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财务管控体系范文1
一、构建集团财务集中管控必要性
企业集团在会计核算、资金结算、会计报表方面，应用了集中财务处理系统，实现了母子公司两级账务核算系统一体化，搭建了共享监控平台。在全面预算管理方面，搭建了预算管理框架平台，构建了完善的财务预算管理体系，并对母子公司资金预算做到了全程审批控制，实现了资金收支的集中管理。尽管如此，在实践中发现上述财务管控文件规定和相关控制体系（平台），尚未达到和形成有机地融合。因此，构建集团集中财务管控体系势在必行、十分必要，使已实施的财务管控措施整体上发挥出最佳效果。
二、实施集团财务集中管控的基础
集团公司所属的各子公司，严格按照《公司法》、《公司章程》的规定，建立健全了法人治理结构，实现了规范运作。在母子公司管控方面，坚持了区别类型、结合实际、有效控制、促进发展的原则。在法人治理结构方面：对于绝对控股的各子公司，集团母公司按出资比例派出董事、监事等高级管理人员，通过《公司章程》或《出资协议》约定，由母公司出任董事长，确保了母公司的绝对控制地位；对具有实质控制权的各子公司，集团母公司按出资比例派出董事、监事，其董事长人选由集团母公司党委会研究确定，经董事会选举产生；对于主辅分离改制单位，鉴于下一步将退出国有股，集团母公司不派董事和监事。通过健全法人治理结构，保证了集团母公司的管控能力，为集团公司财务管控打下了基础。
三、财务集中管控体系分支结构、控制措施
在科学、有效的母子公司法人治理结构的基础上，结合企业实际，在完善、提升财务管理水平，实施财务集中管理，构建财务集中管控体系方面，不断探索和创新管理方法和手段，逐步形成了一套较为完备的集团财务集中管控体系。具体包括：以统一财务机构为内容的财务组织管控，以会计委派制为代表的财务人员管控，以内部会计控制制度为核心的财务制度管控，以全面预算框架，财务预算为主要手段的预算目标管控，以资金管理中心为平台的资金集中管控，以财务会计报告和统一财务信息化管理为内容的财务信息管控，以资金安全为主要目标的财务风险管控。
1.财务组织管控
在财务组织管控方面，采取了统一财务机构，集中财务管理的措施。在集团公司层面，设立财务管理部，负责全集团公司的会计核算和财务管理工作，对下属单位的财务工作进行管理和指导。
各二级单位（指分公司、子公司，下同）统一设立财务部门（财务科或财务部），负责本级会计核算和财务管理工作。二级单位同时设立会计服务中心，并明确了由二级单位财务负责人兼任会计服务中心主任，会计服务中心人员的薪酬与被单位相分离。取消三级及以下单位的财务机构，一律由会计服务中心进行记账和财务监管。对于未设会计服务中心的，由二级单位财务部门直接记账。
2.财务人员管控
实施会计委派制，由集团公司直接派驻到各分公司、子公司。按照区别类型、结合实际、有效控制、促进发展的原则，对母公司下属的分公司，由集团公司对其委派财务科长和主办会计；对控股子公司和具有实质控制权的子公司，根据子公司的具体实际、考虑母公司对其派出董事、监事的因素，分别委派财务总监和财务监察员，切实发挥会计委派制在集团财务管控中的作用。
3.财务制度管控
为加强和完善企业内部管理，规范各项经济行为，堵塞漏洞，防范风险，制定下发《集团公司内部会计控制制度》，主要内容包括：总则、会计机构设置、货币资金控制、采购与付款控制、成本与费用控制、销售与收款控制、存货控制、固定资产控制、无形资产控制、在建工程控制、筹资控制、投资控制、合同管理、会计电算化控制、会计档案管理等经济业务的内部控制制度。针对当前管理的需求，就集团公司财务管理工作，对各项经济业务运用不相容职务相互分离控制、授权批准控制、会计系统控制、预算控制、财产保全控制、风险控制、内部报告控制、电子信息技术控制等控制方法，进行了明确和规范，在全公司及权属企业认真执行。内控制度的建立和实施，在集团公司内部形成了一套行之有效的内部会计控制方法、措施和程序。
4.预算目标管控
围绕集团公司发展战略目标，建立推行全面预算管理体系，健全完善财务预算管理体系。全面预算管理在总体上指导和控制企业年度生产经营目标，财务预算在全面预算的框架内确立年度财务目标。
（1）全面预算管理体系。结合上级要求，在集团公司推行全面预算管理，并根据企业实际，编制了全面预算管理体系框架，制定《全面预算报表》体系，包括业务预算、资本预算、资金预算、财务预算等四个分支预算，把企业的战略、预算和薪酬有机对接，将企业财务和非财务资源进行统一预算、分配、考核和控制，涵盖了企业生产经营活动的各个环节和全过程，为企业有计划、分步骤地实施生产经营目标任务，推进大集团战略目标的顺利实现，提供了基础数据保证。。
（2）财务预算管理体系。依据年度生产和经营目标，确定财务目标，纳入预算管理，编制年度财务预算。在财务预算执行中，将年度财务预算分解为月度财务预算，作为预算执行的月度指导，有效地降低预算执行偏差，实现财务预算管理精细化和科学化，克服资金使用的盲目性和随意性，保证年度财务预算目标的完成。
（3）成本费用预算是财务预算管理的重要内容，为此，引入了标准成本管理技术。标准成本控制管理融成本标准、控制、核算、考核、分析于一体。实施标准成本控制管理，更能够突出成本管理的事前预测、事中控制和事后分析的管理效能，使成本控制与财务预算紧密结合。
5.资金集中管控
资金是企业的血液，对资金集中管理的程度直接反映集团公司管控能力的强弱，尤其在当前经济形势下，牢固树立“现金为王”意识，是企业资金链保持良性循环的根本保证。通过资金结算中心统一结算、收支两条线管理、资金预算控制三项措施的有机结合，实现了集团公司对全部资金的高度集中管控。
6.财务信息管控
（1）按照《企业财务会计报告条例》和集团内部管理的实际需要，设计一套既能符合对外提供财务报告的要求，又能满足集团内部管理需要的会计报表体系，形成企业内部逐级上报、合并、分析的财务信息报告制度。集团总部通过该会计报表体系，能够全面掌握各子公司、分公司及以下各级会计主体的财务信息和有关管理信息。
（2）为了保证财务信息的及时性，开发和建立集团公司财务报表管理网络系统。实现了报表设计的简单化、报表汇总的网络化、报表生成的自动化、分析资料生成的简易化、基层报表管理的集团化。使得集团本部授权人员无需到达报表单位现场，从本部计算机上即能调阅基层单位的月度、年度财务决算报表。
（3）为进一步加强资金的集中管理，动态监控，有效防范财务风险，自主研发并应用“集团资金结算系统”。这不仅实现了资金的集中管理，而且将资金拨付与月度预算支出紧密挂钩，对超预算支出不予拨付，有效地控制了资金支出，增强了资金的管控能力和企业防范财务风险的能力。
（4）为保证会计信息质量不断提高，在集团内部每季度开展一次会计信息质量互查活动，以《企业会计准则》、《企业会计制度》和集团公司财务管理规定为标准，形成互查报告，及时发现会计核算和财务管理过程中存在的问题，及时予以整改、纠正。
7.财务风险管控
为加强对分支机构和子公司的资金安全管理，建立资金安全保障体系，采取一系列资金安全防范措施，确保资金安全。一是规范资金支出行为，确保资金使用安全。对于纳入预算的资金支出，各单位及其下属单位所有支出必须严格执行“签字”制度。二是完善资金结算制度，确保资金结算安全。对各单位的现金、银行存款和银行承兑票据必须实行收支两条线管理，严禁坐收坐支。现金收取送缴银行由缴款当事人直送指定银行，只收银行收据，减少第一环节的资金安全风险。三是强化货币资金管理，确保货币资金管理安全。货币资金支出必须按照集团公司财务预算审批的项目和限额办理，资金支出要按集团公司规定的权限和程序审批。
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1.1物流企业的概念
物流企业(LogisticsEnterprise)是一种经济组织，它从事的是物流活动，最起码要从事运输或者仓储中的一种经营业务，运输包含运输、货物快递等。按照客户物流的需求，来组织和管理运输、配送、储存、流通加工、包装等基本功能，这种信息管理系统与自身业务相适应的，并且能够实行自行独立核算。物流企业要进行评估，其原则是能够系统、全面反映企业综合能力。对于三种类型的物流企业(它们都具备一定综合水平的)，按照不同评估标准分为A、AA、AAA、AAAA、AAAAA五个等级。AAAAA级最高，依次降低。
1.2物流企业的现状
物流的本质是服务，它将运输、装卸、仓储、整理、加工等方面有机结合，形成完整统一的服务供应链，为用户提供综合性的一体化服务。面对激烈的市场竞争，越来越多的企业开始把客户服务作为关注的对象。因此，物流服务理所当然就成为影响企业发展的重要性因素之一。随着网络时代的到来，传统物流模式已不能完整担负起这个重大的职责，当前的物流企业，存在着严重的问题，物流企业的现状不容乐观。一方面，当前的物流企业经营规模小、落后、粗放、物流市场不健全不成熟。我国大部分物流企业规模比较小，一般不到500人，从事公路运输的运输车辆比较少，难以承担起比较大的运输任务。企业规模小，因此，其运输能力、仓储能力、配送能力以及服务范围都有一定的限制，从而造成成本相对较高，效益低下。另一方面，存在供需失衡、社会物流粗放的问题。我国的物流企业习惯自成体系、单干，大量潜在的物流需求不能转化为有效的市场需求，对市场行情了解不够，存在很大的盲目性。
2物流企业财务风险管控体系的建立
2.1财务风险财务
风险是诸多风险中的一种，是一种由财务引起的风险，是公司财务结构不合理、融资不当导致的，它的连带反应是使公司丧失偿债能力、投资者预期收益下降。企业在财务管理过程中需要面对的问题很多，而财务风险是比较重要的一个，它是企业风险中固有的客观存在。在财务风险的管控中，牵涉到很多具体计算公式，如短期偿债能力指标：(1)流动比率=流动资产/流动负债(2)速动比率=速动资产/流动负债(3)现金流动负债比率=年经营现金净流量/年末流动负债×100%长期偿债能力指标：(1)资产负债率=负债总额/资产总额(4)产权比率=负债总额/所有者权益企业经营总风险体现在很多方面，而在财务活动上，就集中体现为财务风险，它是一种可能性，即未来结果偏离预期结果。财务风险存在狭义财务风险和广义财务风险，筹资风险就是狭义的财务风险，而且狭义的财务风险只有这一种；广义的财务风险包括的内容比较多，除了包括筹资风险，还包括投资风险、资金回收风险、收益分配风险等。
2.2财务风险管控的范围
2.2.1筹资风险管理
新形势下，现代企业在筹资的过程中，若想有效规避筹资风险就应该根据自身的实际情况，科学合理地安排资本结构，合理安排筹资组合方式。筹资风险管理主要是通过企业对不同筹融资工具的利用，来达到资本结构的合理安排，尽量运用国家的财政杠杆以降低企业的资金成本，对企业的负债规模、银行借款具体情况等要进行重点监测与管控，当企业在筹资方面出现风险问题时，要及时进行合理调整，以保持资本结构的合理性，从而把财务风险降到比较低的程度。
2.2.2投资风险管理
投资风险是企业财务风险广义含义中的一种，指的是企业在进行投资的过程中，包括短期和长期，鉴于对未来的情况存在不了解或一知半解，具有一定的盲目性，或由于生产经营不善，致使有投入没有回报，从而降低了企业盈利、偿债的能力，更甚者还会出现比较大的亏损。决策失误导致的损失，将是不可估量的，因为它在时间上会产生久远的影响。因此，企业在投资时要非常慎重小心，必须要经过好几个环节，即预测、评估、决策等，而且对投资的项目必须进行严格的审核与管理，以此使风险所造成的损失降低到最小程度。在我国政府倡导的企业兼并、重组政策下，我国很多物流企业通过兼并、重组一些将被淘汰的落后企业，自身规模有所扩大，效益也得到了提高。然而也存在一些企业依然冒险去投资那些对投资管理认识不清，很多产权比较混乱的经营项目，造成投资失败，损失惨重。
2.2.3资金回收管理
财务风险广义含义中包括资金回收风险，它也是一个很重要的风险管理内容，因此，加强资金回收管理也是非常有必要的。物流行业虽然在应收款项、应付款项、存货余额等方面额度并不高，但是资金回收在财务风险管理中也是很重要的一方面。物流业也存在资金被占用的情况，而且也承担一定的资产减值或者坏账风险，这些必不可少地带来一定财务风险。因此，有必要加大对资金回收管理的力度。在对资金回收管理时：一是要对应收账款按照事前、事中、事后三步来进行预防、监控、管理的模式进行管理，这是很重要的一个环节，所以必不可少。事前，对客户展开信用调查；事中，对客户建立信用档案；事后，通过账务分析确定客户的收款政策，有必要时展开催讨工作。二是对存货，建立科学合理的供、产、销计划体系，这必须严格结合生产和销售的情况来定，这样就可以在一定程度上合理安排采购，优化库存。
2.3财务风险管控体系的设计原则
2.3.1以资本运营为核心
以资本运营为核心是财务风险管控体系的一个非常重要的设计原则，在财务风险管控体系的建设中有非常重大的作用，在企业财务管控中坚持资本运营的核心地位显得尤为重要。财务计划和控制是企业财务风险管控的两个主要作用，财务管控务必坚持以资本运营为核心的原则，这是非常关键的。在融资中“，杠杆陷阱”风险的管控主要是由财务风险管控实施的，资本结构是企业财务风险管控中的重要一环，企业筹资成本的多少取决于企业不同的筹资组合，进一步来讲，企业的生产经营成本会受到很大的影响，从更长远来看企业的竞争地位也会受到影响。
2.3.2集权与分权相结合
集权与分权相结合，是在政治上实行的策略，而如今也用在了经济上，成为企业财务风险管控体系的一个重要的设计原则。目前，在社会经济发展中，出现了跨国家、跨地区、跨行业的企业，还有就是跨所有制，这些都是以企业为资本运营实体的，而且还出现了母公司、分公司、子公司等。这种企业发展机制要想既发挥集团的战略决策和协调作用，又想不使下属公司只听从上级的指导与安排，而没有主见，而是要充分调动他们的积极性、主动性以及创造力创新意识，在财务管控上，采取集权和分权相结合的方法，这显得非常有必要，而且也很重要，可以使集团公司财务利益最大化得以实现。
2.4建构财务风险管控体系的措施
2.4.1建立全面财务风险预警体系
财务预警是一种未雨绸缪、高瞻远瞩的行为，它对预防财务风险是非常重要的，也是必不可少的。想要建立科学合理的企业财务风险管控体系，财务预警体系作为这个体系的核心，占据着首要地位。它在财务风险管控体系中有很重要的作用。它是一个动态信息平台，在财务风险管控体系中，这个动态信息平台对财务风险进行识别、监测和评价，在整个体系中具有举足轻重的作用。全面财务风险预警体系建立后，企业可用这一预警体系来监测风险信号。
2.4.2建立内部控制体系
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关键词：企业集团；财务管控体系；全面预算；财务风险
财务管控指通过财务法规、财务制度、财务计划、财务目标等对日常财务活动及资金运动进行组织、指导、督促、约束和控制，确保财务目标实现的管理活动。随着市场经济的发展，组建企业集团成为了众多企业提高竞争优势的重要途径。财务管控作为企业集团强化管理的有效手段，在保障集团实现整体目标、促进集团持续健康发展方面起着重要支撑作用。现阶段，企业集团普遍存在法人级别多、联系纽带复杂、跨区域经营等特点，增加了集团财务管控的难度。为此，必须积极建设与企业集团战略发展相适应的财务管控体系，以确保集团企业价值最大化目标的实现。
一、企业集团财务管控相关理论概述
（一）企业集团财务管控的目标
企业集团组建的根本目标在于优化配置资源，实现集团内企业的价值最大化。财务管控作为企业集团管控的重要组成部分，必须服务于这一目标的实现，因此，企业集团财务管控的目标应确立为保障集团业务健康高效运作、实现集团整体财务价值的最大化、推动集团持续发展。具体而言，其财务管控目标可从以下三个层面进行分析：在集团层面的财务管控目标，即在集团战略目标的指导下，制定、实施集团总体财务战略，服务于集团战略目标的实现；在职能层面的财务管控目标，即根据总体财务战略对集团内财务资源进行整合、配置，实现资源利用效率最大化、资源消耗最小化、集团价值最优化；在运营层面的财务管控目标，即降低人因违背集团决策、不遵守职业道德而产生的成本。
（二）企业集团财务管控的特点
1.财务主体多元化。这是企业集团比较典型的一个特征，集团总部与下属子公司或是控股子公司之间属于管控和被管控的关系，集团下属子公司作为独立的法人实体具有对机构进行独立经营管理的权利，同时也需要承担财务上的法律责任。故此，企业集团内部常常会有若干个财务主体同时存在。
2.财务决策多层次化。企业集团母公司是整个企业的核心层，其与下属企业所处的管理层级不同，所以财务管理权限也各不相同，这使企业集团内部的财务决策具有了多层次性的特征。为激励下属子公司依据集团的战略目标提升业绩，集团会给子公司相应的财务授权，使之拥有财务决策的权利，借此来发挥其经营积极性，这样集团内便会出现若干个财务决策中心，但核心的财务决策权却仍在集团总部手中，其余的则层层下放至各个子公司，由此便形成了多层次化的财务决策。
3.母公司职能双重化。企业集团的母公司是整个集团中最核心的部分，其不仅需要承担自身的经营活动，而且还需要组织、协调、指挥成员企业，并以股权作为基础管理整个集团，从而使其形成统一的整体，有序运行、协调发展。
4.关联交易经常化。在企业集团内部的各个企业之间经常会出现关联交易，如产品购买、资产转移等等，若是这些关联交易均以市场价格为依据进行，则不会对集团的经营造成影响。然而，实际情况却并非如此，有很多企业集团的内部关联交易并不是以市场价格作为依据，而是按照集团的价值意愿实行或高或低的价格，进而达到利润转移的目标。
（三）企业集团财务管控的模式
随着企业集团组织模式的变化，其财务管控职能也随之发生了变动，由此产生了不同的财务管控模式。财务管控模式类型以财务控制权限的分配为划分依据，具体可划分为集权模式、折中模式、分权模式，如表1所示。
1.集权型财务管控模式
该模式是指企业集团中的母公司对子公司的所有财务决策进行统一、集中管控，拥有绝对的财务控制权。母公司负责核定集团公司成员单位的经费、流动资金限额，制定统一的成本、费用标准和范围，子公司必须在核定的资金范围内使用资金。集权型财务管控模式通过对子公司财务行为的全方位控制，有利于实现资源合理配置和高度共享，提高财务管理效率，降低企业集团运行成本。但是，这种财务管理模式过于僵化，容易造成信息不对称，难以适应复杂多变的市场经济发展，严重制约了子公司理财的积极性和创造性。
2.分权型财务管控模式
该模式是指集团子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司只拥有对子公司重大财务决策事项的决策权或审批权，依据合同协议等规范间接控制子公司的财务活动。母公司作为子公司的股东，不对子公司的市场战略定位予以干涉，仅仅负责确定总体财务目标、评价子公司业绩。分权型财务管控模式具备财务决策周期短、市场应变能力强、子公司财务管理积极性高等优势。与此同时，分权制易加剧各子公司之间的不协调性，难以全面控制私设小金库、随意挪用资金等违规行为，内部资源浪费问题严重。
3.折中型财务管控模式
该模式可视为集权型财务管控模式和分权型财务管控模式的结合模式，将母公司定位于企业集团战略筹划者的角色，主要负责制定集团公司发展战略、规划分配资源、评价子公司经营业绩，在财务信息、人事管理、筹资、投资等方面实施集中管控，而其他方面则赋予子公司自行管理的权利。折中型财务管控模式有利于充分发挥集权型和分权型两种模式的优势，规避过于集权或分权所产生的经营风险，是当前许多企业集团财务管控体系追求的模式。
二、企业集团财务管控体系的建设
（一）建立全面预算体系
全面预算管理是企业集团对资金实行集中控制的重要手段，应采取“自上而下”与“自下而上”相结合的管理方式，对经营预算、投资预算、融资预算、财务预算进行全方位管理，促进集团管理水平和整体效益的提升。全面预算管理体系的建立应从以下几个方面着手。
1.确定预算目标
企业集团在对全面预算管理目标进行确定时，除应考虑企业内部和外部环境之外，还应考虑企业的发展战略、现阶段所处的市场地位以及期望达到的目标。因此，预算目标最为恰当的定位应该是企业集团战略发展目标在预算期内的具体体现，并将该战略目标作为导向，为年度预算目标指标的确定提供指导。同时，应借助预算的编制体现年度预算目标指标的可操作性。
2.科学编制预算
企业集团应做好预算前的预测，可采取弹性预算法，如对销售预测可按照历史数据、市场需求等因素，用概率分析法得出最佳的收入预期值；成本支出预测则应遵循谨慎原则，以成本数学模型进行分析，依据市场实际情况进行预测。在对财务预算进行具体编制时，要本着总分、上下、内外相结合的原则，并对市场信息和集团具体情况进行综合考虑，以科学合理的程序和方法，编制满足市场需求的全面预算。
3.预算执行与控制
在执行预算的过程中，受集团经营环境变化、资源变化、经营能力变化等因素的影响，经常会出现实际经营结果与预算目标产生偏差的情况，因此必须对偏差成因进行分析，制定和落实控制措施，防止不利偏差扩大化。企业集团可设定差异分析标准，即将预算差异设定在±10%，若差异在这一范围内，则认定为可接受的差异，若差异超出这一范围，则必须对差异的性质进行归类、分析，查找产生差异的原因。通常情况下，企业集团预算偏差可归为以下几类，如表2所示。
企业集团在分析预算偏差中，要准确鉴别偏差原因中的可控因素和不可控因素，加强对可控因素的控制，并通过落实激励机制、考核机制、奖惩机制将不利的预算偏差控制在最小范围内，以确保集团预算目标的实现。
4.落实预算考评
预算考评是管理者激励和约束执行者的一种形式，通过预算考评，能够确保预算不流于形式。为此，企业集团应对此予以足够的重视。预算考评一方面是对利润预算管理系统的考评，也就是对企业集团经营业绩的评价，此时其属于一种优化措施，可以使利润预算管理系统的运行达到最优化；另一方面则是对预算执行者工作情况的考核评价，属于一种激励和约束措施。在预算控制中，预算考评是不可或缺的重要组成部分，由于预算的执行过程和完成之后都需要进行相应的考评，故此它属于动态的、综合的考评。
（二）建立资金管控体系
1.资金完整性的管控
在对资金完整性进行管控的过程中，集团可以按照业务的具体内容采取与之相应的方法进行控制。
（1）收据及发票的控制。可以通过收据和发票的编号顺序，来核对收入款项是否与收据和发票的金额相一致，借此来确保资金能够全部进入到集团公司的账户当中。由于发票的种类相对较多，如增值税发票、运输发票等等，为了便于核对，可建立发票存储管理系统，并设置专人进行抽查，这样能够及时发现错误并加以制止。
（2）银行对账单的控制。可通过核对银行对账清单与集团银行存款记录来找出未到账的款项，借此来确保银行存款的完整性，同时可编制存款余额调节表，对未到账的款项原因进行分析，以便及时追回相应的资金。
（3）业务量控制。可按照业务量的实际情况核对并测算资金的完整性，若发现异常应及时采取有效的措施加以处理。
（4）往来账控制。要定期对往来账进行核对，及时查处挪用、贪污企业资金的行为，并对单位资金的回收效率进行评价。
2.资金安全性的管控
由于集团的资金种类较多，所以必须做好安全性方面的管控工作。
（1）资金盘点控制。可以采用定期和不定期的方式对资金进行现场盘点，借此来维护企业集团的资产安全。
（2）库存限额控制。每日的资金余额均应当保持在规定的库存限额之内，多出的部分直接存入银行，借此来降低资金的安全风险，使资金能够高度集中，这有利于避免资金短缺的情况发生。
（3）岗位分离控制。要坚持帐由会计管理、现金由出纳管理的原则，制定不相容岗位相分离的控制制度，以实现互相牵制和相互监督的目的。
3.资金效益性的管控
为实现企业集团经济效益最大化的目标，要合理运用各种手段进行筹资和投资，借此来提高资金的利用效率，达到增值和盈利的目的。集团在制定资金收支中、长期计划时，应当在准确预测一定时期资金存量的前提下，实施推迟支付资金的采购措施和加速货币回笼的营销策略，同时，还可以借助收回公司投资的方法，来缓解资金缺口问题。此外，为实现企业集团的战略目标，可在筹资和投资决策的过程中，组织相关人员对各种方案进行综合分析，制定最为合理可行的决策。
（三）建立财务风险控制体系
1.建立财务风险预警机制
企业集团应建立财务预警机制，以规避财务风险，最大化减少集团经营损失，从源头上消除各类财务风险隐患。为促使集团内各成员单位在安全的财务环境中有序开展各项业务，有必要提高各成员单位的风险管理意识，强调价值链风险和规模风险的识别，构建风险预警体系，具体如下。
（1）建立现金流预警体系。集团应要求各成员单位建立资金预警系统、设置不同的风险等级、按期提交预警报表，集团要对各成员单位的现金流情况进行监控，掌握现金流动情况，做好定期汇总分析，明确现金流风险处于何种风险等级，进而为实施风险防范策略提供依据。
（2）建立短期预警体系。若集团运营资金充足，则会确保集团各项业务有序运转，若集团运营资金短缺，则会将集团陷于危险的境地。为此，集团应根据全面预算对资金进行合理规划，建立短期预警体系，将资金流动情况作为财务监控的重要对象之一。
（3）建立长期预警体系。集团应对各成员单位的长期、大规模债务进行监控，从大局和长远的角度出发，判断长期债务对集团经营产生的影响。
（4）建立费用预警体系。集团应掌握各成员单位的费用开支的总体情况，设定费用上限，若成员单位超出费用上限，集团应发出财务警告，以约束各单位严格控制费用，避免造成集团运营资金短缺。
2.建立财务风险评估机制
财务风险评估是对集团发生财务风险的可能性及影响程度进行预测、分析，并作出定性评估和定量评估，为制定财务风险应对策略提供可靠依据。在定性风险评估方面，应运用主要险排序、问卷调查等方法，从定性的角度出发判断集团经营中面临的风险因素及其结构，并对未来发展的性质做出评估；在定量风险评估方面，应运用数学方法对经营活动收入、投融资、利润分配等重要环节产生的现金流进行分析，进而识别集团经营所面临的投资风险、融资风险、利率风险、市场风险，评估各类风险对集团造成的影响。
3.建立财务风险应对机制
根据财务风险评估结果，制定企业集团的风险应对策略，主要包括以下三个方面：其一，风险规避，即退出或避开会产生风险的财务管理活动；其二，风险降低，即降低发生风险可能性或影响的措施；其三，风险分担，即将风险转移分散，自身仅承担一部分风险；其四，风险承受，即被动地接受风险对自身造成的影响。企业集团可根据自身财务风险容限要求确定财务风险应对策略组合，确保采取应对策略后的剩余风险与风险容限相协调。
（四）建立财务管控量化考核体系
企业集团的财务管控量化考核应将经营者的绩效评价与预算管理相结合，以真实、全面地反映财务管控的成效，具体的量化考核评价指标包括赢利性指标、营运性指标、偿债能力指标、发展能力指标，如表3所示。
在财务管控量化考核体系中，应以经营者绩效评价模式为基础构建集团经济效益评价体系，采用基本指标、修正指标和计分方法计算出集团经营者的经济效益得分，具体步骤如下。
第一步，企业集团应当将由外部性产生的收益或损失加上或是抵消会计利润。由于外部性所产生出来的收益有时比较小，此时可以忽略不计，而对于比较大的损失，则必须从企业实际利润中加以扣除。
第二步，由于调整因素的定量比较困难，所以可按照可行性和必要性的原则，进行综合分析，并以下列因素为基础计算调整利润的增减项。（1）政策变动引起的利润变化，如银行贷款利率调整导致企业长期贷款利息突变，因这一变化与经营者的业绩无关，故此其增减额应当在企业利润中加上或扣除。（2）上级主管部门的原因。该情况在实际中较为常见，如政府部门为减少员工下岗数量要求企业亏损经营。（3）经营者无法控制的情况，如自然灾害引起的企业损益。这类调整因素具有比较明显的特征，即不可预见性。
第三步，按照企业经营者可以控制的利润，采用企业绩效评价模型中的基本和修正两项指标，得出经营者所应获得的实际利润的评价结果，为使该结果具有可比性，应采用与企业绩效评价相同的分类标准，计算方法则与绩效模型相同。
三、企业集团财务管控体系的配套措施
（一）强化内部审计管理
企业集团财务战略的实施需要内部审计来予以保障，这就要求内部审计应当客观、独立地对集团及其下属子公司的所有经营活动进行审计，并将审计信息及时传递给集团管理层，为决策提供可靠依据。
1.设置审计机构
集团董事会可下设审计委员会，其职能包括制定保障内审工作独立性的制度，使内审不受外界因素干扰，并对集团及其下属子公司的经营行为进行监督和评估，为集团董事会提供决策参考依据；集团可在下属的主要子公司设立审计委员会，并由总部审计委员会直接领导，具体负责对子公司的经营活动进行审计。集团审计委员会是最高的审计负责机构，可由审计方面的专家组成，审计执行部门直接向审计委员会报告工作，全部审计决策均由集团审计委员会负责制定，并由集团董事会批准后落实执行，这有利于确保内审工作的权威性和独立性。子公司审计部门的成员应当由总部批准后方可上岗，主要子公司的内审人员则由集团直接任命。
2.规范审计内容
在财务审计方面，其审计重点是检查子公司的财务报表和财务资料，看其是否与国家及集团的财务制度规定相符；在经营审计方面，其审计重点是检查子公司成本核算及控制情况，看其是否按照集团相关规定进行优化配置；在项目审计方面，其审计重点是对重大经济合同、工程项目等的单项审计。
（二）强化财务人员管理
1.实行财务负责人委派制
企业集团应当改变当前对财务负责人实行指导制的现状，并对下属各个子公司实行财务负责人委派制度。在具体委派的过程中，应签订岗位责任书，详细规定财务负责人的职权，同时还应对薪酬和考核机制加以完善，按实际工作性质制定合理的薪酬，由集团负责统一发放，此项费用支出可全部计入到各个子公司。委派到各个子公司的财务负责人应当由集团母公司财务部负责选拔推荐，并经由集团董事会审批后进行统一委派，这些人员全部归集团直接领导，用人单位有权对其工作情况进行监督，考核与任免则由集团母公司全权负责。此外，子公司的会计人员全部由集团财务部门负责统一管理、指导和培训，各个子公司的财务负责人以及会计人员的监督考核工作也均由集团母公司财务部统一负责。
2.提高财务人员综合素质
企业集团可以通过实行外部引进和内部人才培养相结合的方式，来提高财务人员的整体素质。财务管理人员应具备以下素质：其一，道德素质。由于财务管理人员的工作性质决定了其必须具备良好的道德素质和工作作风，工作中要实事求是、遵纪守法，严格按照规章制度办事，不违反法律法规，廉洁奉公，坚持原则，认真做好本职工作；其二，诚信素质。一名优秀的财务管理人员应当具备诚信素质，要忠于上级和董事会的决议，工作中要以企业利益为出发点，严格保守商业秘密；对待下属要以理服人，对待同事要团结友爱；要客观诚信地反映各种数据，诚信纳税；其三，业务素质。过硬的业务素质是财务管理人员开展工作的保障，由于财务工作的专业性较强，所以财务管理人员必须具备一定的专业知识和业务技能，这样才能胜任企业的理财工作。
3.建设集团财务文化
企业集团的财务文化是带有财务特色的价值取向、思想意识、行为方式、精神作风等因素的总和。其中精神文化是财务文化的核心，它包含了财务精神、价值观以及财务人员的心理素质、作风和信念，集团在进行财务文化建设时，应当将重点放在财务精神的描述上，这样更容易被员工认可和接受。在推进集团财务文化建设时，应当遵循专业化、不冲突的原则，并充分体现财务专业所应有的特色，同时，应当按照集团公司的实际情况和经营特点对财务文化进行细分，并采取相应的传播形式，如报告会、企业内部网站、竞赛等对财务文化进行传播，领导则应当起好积极的示范作用，通过领导以身作则，成为财务人员遵守财务文化的表率。此外，还应发挥出榜样示范作用，挑选优秀的典型人物，宣扬他们的思想观念，借此来感染更多的员工。
四、结论
在企业集团内外部经营环境不断变化的形势下，为了使企业集团始终保持市场竞争优势，企业集团必须明确财务管控在企业集团管理中的核心地位。在此基础之上，确定企业集团财务管控的目标，并根据自身发展情况合理选择财务管控模式，不断完善财务管控体系和相关配套措施，提高财务管控能力，使财务管控服务于企业集团战略发展目标的实现。
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财务管控体系范文4
摘 要：房地产企业作为我国经济发展中的一大重要支撑体系，其财务管理工作必然相当重要。基于此，为促进房地产企业集团更好、更持续及更健康的发展，本文首先对房地产企业集团财务集中管控的作用与其必要性进行分析，然后对房地产企业集团财务集中管控体系的构建进行分析。
关键词：房地产企业；集团财务；集中管控体系；解析
引言
财务管理是企业管理的核心，而企业集团战略目标实现的基本保证就是以财务管理为中心的企业管理运行机制，由于房地产企业集团自身生产经营的特点，且其又是资金密集型的企业，因而房地产企业集团构建财务集中管控体系非常有必要，合理的财务集中管控体系能够推动房地产企业集团长远的发展，且对于我国国民经济的发展也有着重要的促进作用。
一、房地产企业集团财务集中管控的作用
1.促进企业集团战略目标的实现
现代企业管理运行的机制以构建良好的财务管理体系为中心，是企业集团战略目标实现的基本保证。在房地产企业管理中发挥主导作用的就是以财务管理为中心的企业管理运行机制，因为房地产企业的资金较为密集，财务管理的主要范畴就是资金的管理。企业集团的财务管理职能就主要是对债权人、股东以及集团公司的合法权益进行维护，并将集团财务政策落实等。而且集团公司对下属单位控制的标准是经营政策与财务政策的控制，因而房地产企业集团财务集中管控体系的构建，对促进企业集团战略目标的实现有着重要的作用。
2.提升房地产企业集团下属单位的资金管理能力
在日常的房地产开发中，房地产企业集团的项目部承包的工程、下属子公司会存在大垫资额、拖欠工程款等现象，因而出现资金周转困难及资金的运用效率低下等问题。因而，房地产企业集团构建财务集中管控体系，将房地产企业集团的项目部与下属子公司建立在集团公司强大的资金平台之上，就能使巨额资金管理障碍在一定程度上减少，提升房地产企业集团下属单位的资金管理能力，保证房地产项目开发经营的平稳运作。
3.促进房地产企业集团财务管理制度完善与管理力度的提升
由于房地产企业集团生产经营与开发产品特征的影响，整个企业集团大而不强，且资源较为分散，财务管理制度不够完善及管理力度不够，不但增加了企业的管理问题，并使企业的竞争力被严重削弱。因而，构建财务集中管控体系，让企业集团的总体发展战略作为集团下属单位组织生产经营活动的依据，加强对子公司财务的协调与控制，能够促进房地产企业集团财务管理制度完善与管理力度的提升，使房地产企业集团的管控成本有效降低。
二、房地产企业集团财务集中管控的必要性
1.房地产企业集团生产经营特征的需要
房地产集团企业的特点是整体业务多及整体规模大等，因而使得其集团财务形式呈现多样化，与此同时，由于其下属部门较多且较为分散，所以集团财务管理的难度极高。除此之外，在房地产企业集团的生产经营活动中，涉及到征地、开发土地、建设建筑以及建筑交付使用等多个环节，而且在房地产企业生产经营活动中，其参与人员分别包括投资者、房地产企业、债务人、上级管理部门以及企业内部各个单位等，从而使房地产企业集团的生产经营与财务管理形式呈现多元化特征，更加大了房地产企业集团财务管理的难度与工作量，所以房地产企业集团财务集中管控体系的构建对于其生产经营特征而言非常有必要。
2.房地产企业集团开发产品特征的需要
房地产企业集团的开发产品中，其经营项目及开发项目都较为分散，且其整体工程的项目资金也比较分散，因而在不同的地区，企业的开发项目面临着不同的风险。而且房地产企业集团项目整体开发与施工的工作周期较长，其工程项目所花费的时间比较长，有的房地产工程的开发甚至会长达十年之久，且其项目投资一般都比较大。因而，为了加强房地产企业集团自身的财务统筹及资金筹集，严格的分析与控制开发项目施工资金的使用量，将企业整体的经济效益有效的提高，因而，房地产企业集团财务管控体系的构建极其有必要。
三、房地产企业集团财务集中管控体系的构建
1.房地产企业集团财务人员实行垂直管理
财务管控的关键要素就是财务人员，且是企业集团实现对下属部门财务管控的重要手段，因而财务人员的管理在实现集团公司对子公司财务状况的监管与整体战略的调整等方面有重要作用。当前，企业集团公司主要可以选择会计委派制与财务集中核算两种模式来实现对财务人员的集中管控。会计委派制的财务人员一般由总公司进行统一的聘用，委派的财务负责人也可以进行招聘，然后由总公司将主要的财务人员委派到子公司，子公司管理层不得干涉其财务工作，直接由集团公司的总部领导。财务集中核算是指在子公司中只设置报账人员，不设置独立的会计系统，集团总公司将财务集中核算中心设置在总部，所有的子公司要将原始会计资料都汇总到集团总公司进行核算，并负责处理集团子公司所有的日常会计。
2.房地产企业集团财务制度集中统一
集团公司应以公司的组织机构状况为依据，将相应的岗位和部门设置好，并将财务部门具体的岗位职责进行明确，同时明确公司的责任中心、预算管理的结构、分析与反馈、编制与执行以及执行与控制等方面。并将公司统一的内部控制制度构建出来，对企业的资金结算，特别是资金集中管理实施细则进行统一，使资金管理的统一性得到加强，从而使企业资产运营的效率提高。
3.房地产企业集团投资业务和筹资业务集中管理
由于房地产企业的建设项目投资较大，因而，在整个投资活动中，集团公司都应该对例外投资事项的审批权于投资决策的控制权等要牢固的控制，将母子公司投资立项的审批工作做好，加强集团公司的投资预算管理以及投资活动的检查与监督控制等。由集团财务部门集中管理并统一运筹操作房地产企业集团的筹资业务，且各下属部门也要积极配合其工作，从而使财务费用充分的降低，并利用集团的信誉将集团企业的融资能力提高。
4.房地产企业集团资金集中管理
资金集中管理是集中分散的资金，使集团公司资金的运用效率提高，并用此投资优质的项目。因而母公司财务部门对资金进行集中的管理，子公司不能对资金进行擅自的拆借等，有利于集团公司资本结构的优化，并对资金风险进行有效的控制。目前集团资金管理模式中采用较多的就是资金结算中心，这种模式下，集团公司对于子公司的财务运行状况能够及时的进行了解，并使子公司的会计报表快速的生成，能够查询、对比分析以及统计分析子公司的财务数据等。
5.房地产企业集团工程合同和采购集中管理
由于房地产建设项目的实施过程中，其物资采购与工程合同都是高金额且大数量，容易有监管不力等问题发生，因而合同的集中管理就很有必要。所以当子公司将合同申请表编制好后，总公司对其进行汇总并统一安排，财务部门要参与到所有工程合同和采购业务活动的事前、事中及事后过程，并对其进行管理控制，以使集团企业的资金利用率提高，并有效降低支付的风险。
6.房地产企业集团集中税务筹划和财务统筹
房地产企业成本费用中税费是一项重要的内容，房地产企业集团通过有效的税务筹划能获取巨大的利益。因而企业集团统一筹划税务，在一定程度上能使企业与税收管理部门的协调与沟通加强，使税务筹划的空间增加，从而使企业的收费负担降低，促使企业集团税费负担整体最小化的有效实现。而且，在不同房地产开发模式下，如何管理财务能实现企业利益的最大化、如何合理合法的分摊列支费用、如何合法签订合同及如何合法合理的安排集团内各公司员工的工资社保等，财务都要参与，并实现财务统筹规划的集中管理。
四、结语
总而言之，房地产企业要想更好的适应时展的需求，将自身的市场竞争力不断的增强，房地产就要从自身制度的有效完善方面入手，结合企业自身的实际情况，构建出更好的且符合房地产企业集团自身发展的财务集中管控体系。
（作者单位：金永房地产开发（大连）有限公司）
参考文献：
财务管控体系范文5
关键词：体制改革 机场集团 财务管控
集团公司财务管控是集团管控的核心组成部分，是管控体系中极其重要的手段。随着近几年大型机场企业集团的迅速发展和扩张，过去的管理模式已不能适应集中化管理的要求，集团财务管控普遍出现了“集而不团”、“管而不控”的现象。如何提高集团财务管控能力，实现集团企业的协同效应，避免出现由于分子公司片面追求自身利益而形成“1+1
1、我国机场集团公司运营概况
自2002年开始，随着机场属地化改革的全面开展，以及近年来民航业战略性的提升，各地机场纷纷组建集团公司以加强对区域内各个机场企业的管理。中国内陆逐步形成以首都、上海、广东、云南、海航、西部为主要机场管理集团的产业集团管理模式。
2、集团公司财务管控理论
企业集团公司财务管理体制，是指在企业集团总体管理框架内，为实现集团战略目标而设计的财务管理模式、组织结构设置以及组织分工等要素的有机体。财务管理体制的核心在于对财务管理模式的选择，目前常见的财务管理模式有三种：
2.1、集权型财务管理模式
集权式财务管理是指集团的各种财务决策权均集中于集团内部的经营和财务，集团下属企业只负责短期财务规划和日常经营管理。模式的主要优点是利于提高集团总部的财务管控力度，降低财务风险和行政管理成本，提高预算的管控效果。
2.2、分权型财务管理模式
分权型财务管理模式是指集团总部仅保留重大经营及财务事项的决策权和审批权，日常经营及财务事项的决策权和管理权下放到各二级管理机构。其主要优点有：决策机构与市场紧密接轨，有利于应付复杂多变的市场环境，决策效率较高；同时，赋予二级管理机构一定的财务管理权限，有利于调动二级管理机构工作的积极性和主动性。
2.3、混合型财务管理模式
混合型财务管理模式是介于上述管理模式之间的一种管理模式，这种管理模式力图在集权与分权、约束与激励之间找到一个理想的平衡点。混合型财务管理模式应用的好，在保证集团总部管控力度的同时，可有效调动二级管理机构的积极性和创造性，有效防范经营的财务风险。
3、机场集团公司财务管理特点
3.1.财务管理目标双重化
一般而言，企业集团管理应以价值最大化为目标，但在国内机场属地化改革的背景下，由于机场在公共安全领域具有极为特殊的地位，机场安全性事件对社会影响程度的影响范围尤为深远，因此，与一般的企业集团相比，机场集团财务管理呈现出目标多样化的特点：一是企业价值最大化目标，二是由机场安全重要性决定的保障公共安全目标。
3.2.财务管理主体性质多元化。机场集团是以产权关系为纽带而形成的跨行业管理主体，管理主体的多样化决定了财务管理主体的性质也必然多样化。一般而言，机场集团财务管理主体会涉及到民航业、商业、宾馆餐饮业，有些机场集团的财务管理主体还会涉及到旅游、绿化、工程建设、设备维修、地面交通、广告等业务。
3.3.关联交易经常化。关联交易是指在关联企业之间发生的转移资源和义务的事项。企业集团内部母子公司之间、由母公司控制的子公司、合营企业、联营企业之间等都会或多或少地发生关联交易。多数关联交易采取的是协议定价原则，交易价格的高低在一定程度上取决于企业集团的需要，使利润得以在各公司之间选择。
4、机场集团财务管理体制建议
4.1.制定统一的财务管理制度，实现集团财务活动规范化。
“没有规矩，不成方圆”，统一有效的财务管理制度是集团公司健康运营的基础。集团总部应根据企业的实际情况和经营特点，制定统一的财务管理制度，规范子公司重要财务决策的审批程序，实现对子公司的集权管理。集团统一的财务管理制度重要包括建立统一的集团内部会计核算制度和同一段会计报告制度，其目的是为了保证各子公司财务信息的高度可比，便于汇总和集权管理。
4.2.构建财务信息系统中心，支持集团财务管理职能提升。
通过构建全集团统一的财务信息系统，加速集团信息集成和传导是全面加强和提升集团财务管理工作的前提。由于国内机场集团组建时间较晚，集团下属许多企业尚使用不同版本的会计核算和管理信息系统，存在信息传递速度慢，风险管控滞后，信息无法有效集成等诸多问题。而建立统一的核心财务信息系统，在实现集团核算一体化，标准化财务数据，加速信息集成、传导的同时，也有利于集团总部对下属企业经营状况和财务数据的监督。
4.3.建立全面预算管理中心，提高集团财务管控能力。
全面预算是指企业战略指导下，为合理利用企业资源，提高经济效益，而对企业生产、销售及财务等各个环节进行的统筹安排的先进管理手段。机场集团要以全面预算为抓手，对下属二级管理机构加强计划指导，合理配置内部资源，量化各级管理机构经营目标，规范内部控制流程，准确评价经营成果，实现机场总体效益最大化。
4.4.组建集团资金结算中心，实现资金的集约化管理。
作为企业经营管理的核心资源之一，资金的集中管理可以有效提升企业的管理水平，增强企业的竞争能力，保证生产企业经营资金的有序供应，有效监控资金运行，达到资本运营的最佳效果，实现企业经济效益最大化。同时有利于提高资金使用效率、降低资金使用成本、降低经营风险。
5、结论
构建科学有效的集团财务管控体系，是集团战略目标得以实现的有力保障和必要条件。民航机场集团运营中传统的“重安全，轻效益”的现象还时有发生，机场集团应努力探寻适合自身发展特点的财务体制，促进机场行业平稳、快速的发展。
参考文献：
财务管控体系范文6
关键词：财务内控；风险管理；应用
随着市场经济的深入发展，企业的经营管理活动中面临着越来越多的潜在风险和财务危机，这些风险所可能产生的危害对于每个企业而言都是不可忽视的。因而企业相关部门必须采取积极的措施对风险进行有效管控。作为财务管理中的重要制度，企业财务内控体系在财务风险管理中同样具有十分重要的作用，能够通过对财务活动的实时监控提升企业的财务风险管理效果。
一、内控体系对于财务风险管理的意义
无论企业单位的性质如何，良好的财务内部控制都是企业正常运转、规避风险的重要保障。能够有效的对企业的财务活动进行监督和控制，对风险实现预估和应对，实现财务风险的有效管理，将企业可能面临的潜在风险尽可能降低。
（一）内控体系能够规范企业的财务活动
企业在构建完善的内控制度后，能够把不相同的岗位进行有效协调，促进各环节间的合理运行，同时实现对于财务活动的定期监督控制，规范企业的日常财务管理活动，推动企业的财务活动按照相关准则开展。内控体系能够促使控制活动与管理目标的统一结合，促进企业经营管理的进一步发展。
（二）内控体系能够帮助识别财务风险
企业内控体系的一大特点就是能够帮助企业实行完整的环境分析和市场预测，并直接作用于企业的风险设别管理。在目前的市场环境中，财务风险往往并不容易及时识别，这就导致了相关的经营管理不能做出合理正常的决策，甚至给企业带来直接经济损失。而内控体系能够帮助财务管理人员及早发现问题、应对问题。内控体系如果存在缺陷，对于企业的风险识别将产生重大影响。
（三）内控体系能够增强风险管控效力
随着企业的业务发展，内控管理体系能够保证财务管理保持科学性和协调性运行，增加人力支持和各环节管理。因而当财务危机出现时，内控体系能够增强企业财务管理中风险应对的过程控制力。内控体系的能够促进企业内部部门间的相互协调配合，推动财务审计等工作的深入开展，有效提高风险应对的执行力。
二、内控体系中存在的风险管理漏洞
就目前我国的企业单位财务内控体系而言，其存在的风险管理问题与漏洞也是十分明显的。其一是管理结构的不合理性，由于内控观念认识的不到位，不少企业并没有建立合理的内控组织部门，相关规则制度也不完善，进而导致企业部门的严重的内部消耗，甚至出现成本的失控，反而增加大了财务风险。其二是缺少风险的管理应对意识，一些企业尽管建立了较为完备的内控体系，但并没有树立相关的财务风险管理与应对意识，进而造成当风险来临时的应对不力，增加了财务经营的风险系数。因而拥有内控体系的同时树立相应的思想意识同样十分重要。其三则是缺乏财务风险管理的配套措施，相关单位既无长远规划，也无财务风险的控制动力，甚至藐视内控体系在财务风险管理中所发挥的作用，进而造成内控体系缺乏风险管理的配套措施，也增大了相应的风险系数，这一点在目前我国多数企业的内控体系中普遍存在，也是下文论述的重点。
三、内控体系中的财务风险管理策略
正如前文所述，企业的财务内控体系中往往缺乏对于风险管理的配套措施和应对策略，针对企业财务风险中普遍存在的筹资投资、流动性以及收益分配等方面的风险，应采取相应的风险管理策略。
（一）制定完善的内控制度，控制筹资投资风险
筹资风险主要存在于企业的债务融资等环节中出现无力偿还的情况，而投资风险则一般发生在企业的各种资产投资出现投资企业经营不善的状况。针对企业在筹资投资阶段出现的问题，就需要相关的内控制度发挥作用，制定合理的规则章程，规范相应的财务资金活动，做好企业资本结构和债务状况的实时分析，利用财务审计把握企业现有的债务投资等状况，并有针对性的建立相关的财务状况分析部门，确定企业具体的财务资金运行模式，并促进相应的管理控制遵守相应的运行规范。避免人力、物力和财力的浪费，实现筹资、投资等资金运行阶段的合理运行，增强这两个环节的风险控制力。另一方面，在财务内控体系下，严格管理财务资金，制定并严格遵守有关的投资政策和程序，设立筹资监管和投资决策的项目负责部门，专门专项对筹资风险和投资项目收益性、可行性进行针对性的分析，发挥内控体系中的决策监督效力，对企业的财务运行做好后续监督和管理。
（二）运用合理的资金管理控制流动性风险
在企业的内部控制中，流动性风险往往存在于企业在获取现金和等价物时所采取的各类措施。许多企业在遇到紧急情况时往往不惜成本筹集资金，这就为流动性风险提供了可能。如果不做好相应的风险预估与应对，就可造成巨大的损失。因此在企业的财务内控体系中，结合结合企业所处的宏观经济环境，制定相应的资金筹资和资金使用内部控制方案是十分必要的，与此同时，根据市场的变化及时调整资产结构，避免出现不结合外部宏观经济状况就进行片面增加固定资产投资的情况。在企业的财务内控管理中，要充分的控制好相应的流动性风险，必要时则需要设立现金预算执行监督部门，通过强有力的监督控制保证企业资金的合理使用，防止出现滥用、挪用等情况。构建客户信用分析部门，做好客户信用的调查分析，防范流动性风险。
（三）发挥财务内控的收益分配风险控制作用
在许多企业中，不合理的收益分配策略导致了企业财务的分配风险，在企业的财务的收益分配中。为了满足股东的各类需求，企业在财务管理中往往出现内部资金不足、长期分配不合理和员工积极性减弱等问题，甚至导致企业的可用内部资金减少的分配结果。为了保障企业财务管理的收益分配环节能够合理有效的运行，相应的内控体系必须根据企业内部资金的流通情况和利润分成开展合理的收益分配，而上市企业则需要充分考虑股东与员工的各自收益分配情况并开展合理分配，避免出现股价波动。可以采取的具体措施包括成立专门的收益分配制定部门，根据实际收益与未来规划做好资金定项，完善相应的监督管理，做好相应的内部控制。
四、结语
综上所述，在日益多变的市场环境下，企业单位的财务内控体系对于财务风险防范工作具有重要的意义。发挥内部控制对于财务风险的预估、评测和过程应对是企业发展中不可缺少的，也是相关工作人员需要不断努力完成的。（作者单位：大连万顺特种车辆制造有限公司）
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