控和评价。因此在日常管控评价中必须遵循全面性和重要性相结合的原则，使得评价活动既能够全面评价财务领域风险控管情况，又能够顾及重点业务领域评价的充分性。
2.持续改进
公司经营活动的变化，经营过程中所面临的内、外部因素可能会随时间变化，从而导致风险评估结果改变或失效，财务部应定期开展风险评估工作，并据此调整控制标准与措施、风险预警指标/阀值。如公司销售业务的变化，由原来集团销售公司统一管理变为公司自行管理，造成销售业务的核算变化，进而产生新的风险源，这就需要财务部针对该业务核算领域进行风险评估，制定控制标准和措施。
财务资金管控措施范文4
关键词:施工企业 内部控制 财务管理
一、施工企业存在的问题
在施工过程中，施工企业由于投入资源多，占用资金大，建设工期长，涉及环节多，多种利益关系错综复杂，基础资料手续不完备，账务管理滞后等因素，而存在较多问题，影响施工企业的经济利益。基础管理工作薄弱，财务信息不及时，数据缺乏可比性。由于施工任务繁杂，又多是长线项目，内部施工人员变动，会计准则选取的不确定性，使的同一企业不同年度的会计信息不具有可比性；收发材料登记不及时，多种施工资料手续不完备，会计信息不准确，不能准确反映当期的生产经营状况；现场遇到设计变更，工作量调减，合同差异的问题等因素缺少现场人员认可的手续，为今后施工成本的准确埋下了隐患。
财务管理事前、事中、事后监督滞后，特别是事前管理缺乏必要的措施。工程进度款到账后施工企业已按工程进度款的80%支付，但是各项目部在进度款不能及时到位的情况下，已从单位借款或领取部分人工费、材料费、机械费等，到结算时，才发现工程进度款与实际支付的工程款有差异，造成应收账款增加，进度款超额支付现象。施工企业的管理层缺乏统一驾驭全盘资金的能力。只观注支付工程进度款，忽视项目部日常开支发生的工资、机械费，领取的材料等费用，造成多付工程款现象。
二、内部控制的关键
在企业生产经营过程中，内部控制十分重要，企业要健康发展，离不开完善的内部控制，有效的内部控制能够促进实现发展战略，促进提高经营管理效率，促进提高信息报告质量，促进维护资产安全完整和促进国家法律有效遵循。我从工程施工环节分析企业存在的风险和内部控制管控措施。
(一)施工成本的主要风险及管控措施
主要风险是：工程物资采购量与实际使用数量不符，收发物资混乱，剩余物资缺乏监管，形成工程物资浪费；机械设备利用率低，设备不能按工程进度合理使用，存在闲置现象，增加施工成本；人工费高，人员调配及使用存在窝工现象。主要管控措施是：工程物资按需采购，剩余物资及时入库增加原材料，严格工程物资的收、发领用制度；工程设备按需租用，按工程进度合理安排，提高使用效率，避免设备闲置，降低施工成本；支付人工费，按工作量计算，合理使用用工人员，减少不合理开支。
(二)工程价款结算的主要风险及管控措施
工程价款是按承包合同的约定进行工程预付款、工程进度款、工程竣工价结算的活动。主要风险是建设资金使用管理混乱，支付工程预付款不能及时收回，工程进度款支付超支，工程竣工结算价与实际支付的工程款存在差异，甚至出现工程款超支现象。主要管控措施是：工程预付款，在支付进度款时有计划收回。工程进度款按建设单位审核资金，扣除质保金后按比例支付，财务部门则按施工合同及施工部门实际发生施工成本，在支付工程进度时扣除已支付费用后，支付剩余工程进度款项。工程竣工结算价按工程结算资金，保留必要的质保金，结清所有的欠款，再按合同规定支付工程款。
(三)工程变更环节的主要风险及管控措施
工程建设周期长，在施工过程中有些情况会发生变化，出现设计变更，工作量增减变化现象。该环节的主要风险是：现场控制不当，工程变更频繁，导致费用超支，工期延误。主要管控措施:建设单位要严格工程变更审批制度，按照变更事项，及时补办好变更手续，减少经济损失。施工企业按变更后的方案施工，及时办理变更事项的各项工程审批手续，调整工程进度，财务部门按手续完备，调整后的工程量，及时核算施工成本。
(四)竣工验收环节的主要风险及管控措施
主要风险是：竣工验收不规范，虚报项目投资完成额，虚列成本。主要管控措施是：规范竣工验收，由施工单位、项目部、财务部门、质检部门统一验收，统一核算，各司其责。
三、财务管理的措施
(一)加强全面预算管理，编制施工项目工作量
制定合理的目标成本，切实做到及时备料，合理用工，科学施工，落实责任，确保工程预算执行。对目标成本应加强财务分析工作，增加财务预警能力，建立灵活准确的财务反应机制，并使预算实施有法可依，督促施工企业的各项经济活动在财务制度许可的范围内进行，而且要建立必要的考核激励机制，硬化预算的约束机制。
(二)加强资金的控制能力
由于工程资金不能及时到位，施工企业的资金紧张，单位缺乏驾驭全盘资金的能力，导致出现垫付资金的现象，带来资金成本和资金安全问题，应增强资金的监管。
(三)加强应收账款和存货的管理
应收账款管理不力，使工程收入确认依据不充分，导致应收账款增加；竣工工程结算严重滞后，大量预付工程款长期挂账，形成资产虑增和潜亏现象。存货应尽可能降低库存和采购成本，对剩余工程材料及时办理入库手续，避免材料浪费，降低物资损耗。
(四)加强成本核算，提高经济效益
成本核算应按预算目标开支，定期或不定期对实际与预算进行比较，来衡量经营活动的成绩和效果。成本管理要求对成本进行层层分解，制定具体的成本责任量化目标。严格管理费用支出，对交通、通讯、业务费实行定额控制，努力降低消耗，提高施工企业的经济效益。
(五)加强财务管理，提高财务人员素质
财务人员应熟练掌握财务知识，特别是施工企业的财务人员，否则难于达到对财务工作的监督管理，甚至会造成经济损失。
四、结束语
施工企业在施工过程中涉及到内部控制和财务管理较多，在企业管理中，内部控制和财务管理应互相协调，互相制约，在保证工程质量的前提下，通过必要的监督，降低施工成本，提高经济效益，使企业能够获得更好的经济利益。
财务资金管控措施范文5
关键词：企业集团；财务管控体系；全面预算；财务风险
财务管控指通过财务法规、财务制度、财务计划、财务目标等对日常财务活动及资金运动进行组织、指导、督促、约束和控制，确保财务目标实现的管理活动。随着市场经济的发展，组建企业集团成为了众多企业提高竞争优势的重要途径。财务管控作为企业集团强化管理的有效手段，在保障集团实现整体目标、促进集团持续健康发展方面起着重要支撑作用。现阶段，企业集团普遍存在法人级别多、联系纽带复杂、跨区域经营等特点，增加了集团财务管控的难度。为此，必须积极建设与企业集团战略发展相适应的财务管控体系，以确保集团企业价值最大化目标的实现。
一、企业集团财务管控相关理论概述
（一）企业集团财务管控的目标
企业集团组建的根本目标在于优化配置资源，实现集团内企业的价值最大化。财务管控作为企业集团管控的重要组成部分，必须服务于这一目标的实现，因此，企业集团财务管控的目标应确立为保障集团业务健康高效运作、实现集团整体财务价值的最大化、推动集团持续发展。具体而言，其财务管控目标可从以下三个层面进行分析：在集团层面的财务管控目标，即在集团战略目标的指导下，制定、实施集团总体财务战略，服务于集团战略目标的实现；在职能层面的财务管控目标，即根据总体财务战略对集团内财务资源进行整合、配置，实现资源利用效率最大化、资源消耗最小化、集团价值最优化；在运营层面的财务管控目标，即降低人因违背集团决策、不遵守职业道德而产生的成本。
（二）企业集团财务管控的特点
1.财务主体多元化。这是企业集团比较典型的一个特征，集团总部与下属子公司或是控股子公司之间属于管控和被管控的关系，集团下属子公司作为独立的法人实体具有对机构进行独立经营管理的权利，同时也需要承担财务上的法律责任。故此，企业集团内部常常会有若干个财务主体同时存在。
2.财务决策多层次化。企业集团母公司是整个企业的核心层，其与下属企业所处的管理层级不同，所以财务管理权限也各不相同，这使企业集团内部的财务决策具有了多层次性的特征。为激励下属子公司依据集团的战略目标提升业绩，集团会给子公司相应的财务授权，使之拥有财务决策的权利，借此来发挥其经营积极性，这样集团内便会出现若干个财务决策中心，但核心的财务决策权却仍在集团总部手中，其余的则层层下放至各个子公司，由此便形成了多层次化的财务决策。
3.母公司职能双重化。企业集团的母公司是整个集团中最核心的部分，其不仅需要承担自身的经营活动，而且还需要组织、协调、指挥成员企业，并以股权作为基础管理整个集团，从而使其形成统一的整体，有序运行、协调发展。
4.关联交易经常化。在企业集团内部的各个企业之间经常会出现关联交易，如产品购买、资产转移等等，若是这些关联交易均以市场价格为依据进行，则不会对集团的经营造成影响。然而，实际情况却并非如此，有很多企业集团的内部关联交易并不是以市场价格作为依据，而是按照集团的价值意愿实行或高或低的价格，进而达到利润转移的目标。
（三）企业集团财务管控的模式
随着企业集团组织模式的变化，其财务管控职能也随之发生了变动，由此产生了不同的财务管控模式。财务管控模式类型以财务控制权限的分配为划分依据，具体可划分为集权模式、折中模式、分权模式，如表1所示。
1.集权型财务管控模式
该模式是指企业集团中的母公司对子公司的所有财务决策进行统一、集中管控，拥有绝对的财务控制权。母公司负责核定集团公司成员单位的经费、流动资金限额，制定统一的成本、费用标准和范围，子公司必须在核定的资金范围内使用资金。集权型财务管控模式通过对子公司财务行为的全方位控制，有利于实现资源合理配置和高度共享，提高财务管理效率，降低企业集团运行成本。但是，这种财务管理模式过于僵化，容易造成信息不对称，难以适应复杂多变的市场经济发展，严重制约了子公司理财的积极性和创造性。
2.分权型财务管控模式
该模式是指集团子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司只拥有对子公司重大财务决策事项的决策权或审批权，依据合同协议等规范间接控制子公司的财务活动。母公司作为子公司的股东，不对子公司的市场战略定位予以干涉，仅仅负责确定总体财务目标、评价子公司业绩。分权型财务管控模式具备财务决策周期短、市场应变能力强、子公司财务管理积极性高等优势。与此同时，分权制易加剧各子公司之间的不协调性，难以全面控制私设小金库、随意挪用资金等违规行为，内部资源浪费问题严重。
3.折中型财务管控模式
该模式可视为集权型财务管控模式和分权型财务管控模式的结合模式，将母公司定位于企业集团战略筹划者的角色，主要负责制定集团公司发展战略、规划分配资源、评价子公司经营业绩，在财务信息、人事管理、筹资、投资等方面实施集中管控，而其他方面则赋予子公司自行管理的权利。折中型财务管控模式有利于充分发挥集权型和分权型两种模式的优势，规避过于集权或分权所产生的经营风险，是当前许多企业集团财务管控体系追求的模式。
二、企业集团财务管控体系的建设
（一）建立全面预算体系
全面预算管理是企业集团对资金实行集中控制的重要手段，应采取“自上而下”与“自下而上”相结合的管理方式，对经营预算、投资预算、融资预算、财务预算进行全方位管理，促进集团管理水平和整体效益的提升。全面预算管理体系的建立应从以下几个方面着手。
1.确定预算目标
企业集团在对全面预算管理目标进行确定时，除应考虑企业内部和外部环境之外，还应考虑企业的发展战略、现阶段所处的市场地位以及期望达到的目标。因此，预算目标最为恰当的定位应该是企业集团战略发展目标在预算期内的具体体现，并将该战略目标作为导向，为年度预算目标指标的确定提供指导。同时，应借助预算的编制体现年度预算目标指标的可操作性。
2.科学编制预算
企业集团应做好预算前的预测，可采取弹性预算法，如对销售预测可按照历史数据、市场需求等因素，用概率分析法得出最佳的收入预期值；成本支出预测则应遵循谨慎原则，以成本数学模型进行分析，依据市场实际情况进行预测。在对财务预算进行具体编制时，要本着总分、上下、内外相结合的原则，并对市场信息和集团具体情况进行综合考虑，以科学合理的程序和方法，编制满足市场需求的全面预算。
3.预算执行与控制
在执行预算的过程中，受集团经营环境变化、资源变化、经营能力变化等因素的影响，经常会出现实际经营结果与预算目标产生偏差的情况，因此必须对偏差成因进行分析，制定和落实控制措施，防止不利偏差扩大化。企业集团可设定差异分析标准，即将预算差异设定在±10%，若差异在这一范围内，则认定为可接受的差异，若差异超出这一范围，则必须对差异的性质进行归类、分析，查找产生差异的原因。通常情况下，企业集团预算偏差可归为以下几类，如表2所示。
企业集团在分析预算偏差中，要准确鉴别偏差原因中的可控因素和不可控因素，加强对可控因素的控制，并通过落实激励机制、考核机制、奖惩机制将不利的预算偏差控制在最小范围内，以确保集团预算目标的实现。
4.落实预算考评
预算考评是管理者激励和约束执行者的一种形式，通过预算考评，能够确保预算不流于形式。为此，企业集团应对此予以足够的重视。预算考评一方面是对利润预算管理系统的考评，也就是对企业集团经营业绩的评价，此时其属于一种优化措施，可以使利润预算管理系统的运行达到最优化；另一方面则是对预算执行者工作情况的考核评价，属于一种激励和约束措施。在预算控制中，预算考评是不可或缺的重要组成部分，由于预算的执行过程和完成之后都需要进行相应的考评，故此它属于动态的、综合的考评。
（二）建立资金管控体系
1.资金完整性的管控
在对资金完整性进行管控的过程中，集团可以按照业务的具体内容采取与之相应的方法进行控制。
（1）收据及发票的控制。可以通过收据和发票的编号顺序，来核对收入款项是否与收据和发票的金额相一致，借此来确保资金能够全部进入到集团公司的账户当中。由于发票的种类相对较多，如增值税发票、运输发票等等，为了便于核对，可建立发票存储管理系统，并设置专人进行抽查，这样能够及时发现错误并加以制止。
（2）银行对账单的控制。可通过核对银行对账清单与集团银行存款记录来找出未到账的款项，借此来确保银行存款的完整性，同时可编制存款余额调节表，对未到账的款项原因进行分析，以便及时追回相应的资金。
（3）业务量控制。可按照业务量的实际情况核对并测算资金的完整性，若发现异常应及时采取有效的措施加以处理。
（4）往来账控制。要定期对往来账进行核对，及时查处挪用、贪污企业资金的行为，并对单位资金的回收效率进行评价。
2.资金安全性的管控
由于集团的资金种类较多，所以必须做好安全性方面的管控工作。
（1）资金盘点控制。可以采用定期和不定期的方式对资金进行现场盘点，借此来维护企业集团的资产安全。
（2）库存限额控制。每日的资金余额均应当保持在规定的库存限额之内，多出的部分直接存入银行，借此来降低资金的安全风险，使资金能够高度集中，这有利于避免资金短缺的情况发生。
（3）岗位分离控制。要坚持帐由会计管理、现金由出纳管理的原则，制定不相容岗位相分离的控制制度，以实现互相牵制和相互监督的目的。
3.资金效益性的管控
为实现企业集团经济效益最大化的目标，要合理运用各种手段进行筹资和投资，借此来提高资金的利用效率，达到增值和盈利的目的。集团在制定资金收支中、长期计划时，应当在准确预测一定时期资金存量的前提下，实施推迟支付资金的采购措施和加速货币回笼的营销策略，同时，还可以借助收回公司投资的方法，来缓解资金缺口问题。此外，为实现企业集团的战略目标，可在筹资和投资决策的过程中，组织相关人员对各种方案进行综合分析，制定最为合理可行的决策。
（三）建立财务风险控制体系
1.建立财务风险预警机制
企业集团应建立财务预警机制，以规避财务风险，最大化减少集团经营损失，从源头上消除各类财务风险隐患。为促使集团内各成员单位在安全的财务环境中有序开展各项业务，有必要提高各成员单位的风险管理意识，强调价值链风险和规模风险的识别，构建风险预警体系，具体如下。
（1）建立现金流预警体系。集团应要求各成员单位建立资金预警系统、设置不同的风险等级、按期提交预警报表，集团要对各成员单位的现金流情况进行监控，掌握现金流动情况，做好定期汇总分析，明确现金流风险处于何种风险等级，进而为实施风险防范策略提供依据。
（2）建立短期预警体系。若集团运营资金充足，则会确保集团各项业务有序运转，若集团运营资金短缺，则会将集团陷于危险的境地。为此，集团应根据全面预算对资金进行合理规划，建立短期预警体系，将资金流动情况作为财务监控的重要对象之一。
（3）建立长期预警体系。集团应对各成员单位的长期、大规模债务进行监控，从大局和长远的角度出发，判断长期债务对集团经营产生的影响。
（4）建立费用预警体系。集团应掌握各成员单位的费用开支的总体情况，设定费用上限，若成员单位超出费用上限，集团应发出财务警告，以约束各单位严格控制费用，避免造成集团运营资金短缺。
2.建立财务风险评估机制
财务风险评估是对集团发生财务风险的可能性及影响程度进行预测、分析，并作出定性评估和定量评估，为制定财务风险应对策略提供可靠依据。在定性风险评估方面，应运用主要险排序、问卷调查等方法，从定性的角度出发判断集团经营中面临的风险因素及其结构，并对未来发展的性质做出评估；在定量风险评估方面，应运用数学方法对经营活动收入、投融资、利润分配等重要环节产生的现金流进行分析，进而识别集团经营所面临的投资风险、融资风险、利率风险、市场风险，评估各类风险对集团造成的影响。
3.建立财务风险应对机制
根据财务风险评估结果，制定企业集团的风险应对策略，主要包括以下三个方面：其一，风险规避，即退出或避开会产生风险的财务管理活动；其二，风险降低，即降低发生风险可能性或影响的措施；其三，风险分担，即将风险转移分散，自身仅承担一部分风险；其四，风险承受，即被动地接受风险对自身造成的影响。企业集团可根据自身财务风险容限要求确定财务风险应对策略组合，确保采取应对策略后的剩余风险与风险容限相协调。
（四）建立财务管控量化考核体系
企业集团的财务管控量化考核应将经营者的绩效评价与预算管理相结合，以真实、全面地反映财务管控的成效，具体的量化考核评价指标包括赢利性指标、营运性指标、偿债能力指标、发展能力指标，如表3所示。
在财务管控量化考核体系中，应以经营者绩效评价模式为基础构建集团经济效益评价体系，采用基本指标、修正指标和计分方法计算出集团经营者的经济效益得分，具体步骤如下。
第一步，企业集团应当将由外部性产生的收益或损失加上或是抵消会计利润。由于外部性所产生出来的收益有时比较小，此时可以忽略不计，而对于比较大的损失，则必须从企业实际利润中加以扣除。
第二步，由于调整因素的定量比较困难，所以可按照可行性和必要性的原则，进行综合分析，并以下列因素为基础计算调整利润的增减项。（1）政策变动引起的利润变化，如银行贷款利率调整导致企业长期贷款利息突变，因这一变化与经营者的业绩无关，故此其增减额应当在企业利润中加上或扣除。（2）上级主管部门的原因。该情况在实际中较为常见，如政府部门为减少员工下岗数量要求企业亏损经营。（3）经营者无法控制的情况，如自然灾害引起的企业损益。这类调整因素具有比较明显的特征，即不可预见性。
第三步，按照企业经营者可以控制的利润，采用企业绩效评价模型中的基本和修正两项指标，得出经营者所应获得的实际利润的评价结果，为使该结果具有可比性，应采用与企业绩效评价相同的分类标准，计算方法则与绩效模型相同。
三、企业集团财务管控体系的配套措施
（一）强化内部审计管理
企业集团财务战略的实施需要内部审计来予以保障，这就要求内部审计应当客观、独立地对集团及其下属子公司的所有经营活动进行审计，并将审计信息及时传递给集团管理层，为决策提供可靠依据。
1.设置审计机构
集团董事会可下设审计委员会，其职能包括制定保障内审工作独立性的制度，使内审不受外界因素干扰，并对集团及其下属子公司的经营行为进行监督和评估，为集团董事会提供决策参考依据；集团可在下属的主要子公司设立审计委员会，并由总部审计委员会直接领导，具体负责对子公司的经营活动进行审计。集团审计委员会是最高的审计负责机构，可由审计方面的专家组成，审计执行部门直接向审计委员会报告工作，全部审计决策均由集团审计委员会负责制定，并由集团董事会批准后落实执行，这有利于确保内审工作的权威性和独立性。子公司审计部门的成员应当由总部批准后方可上岗，主要子公司的内审人员则由集团直接任命。
2.规范审计内容
在财务审计方面，其审计重点是检查子公司的财务报表和财务资料，看其是否与国家及集团的财务制度规定相符；在经营审计方面，其审计重点是检查子公司成本核算及控制情况，看其是否按照集团相关规定进行优化配置；在项目审计方面，其审计重点是对重大经济合同、工程项目等的单项审计。
（二）强化财务人员管理
1.实行财务负责人委派制
企业集团应当改变当前对财务负责人实行指导制的现状，并对下属各个子公司实行财务负责人委派制度。在具体委派的过程中，应签订岗位责任书，详细规定财务负责人的职权，同时还应对薪酬和考核机制加以完善，按实际工作性质制定合理的薪酬，由集团负责统一发放，此项费用支出可全部计入到各个子公司。委派到各个子公司的财务负责人应当由集团母公司财务部负责选拔推荐，并经由集团董事会审批后进行统一委派，这些人员全部归集团直接领导，用人单位有权对其工作情况进行监督，考核与任免则由集团母公司全权负责。此外，子公司的会计人员全部由集团财务部门负责统一管理、指导和培训，各个子公司的财务负责人以及会计人员的监督考核工作也均由集团母公司财务部统一负责。
2.提高财务人员综合素质
企业集团可以通过实行外部引进和内部人才培养相结合的方式，来提高财务人员的整体素质。财务管理人员应具备以下素质：其一，道德素质。由于财务管理人员的工作性质决定了其必须具备良好的道德素质和工作作风，工作中要实事求是、遵纪守法，严格按照规章制度办事，不违反法律法规，廉洁奉公，坚持原则，认真做好本职工作；其二，诚信素质。一名优秀的财务管理人员应当具备诚信素质，要忠于上级和董事会的决议，工作中要以企业利益为出发点，严格保守商业秘密；对待下属要以理服人，对待同事要团结友爱；要客观诚信地反映各种数据，诚信纳税；其三，业务素质。过硬的业务素质是财务管理人员开展工作的保障，由于财务工作的专业性较强，所以财务管理人员必须具备一定的专业知识和业务技能，这样才能胜任企业的理财工作。
3.建设集团财务文化
企业集团的财务文化是带有财务特色的价值取向、思想意识、行为方式、精神作风等因素的总和。其中精神文化是财务文化的核心，它包含了财务精神、价值观以及财务人员的心理素质、作风和信念，集团在进行财务文化建设时，应当将重点放在财务精神的描述上，这样更容易被员工认可和接受。在推进集团财务文化建设时，应当遵循专业化、不冲突的原则，并充分体现财务专业所应有的特色，同时，应当按照集团公司的实际情况和经营特点对财务文化进行细分，并采取相应的传播形式，如报告会、企业内部网站、竞赛等对财务文化进行传播，领导则应当起好积极的示范作用，通过领导以身作则，成为财务人员遵守财务文化的表率。此外，还应发挥出榜样示范作用，挑选优秀的典型人物，宣扬他们的思想观念，借此来感染更多的员工。
四、结论
在企业集团内外部经营环境不断变化的形势下，为了使企业集团始终保持市场竞争优势，企业集团必须明确财务管控在企业集团管理中的核心地位。在此基础之上，确定企业集团财务管控的目标，并根据自身发展情况合理选择财务管控模式，不断完善财务管控体系和相关配套措施，提高财务管控能力，使财务管控服务于企业集团战略发展目标的实现。
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财务资金管控措施范文6
1、企业相关的法规制度不完善
由于集团化医药分销企业涉及业务面广，内部结构也较复杂，因此一些法规制度在细节上还不够完善，如财务预算制度、销售发货制度、产品采购验收制度、库存盘存制度、配送审批制度和内部监督制度等。即使总部制定了相关制度，但由于集团化医药销售企业子公司和单位部门较多，在接受和执行过程中较被动，无法做到面面俱到。
2、企业财务人员配置不合理
集团化管控模式下的一些医药销售企业内部财务组织关系不合理，财务人员配置和分工不明确，对资金的管理使用和利润分配时职责不清，不能保证资金的安全性和完整性，且造成资金和企业资源的使用率低下。
3、筹资决策存在不合理性
集团化管控模式下的很多医药流通企业都在筹资上市，伴随着高风险高收益的医药现状，许多企业会通过提高债券和股票的发行成本以及贷款筹资的成本，企图获得财务杠杆的收益，这种行为会使企业背负的负债急剧增加，违背了风险报酬原理，筹资决策的不合理导致企业资金结构严重失衡，造成企业财务风险。
集团化管控模式下医药流通企业财务风险的防范对策
1、健全财务内控制度
集团化管控模式下的医药流通企业要做好风险防范，首先要提高企业人员特别是管理人员和关键岗位人员的风险意识，并按照GSP标准建立起合理完善的内部控制制度和存货盘存制度，不仅要强化企业在采购、审批和流通过程中的管理，还要加强对库存的管理和盘点，从各个方面预防可能会引起企业财务风险的因素，以提高企业的运行机制，增强企业自控能力和自我调节能力，使企业安全发展。
2、预算管理做到全面性
集团化管控模式下的医药销售企业要建立起预算管理体系，将预算管理制度渗透到企业从上至下的各个经营管理层面上，合理规划和统筹安排医药流通企业的短期和长期经营销售活动，为实现企业的目标利润，全面计划和控制企业从采购到验收入库到审批配送的整个经营销售过程，以取得最佳经济效益。
3、建立风险预警机制
集团化管控模式下的医药流通企业应该建立起完善的财务风险预警机制，灵活应对企业在运行中出现的风险变化，对因各种因素引起的财务风险能及时采取有效措施进行防护，保证企业的正常运营。
总结
