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冶金行业能源管理范文1
能源智能管理系统基础结构应包括：网络系统、大屏幕显示系统、GPS系统、中央服务器、采集子站所组成。系统采用工业以太网和中央标准以太网的两层结构，主干网络速度要达到100M以上。中央以太网用于连接数据采集（I/O）服务器、应用服务器、数据库服务器、报警趋势服务器、GPS服务器、数据备份服务器及磁盘阵列、工程师站（现场也可配备移动工程师站）及系统操作站。以上设备都通过UTP电缆直接挂在中央以太网上。中央网络的结构如图1。以下为主要设备的功能描述：①数据采集子站。根据现场情况，搭建现场数据采集子站和远程I/O站。数据采集子站分别连接在不同的交换机上，交换机通过与现场PLC设备接口通讯，进行数据采集。数据采集子站主要用于数据采集、基本计算、逻辑连锁、控制等功能。此站选用工业交换机，系统配置应保证到各个端口具有不小于100Mbps的线速。②数据采集（I/O）服务器。数据采集服务器与现场以太网连接，采集数据后与其他单元进行通讯，完成趋势、报警、数据短时归档和向数据库站传送数据等功能，并保存有操作记录和信息记录。服务器一备一用，建议配置为4核CPU，4G内存，250G硬盘，双电源，支持热插拔，带有PCI和PCI-X扩展槽。③应用服务器。在应用服务器上安装运行管理类的应用软件，软件要具备能源管理、数据查询、能源预测、报表查询和打印等功能，以及与ERP的数据交换。可以设置一台服务器作为网页服务器（WebServer）用，在相关岗位的终端上可以很方便地通过网页方式浏览过程画面和过程曲线，并可进行数据查询、报表查询、报表打印。服务器的硬盘、电源要有热插拔功能，建议选择四串口卡（RS422/RS485,RJ45式连接口）。④实时历史数据库服务器。在数据库服务器上安装有Windows操作系统、IH或者EDNA实时历史数据库，采用实时历史数据库用以存储长时归档数据。该服务器具有数据的长时归档、数据压缩、数据备份、冗余功能等。归档数据是先由数据采集服务器内部数据初步运算和整理后，再送到数据库服务器。⑤操作站（HMI）。操作站可以设置在能源管控中心的调度室，通过操作界面，对有关的能源数据和设备进行监控。这些操作站用于完成画面监视、设备状态显示、信息数据显示、参数设定、实时曲线、语音报警等功能，也可以在操作站上执行数据查询、报表查询、报表打印等工作。操作站可选用兼容性好的商用PC机。⑥时间同步系统。为确保全系统的时间一致性并保持精度，在系统中设置GPS接收装置。GPS服务器接收GPS时间同步信号，定时校正各计算机及PLC的时钟，使系统内各设备的时钟精度达到ms级分辨率，同时在供配电系统及自动化系统中设置独立的GPS装置，确保高压系统事件的分辨率。⑦WEB服务器及备份服务器系统。WEB服务器是用于B/S框架的服务器。备份服务器系统能确保能源中心EMS系统安全、可靠，实时完成系统的数据保护工作。⑧远程控制设备及能源量计量设备。远程控制设备包括：电动调节阀、气动调节阀、监控摄像仪、电气综合保护装置。能源量计量设备包括：电磁流量计、超声波流量计、巴类流量计、压力变送器、差压变送器、热电阻、热电偶、电能表、电压互感器、电流互感器等。
上述设备组成能源管理系统的核心，由数据采集子站从现场控制系统中采集所使用的数据点（不同系统采用相匹配的接口方式），在数据采集子站内形成数据库类型，各个采集子站相互连接建立环形网络，使数据在环网内实现共享数据，采集服务器再从环网内采集数据库中的数据进行处理，并上传到监控管理电脑。通过应用服务器、数据采集服务器、数据库服务器等来实现操作电脑的各项功能，操作人员使用监控管理电脑可以及时地掌握全厂能源量情况，通过提高能源管理效率来实现企业的能源管理。
2结论
冶金行业能源管理范文2
流进去的是恶臭呛人的工业废水，流出来的却是清甜可口、好于国家饮用标准的纯净水――太钢治理工业废水的成果，让我们大开眼界。
“近年来，太钢依靠高科技治理工业污水，不仅实现了污水零排放，而且使工业水的重复利用率达到了97.6%。”太钢能源环保部部长冀岗说，钢铁生产中产生的废水、废渣、废气、废酸的有效处理及运用，是太钢人在节能减排战役中攻坚克难的几大堡垒，并使这个环环相扣、有机运行的循环经济产业链不断延伸。
太钢董事长李晓波则指出，太钢要加快实现工艺装备绿色化、制造过程绿色化、产品绿色化，建设冶金行业循环经济和节能减排的示范工厂，就是要使循环经济和节能减排成为太钢新的发展方式，成为新的效益增长点和竞争力。
绿色动力：太钢人心中有了一本循环经济账
1983年，退休的太钢工人李双良不要国家投资一分钱，承包治理渣山，并走出一条“以渣养渣、以渣治渣、综合治理、变废为宝、自我积累、自我发展”的治渣新路――累计搬走太钢堆积的废钢渣1000多万立方米，回收废钢142万吨，创收45523.07万元，盈利14377.86万元，节约治渣成本4.5亿元。
“今天的渣场办公区、作业区以及周围的福利厂、学校、公园等大约两万平方米的面积，就是李双良当年从废渣中清理出来的。”李晓波说，李双良在太钢人心中播下了绿色的种子――循环经济理念在“十里钢城”悄然萌芽。
“3R”原则：减量化、再利用、再循环
传统工业的生产观念，是最大限度地开发利用自然资源、创造社会财富、获取经济效益。而现代工业的发展理念，则是坚持科学发展，节能减排、降本增效，实现循环经济和可持续发展。
“从某种意义上说，钢铁业间的竞争，既是技术创新的竞争，更是对提高资源与能源利用效率的竞争！”李晓波说。
基于这样的认识，上世纪80年代，太钢便开始将“节约能耗、资源再利用”等循环经济理念，应用到企业生产经营当中，使企业的生产经营成本不断降低，产品结构不断优化。
进入新世纪，太钢根据现代循环经济理念，响亮地提出了减量化（Reduce）（减量化指在生产、流通、消费等过程中尽量减少资源的消耗，尽量减少废物的产生）、再利用（Reuse）、再循环（Recycle）的“3R”原则，全面推行清洁生产，循环经济的理念融入了企业运行的每个环节。
2004年，太钢启动了一场前所未有的大规模技术改造工程，对旧有设备进行淘旧引新，升级置换以实现对资源的低开采、高利用、低排放。
在技改中，焦化厂两座还可以正常生产的4.3米传统焦炉被拆除，而这两座焦炉作为固定资产，其价值仍可以按照数百万元来计算。
事实上，这种例子在技改中比比皆是。高起点、大眼光的背后是太钢人对发展循环经济的决心和建设环境友好企业的信心。通过“菜单式”采购，太钢量力而为，把适合本厂的先进节能技术设备陆续引进，进行集成、改进、创新。
据统计，2000～2008年，太钢累计投入48亿元，实施92个节能减排项目，累计淘汰落后炼焦能力130万吨、炼铁能力60万吨、炼钢能力100万吨、轧钢能力90万吨。
在太钢人看来，投巨资、上设备大搞节能减排工程，不是赔本赚吆喝，也不是花钱做减法，而确实为企业带来了实实在在的效益。
据冀岗介绍，2008与2000年相比，太钢万元产值能耗下降了76%，吨钢耗新水下降了85%；吨钢烟粉尘排放量下降了95%，吨钢化学需氧量下降了99%；绿化覆盖率达到了32%以上。
能源考核落实到每个工厂每名员工
在采访中，冀岗向记者提到了这样一件事：太钢炼铁厂1650高炉的炉前作业长祁虎栓工作一向认真负责，2006年3月，按照经验，他带领的班出铁任务完成得不错，但这个月的奖金却被扣了。
为什么？因为能源考核。
“之前，各厂都有一些浪费资源的事情发生。以轧钢加热炉为例，原来经常出现空烧炉烧钢温度过高的情况，造成了整个焦炉煤气资源的浪费现象特别严重。”冀岗说，为了解决这个问题，太钢建立起完善的能耗对标指标体系。其中，公司级的节能减排循环经济指标10项，分厂工序指标35项，形成完整的绿色发展战略管理体系。这个太钢独创的管理体系把公司的节能目标一层一层的分下去，分到班组，分到工厂分到工段，竖到底横到边，进行无缝隙的能源管理。
“不仅是一线工人，包括所有管理人员乃至各厂整体效益，都与能源考核息息相关。”冀岗说，如果某个厂的能耗指标超过了公司的计划指标，厂长的年薪、厂长的工作绩效也要受到影响。
多年来一直习惯以产品的质量、数量为考核标准的工人们，面对新出现的能耗考核多少显得有点不太适应。但尽管如此，在接下来的日子，大家还是开始互相提醒着注意减少能源，效果立竿见影。
“自从那次我们奖金被扣后，伙计们看见哪儿跑冒滴漏就赶快处理。”祁虎栓说。
冀岗介绍，能源管理与每个人的经济利益紧密挂钩考核后，仅2007年到2008年一年累计奖励金额就达到3000多万元，这使节能降耗成为上下关注的重点，太钢人心里都有了本清晰的循环经济账。
同时，严格的能源管理制度，使太钢的节能减排和循环经济全面步入了一个良性轨道。国家要求“十一五”期间能耗减低20%，太钢已经提前完成。
绿色生产：循环经济成为太钢新的发展方式
众所周知，钢铁工业是典型的能源、资源消耗性产业，在生产过程中会产生大量的废水、废渣、废气、废酸等。在太钢，这些是如何处理的？
“在原料系统方面，我们对精矿粉实施管道远程输送，对成品石灰实施管状皮带全封闭输送，新建原料场防尘网和储煤罐，既消除了原料在运输、储存中的扬尘，又保证了原料的质量；在制造过程中，采用高炉煤气压差发电、干熄焦发电、焦炉煤气脱硫脱氰制酸、转炉煤气回收、蓄热式燃烧、饱和蒸汽余热利用、反渗透水处理等高新适用技术，节煤、节电、节水及减少二氧化碳、二氧化硫排放等效果显著。” 冀岗说，太钢以科技创新和技术进步为支撑，倡导节约、环保、文明的生产方式，使节能减排和循环经济成为新的发展方式。
废水利用：高科技创造缺水地区的用水典范
2008年10月，太钢关闭了最后一口工业用水井。这意味着太钢水源地的19眼井全部被封闭，太钢从此结束了取用地下水的历史。
十年来，太钢产量翻了一番，吨钢消耗新水量却由23吨降至2008年10月份的2．54吨，吨钢耗新水量为冶金行业最低，并达到世界先进水平，极大地缓解了城市水资源与企业生产用水矛盾。
这一切是怎么办到的？
冀岗自豪地告诉记者，近年来，太钢投资建成全国最大的膜法工业污水处理工程，采用当今世界上最先进的膜法水处理技术。通过技术改造，公司先后采用了干法熄焦、转炉煤气干式除尘等节水技术，各生产工序均设置了净循环水系统、浊循环水系统，采用水质稳定技术，适当提高循环系统水温，采用节水型的冷却塔；在供排水方面，严格分质给水，供水针对性强，实行严格的分流排放，有利于废水处理后回用；在中水技术上，淋浴、盥洗等生活废水进入水处理厂，经物理、化学、生化处理、消毒并达到杂用水水质标准后，用于道路洒水、绿化、洗车等；对厂区周围部分区域内的生产污水、生活废水和地表雨排水资源进行回收利用，作为工业生产用水或串接循环中水的补充，最终使排污点的周围区域废水得到了较好的再利用。
“降低新水消耗、实现污水零排放，要求水系统必须具备更加细化的功能，严格的分质给水，不仅有生活水、过滤水、软水、纯净水，而且还有中水、回用水等给水管网和水处理装备，分质使用，循环利用。” 冀岗说，目前，太钢已实现“补充新水―工业用水―污水处理―替代新水”的水循环利用系统，工业水重复利用率达到97．6％以上，在全国冶金行业名列前茅，在取得良好经济和环保效益的同时，也为缺水地区钢铁业及其他高耗水产业发展树立了典范。
废渣利用：治渣治出的一条环保产业化之路
钢铁行业中，最主要的废弃物就是钢渣、铁渣、粉煤灰。在以往概念中，固体废弃物是环境中的重要污染源，对大气、水、土壤都会产生严重污染。但太钢人却利用先进技术，使固体废弃物重新作为一种次生资源，变成另外的产品销往市场，从而延伸了钢铁的产业链。
“由于产量的不断增加，产生的钢渣也越来越多。如何进一步提高废渣的综合利用率和附加值，成为太钢节能减排的重要课题。”冀岗介绍，一方面，太钢新上项目时严格选用排渣量小的先进工艺，并通过全流程精料供应等手段，最大限度地多出产品、少排废渣；另一方面，充分运用国内外先进技术，千方百计将无法避免的固体废弃物吃干榨尽，充分利用。
在大量提取可回炉废钢再生产的基础上，太钢人用高炉渣作为水泥混合材料，生产矿渣硅酸盐水泥，每立方米混凝土可节约成本15～25元；用钢渣替代石灰石、白云石等资源作钢铁冶炼溶剂，以利用技术成熟、利用价值较高的高炉渣形式排出，用于生产钢渣水泥或作水泥掺合料，而电炉钢渣用于生产白水泥或彩色水泥。此外，他们引进技术利用不锈钢渣开发的高尔夫球场专用肥料、利用碳钢渣开发的建材速凝添加剂等高附加值产品，推向国际国内市场。
渣山由此成为太钢的“第二矿山”，治渣治出了一条环保产业化之路，成为太钢环保的一个里程碑。
不仅如此，太钢在处理利用粉煤灰方面也独辟蹊径。据了解，太钢每年的粉煤灰在30万吨左右，仅是处理粉煤灰每年就需要费用2000万元。
“现在用来冲灰的场地成了存放加气混凝土的库房，加气砖保温性能好、重量轻，是粘土砖的最好替代品，从而减少了因使用粘土砖对耕地的破坏。加气混凝土是太钢粉煤灰综合利用公司生产的非承重墙体材料，原料全部是以前太钢要巨资处理掉的粉煤灰，不但每年为太钢节约2000多万元，而且还产生上百万元的利润。”冀岗说。
废气利用：坚持向二次能源循环利用要效益
在太钢焦化厂，有着国内目前产能最大的7.63米新炼焦炉。干净整洁的工作环境，是它超强环保实力的印证，而它另一项超强实力则表现在它巨大的能量回收利用上。
“当通红的焦炭从焦炉里炼出转入到下一道工序之前，还有一项必须要做的工作就是给炙热的焦炭降温，用专业的术语叫做熄焦。传统的做法是采用湿熄焦法，也就是用大量的水将红焦炭淋熄，每逢焦炉熄焦作业时，巨大的噪声和拔地而起的滚滚白色蒸汽，不仅造成污染和浪费，同时焦炭本身的大量显热也随之白白流失掉了。”冀岗说。
7.63米新炼焦炉采用的是工艺最先进的干熄焦节能技术，它主要是通过焦罐车接红焦过来，到提升井架下部装入焦炭后，由循环风机带动循环气体对焦炭进行熄灭，熄焦以后的循环气体进入锅炉进行冷却，冷却以后由循环风机带动再次进入锅炉进行循环利用，而循环气体进入锅炉后，对锅炉内部水加热后形成蒸汽，进入汽轮发电机房进行发电。
“按一座炼焦炉110万产能算的话，回收余热的发电量每小时大概是50000度，一年能核算下来大概是4亿度。按照目前太原市工业用电每度电约4角钱计算，仅仅一项干熄焦节能技术每年就为太钢省下了大约1.6亿元。”冀岗说。
除此之外，太钢通过发展高炉炉顶煤气压差发电技术，吨铁发电达到40千瓦时；通过发展转炉负能炼钢技术，吨钢回收转炉煤气达到103立方米，实现了负能炼钢；通过实施余热利用技术，回收蒸汽量已占全公司蒸汽产量的36％，每年可节约动力煤约9万吨；通过推广蓄热式燃烧技术，不仅使低热值煤气得到充分的利用，而且最大限度地回收烟气余热，减少燃烧过程中氮氧化物的产生，综合节能率超过30％。
废酸利用：与国外公司合作废混酸再生项目
酸，强烈的腐蚀性化工产品，然而在轧钢工序中它们却为不锈钢起到了重要的“美容”作用。
“虽然酸的参与让最终炼成的不锈钢变得光滑漂亮，但经过酸洗线之后的废混酸也变成了不能直接排放的有害物质。”冀岗介绍，以前，在轧钢生产过程中产生大量的废混酸采取用石灰进行中和处理，在此过程中，不仅会消耗大量石灰，而且会产生大量污泥运输和二次填埋成本。
不久前，太钢与奥地利安德里茨公司签订废混酸再生项目这是目前全球规模最大、工艺最成熟、技术最先进、功能最全的废混酸再生项目。
“废混酸再生项目的建成投产，可使太钢不锈钢酸洗系统产生的废混酸得到有效处理，具有良好的经济效益、社会效益和环境效益。每年可减少氢氟酸的采购量1．5万吨，硝酸的采购量1．3万吨，石灰的消耗量可减少2．6万吨，酸污泥的处理量可减少5．5万吨。同时还可以回收金属氧化物铁、镍、铬7700吨，减少废水排放200万吨。”冀岗兴奋地告诉记者，“针对不锈钢废酸废水量大、污染物含量大、危害大、成分复杂变化大等特点，技术中心专门开发设计了废酸综合治理自动控制系统，有效保证了处理后的废酸各项指标达到国家排放标准。”
除此之外，太钢对二氧化硫、烟粉尘等污染物集中产生的源点，划分系统进行了综合治理。不久前投产的焦炉煤气脱硫脱氰工程，是太钢为削减二氧化硫对大气的污染所采取的重要措施。太钢焦炉煤气脱硫、制酸工艺在国内大型钢厂尚属首例，项目投产后每年可减少二氧化硫外排量12238吨。而脱硫后的酸气可生产98％浓硫酸18800吨／年，生产5．2MPa蒸汽43860吨／年，可直接用于焦化生产和其他生产工序。
绿色产品：开发生产高效节能型钢铁新材料
在采访中，李晓波特别提到的一点就是产品绿色化。
“提高钢材强度和使用寿命，降低钢材使用数量和使用效率，是钢铁企业的重大责任。不锈钢因其具有的寿命长、强度高、重量轻、可百分之百回收等特征被称作‘绿色环保材料’。”李晓波说，太钢以科技创新打造绿色产品，大力发展高效节能型钢材，加速开发生产TTS443、TCS铁路专用不锈钢、超级双相不绣钢等一大批钢铁新材料。
自主创新是太钢跨越式发展的不竭动力
太钢“不锈巨舰”的“起航”始于1999年。当时，被市场逼进死角的太钢迫切需要选择有发展潜力、有竞争优势的产品作为拳头产品，并尽快做大做强。经过组织力量对国内外钢铁业特别是不锈钢产业的发展态势进行深入、系统的调研和分析，太钢决策者认为，发展不锈钢，市场有需求、太钢更擅长，太钢调产要以不锈钢作为突破口，打造全球最具竞争力的不锈钢企业。
于是，奇迹发生了！
2000年，太钢开始上马50万吨不锈钢系统改造项目：
2003年，生产不锈钢66万吨，进入世界不锈钢十强；
2004年，生产不锈钢72万吨；
2005年，生产不锈钢92.6万吨，稳居世界不锈钢十强；
2006年，新建工程全面峻工，不锈钢产能达到300万吨；
冶金行业能源管理范文3
提前布局，业绩跑赢大盘
会上，施耐德电气（中国）有限公司高级副总裁，工业事业部中国负责人徐骏介绍，2013年对于施耐德电气来讲是一个不平凡的年份，由于受到大环境的影响，其传统业务受到了一定的影响。不过由于公司提前布局，前几年培育的一些新业务，去年均成为了新的业绩增长点，让公司的业绩远远跑赢了大盘。“2013年对我们来说是一个丰收硕果的年份，这归功于我们所做的前期准备工作。”徐骏说。
据了解，施耐德电气2013年除了传统业务继续保持了稳定的业务基础之外，新的业务增长点主要集中在如下几个方面：有关解决方案和服务类的业务，取得了两位数的增长；在中国原创的产品和市场方面，取得了接近于三位数的增长；在行业转型、地域的重新规划方面，也带来了不小的收获。另外，公司对英维思集团的并购，也给施耐德电气的发展注入了新的活力。
对于2014年，徐骏对宏观经济表示了谨慎的乐观。对于公司业务方面，他提到除产品和服务创新以外，还将继续深化地域的转型和行业的转型。他指出，在新产品方面，2014年将是施耐德电气有史以来推出新产品最多的一年，特别是在中国。“我在施耐德电气工作了十几年了，从来没有任何一年看到在中国有这么多的产品推出”，徐骏说，“在地域转型方面，国家的战略在走向西部，毫无疑问，我们越来越多的关注点也在向西部转移；在行业方面，矿业、建材、冶金行业已经进入到一个投资的瓶颈，甚至负增长，但是国家在基础能源、食品饮料、高端OEM制造业，比如机器人技术方面，有很大的投资，形成很多新的增长点，我们要抓住这些机会，积极做好行业转型。”
三大创新产品，引领行业发展
商场如战场，“以‘变’求发展”，是众多领军企业商战中不败的秘诀。徐骏在接受记者采访时，也特别提到“变革”二字，他说：“施耐德电气在不断地迎接新的变化，‘变革’是施耐德的DNA”。正是基于“变革”的理念，施耐德在其产品中赋予了更多的价值，用高附加值的产品和服务来赢得客户的认可。
PlantStruxure PES是施耐德电气推出的新一代分布式控制系统（DCS），它将PLC/ SCADA具备的易用性、开放性等诸多优势特征，与传统DCS的系统集成、统一数据库和诊断功能集于一身，并且整合了能效管理功能，它不仅满足当前生产设施的需求，还针对不断提升的能源管理要求提供了理想的解决方案。
Modicon M580是施耐德电气的全球首款ePAC产品，它是施耐德电气 PlantStruxureTM协同自动化控制系统的重要组成部分。Modicon M580完全基于工业以太网实现连接和通讯，能够使得设计、实施以及运行达到前所未有的灵活性、透明性和安全性。
ATV御程系列是施耐德电气推出的首款以服务为导向的变频器系列，它可以与PlantStruxureTM协同自动化架构实现无缝系统集成，通过内置网络服务器，实现能源管理、资产管理以及工艺性能改进等嵌入式服务，为企业提供实时在线数据来提高企业级能源和资产管理应用的灵活性、处理能力和性能。
企业并购，重在“优势互补”
企业并购也是施耐德公司发展不可或缺的一部分。2013年7月31日，施耐德电气公司宣布以50亿美元价格收购英国英维思集团（Invensys PLC）。英维思主要专注于工业软件、系统和控制设备制造方面，帮助优化客户的运营绩效和盈利能力。2014年1月20日，施耐德正式完成了对英维思的收购，不过，两家公司产品和业务间的整合，可能还需要半年到1年的时间。
在谈到对英维思集团的收购时，施耐德电气工业事业部高级副总裁David Orgaz说：“从软件业务上看，两家公司的软件产品整合在一起，我们能够成为在工业领域全球领先的软件公司；在过程控制方面，两家公司的产品加在一起，可以让我们的解决方案更加强大；从DCS角度来说，我们两家的产品有很强的互补性，离散的DCS解决方案我们使用PES，而在比较传统的DCS领域，我们则拥有FOXBORO。因为FOXBORO可能更适用一些非常传统的过程领域，比如石油化工；而在一些混合控制的领域，比如食品饮料、水和污水、还有一些基础设施等，可以用PES来实现。”
施耐德电气曾于2011年完成了对利德华福电气技术有限公司的收购，那次收购使得施耐德在占全球中压变频器市场约40%份额的中国市场占据强势地位。
抓住机遇，助力食品产业升级
食品饮料工业作为国民经济的支柱产业和保障民生的基础性产业，在过去20年间一直保持着快速的增长态势。即使在经济低迷、出口贸易下滑的情况下，食品的出口仍然保持了两位数的增长。质监总局3月公布的最新统计数据显示，2013年我国食品出口总额达到了580亿美元，较2012年度增长了12%。食品行业的出色表现，再加上以“自主创新”、“技术改造”、“食品质量安全”和“两化融合”为驱动力，大大加快了食品饮料行业产业的转型升级，也让众多有远见的商家看到了无限商机。施耐德公司电气也不例外，面对中国食品饮料行业发展趋势，施耐德电气积极部署行业发展策略：一是通过提供先进的过程控制引入全价值链管理工具，提高工业生产效率，促进行业规模化、集约化发展；二是开发与推广管控一体化，深化信息技术集成应用，加强“两化”融合，推动产业升级转型；三是建设能源管理体系、引入节能增效服务，帮助实现行业节能降耗、提高资源利用率，推动发展循环经济、建设绿色经济。
其实，施耐德电气在食品饮料行业的业务已有超过40年的历史，除了传统的过程与机器控制、配电系统外，公司还针对食品饮料行业面临的一系列挑战提出了差异化的创新解决方案，致力于为食品饮料企业提供可视化的全价值链管理工具，帮助客户实现食品安全、卓越运营、精益能效及可持续发展。其中，施耐德电气食品追溯解决方案，能够帮助客户实现“从农场到餐桌”、“从执行到规划”全过程完整的追溯，以达到“来源可追溯，去向可追查，责任可追究”的目标。
冶金行业能源管理范文4
参差的应用水平
大型钢铁企业信息系统的开发属于高科技应用范畴，其知识运用涉及企业现代化管理，应用数学，计算机科学，通信技术，自动化信息处理等学科领域。对企业自身的现代化管理水平，自动化生产水平和资金积累水平整体上有很高的要求。由于经营管理水平、历史积累等方面的不同，国内钢铁企业信息技术应用的条件和水平也有较大差异，目前大型钢铁企业中计算机技术应用水平大致可分为三类：
1、由于建厂时间早，设计老化，自动化水平低，资金薄弱等原因尚不具备开发大型信息系统的条件。在我国钢铁行业中这部分企业占大多数。
2、近年来引进了不少自动化水平高的生产线，对老设备改造也有成熟的经验技术，在管理信息系统开发上有过尝试，但在整体上还不能做到全生产过程自动采集、处理的要求。在我国钢铁行业中这部分企业为数不多，只有武钢、首钢、鞍钢等少数几个企业。
3、建厂时间较短的大型钢铁企业，技术和管理起点高，建厂初期设备大部分是从国外引进，以后又自主建设了相当数量的自动化生产线，对老的自动化系统有改造的成功经验，企业管理水平和生产自动化水平与国外先进企业差距不大，职工队伍素质良好，有一定资金积累，对整体信息系统开发做过长期准备，具备建设整体企业信息系统的条件。在我国特大型钢铁企业中，大概仅有宝钢一家。
不同企业的情况不同，在逐步实施信息系统过程中发展路径也就不同，在不同时期会有不同的侧重点，只有分析清楚自身的现有条件和已经达到的信息技术应用水平才能正确选择接下来应该发展的方向。
现实的成果
事实上，从20世纪80年代自己研发管理信息系统（MIS），到90年代开始切入管控一体化系统、集成制造系统（CIMS）及企业资源计划（ERP）的应用，重点钢铁企业已初步建成了体现ERP思想的整体产销系统。目前，国内60%的重点钢铁企业已建成办公自动化系统，58%的重点钢铁企业已应用了管理信息系统，82%的重点钢铁企业实施了财务管理系统，52%的重点钢铁企业销售管理实现了计算机化（如图1）。更进一步，许多重点钢铁企业还应用了计划管理、生产调度管理、设备管理、原材料管理、劳动人事管理、经理查询系统、库存管理、质量管理、能源管理等软件。
总的来说，我国的钢铁企业在信息技术方面经过20多年的发展，特别是最近几年的大量投资，已经取得了一些成绩，这些普遍做得比较好的方面是企业信息系统继续发展的起点：
1、 基础自动化和过程自动化基础良好。钢铁行业生产流程长、环节多、工艺复杂，自动化技术应用十分广泛。钢铁工业自动化应用范围不断扩大，应用水平不断提高、数字化日趋明显。
2、提升竞争力的目标明确。大多数的信息化项目目标明确，紧扣企业生产经营管理的核心业务，抓住关键业务，信息化与流程管理科学化有机结合，通过信息化提高企业在国际市场上的竞争力。这已经在联合钢铁企业、特钢企业和钢管企业等不同类型不同规模的钢铁企业中产生了成功的范例。
3、投资增大、周期缩短、效益显著。
随着冶金行业信息化建设进程的深入，投资规模也逐年增大。据中国钢铁行业协会统计，1996年到2000年，钢铁企业用于信息化建设的投资，达到1亿元的企业占5%，如武钢、包钢、珠钢、宝钢等，达到5000万元至1亿元的企业占2%，达到2000万元至5000万元的企业占19%，达到1000万元至2000万元的企业占10%，达到500万元至1000万元的企业占14%，达到100万元至500万元的企业占35%；100万元以下的企业占15%。
目前钢铁企业的信息化项目不仅投资强度及数量不断增大，建设周期缩短，而且投资也能在3~5年间收回。企业决策者和经营者针对钢铁行业的特点和本企业的实际确定任务采用技术，在缩短交货期、提高准时交货率、加速资金回收、压缩库存、降低采购成本、减少用户质量异议等方面取得了实打实的效益。
4、重视实施上的规范。我国钢铁企业在信息化过程中，建设程序、管理咨询、技术咨询、总体规划、可行性研究、基本设计、开发实施、直至工程监理都逐步规范；流程重组、机构改革、管理规范、公用编码、全员培训等重要的基础性工作都被摆在了应有的位置。企业内外合作，国内外合作，管理与技术合作，以至公开招标，邀请独立专家顾问等措施也逐步引入。
5、技术涉及面越来越广泛。
我国钢铁行业还有一个可喜的现象是，业界出现了一些衍生技术企业。这些咨询商、供应商和开发商既有IT技术实力又懂钢铁信息化技术，其中有一些是从我国钢铁企业自动化工程部门衍生出来的技术企业，显示出了勃勃生机。它们的出现使得钢铁企业信息化的方式和对象发生了变化。这些衍生技术企业无疑会以其专业资质和丰富的经验很好的推动钢铁业的信息化。
据中国钢铁行业协会统计，到2000年底，有17%的企业信息技术队伍与主体剥离，走向市场。宝钢、鞍钢、武钢、重钢、通钢、广钢等企业相继成立了信息技术公司、自动化公司或电子技术公司。这些公司集中了企业信息化方面的技术人才、管理人才及技术设备，拥有钢铁行业信息化建设的经验，是钢铁企业信息化建设的主力军。据统计，仅2000年，这些公司就实现产值6亿元以上；在这些公司中，78%的企业技术重点放在管理信息系统建设上，46%的企业技术重点放在自动化控制方面；74%的企业在开发模式上是自主与外委相结合。其中像上海宝信等公司还在钢铁行业的信息化建设中取得非常好的成绩。
冶金行业能源管理范文5
一、唐钢人力资源优化管理的思路
管理流程再造即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。如果进一步扩大企业流程再造的概念，就不仅仅是对流程进行再造，而是要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。
2007年公司ERP项目启动以来，对管理流程已经进行了一轮认真梳理。为了最大限度减少资源占用，提高运行效率，公司决定建立本部和中厚板、不锈钢、唐银三大子公司为主体的“四大板块”集中管控平台，对生产调度、人力资源、资金财务、设备检修、原燃材料、备品备件采购与库存管理、能源、销售等实行集中管控。这一举措是公司管理模式的一次重大创新，是一次彻底的企业流程再造。唐钢建立集中管控平台的实质就是重构公司管理流程，这是一项战略性的系统工程。建立新的管控流程坚持三个方针：（1）摒弃职能导向管理思想，每名职工都是服务的创造者，以“最大限度满足用户需求”为目标建立全新管理流程；（2）推进扁平化管理，压缩现有管理层级，缩短中高层管理者与一线员工和用户之间的距离，提高市场响应速度；（3）运用先进的信息化技术，消除中间环节传递、协调、监控所带来的成本与风险，降低人为因素影响，压缩产品开发、制造、销售与储运周期，降低唐钢运营成本。同时，唐钢提出实行企业再造，深度整合管理模式，必须选择恰当的流程推行流程再造，要广泛学习借鉴，反对简单照搬。
二、唐钢人力资源优化管理的主要做法
唐钢本部铁、钢、轧“三步走”技术改造完成后，对管理流程曾经进行了大幅度调整。合并了南北两个炼铁厂，钢轧系统串接在一起，设立了长材、板材两个品种部。这次调整的最大成果就是大大降低了生产组织节点数量，减少了工序间管理界面，提高了生产组织效率。经过几年的磨合，特别是通过最近两年的系统优化，已经攻克了管理幅度过宽的难题，实现了长周期稳定运行。但是，当时的体制改革没有解决生产与市场对接问题。当时提出的是两套机构调整方案，一套是目前正在运转的这种模式，两个钢轧厂都是成本中心，销售由公司（现在是河钢集团）集中统管，充分发挥专业化营销的优势；另一个方案则是把两个钢轧厂升级为两个利润中心，直接面对不同的客户群体组织销售，目的是进一步融合生产与销售部门之间管理界面，提高经营效率。
应该说这两种方案各有所长，在短缺市场环境下，难以比较这两种方案的优劣。唐钢优化管理流程的重点主要采取了以下措施：
1．实现生产、研发与市场对接
终端产品用户的差异化需求是市场主流，也是企业产品开发向导和提高技术、质量的推动力。公司本部转入大规模生产差异化产品的生产方式是一个必然趋势。生产单位与终端用户对接是本部流程再造的首要内容。行业内先进企业为我们提供了很好的经验。作为一个现代化钢铁企业，唐钢本部在集团统一的营销框架下，要不断加大产品直销份额。一钢轧、二钢轧、冷轧厂要积极参与面向终端用户的服务网络建设，板材、型材的直销比率要达到70%以上，品种长材的直销比率的目标是100%。同时，公司要进一步加大配送加工中心的建设步伐，提高产品技术服务的深度与广度。
2．最大限度提高“界面管理”效率
在“经济运行理念”指导下，唐钢先后组建了装备制造公司、检修公司、新事业发展公司，扩大了自动化公司的业务范围，对本部各道工序的检化验也将实现集中统管。集中统管后，在提高了专业化效率的同时，也相应增加了一些管理界面。对各专业之间、专业公司与生产厂之间的协调管理是公司运行效率的关键影响因素。唐钢认真研究学习了八一钢厂“三大中心”（生产制造中心、物流中心、能源中心）的组织协调功能，以及马钢等企业对“研、产、销”的协调组织经验，优化本部横向管理流程。
3.实施专业化集中管理和管控
唐钢全面实施专业化集中管理和管控，如：人力资源、财务和检修、自动化、制氧、动力、运输、计控等专业；整合组建非钢单位，大力发展非钢产业；优化本部人力资源，用于充实到非钢单位和三大子公司以及为新建项目配员，计划两年内优化13443人；无条件清理压缩本部劳务用工4500人；三大子公司优化劳动力3555人，清理劳务用工4300人；到2012年末，本部主业实物劳动生产率最终达到622吨/人.年；吨钢人工成本控制在160元之内。
4.推行专业化集中管理，建立集中管控平台
流程再造如果成功，将给企业带来高回报高收益，但是流程再造的高风险性也不容忽视。在推行流程再造的最初阶段，应该选择那些最可能获得阶段性收益、再造难度相对较小、周期相对较短或者是对实现企业战略目标有重要影响的关键流程，作为首批再造对象，待取得经验，对方案进行修改完善后，再逐步在面上推开。建立高效、极具钢铁行业特质的集中管控平台，为经济运行理念搭建强有力支撑体系，把近年来形成的竞争优势固化为公司的核心竞争力。唐钢全面组织建设了本部、子公司“钢铁板块”专业管控平台。2010年，财务专业和人力资源管理专业借助信息化工具实施了公司一级管理。自动化维检工作实行统一管理，将公司各单位现有自动化维检人员783人全部划归自动化公司，按生产系统、作业区域设置维检站，对人力资源进行优化配置，将优化出的资源充实到控股子公司的自动化维检岗位，逐步扩大业务范围，包括新上项目及控股子分公司自动化维检任务。优化公司检修体制，推行点检定修制。从借鉴先进企业检修模式和推行PM系统需求上看，现代化企业检修体制是企业降低人工成本的重要手段和有效做法。打破原有的各生产单位小而全的检修模式，整合公司检修力量，实现检修人员按区域、专业进行重新配置，改变现体制下闲时冗员，忙时缺员的现状。实行点检定修制，点、检彻底分离，在公司现有检修资源的基础上进行人力资源的再优化、再配置。另外，唐钢还对运输、计控、动力、制氧等专业全面实行了集中管控。
5.延伸产业链发展非钢产业，盘活现有人力资源
唐钢积极借鉴杭钢、首钢等企业发展非钢产业的成功经验，按照公司提出的“在稳步提升钢铁产业竞争力的同时，走相关多元化的道路，合理调整产业布局，重点发展产品深加工和金属制造业，延伸产业链。”的思路，整合现有非钢产业，使之形成合力，使非钢产业成为公司新的增效点；拓展已有非钢产业业务，向市场要效益，挖掘自身优势，发展壮大，尽快将非钢产业实行市场化运作。截止到现在，唐钢组建8个非钢产业单位：唐钢机械装备有限公司、商贸公司、唐钢检修工程公司、唐钢重机装备公司、房地产公司、自动化公司、新事业发展公司和钢源冶金炉料公司。另外，在组织机构上专门成立了非钢事业部。
6.组织流程优化，参照行业先进标准，制定本企业定员标准
企业全面推行流程再造的同时，理应利用成熟的管理理论，先进的管理手段，继续深入广泛地开展管理创新，提高企业的管理现代化水平。一是借鉴行业可比先进定员标准，科学对标，挖潜主体岗位定编。二是打破原有按车间（作业区）人数设置科级职数的标准，从严核定科级岗位定编；从严控制管理岗位设置实行岗位兼职合并；技术岗位按工作需求设置，取消“小而全”的定编设置。三是推行点检制和巡检制，取消变配电站、泵站、空压机站、除尘器、皮带等值守性固定岗位定编，优化人员充实到其它缺员岗位。四是推行专业集中管理，实行区域合并作业，按行业先进标准核定优化化验工、质检工、库管工等岗位定编。五是优化内部作业流程，投资安装必要的设备及仪器，通过远程集中监控减少劳动力资源的使用。六是通过对劳动组织的优化进行人员挖潜。七是按工作量核定岗位定编，对于平均工时利用率达不到80%、工作量不饱和或工作连续性不高的岗位，通过相邻相近岗位的兼职合并进行人员优化。八是取消各单位的后勤服务岗位，实行集中管理。从2008年开始，我们分别与京唐公司、首迁公司、首秦公司、鞍钢集团、日照钢铁、国丰钢铁、文丰钢铁、八一钢厂、杭州钢铁等企业进行了全面的对标工作。通过学习吸纳先进企业的人力资源管理理念、管理经验，以及与先进水平逐岗位进行对标，我们结合自身实际情况，参照行业先进定员标准，形成了唐钢的定员标准。并以此为依据逐步开展人力资源优化工作。经过全面推进流程再造与创新管理，截止到现在，唐钢本部优化人力资源9165人，已分别用于充实到非钢单位和三大子公司以及为新建项目配员。
7.清理顶替外委外雇人员，切实降低两外费用
根据公司优化人力资源结构、降低人工成本工作要求，2010年6月初开始清理压缩外用工工作。首先逐单位对劳务用工使用人数、岗位性质、使用背景等进行详细调查分析，在此基础上制定了公司本部及三大子公司《全面清除顶岗外用工及外委、外雇计划》。具体措施如下：一是对可以取消的外用工岗位无条件清理。二是对可以合并的岗位进行优化整合，用优化的正式职工顶替。三是对不能取消与合并的，直接用优化的正式职工顶替。四是对于不适合公司正式职工工作的岗位，进行了严格的实地调查与分析研究，通过报告说明的方式建议公司给予保留使用。从2010年6月底开始着手落实外用工及外委、外雇的清理，至2010年底，公司已清理钢铁主业及非钢单位外用工4563人，其中：钢铁主业2635人，非钢单位1928人。三大控股子公司从2010年6月份开始着手外用工的清理，至2010年底，清理外用工4367人，其中：中厚板公司1957人，不锈钢公司2047人，唐银公司363人。各主业单位在为公司优化抽调劳动力资源的基础上，还进行了深度挖潜，无条件用自身正式工资源顶替的岗位外用工。到2010年底前，共计清理各类外用工及外委、外雇9000余人。通过对外用工及外委、外雇的清理，其优势已经显现，既为公司优化正式职工提供岗位条件，充分挖掘并发挥劳动力资源潜力，又优化规范了公司的岗位设置。既降低了公司劳务费用的支出，又摊薄了公司的人工成本。2011年公司将进一步清理顶替本部外用工及无条件全部清退三大子公司外委外雇。
8.强力推进子公司人力资源优化，提升企业盈利能力
唐钢的三大控股子公司中厚板公司、不锈钢公司和唐银公司面临着巨大的市场压力，为此我们提出，举全公司之力抓好其生产经营及各项管理工作，其中主要任务就是挖潜人力资源降低人工成本（。），使其在技术装备上优于同类民营企业、人员配备上与同类民营企业水平相当，成为充满生命力和活力的企业。为此，集团就人力资源管理工作对三大子公司提出了分阶段目标，2009年内，三大子公司实现“511”计划，即：人员总数控制在5000人以内，科级人员职数控制在100人之内，吨钢人工成本控制在100元以内；经过周密细致的工作，又对原计划进行修订，要求三大子公司2010年内实现“411”计划，在接收本部生产技术骨干2550人的基础上，建立“四大板块”人力资源集中管控平台，三大子公司将全部在岗人数控制在12000以内，实物钢劳动生产率达到700吨/人.年，吨钢人工成本控制在100元以内。具体措施是：全面无条件清退劳务用工。将子公司各项工作与集团公司全面对接，实施专业化集中管理，以进一步降低人工成本。到2011年6月底实现三大子公司人数均控制在3500人以内，清理所有外委外雇。
9.积极推进人力资源信息化系统（EHR）建设，提高人力资源管理水平
随着唐钢逐步发展，对人力资源管理工作提出了更高的要求，现有管理理念、管理工具和管理手段已不能支持人力资源管理工作向精细化管理方向推进。作为公司整体信息化建设的重要组成部分，我们组织实施了人力资源管理信息化工程，通过两年多的开发、试用，人力资源信息化系统较传统人力资源管理系统逐渐显现出优势。———促进人力资源管理理念变革。人力资源管理信息化转变了人力资源管理理念，实现了开放式管理，实现了功能外包以及虚拟组织的设立，达到了革新企业管理理念、优化人力资源管理的目的。人力资源管理向互动、多方位、全面、专业化的方向发展的过程中，管理理念逐步提升。人力资源管理信息化转变了管理角色。人力资源管理信息化使人力资源管理从提供简单的人力资源信息管理转变为人力资源战略管理，并向管理层提供决策支持和解决方案。
通过成本分析，人力资源部门创造的价值可以量化出来。———人力资源管理信息化建设，有利于整合管理资源，降低管理成本。通过引入人力资源管理系统，企业可以整合现有的管理资源，为其它管理系统提供基础平台。人力资源信息包括完善的员工背景信息库，对人力资源进行信息化管理可以方便企业在进行其它管理时方便地调取各种信息。———加强人力资源管理信息化建设，提高管理效率。人力资源管理信息化可使上级的有关信息和资料直接传递到基层，有利于管理和政策的实施。另外，人力资源管理信息化有助于企业迅速、有效地收集各种信息，加强内部沟通，加强对全系统人力资源管理的实时监控，提高人力资源管理部门的工作效率。
三、实施效果评价
2010以来，面对持续严峻复杂的市场形势，唐钢全面实施“以流程整合再造为核心的人力资源管理”，坚持以科学发展观统领科技与人才工作，围绕打造精品唐钢、建设业内最具竞争力钢铁企业，大力推进科技进步和技术创新，持续优化各项指标，全面改善品种质量，不断强化节能减排，有力地推动了精品唐钢建设，促进了企业的不断创新和转型发展，主要体现在以下方面：
1.产品质量进一步提高
公司利用信息化手段，从标准规程管理体系、产品质量检验管理、过程质量管控等方面，持续加强管理，在冶金行业率先建立了“全过程质量跟踪管理系统”，逐步实现了钢铁产品质量证明书客户远程服务及全过程质量管理精细化。以调整检化验管理机制为契机，以削减非计划产品为突破口，全面加大技术质量管理力度，使产品质量管理标准和整体水平实现大幅度提升。经过科技系统广大干部职工的共同努力，公司产品质量水平持续提升。
2.技术经济指标取得新进步
2010年度，唐钢坚持向加快技术进步、推进技术攻关、实现系统优化要效益，从完善工艺保障条件、推广先进技术手段、强化全流程管理等多方面入手，扎实开展相关工作，实现了技术经济指标的不断提升和优化，主要技术经济指标不仅保持了行业领先水平，而且部分指标取得了突破性的进步：在全行业23项可比指标对比中，公司有多项指标达到行业先进以上水平。
3.创新能力持续增强
大力实施了管理职能创新和技术创新，为唐钢快速发展提供了强有力支撑。一是管理组织创新，优化流程为生产注入活力。对炼铁厂、炼焦制气厂实施整合，极大地提高了公司铁焦系统的管理效能，使该区域吨焦成本降低100元的目标提前实现。将技术中心质检、化验职能划入生产制造部管理，创新了管理流程，优化了工艺过程衔接，提高了检化验效率，促进了产品质量的提升。二是自主创新工作稳步推进。一年来，公司立足于解决生产、品种、质量、成本等方面的现实难题，扎实开展科研课题研究；进一步健全技术创新管理机制，形成了集科研立项、过程管理、结题验收、知识产权管理为一体的运行和管理体系。
4.产品品牌形象显著提升
围绕打造和树立唐钢品牌的良好形象，从严格内控标准、加强工序质量控制、完善公辅介质管理、提高成分命中率、提升产品包装质量等多个方面，做了深入细致的工作，使公司整体质量水平和产品形象大幅提升。冷板出口钢大大提升了唐钢产品的国际市场形象。2010年，公司完成冷轧产品出口量57万吨。唐钢冷轧产品已经辐射到世界上48个国家和地区，占国内同类产品出口总量的十分之一；出口品种达到5大类、269个规格，其中薄基板厚锌层铝锌硅品种、欧标双涂双烘彩涂品种、厚规格热基镀锌品种，产品质量和工艺控制达到国际先进水平，填补了国内空白；冷轧无取向电工钢及不锈钢产品基本贯通了冶炼、轧制等关键工艺环节，填补了河北省该产品研制生产的空白。
5.节能减排、清洁生产再上新台阶
2010年度，唐钢持续完善、优化和提升节能减排和清洁生产工作，继续取得新的成绩：吨钢综合能耗完成569.4千克标准煤，同比降低5.3千克标准煤；吨钢耗新水（含中水）3.2吨，同比降低0.6吨。自发电量达到12.32亿千瓦时，同比增加2.19亿千瓦时；自发电比例平均达到60.6%，同比提高4.3个百分点；最高日发电量达到817.56千瓦时，最高自发电比例达到70.2%。焦炉煤气实现零放散；高炉煤气放散率降至0.35%，同比降低0.2个百分点；吨钢转炉煤气回收量完成120.52立方米，同比提高4.92立方米；全年SO2排放量15304.1吨，同比减少2421.3吨；烟粉尘排放量8384.1吨,同比降低1965.4吨。
6.人才强企战略不断深化
一是通过引进和培养提升人才队伍素质。2010年以来，公司引进本科生、硕士生、博士生73名，加强对引进人才的培养、管理与使用，较好地发挥了他们在生产、技术、科研中的作用。二是通过健全激励机制提升人才创新热情。进一步建立健全了人才管理制度，搭建了具有唐钢特色的人才成长平台，调动了各级各类人才的创新热情。三是职工教育培训步入精细化管理阶段。自主研发的“唐钢人力资源开发系统集成化管理平台”、“网上学堂系统”，基本满足了新入厂职工、岗位操作工、班组长等不同类别人员的自主学习需求。。四是职业技能鉴定工作得到普遍认可。借助于“唐钢职业培训与技能鉴定整合运行平台”，在全国率先推出“网上申报、自动审核”和“无纸化考试体验”等职业技能鉴定创新功能，极大地方便了广大职工、减轻了劳动强度、堵塞了管理漏洞、提高了工作效率。
7.取得的直接经济效益
