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集成电路市场调研方案范文1
合作双赢，打造全球顶级封测能力
AMD总裁兼CEO苏姿丰博士（Dr. Lisa Su）提出的“三大战略”，即打造伟大的产品，构建和加深与客户、合作伙伴的关系，以及简化运营，指引着AMD实现了华丽转身。在“打造伟大产品”和“简化运营”方面，与南通富士通微电子股份有限公司成立合资公司，是AMD迈出的重要一步。
2016年5月，AMD公司和南通富士通微电子股份有限公司宣布完成合资公司交易，新成立的合资公司TF-AMD为AMD和各类客户提供差异化的组装、测试、标记和打包（ATMP）服务。
此次两家公司强强联合，打造集规模与能力于一身的全新外包封装测试领军企业，标志着AMD继续向业务专注化迈出重要一步，完成向无晶圆厂商业模式的转变，加强供应链运营，强化财务状况。而从行业层面，该战略合作对于我国高端集成电路封测产品技术发展具有深远战略意义。AMD作为世界一流的半导体提供商，拥有先进的倒装芯片封装测试技术，这些能力与南通富士通微电子股份有限公司先进的封装测试技术相辅相成，有助于通富微电掌握先进的封装测试能力，引领整个行业，并跻身全球顶级封装测试公司之列。
国家集成电路产业投资基金股份有限公司丁文武总裁对本次合作非常看好，他指出：“AMD公司长期致力于服务中国信息化建设，为中国的电子信息产业发展作出了卓越的贡献。我们相信，通过此次合作，必将达到双赢的目的，实现我国集成电路高端封测能力的大幅提升，同时将促进通富微电更加国际化，在国内外市场具有更强的竞争力。”
IP许可协议，与THATIC建立合资公司
2016年，AMD授权天津海光先进技术投资有限公司（THATIC）高性能处理器和SoC技术，与其共同成立合资公司。合资公司将研发适合中国服务器市场的SoC，成为AMD自有产品的补充。这对于AMD 公司IP资产战略具有非常重要的意义，它能够推动公司的发展，并促进有价资产的货币化。苏姿丰博士 （Dr. Lisa Su）表示：“这份新的许可协议堪称AMD利用强大的IP组合推进更广泛技术运用的典范。THATIC合资公司的成立为AMD带来了差异化的路径，能帮助AMD在发展最快的服务器市场获得更大的市场份额。”
布局云服务，开启全球云市场合作
2016年10月14日，AMD与阿里巴巴集团旗下阿里云公司共同宣布，两家公司将携手合作，加强对在阿里云全球数据中心使用AMD RadeonTM Pro GPU技术的研究与合作。凭借这一合作伙伴关系，阿里云计划利用AMD技术扩展其云计算产品，加速阿里云服务的市场应用。
AMD和阿里云合作伙伴关系的达成能够为双方客户提供更加多元的云端图形处理解决方案，满足不断增长的GPU计算解决方案的需求，提供更具沉浸感、更直观的云服务，以尖端的技术和计算能力推动各产业的业务发展。此外，也确保了AMD在高性能显卡和计算数据中心产品方面的投入能够继续满足更加广泛的云市场的需求。
2016年11月，Google也宣布其Google Cloud平台将于2017年起采用AMD服务器显卡，以加速Google计算引擎（Google Compute Engine）和Google云机器学习（Google Cloud Machine Learning）的服务。这是对AMD高性能计算能力的高度认可，相信在未来AMD将在云服务领域斩获更多成果。
至真至幻，引领VR行业发展浪潮
VR技术在2016年获得了最广泛的关注，吸引了足够多的创业者投身其中。然而VR沉浸式的体验，对图形的计算能力、后端的显卡芯片技术要求非常高，因此更先进的技术对VR行业的发展至关重要。为了推动VR行业的快速发展，AMD不遗余力地进行了各种努力与合作。
AMD极具前瞻性地与美联社开启战略合作，联合开创全新的虚拟现实体验频道；与全球顶级的VR头盔制造商如Oculus、HTC等，以及游戏引擎开发商和内容创作者达成深度合作。根据市场调研机构JPR的统计数据，基于AMD平台的VR娱乐系统将占据潜在市场的83%。
2016年上半年，AMD与HTC等行I领军企业携手成立了亚太虚拟现实产业联盟，致力于进一步推动VR产业的发展，而AMD基于它在VR技术领域的各项创新，将在技术上为推动VR做出重要贡献。
随后，AMD凭借为VR内容创作定制的Radeon Pro Duo显卡技术支持与网易、清华大学等合作，共同发起成立VR领域实验室“VR Dream Lab”，打造连接平台、孵化VR内容，推动VR的普及和发展。
集成电路市场调研方案范文2
始于去年的移动支付标准一案悬而未决，用户翘首以待标准的出台可以真正让百姓过上“一机在手，出门不愁”的生活。不管结果如何，承载移动支付这一任务的都将是手机里的那一枚小小的智能卡片。而这一枚小小的智能卡片究竟有怎样的奥妙？能否将百姓身上众多的智能卡进行整合？全球的智能卡市场又是一个怎样的情况？相关产业者能否从中找到自己的蓝海呢？所有这些问题都可以在今年3月29日到3月31日于香港举办的“亚洲智能卡展”上找到答案。
根据专业机构Pira International的研究显示，到2014年，个人身份识别技术在全球将达到10.5亿美元的市场规模，年复合增长率达11.7%。亚太地区人口密度为世界之最，因而也是该行业增长最强劲的经济体。目前，亚太各国正在借鉴西方的成功经验，开发着适合自己国情的身份识别技术系统。
目前，已拥有成熟的身份识别系统的国家和地区包括：澳大利亚、中国部分地区、中国香港特别行政区、日本、韩国、新加坡及中国台湾。而正处于发展中的国家有印度、印尼、菲律宾、泰国及越南等，这也成为智能卡产业的蓝海，是智能卡相关产业厂商不可错过的机遇。
由于上述国家正处于城市化进程中，大量国民涌入大城市。因此，产生了大量的身份识别及认证方面的需求。在新兴市场上，印度较为领先，该国已实行了指纹的扫描和存储。而泰国政府则在去年10月宣布将对现有的智能身份证进行审核。而印尼则在2010-2011年度全球竞争力排行榜上排名44位，也就是说该国政府有这样的实力来实施2011年度身份证号码工程。越南也在加紧身份识别系统的建设。去年3月，首都河内和胡志明市率先在两条公交线路上试用智能卡。由于越南现在并不是所有居民都拥有身份证，所以发展空间很大。
2010年3月，Acuity市场调研公司预计，到2014年，全球88%的护照将变为电子护照。目前电子护照占所有已发放护照的57%。由此可见，身份识别产业在亚洲机会多多。Acuity同时指出，与电子护照申请有关的配套设施，如鉴定认证所需的器材，只有不断升级换代才能赶上日新月异的行业创新和安全需求。
法国高美爱博展览集团安全类展会群总监迈克尔・魏泽熙说：“亚太地区是当前世界最活跃的地区。亚洲智能卡展是政府、运输、电信、行政、安保和零售业专家探讨机会和发现趋势的聚集地。”选址香港召开“亚洲智能卡展”，今年已是第二届。去年3月第一届“亚洲智能卡展”的举办，吸引了智能卡和数字保安行业的116家参展商，因此成全球智能技术的盛会。来自银行、点讯、行政、IT保安和零售行业的2813位参观者了解了支付卡制造、验证解决方案、支付解决方案、手机安全领域的创新性技术和其他创新技术，促成了多项交易的生成。众多参会者表示第二届卡展还会来参加，而香港市民也对该卡展给予了极大的关注和热情。今年3月29日，具有丰富会展经验的高美爱博展览集团如约香港，举办第二届“亚洲智能卡展”。同时，应参展商的强烈要求，在原有基础上增加两个展厅，并将展期延长至两天半。
集成电路市场调研方案范文3
论文摘要：本文从专业人才需求出发，经过岗位分析，进行专业定位和人才培养模式选择，之后论述了建筑行业内应用电子技术专业人才培养体系的构建，实践表明课程体系、实训环境、教学团队三个方面的建设对人才培养质量的提高至关重要。
一、引言
教职成[2011]9号文《教育部关于推进中等和高等职业教育协调发展的指导意见》指出，要以科学定位为立足点，优化职业教育层次结构，构建现代职业教育体系，树立系统培养的理念，坚持就业导向，明确人才培养规格、梯次和结构，明确高等职业学校定位，促进学生全面发展，重点培养高端技能型人才。作为一所以建设类专业为主的高职院校，我院以服务区域经济和建设行业发展需求为己任，探索“依托行业，校企合作、工学结合”的人才培养模式，紧贴人才市场需求，铸造建筑特色的专业品牌。作为广东省第一大支柱产业，电子与信息技术产值连年提高，其中智能建筑电子产品市场需求旺盛，对楼宇智能化电子产品设计开发、生产、维修、技术服务人才的培养提出需求。这就要求我们以“工学结合”理念为指导，面向行业就业，对社会人才需求进行调研，科学定位专业人才培养规格，合理选择人才培养模式，改革课程体系，配备实践教学条件和教学团队，从而构建适合建筑行业需要的应用电子技术专业人才培养体系。
二、专业人才培养体系构建的指导思想
专业人才培养体系的构建需要从应用电子技术专业人才市场调研出发，根据岗位定位人才培养目标和规格，选择合理的人才培养模式，从而为人才培养体系的构建做好准备。
1.专业定位。在建筑行业，一方面智能家居市场需求旺盛，产品蓬勃发展，另一方面工程应用领域产品的技术性能尚处于开发改良阶段，调研表明毕业生主要去向在电子产品设计、样机制作、调试维修、生产线产品制程技术指导、质量成本控制等岗位。依据“工学结合”关于职业教育能力目标培养的理念，针对这些专业工作岗位，将其工作过程归纳出典型工作任务，主要包括：产品方案选择、电路原理设计、控制编程、电子线路制作、调试、测试、文件编写等。因此应用电子技术专业人才培养方案规定要面向智能建筑电子产品设计与生产应用第一线，培养从事产品设计、生产、维修和技术服务工作，具有扎实的电子电路基础理论知识和分析能力，具有电子线路设计与产品制作工艺实践能力，能够胜任智能建筑电子产品的工程应用、安装调试、维修等工作的高素质技能型专门人才。
2.人才培养模式。人才培养模式是为了实现培养目标，在培养过程中采取的构造样式和运行方式，包括专业设置、课程体系、教学设计和教育方法等方面。作为建筑行业的应用电子技术专业人才培养，我们采用“411”模式，即第1～4学期完成支撑专业核心能力的理论基础知识的学习和各专项技能的训练，第5学期通过生产实习、智能建筑电子产品设计与制作、专业证书考证训练等综合课程形成专业能力、方法能力和社会能力；第6学期到企业顶岗实习，完成职业素养的全面形成。在人才培养的各个环节当中，从实际工作岗位出发，理论知识够用为度，重视理论前沿新知识的传授和技术的拓展，实践技能培养方面构建虚拟真实的岗位工作环境，通过真实项目设计教学内容，运用行动导向教学方法，使得电子产品的设计、制作、维修、技术服务等能力逐步形成。
三、人才培养体系的构建
明确专业定位和专业人才培养模式之后，我们重点从改革课程教学体系、设置实践教学环境、教学团队建设等方面构建人才培养体系，完善应用电子技术专业“工学结合”人才培养模式的内涵。
1.课程教学体系的改革。根据专业设置，结合往届毕业生顶岗实习反馈信息，以及各类电子设计大赛和技能竞赛情况，我们认为需要提高学生在电子产品装配工艺、质量检测、成本控制方面的能力，加强PCB制造方面的动手操作能力，了解SMT技术工艺，因此结合专业定位和企业岗位实际调研制订课程体系改革重点：在专业课程中设置针对电路分析、设计、PCB绘图、样机制作、编程与调试、测试测量等技能的教学，以及积累电子产品工艺的设计和管理经验，如电子产品表面贴装（SMT）工艺、PCB制板等内容。针对产品设计工作过程中软硬件设计、PCB绘图、样机制作、测试，将专业课程体系划分为专业理论基础知识课程、专业核心能力平台课程、专业综合能力形成课程和专业知识技能拓展课程，共26门专业课程，其中4门集中实训课，占总学时60%以上。包括电路基础、模拟电路、数字电路、C语言程序设计、检测与控制技术、单片机原理与接口技术等专业理论基础知识课程，电子CAD、电子测量与仿真技术、单片机应用设计、电子基本技能实训、电子产品装配工艺实训、电子线路应用实训、单片机原理与接口实训等专业核心能力平台课程，以及生产实习、智能建筑电子产品设计与制作、专业证书考试训练、顶岗实习等专业综合能力形成课程，在专业知识技能拓展方面开设电气控制与PLC应用、集成电路应用、高频电子技术、电力电子技术、EDA技术、智能卡技术、VB程序设计、建筑设备智能控制等课程。在课程的微观教学设计上，运用行动导向教学方法使学生在项目任务完成中形成能力，掌握知识。例如在《单片机应用设计》课程中从开发仿真到模仿真实产品项目开发，在电子产品开发的真实工作环境中学习单片机开发、测试工具设备、加工手段的选择和运用，在教学实施过程中模拟企业真实项目任务开发的组织形式将学生分组，为学生分配角色，培养团队协作精神。
2.实践教学环境构建。为满足教学体系中的实践环节，配置专业实践条件和环境，包括电子技术应用实训室、电子加工工艺实训室、电子创新设计实训室和电子材料室。电子加工工艺实训室主要承担表面贴装（SMT）加工工艺实训、PCB线路板制作工艺实训和电子线路应用实训。配备的设备有：数控电路板雕刻机、热转印线路板制作机、腐蚀机、沉铜器、手动焊锡膏丝印机、真空吸笔、再流焊机、放大镜和热风拆焊台等加工与返修设备。通过实践培养PCB板制作、SMT贴装等工艺技能，另外可满足教科研和学生课外兴趣制作项目中的电路板加工。电子创新设计实训室主要承担单片机原理与接口实训、电子线路应用实训、智能建筑电子产品设计与制作，配备有计算机、单片机和FPGA实验箱、仿真软件（Proteus），可使电子产品创新设计过程中的测控应用电路设计和编程在计算机仿真软件环境中得以验证，从而加速产品开发和节省材料成本。同时可支撑电子测量与仿真技术、电子CAD、单片机应用设计、检测与控制技术、EDA技术、智能卡技术等课程。另外该实训室是教学科研项目设计、大学生电子设计竞赛、职业技能大赛、科技文化创新活动、课外兴趣制作的主要平台。电子材料室主要支撑应用电子技术专业开展的实训教学项目，储备电子元件材料，库存系列阻值的电阻、电容、二三极管、IC芯片、及各种接插件等。实践教学体系构建的主要特色是从人才培养模式出发，结合相关专业课程，以专业人才实际动手能力的培养和工艺设计管理经验的积累为目的，为教学提供实践环境，注重在职业环境中培养学生道德素质，使学生在学习中完成角色的转变，以工学结合的模式为学生搭建通向企业职场的桥梁。
3.教学团队的建设。教学团队的建设是专业内涵建设的保证，是提升人才培养质量的着力点。现阶段职业教育的模式要求教学团队成员根据经济建设和社会发展需要不断地研究新情况，更新教育教学理念，整合教学资源，深化专业与课程改革，加强“双师”素质的养成。因而我们注重教学团队在知识结构、工程项目实践以及教科研等方面的进修、培训、提高，为人才培养质量打造优质教学团队。
以职业教育理念为指导，通过科学的调研和专业定位，合理地选择专业人才培养模式，主要从课程体系、实训环境、教学团队三个方面构建了适于建筑行业发展的应用电子技术专业人才培养体系，该体系从岗位工作过程出发，全面培养学生的专业能力、方法能力和社会能力，在提高人才培养质量方面收到良好的效果，例如学生在各类电子设计竞赛中多次获奖，学生在职业资格证书考试中通过率达到96.61%，毕业生的就业率逐年提高，2010、2011两年就业率均达到98%以上，毕业生受到用人单位的好评。
参考文献
[1]教育部.教育部关于推进中等和高等职业教育协调发展的指导意见[Z].教职成2011]9号文，2011.
[2]贾雯杰.物联网与智能家居发展浅析[J].科技与生活，2010，（13）.
集成电路市场调研方案范文4
背景
AMD 成立于1969年，总部位于加利福尼亚州桑尼维尔。AMD是一家业务遍及全球的集成电路供应商，专为电脑、通信及电子消费类市场供应各种芯片产品，其中，包括用于通信及网络设备的微处理器、闪存以及基于硅片技术的解决方案等。
AMD 在全球各地设有业务机构，在美国、中国、德国、日本、马来西亚、新加坡和泰国设有制造工厂，并在全球各大主要城市设有销售办事处。
AMD 有超过 70% 的收入都来自于国际市场，是一家真正意义上的跨国公司。公司在美国纽约证券交易所上市，代号为 AMD。
AMD与英特尔是美国硅谷竞争最激烈的两个对手。1995年，英特尔与AMD在达成里程碑式的技术共享协议之前，曾进行了八年的声名狼藉的法律斗争，2004年，两家公司在美国最高法院的法庭上展开了斗争。
不仅如此，两家公司在市场上也进行了多年的争斗，AMD是唯一一家与英特尔抢生意的公司，虽然英特尔的霸主地位无人撼动，但是，AMD的实力在有些方面已经超过了英特尔。
10月8日，AMD与阿联酋阿布扎比政府旗下的先进技术投资公司(ATIC)宣布，将联合成立一家半导体制造公司“Foundry Co.（以下简称“合资公司”）”。阿布扎比开发公司当天表示，将把所持AMD股份由8.1%增至19.3%。AMD将把芯片制造业务注入合资公司，其中，包括位于德国德累斯顿市两家芯片制造厂、相关资产及知识产权。ATIC将向合资公司注入21亿美元，其中，14亿美元为直接投资，剩余资金将用于收购合资公司股份。ATIC还将在未来五年内对合资公司投资36亿～60亿美元。
此外，合资公司还将承担AMD总计12亿美元的债务。至此，AMD延续了三十年的研发和制造一体的商业模式宣告终结，走向了专于研发和代工产品的新模式。而结合AMD近期的一系列举动不难看出，其与老对手英特尔的叫板之声越来越强烈。
分拆业务 受投资者普遍欢迎
这样的改变正是投资者盼望的，股市的变化立即反映了投资者的喜好。10月7日，AMD公司的股价开盘大涨31.44%，至5.56美元，最终报收于4.59美元，涨幅8.51%。这可是在美国股市遭遇重创背景下难得的“逆风飞扬”。面对现在的经济不景气，任何一个公司都在收缩战线，以期躲过经济寒冬。
而AMD此举，不但成功地将芯片制造业务拆分出去，还摆脱了大笔债务。这其实是AMD一系列瘦身计划的延续。2008年8月19日，AMD将其德国德累斯顿的Fab30工厂的设备与技术出售给俄罗斯半导体厂商Angstrem。8月26日，AMD宣布将数字电视芯片部门以1.928亿美元的价格，出售给全球领先的有线和无线通信半导体公司Broadcom。
在更为广泛的层面上，英特尔所面临的挑战无疑在加大。通过分拆活动，将使AMD具备打持久战的能力。毕竟，走过64位和双核的辉煌之后，AMD的确进入了一个相对低谷阶段。特别是今年以来，市场表现颇为不佳，很大程度上就是因为其生产工厂的制程工艺提升速度太慢，无法跟上英特尔由65纳米全面转向45纳米的步伐，因而在终端市场的中高端部分出现了问题。
如今的CPU市场，早已不是只追求频率高低的时代，性价比之外，能效比指标的重要性也不断突出，低功耗才是主流。所以，英特尔在超低价市场上的Atom处理器才得以热卖。AMD对于这点当然看得清楚，但苦于资金不足，制程升级一拖再拖。
市场调研公司IDC最新调查显示，以发货量做比较，2008年二季度全球芯片市场中，英特尔的份额达到79.7%，AMD的份额为19.7%。在笔记本芯片市场，英特尔笔记本处理器实现了最大增长，市场份额达到86.5%，AMD的份额仅为12.6%。在台式机芯片市场，英特尔拥有73.3%的份额，AMD的份额为26.4%，也处于下滑趋势，尽管AMD表面上排名第二，但与第一的差距却是几何倍数。
严重的压力迫使AMD不得不进行战略整合，这样的变革对AMD来说是非常关键的，将直接影响它未来的产业布局以及与英特尔的对抗。
通过分拆，获得阿布扎比政府的大量投资，合资公司本身将进行技术改进和升级，以期在芯片制造能力上同英特尔竞争。AMD将逐步缩小与英特尔的差距，甚至可能超越英特尔，并有效地降低生产成本，实现价格上的优势。
同时，更加专注于研发的AMD，将比面面俱到的英特尔在技术上占据主动，剥离了一切与技术无关的业务。如此一来，AMD就可以不用再担心其芯片工厂是否充分利用了产能。AMD重回盈利阶段的步伐无疑将大大加快。而盈利的资金再反哺研发，将使AMD重归良性循环轨道，从技术和资金上与英特尔再拼高底。
“融合”理念进击 决战技术之巅
“世异则事异，事异则备变”。AMD要与英特尔瓜分天下，主动求变或许是不错的选择。有人对AMD的冒险动作给予揶揄，但也有业内人士表示了赞赏。AMD首席执行官梅尔针对各种议论则表示：“通过合资公司，AMD开创了创新之路，专注于芯片设计，保持对最新芯片制造技术的了解，在满足业务需要的同时避免大规模的资本投入。”
在大环境下，其实这种专业设计(fabless，无工厂模式)是半导体产业的一个普遍趋势。目前，全球半导体产业的发展正经历着变化，中国大陆、台湾、东南亚等地的代工力量崛起，使得以英特尔、三星为代表的IDM（整合直效营销）模式遭遇重大挑战。
在一个产业分工细密的时代，大包大揽的IDM模式和相关的产业链可能会被进一步重塑，而AMD显然走在了前面，以适应全球半导体产业的演进趋势，借助外部资源，将拥有更多合作弹性。
其实，AMD在早前就已经将“技术第一”的思路表现无遗。2008年9月18日，AMD就宣布启动一项名为“The Future is Fusion”(未来属于融合)的企业品牌推广计划。并在全球范围换标，将口号从“Smarter Choice”(更明智的选择)变为“The Future Is Fusion”。而分拆行动与“融合”理念的公布相距不足一个月，可以视作是AMD针对英特尔的一记组合拳，并且可能是制胜的一招。
所谓“融合”，即“AMD把CPU和图形显示技术整合在一个硅片上的行为”。而通过分拆，这一理念的贯彻将能得到更充分的保证。这次，阿布扎比政府给合资公司注入了大量资金，并消除了AMD债务，使其在研发上所需资金得到了最大限度的保证。
在研发上，分离了一直让AMD困扰的业务，可以使其在人力、物力、财力上会更倾向于研发，其研发进度和水平也将大大提高。
而“融合”理念的领先意义，则可能改变世界芯片产业的未来走势。当前电脑里的CPU与GPU是独立的，消耗了不少系统资源。现在，一旦AMD通过“融合”计划，将CPU和GPU两者结合起来，会在性能上带来跨越式的提升，最大限度地释放电脑用户的极限使用，也将是芯片制造史上的一个历史性跨越，并全面实现对英特尔技术的超越。
集成电路市场调研方案范文5
6月7日，三星集团声明，宣布任命副董事长、零部件业务部门主管权五铉为新任CEO，接替前任CEO崔志成。根据这份声明，崔志成将保留集团董事会的席位，并继续担任三星集团企业战略办公室主管，专注于整个三星集团下属公司的未来增长战略。三星同时还宣布，将在韩国建设价值20亿美元的新工厂，生产用于智能手机和其他移动设备的逻辑芯片。目前，韩国人在美国有2家逻辑芯片工厂，在韩国有3家，其中2家由此前的存储芯片工厂转型而来。
在熟悉三星公司运作机制的人看来，此次CEO调整的时间节点有悖于传统。
与大部分韩国公司类似，三星通常会在每年年底宣布高管调整方案，并使这一调整于第二年年初生效。崔志成被任命于2009年12月即符合传统。对此，三星电子一名发言人则解释，他们任命高管的时间并没有一定的规则。
另外值得注意的是，就在全球换帅的4天前，三星宣布了大中华区总裁易人的消息，由精于电视产业的原总管公司韩国业务的副总经理朴载淳接任大中华区总裁，之前总管中国区业务的金荣夏将返回总公司担任其他职务。
业内人士分析指出，在接连换帅的背后，是三星全球战略调整的重要信号，而换帅本身就是三星战略调整的一部分。
据悉，3年前CEO崔志成的上任也是其上一轮战略调整的一部分。崔志成之前是三星数码媒体部负责人，担任三星半导体、电视以及收集制造部门的首席执行官。新CEO权五铉此前为集团半导体事业社长，负责核心零部件业务，包括存储业务、系统大规模集成电路业务和LED业务。而根据韩国《朝鲜日报》的报道，更换大中华区总裁是出于攻占中国电视市场的需要，旨在加强中国区业务。据了解，在全球电视市场名列前茅的三星，唯独在中国市场举步维艰。
关于此次重组的方向，有业内人士认为，未来三星或将从面向消费者的电子消费公司转向后台架构公司，而这一方向也将决定其长远的竞争力。
转向后台架构公司
经过10年的高速发展，三星先后超过IBM和惠普，成为全球最大的IT公司。然而，繁荣背后，有着三星人才看得见的隐患。
三星电子2012年第一季度财报显示，其运营利润为5.85万亿韩元（约合51.5亿美元），同比增长近一倍。其中手机业务的利润达4.27万亿韩元，同比增长近两倍，占据了公司运营利润的73%，手机出货量超过9000万部。
一位来自三星中国的内部人士曾对媒体表示，三星过度依赖手机业务，而且“这个依赖怎么描述都不为过”。中国家电营销委员会副理事长洪仕斌指出，手机业务占据公司总利润近四分之三，高利润的背后也影射出其目前的状态是“瘸腿走路”，充满着不稳迹象。
业内人士分析，三星当前的业绩不足以成为其此次全球换帅的理由，真正的原因可能是，它希望改变各业务线发展存在的严重不平衡状态。
根据三星财报，其今年第一季度芯片业务的营业利润为7600亿韩元，比去年同期下跌了54%。另外，其长期亏损的面板业务尽管有扭亏迹象，但总体表现仍不乐观。第一季度面板业务的销售额比上年同期增加31%至8.54万亿韩元；营业利润为0.28万亿韩元，刚刚实现扭亏。
帕勒咨询公司资深董事、资深行业专家罗清启认为，换帅是三星全球战略调整的一部分，将引发其内部产业结构和运营结构的变化。“5-8年后，消费习惯将可能从原来的‘拼凑式’转向‘方案式’消费，三星也将从面向消费者的电子消费公司更多转向后台架构公司。”罗清启进一步表示，没有战略结构支撑的电子产品业务是脆弱的。
而做好“后台搭建”的一个重要方向是强化其芯片等基础器件产品业务，这一方向可从新任CEO权五铉的履历背景中窥知一二——权五铉此前主要负责集团的核心零部件业务。
就在宣布全球换帅的当天，三星还宣布将斥资1.9亿美元建立一条新的逻辑芯片生产线。业界人士指出，这条信息表明了三星对元件业务重视程度的提升。预计新生产线将在明年年底前完成。
目前，三星芯片代工业务全球排名第九，市场份额为1.6%，随着其向逻辑芯片的进军，这一份额将有望增长。而根据Gartner的数据，全球最大芯片代工企业台积电在去年的营收为145亿美元，占据全球49%的市场份额。
台积电创始人张忠谋曾经并不看好三星进军芯片代工行业，但他在近期改变了这一看法，这位台湾的“半导体行业之父”认为，三星是行业中“700磅的大猩猩”，有着雄厚的资金实力。
在芯片领域，速度、创造性和资金实力至关重要。业内人士表示，三星可能是少数几家拥有足够的资金和能力，能在技术方面挑战台积电的公司。据介绍，一个现代化的芯片制造工厂通常需要数十亿美元投资。
三星不仅面临着台湾企业的激烈竞争，而且韩国公司的业务架构还存在着利益冲突问题，即其芯片和其他元件的客户，同时又是它在电视机和手机业务上的竞争对手。近期它与苹果发生了专利权纠纷，这可能导致苹果不再给三星芯片代工订单的严重后果。
发力中国大陆家电市场
据韩媒报道，新上任的大中华区总裁朴载淳，曾是把三星电视推上世界首位的主要功臣之一。
2006年至2009年期间，他担任三星电子北美公司负责营销的常务理事等职务，为公司在北美（美国、加拿大）电视市场上战胜索尼等日系品牌作出了巨大贡献。业内多数分析师认为，这一人事调整是其进一步攻占中国电视市场的重要举措。
有国内媒体报道，金荣夏于2010年1月正式担任三星电子大中华区总裁，在其任内三星在大陆市场的整体业绩抢眼，尤其在智能手机方面，约占有30%的市场份额，远高于苹果10%的市占率。但相比之下，其颇为看重的电视机业务在大陆市场的表现却不尽如人意。
根据全球市场调研机构GfK的统计，在去年的大陆电视市场，海信、创维、长虹、TCL和康佳五大国产品牌包揽市场占有率的前5名，日本的夏普和索尼分别以8%和7%的占有率位列第6、7名，三星电视仅以4%的占有率排在第8位。
而来自中怡康的监测数据显示，截至今年4月，三星电视零售额在中国大陆市场下滑幅度高达27.62%，其中一级市场下滑29.59%，二级市场下滑26.34%，三级市场下滑22.84%，四级市场下滑幅度最大，高达36.17%。
对于这一局面，有业内人士表示三星的问题可能出在三四级市场渠道上。奥维咨询（AVC）平板显示事业部副总经理李秋纬就表示，换帅表明三星此前在三四级渠道的布点并不成功。洪仕斌也认为三四级渠道是三星中国“最大的坎儿”。
与此同时，它的竞争对手之一夏普在与富士康结盟之后，迅速获得了在三四级渠道布局上的优势。富士康近年来通过赛博数码广场、万得城、敢创数码、万马奔腾电器超市等传统零售渠道布局，正意图覆盖全国从一二线城市到乡镇的数码电器市场。
集成电路市场调研方案范文6
联发科技股份有限公司（英文全称叫MediaTek，简称“MTK”）创立于1997年，是世界顶尖的IC专业设计公司，位居全球消费性IC芯片组的领先地位。产品覆盖数码消费、数字电视、光储存、无线通讯等领域，是亚洲唯一连续六年蝉联全球前十大IC设计公司的华人企业，被美国《福布斯》杂志评为“亚洲企业50强”。联发科总部设于中国台湾，并在中国大陆、美国、英国、爱尔兰、丹麦、印度、日本、韩国以及新加坡等地设有销售及研发团队。联发科素有中国台湾“股王”之称，2008年全年营收904.02亿元新台币，较2007年增长12.5%，税后净利润191.9亿元新台币。联发科一贯提供“一站式解决方案”，从DVD 到数字电视再到手机。这种极富中国特色的解决方案与商业模式，竞争力极强。
联发科的投资者是世界排名第2的晶圆加工厂“联华电子”。1995年蔡明介领导中国台湾联电的集成电路设计部门独立创业，成立了“联发科技”的前身多媒体小组，经历10余年的发展，目前联发科已成为世界顶尖的IC专业设计公司，近年来的获利总和竟然已经超越母公司联电。虽然联发科与台积电的盈利总额仍有一段距离，但是，以联发科股本只有96.83亿元，员工人数2200多人，与台积电股本2582亿元，员工人数 2万人比较起来，不管在资本利用率，或是员工劳动生产率，联发科都已经远远超过台积电，如果以每股获利（EPS）计算，联发科连续多年以来都是台积电的4倍以上。这些数据，正代表着以脑力、知识密集的联发科，正在超越以资金、设备密集的台积电，成为中国台湾新世代的获利模式。
业内的同仁们，对联发科可谓是“爱恨交加”。近年来涌现出来的新兴的国产手机制造商们，是联发科的拥戴者。例如，号称2007年全年销量达到1500万台的天宇朗通便广泛采用了联发科的产品。“感谢联发科。”天宇朗通的销售总监曾表示，“中国拥有全球配套最完善的手机产业集群。都说手机没有核心技术，都说在欧美人的手里，大家都觉得很失望。但是联发科做了很多基础芯片研究，它的问世，把没有技术、没有解决方案这个历史进行了改写。”那么谁对联发科“恨之入骨”呢？恐怕是我们IC设计界的同仁。IC设计行业流传着一句难以溯源的话―现在的芯片业，每个公司都不希望联发科涉及自己的领域，那样自己恐怕就“离死不远了”。一位技术型国产阵营的高层在得知联发科加盟TD联盟的消息时，对记者说：我们真是欲哭无泪，那么多研发投入和技术积累，都打水漂了。他甚至断言：国产3G终端或将再次“死在联发科手里”。
联发科为什么有如此强悍的竞争力？本文试图根据联发科近年来的发展经历，结合联发科掌门人蔡明介的著述，探求一下联发科作为IC设计业的翘楚，在公司经营方面有什么值得国内IC设计界学习和借鉴的地方。
2一站式解决方案
――联发科的杀手锏
Turnkey solution（一站式解决方案）因为联发科的手机平台而为众人所熟悉。据了解，联想约有一半的手机都采用了联发科的方案。“联发科现象”因此也成为业界津津乐道的话题。
在联发科的手机解决方案中，将手机芯片和手机软件平台以及设备预先整合到一起。对应用厂商来说，这种方案有三个好处：1）加速了产品上市周期。以前，一款新的手机从开始研发到上市，至少需要9个月时间，而有了联发科的一站式解决方案，3个月就可以很轻松地上市；2）节约了研发成本。联发科公司的产品因为集成了大量的多媒体功能和主要的部件，因此，手机厂商拿到的就是一个半成品，只要稍微进行一下加工就可以上架销售。因此，手机厂商的研发成本和研发门槛非常低。3）性价比非常地高。联发科的“一站式解决方案”的性价比到底达到了什么程度呢？以行业内最普遍使用的联发科低端方案6223为代表，它可支持闪存扩展卡、彩屏，具备自动应答留言机功能，键盘采用动感炫彩灯。如量产二十万台，单价不到14美金，仅相当于人民币80元左右。因此，售价一百多元的山寨机，仍然可以有一半以上的毛利。所以，一夜之间，就催生了大量的山寨机制造商。
就在几年前，手机平台还是TI、英飞凌等国际知名厂商的天下，而联发科一站式方案的出现，成功地突破了国际大厂对平台技术的垄断。虽然联发科的一站式解决方案导致了手机产品极其严重的同质化现象，但不得不承认，这一策略使得联发科在手机市场取得了骄人的业绩。虽然联发科的成功无法复制，但“平台战略”的思想已经渗入到了国内IC设计业。优秀的设计公司正在由从提供单一芯片逐渐转向“平台战略”和“解决方案战略”，这既增加了产品的附加价值，又大大提高了客户的满意度和依赖性。
对于联发科的一站式解决方案，业界一直是毁誉参半。反对联发科的人说：联发科是山寨手机之父，应该为黑手机、山寨机的泛滥负责。然而,仔细思考之后却发现，这种说法很难站得住脚。在联发科的一站式解决方案出台之前的早期黑手机，是以翻新或使用廉价甚至假冒元件等手段来生产手机，这样的手机，确实是欺骗了消费者。然而，当联发科的一站式解决方案进入中国市场之后，手机制造商一次性便可获得包括基带芯片、操作软件、甚至液晶显示屏、摄像头等全套部件，并且质量和返修率与国际大厂并无明显差异，这就不能不说是联发科的差异化优势。当前，国家已经取消了手机牌照核准制度，因此，“黑手机”这个称谓已经过时。联发科提供的解决方案，由于降低了经营门槛，客观上与大量的小制造商的涌入有必然的联系，但是，更为理性地思考之后不难发现，联发科不应该为低质量手机负责。一站式模式的崛起和联发科的成功，更多地体现出的是联发科对市场的出色定位和差异化经营特色，而山寨机出现的诸如偷税漏税、质量失控、知识产权保护、劳工权益等诸多问题，是法治环境的不健全造成的。监督和执法的漏洞和缺失，才为低质量手机的生产、流通和销售创造了条件。
所以，我们不难得出这样的结论：联发科的一站式解决方案的背后，是商业模式的创新。它根据中国的国情，把手机生产这样一个复杂的过程大大地简化，从而使更多的厂商加入到竞争中去，从而开拓中国巨大的低端市场和农村市场，最后在市场上大获全胜。
从历史上看，商业模式的创新，从来都是挑战者最容易找到的突破口。联发科紧密结合中国市场开发出来的一站式解决方案，使它在竞争中找到了属于自己的蓝海，成长为世界排名前五的IC设计公司。
对于商业模式的创新及差异化优势的形成，联发科CFO喻铭铎先生发表了自己的见解：
“联发科在商业模式上更关注于做一个专注的芯片设计公司。具体的产品线覆盖从光存储到手机、电视和数码相机等多领域。在每一个领域我们都尽量把产品做的最好。每一种产品要做到最好，就必需实现差异化，以避开和其他企业的同质化竞争。
“联发科的差异化主要通过两个方式体现。一个是在技术上做更多的创新。另一个是在服务客户上的创新突破。这种差异化的体现不仅仅在于产品层面，其实在公司运作层面涉及的因素会更多。比如公司的执行力，或者说是如何快速地反馈客户的需求。具体来说，当客户有问题的时候，我们如何高效地调动我们的工程师。另外，提高产品稳定度也很重要，我们推出产品的时候要进行内部测试，比如硬件和软件的搭配，尽力做到天衣无缝。所以单就商业模式来讲，看起来非常简单，事实上其中牵扯到执行的细节，或者是对客户服务的态度等，这才是联发科真正跟其他竞争者有所区别的地方。
“在向客户提供解决方案方面，联发科体现了显著的差异化优势。早期芯片供应商都是单纯地卖芯片。联发科在和下游手机企业沟通的过程中了解到，手机企业客户更希望上游芯片企业给他们提供一次性的芯片解决方案。这样他们就可以有更多的时间和能力用在外观设计或者是营销策划等他们更擅长的方面。所以联发科倾向于提供一次性的芯片解决方案，尽量将软件和硬件配合好，甚至PCB都给客户设计好，让手机企业更专注。
“过去手机终端制造商从研发到产品上市一般至少要9个月时间，对于手机行业来说时间非常长，如果没有时间优势，一般的中小型手机企业就很难抢占市场先机。借助联发科的一次性解决方案，手机企业节省了大部分的芯片研发过程，这样市场反应时间也就可以大幅度缩短。这为更多的企业介入手机产业提供了机会，也为他们节省了更多的时间和投资。至于手机企业的研发以及创新能力，事实上联发科做的就好比是为各餐厅配好了食材，而不仅仅是单纯地提供材料。但是一个餐厅要吸引客户，一方面是要把配好的菜“炒好”，这其中餐厅的厨师还有很大的发展空间。另一方面，从经营一家餐厅来说，菜仅仅是其吸引客户的一部分。很多时候，客户选择一个餐厅仅仅因为这个餐厅的装潢好，或者是能够提供上网服务之类的。对于手机产业而言，也是同样的道理，发展更多独具特色的设计和应用，避开同质化竞争才是发展的关键。”
3将有利于吾国乎
――联发科的产品和客户定位
一站式解决方案背后体现出来的，是联发科杰出的产品和客户定位。蔡明介经常提醒他的公司同仁：“将有利于吾国乎？”，要求属下以客户的观点出发，为客户创造最大的价值。
蔡明介引用的故事出自于《孟子・梁惠王下》。孟子风尘仆仆地去拜见梁惠王，而梁惠王劈头盖脸就问：“叟！不远千里而来，亦将有以利吴国乎？”意思就是说：“老先生，你不远千里而来，一定是有什么对我的国家有利的高见吧？”司马迁在《货殖列传》中也提到：“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”。所以，企业家要每时每刻地问自己这个问题：“你能提供什么价值给客户？”
蔡明介在受邀到时代基金会“Garage Party”演讲时，引用了管理大师彼得・德鲁克（Peter Drucker）的话来进一步阐述这个问题：“企业的目的就是创造客户，而要创造客户，企业最主要的功能有两个，一是创新，二是营销。二者相加就是创造价值，满足客户的需要。”
联发科CFO喻铭铎指出：“所谓的‘一站式解决方案’只是一个手段，真正的目的就是要满足客户的要求。所以我讲，我们的强项就是客户服务，客户的要求、客户的需要我们能够达到！在2G的市场，手机产业慢慢地发展得和过去不同。过去比较像通讯产品，只是通话；但是慢慢地发展你会看到，手机比较像一个消费性产品了，可能随时都有一个新的花样出来。很多人买手机，可能通话已经只是一个基本要求，他看得更多的是看设计漂不漂亮，是不是有一些花俏的功能，像是在买一个消费性产品了。过去大家会看通话品质好不好，其他的不会考虑，基本上就只是通话而已，但是现在很多人他可能两三个月就换一部手机了，因为他把手机当作是一个消耗品了，他更重视的是外观好不好看，是不是符合他的身份，设计与功能是不是符合品味和商务需求。这是一个手机消费者态度的很大转变，所以整个产品周期变得很短，这样就要很快地反映市场的要求。很多客户跟我讲市场上有这样的方向，你要马上提供给我，一站式解决方案比较能够适应这种需求。如果还是像过去的方式的话，生产的时间拉得很长，整个设计一进去做9个月，你已经不能反应一般大众的需要了。你给一个芯片搞半年、9个月出来，市场早就跑掉了。我觉得Turnkey是在客户要求的特定的时空环境下的一个产物，一个商业模式。所以我觉得不同的时代，不同的环境背景，有不同的商业模式，但是它的本质就是服务客户的需要。”
营销就是要对顾客的需求有彻底的分析与了解，使产品与服务能够完全符合顾客的需求，进而让推销变得轻而易举，满足“将有利于吾国乎”的根本精神。联发科的一站式解决方案为客户创造了新的价值，其本质是缩短了由技术开发到商品化的时间，降低了开发门槛，从而实现了企业的爆发式增长。
4S曲线理论
――选择合适的产品切入点
每个经营者都得想清楚，产品的推出时点应该在什么时候？是要“最早切入市场”，还是“跟随领导品牌”？最早进入市场的，有可能成为“烈士”，而进入晚了，错过了利润最丰厚的阶段，便会面临极其激烈的竞争，很难盈利。蔡明介喜欢使用“S曲线理论”来选择合适的产品切入点。
S曲线的基本理念是：若以时间为横轴，市场规模为纵轴，则一个新技术（或新市场）的发展，会从左下角到右上角形成一个类似S型的曲线。一般来说，每个产品都会经历一定的生命周期。例如从产品的导入期、成长期一直到衰退期，每个时点都有各自的特性，也很像一个人从出生到死亡的过程，因此，S曲线也往往被视为是一个产品的生命线。
通常一个技术或市场的形成，都要经历一段很长的时间，因此若产品做得太早，可能造成资金将近完结，但市场趋势却还未形成的结果。但是产品做得太晚也不行，因为当产品进入成熟阶段，或甚至过了所谓的“死亡线”之后再切入进来的话，一定也会“死得很难看”。
蔡明介指出：“S曲线是企业很重要的参考，每个经营者都得想清楚，产品的推出时点应该在什么时候？是要最早切入市场还是跟随领导品牌？过去跨国大企业经常扮演‘最早切入市场’的角色，因为他们拥有较多的资源，技术能力也比较强，可以支持一个较早期的产品计划，但是现在台湾厂商的能力也提升了，已经不必再采取过去的‘老二主义’。很多台湾公司已经有能力把下一代的产品做好，然后等着市场需求出现。像过去几年联发科技投资CD-ROM的IC时，开发时程落后其他美日大厂，但是到了DVD-ROM时，联发科的速度已领先其他厂商，甚至可以说在市场形成前，联发科的产品早已等在那里了。‘最早切入市场’的危机是太早切入市场，但如果市场起来的时机让领先者与追随者间有很大的差距，那么‘最早切入市场’可以获得主导性的市场占有率，投资回收也会很高。但如果是一个刚成立的新创公司，产品出来而市场还没起来，可能就要面临危机了。所以一般公司大都仍以‘跟随领导品牌’居多，可是发展到某个程度之后，每家公司都会面临无法继续采用‘跟随领导品牌’策略的处境。在这种情况下，另一位策略大师普哈拉（C. K. Prahalad）教授在《竞争大未来》（Competing for the Future）一书中所提出的‘策略企图心’理念，是一个值得参考的想法。”
“产品生命周期S曲线”虽然并非蔡明介首创，但他把这一理论首次引入到IC产业，并且落实在联发科的经营战略上。从CD-R到CD-RW，再转到DVD，一直到现在的通信布局，蔡明介在一步步实践他的理论。
蔡明介认为，欧美的芯片基本都在“S曲线”的左下方，在曲线刚刚开始的时候就投入研发，当市场成熟的时候，通常可以占据有利的位置，利润丰厚。但由于进入早，投资相对较大，风险也比较高。而中国台湾的芯片厂商大都在“S曲线”的右上方，等市场成熟之后才进入，投入小，也规避了风险，但市场已被瓜分得差不多了，只能靠亚洲地区的成本优势，获得一些市场空间。在蔡明介心中，联发科的目标不能“Me too”（跟着别人做），而是做差异化的产品，要向曲线的左边靠拢。
联发科最早进入的是光存储市场。在当时竞争已非常激烈的市场中，4倍速和8倍速机型是销售主流，联发科却决定推出20倍速的产品。喻铭铎说：“等我们做出4～8倍，别人已经做出12倍了，所以我们必须要一步到位，看得更远。”
如果说帮助光驱领域的后来者颠覆了日本厂商的垄断格局是联发科神话的开始，那么DVD芯片则使这一神话的光环更加耀眼。在上个世纪90年代中期，垄断DVD芯片市场的霸主是美国ESS公司，90年代末期，联发科将DVD内分别承担视频和数字解码功能的两颗芯片整合到了一颗芯片上，并提供相应的软件方案，由此大受DVD厂商追捧，并很快成为该市场的新霸主。联发科在内地DVD市场占据了60%的芯片供应量，而当时全球80%的DVD产自中国内地。在其最为风光的2002年至2003年，联发科的每股税后盈余都在25元新台币以上，成为国中国台湾市场每股收益最高的公司，被称之为中国台湾“股王”。
2003年，受DVD行业竞争饱和的影响，联发科力图转型，蔡明介将手机芯片视为“最具成长爆发力”的产品。当时手机市场上最流行的手机功能是拍照，而不是音乐，MP3手机还没有出现。联发科认为，多媒体技术是自己的专长，也是市场空白，于是决定将手机芯片的开发方向定为多媒体，事实证明，多媒体手机芯片是其成功打开手机市场最关键的产品。
当然，这些理论还不能说是全能的法宝，联发科在选择上也曾经犯过错。但是，经过多次的验证，蔡明介现在对“S曲线理论”的理解和验证已经愈发地纯熟。
5执行力强――联发科的核心竞争力
强大的执行力永远是一个公司取得成功的必要条件。联发科有很好的战略和商业模式，但是具有同样优秀的战略和商业模式的IC设计公司不在少数，为什么只有联发科才能独占鳌头呢？答案很简单，如果不能付诸实施的话，再周密的计划也是一钱不值。
所有人包括对手、客户和员工，都想搞明白蔡明介到底是如何把握切入市场的时机，能不早不晚刚刚好，最起码也许有一套技术标准来进行判断。这个问题的回答让人很失望，喻铭铎表示只是市场调研等一般手段。
如此简单？“这并不简单。看好一个时机切入固然很重要，但能不能在预期的时间把产品做出来投放市场才是关键，这是企业的执行力。”喻铭铎说，这能够使一家公司与众不同。在联发科已经涉足的不论光存储、DVD、手机或者是数字电视这些领域，联发科都是后进入者，不可能主导市场，所以看好的一个时点如果产品没有做出来，不能抢得技术或成本优势，一切就全部前功尽弃。
比如，在最早切入的CD-ROM芯片市场，蔡明介要求倍速提高一倍，同时还要在限定的三个月之内完成，为了完成这个目标，当时团队所有开发人员从一线主管到基层员工都定下了进度表，每天核对进度，提前了会有所奖励，落后了其他人就得过来帮忙。在这种氛围下，每个人都保持高度紧张又同时要自我鞭策。最终联发科产品在预定时间上市，终于在CD-ROM市场得以超越对手。
“坚决执行，有强烈的责任心，很多联发科创业时期形成的品质会通过老人言传身教的传下来。”员工胡玉玲告诉记者，联发科最早在北京的主体是2006年底收购的博动科技，胡玉玲正是博动的老员工之一。被联发科收购之后，博动老员工才深深感觉到执行力的差距和文化的差异。
在胡玉玲原来的概念中，开发人员每周只要提交一个测试版本，但是并购初期，从中国台湾派过来的联发科员工王祥明带着十几个员工每周可以提交100多个版本。“原来内地的公司都没有那么充裕的工作量，开发人员每周一个版本任务也能完成，但是在联发科就会有很多项目，任务量就变大了，这种情况要保证工作完成就要想办法，王祥明告诉大家可以通过编写一些程序让版本自动跑，自我检测。”胡玉玲说，这样工作效率就有很大提高，而且在这种氛围内，看到台湾员工如此敬业，会不自觉被同化，而由于执行力和工作效率高，联发科每个人平均产生的价值比一般公司高很多。
虽然联发科的股价连创新高，但位于新竹的联发科总部里，却一点都嗅不到员工们兴奋的味道；晚上10点钟，联发科的研发大楼里，依旧灯火通明，不少工程师仍然在岗位上加班，希望能够在12点钟之前，达成自己订定的芯片设计进度。和加班的联发科同仁一样，董事长蔡明介关上了办公室的灯，缓缓地走出办公室，搭上了自己的公务车，准备回家；距离他进办公室的时间，已经超过了10个钟头，如同当年创业一样，从未懈怠。从蔡明介开始，到每一位工程师，强大的执行力构成了联发科公司最核心的竞争力。
63C用人学
――员工是联发科的最大资产
联发科董事长蔡明介常说：“每天下班后，员工把灯关了回家，公司的资产就走光了。”对于每年营收、获利不断成长的联发科来说，人才绝对是最大的资产，为了让联发科能够拥有最好的人才，蔡明介在留住人才方面的努力可真是业界之冠。除了找来台大、清华、交大与成大等国内4大名校的教授担任董监事，蔡明介本人更是勤于到各个知名学府去演讲，让这些优秀学子以联发科为第一志愿。就连公司的停车位，蔡明介也都要让员工们满意。为了不让工程师每天来上班，因为停车位的问题而影响心情，联发科特别在新盖的研发大楼里准备了1千8百多个车位，让每个人不会因为停车问题而伤脑筋，“就连总机小妹都可以有个车位”，一位工程师说。
不单如此，蔡明介所创的3C留人术，更是让联发科的工程师们津津乐道。所谓的3C，分别是报酬（compensation）、照顾（care）与挑战（challenge），就以报酬来说，联发科在过去几年之内，绝对是中国台湾科技业中，发放股票红利与薪酬给员工最高的公司。而且，联发科在各部门之中，设立了各项奖励措施，只要能准时达到开发进度，蔡明介就会发放开发奖金，而一些新开发的产品如果销售达到百万套，也会发放销售奖金给工程师们。
至于照顾方面，则是表现在教育训练与福利之上，像是人人都有停车位、每年都有补助旅游费用之外，所有的员工要提升专业知识，愿意花时间去多学点新东西，蔡明介都会愿意出钱补助。并且，每一季都召开员工座谈会，由蔡明介等高层主管亲自参与，只要员工提出的意见，蔡明介都会列表控管，定期给员工满意的答复。
最后，则是挑战。在联发科上班，几乎身边的人都是台、清、交等一流大学的学生，这些好员工就是要挑战一流的技术，因此，绝对不会给他们做低阶的工作；而且，蔡明介习惯由员工自己提出考评标准，主管每年按照员工提出的考评标准来打考绩，让所有的游戏规则公开化，就不会有因主管主观好恶影响升迁与考评，让每个有贡献的人都有机会出头，成为公司的重要干部。
7基业常青――不当一代拳王
蔡明介经过对IC设计业的长期观察，提出了一个“一代拳王”的产业发展理论。他指出：IC设计业与晶圆代工业有很大的不同，前者是以设计应用产品为主，但由于产品主流经常在变，厂商若无法在每一个市场转变中重新建立自己的核心竞争力，那么很快就会被淘汰，而像台积电、联电这样的晶圆代工业则不同，具有一般性及可扩展性，一旦产能、技术、服务等核心竞争力建立起来以后，厂房就可以一个个盖下去，竞争障碍比IC设计公司高很多。像台积电、联电这样的公司，如果不犯大错的话，说不定宝座可以持续下去，这种情况与IC设计业是相当地不同。
观察美国IC设计公司的演变，可以发现市场领导者在不断地变化，从芯片组到绘图芯片，再到通信IC等，不停地在变化，就像世界拳击擂台上“一代拳王”不断地出现新面孔。美国第一家上市的IC设计公司C&T，就是“一代拳王”发展趋势的最佳写照。从最早的IC设计龙头，到不堪竞争被迫转进其它领域，最后以被购并收场，“拳王”只不过做了2年就拱手让人。再看其他国家和地区的IC设计业，莫不符合“一代拳王”的产业规律。因此，如何使联发科保持连续增长，就成为蔡明介思考最多的战略问题。
一代产品成功以后，下一个成长的机遇在哪里？按蔡明介经验，新的战略领域必须要满足如下三个条件：一定要符合市场足够大；有一定技术门槛和别人拉开差距；和联发科原来的开发技术有一定相关性。目前，手机芯片行业面临着格局的巨变，3G开始进入启动阶段。但是，现阶段TD的市场容量太小，也没有迹象表明在短期内可以走出国门；WCDMA则面临着激烈的市场竞争，联发科产品的成熟度也没有得到市场验证；CDMA2000制式由于被美国高通公司高度垄断，联发科已经明确表示不会介入。面对着山寨机和国产品牌的哀鸿遍野，面对着手机排名前五的厂商的久攻不下，面对着TD-SCDMA的艰难开局，面对着WCDMA巨大的技术差距，面对着CDMA2000难以逾越的技术鸿沟，蔡明介给出了自己的答案：这将是一场时间和耐力的较量。现在，国内3G牌照发放完毕，运营商重组也已完成，智能手机发展最大的瓶颈被打破。这对于以内地手机市场为主的联发科，或许意味着最好的时机即将到来。让我们祝愿这个华人企业圈中最大的IC设计公司一路走好！
参考文献
[1] 蔡明介. 竞争力的探求. 合肥工业大学出版社, 2008.
[2] W.钱.金（W. Cha Kim）等著, 吉宓译, 蓝海战略, 商务印书馆, 2005.
（下转78第页）
[3] 联发科技股份有限公司简介. MBA智库百科. wiki.省略/
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