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强化城市管理范文1
城市管理是一项系统工程，涉及面广、情况复杂、矛盾多，是城市工作的重点和难点。加强城市管理，既是发挥城市整体功能，促进经济、社会协调有序发展和两个文明建设的重要保障，也是人民群众切身利益和现代化城市整体形象的集中体现。搞好城市管理，关键在基层，重点也在基层。为适应现代化城市建设和发展的需要，1999年，市委、市政府作出了《关于加强城市管理工作的决定》（以下简称《决定》），《决定》就城市管理中的“责任与权利、事权与财权、管人与管事相统一”，以及实行市、区两级政府分工负责和市、区、街道三级管理的城市管理体制等作出了明确规定。一年多来，《决定》贯彻落实情况如何对此，我们进行了专题调研。
一、街道办事处在城市管理工作中的现状
（一）管理体制情况
街道城管工作是城区各街道办事处的重要职责。在街道办事处领导成员的分工上，一般由一名副主任分管此项工作。街道办事处内设城管科和城建监察总队，一般定编为5-6人。部分街道办事处根据需要聘请了一些义务城管人员，他们主要协助街道城管人员在一些重要地段进行监督管理。城管科的主要职责是负责对本辖区内的城市规划、市政工程、公用事业、市容环境卫生、园林绿化等的监督、检查和管理，以及法律、法规授权或者行政主管部门委托实施行政处罚，并对口市、区级12个部门。而市、区级12个部门则分别对街道城管工作相对应的方面进行领导、管理、检查、验收。由于执法机构多，职能交叉，造成街道办事处很多时候工作上“撞车”的现象。在市、区级部门实行机构改革之后，这种状况有所好转，但多头指挥的管理体制基本未变，致使街道城管工作存在工作任务变化无常、工作安排无序、工作主动性不强的状况，基本上是在围绕上级部门的各类“检查”开展工作。
（二）财政体制情况
我市城区各街道办事处的财政收入基本上由包干经费（区财政承担）、税收分成和其他收入三方面构成。由于区情不同，各区街道办事处之间也存在一些具体差异。如有的街道办事处包干经费为零，有的街道办事处税收超收部分全返（因国税的75%要上缴中央财政，所以国税的全返指上缴后余下的25%）。例如，某区街道办事处包干经费为在职人员每人每年5800元，含人头经费、公用经费、公医经费、增资及其他经费，人均每月不足500元，仅占工资支出的50%左右。税收返还分别确定地税、国税的任务数、奋斗数。完成任务数按3%分成，奋斗数按10%分成，超奋斗数部分全返。其他收入除财政划拨的包干经费和税收分成外，街道办事处自己还有市场管理、“出摊占道”、罚没返还等收入，共同构成街道办事处财政收入的总和。而街道办事处的财政支出包括不断增长的工资、福利、业务经费等基本支出，公益事业支出以及招商引资和税收引进奖励等其他支出。总的情况是，由于财政体制将街道办事处税收任务与财政收入挂钩，我市行使社会管理职能的街道办事处肩负着与企业一样的创收任务，必须为维持生计和发展做出种种努力，尽可能多地获得税收分成、引税返还和其他收入，满足支出需求。所以，城区各街道办事处的主要精力都用在创收上。
（三）城管工作的成效
强化城市管理范文2
一、形势背景
城市管理的目的是创造良好的城市秩序和优美的城市环境，以推动城市经济社会的全面协调发展，这就要求城市管理行政执法机关以营造整洁优美的城市环境为出发点，以城市管理执法效果与社会效果的和谐统一为归宿点，建立与和谐社会相适应的行政执法体制，从而达到执法的最佳效果。但从整体来看，城市管理的建立，是一个系统工程，涉及方方面面。执法是“下游”，是出现问题后的处置。执法是最后一步，规划合理性、科学性、便利性，更为关键。
做为我市首批城市管理相对集中行政处罚权的试点单位，区委区政府高度重视全区的城市管理工作，多年来，我区在城市管理方面亮点频现，并曾多次在全市推广。
二、现状分析
随着城市经济社会不断发展，居民对城市管理的要求越来越高，城市管理行政执法的任务越来越重，就要求执法人员不断提高自身综合素质，需进一步增强人性化管理意识，建设人民满意城管。
2014年，我市为积极破题行政执法困局，经过多年的积极摸索试点，通过了《天津市街道综合执法暂行办法》，我区城市管理行政综合执法权重心下移到街镇，执法人员一并划转，初步形成“一支队伍管全部”、“一支队伍管到底”的模式。
三、发现问题
尽管全区的城市管理工作取得了一定的成绩，但是我们不能躺在功劳簿上，还要清醒看到目前城市管理工作中存在的问题：
（一）城市管理长效机制尚不健全
仍然不同程度存在“重建设轻管理”、“重经济效益轻社会效益”的观念；仍存在突击式、运动式的管理模式；仍缺乏对城市管理深层次问题的研究；对城市管理的宣传教育力度仍然不足；很多问题存在整治、回潮、再整治的现象。
（二）城市管理的联动体制机制尚不完善
区城管执法队伍的执法措施还显得十分薄弱，执法手段单一，实际工作中办法不多，无法单独完成复杂的执法任务；而来自公安、交通等职能部门的辅助力量不足，造成权责不均衡，仍存在“有权管的看不见，看得见的管不了”的不和谐现象；还未形成管理合力。
（三）居民的法治意识比较薄弱
居民自我法律意识欠缺，违法后还蛮不讲理的现象较为严重，从整体来看，群众参与城市管理的积极性、主动性普遍不强，客观上加剧了城市管理的复杂性和艰巨性。
（四）基层城管执法人员工作积极性不高
作为城市管理“主力军”，城管执法人员职责多、任务重、标准高，且城市管理工作反复性强，反复清、清反复，队员容易产生厌烦情绪，时间一长，就会对工作缺乏信心，影响工作效果。
四、原因分析
城管执法是城市管理的一种行政措施，是城市良好发展的必要条件，但城市管理是一个极其复杂的系统，涉及社会生产生活的各个方面，与每一位公民的权利和义务都有着直接紧密的联系，作为直接面向来百姓的基层执法人员，其行为方式直接影响群众对管理体制的信任评价。当前随着城市经济社会不断发展，我国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾，传统管理手段与多元化社会中日益复杂管理对象之间的不协调凸显，然而城管执法系统改革、立法进程相对滞后，致使城市管理执法成本较高，城管发展出现困境。
五、工作建议
通过此次主题教育学习内容，根据具体调研情况，就镇街如何开展好城市管理执法工作谈几点建议：
（一）发挥镇街主体作用，强化属地管理，避免推诿扯皮
应该说镇街在行政执法上，有先天优势和特有的资源。城管执法、公安、工商、卫生、民政、劳动等部门日常工作都归街镇管理，这样能发挥很大作用。街镇辐射半径大、反应速度快，发现问题后，相关职能部门就可以赶到现场，当即叫停正在进行的违法行为。这样就是扬长避短，发挥街镇先天具有的管理优势，强化社会管理职能。推进街镇综合执法，从而彻底解决“有权管的看不见、看得见的无权管”的行政综合执法困局；同时有效避免对于一些执法成本高、执法风险大或是执法部门认为“无利可图”在各部门之间容易相互推诿、扯皮，导致形成管理“真空”、执法“空白”的情况；此外，还可以解决各部门之间执法力量分散，缺少统一协调，不能形成合力的问题。
（二）镇街城市管理行政综合执法工作要打造“为民、便民”的品牌，提高居民参与意识
街镇工作政策性强，管理事项多，覆盖面大，与百姓群众联系紧密。随着经济发展和社会转型步伐不断加快，“属地”成为了落实责任的主要途径。据统计，当前群众对城市管理问题的投诉举报中，有大部分的问题发生在社区、村居，如违章建筑、圈占绿地、占路经营等。但目前我市城市管理工作群众参与度非常普遍不高，社区、村居在城市管理中的作用还没有真正发挥出来，一些城乡结合部甚至成了城市管理的空白地带。究其原因，一是因为一线人员有限，存在“裁判员多，运动员少”的局面。二是基层城市管理问题主要依赖群众反映，缺少主动发现。社区、村居委会还缺乏与城管执法单位等专业部门的有效沟通协作。为了加强管理建议在有条件的社区、村居，设立城市管理工作站，做为行政综合执法权重心下移的重要举措，执法人员主动贴近群众，转变工作理念，将管理服务关口前移，从人民群众最关心、最直接、最现实的问题入手，切实解决居民一些热点、难点问题，通过管理服务重心下移、主动服务拉近与社区居民的关系，赢得居民的理解、支持和配合，将60%的精力用在服务，30%用在管理，剩下的10%才是执法。关键是搞好服务，将基层事物纳入管理，创造良好的氛围。建立良好的秩序氛围，促进大家自觉守法，实现了居民与镇街互动合作双赢的目的。
（三）加强队伍建设，不断提高执法人员自身综合素质，铸就文明之师
队伍素质的高低，决定着行政综合执法事业的发展。当前锻铸一支“政治过硬、纪律严明、作风优良、训练有素、服务至上、和谐共进”的文明执法之师是迫切需要。镇街要进一步加强对一线执法人员思想、作风和业务建设，致力完善公开、透明的激励与约束机制，建立健全执法目标管理责任制和量化考核机制。一要加强基层建设，通过抓学习、讲团结、严作风、求自律，不断增强凝聚力和战斗力；二要加强教育培训，牢固树立执法为民思想，有效提高执法人员的素质；三要培育严明的执法文化，践行文明执法操守，激发团队活力，建树精英形象，迈向和谐共进，旨在培养锻炼“文明、高效、规范、守纪”的执法队伍。
（四）强化城市管理意识，完善城市管理体制，进一步提升我区城市市容环境管理水平
强化城市管理范文3
摘要：施工企业由于其所处行业的特殊性，对资金的使用效率要求较高，建筑施工行业中垫付资金的严峻现实也决定了施工企业必须认真对待这个问题。目前很多的施工企业在项目管理中存在一定的问题，影响了施工企业本身的成本控制，需要引起关注。
关键词 ：施工企业；项目管理；成本控制
在经济发展的大形势下，建筑施工企业面临着较长一段时间的黄金发展时期，多数企业在过去的一段时间内获得了较高的利润回报。但随着经济结构调整及行业竞争的加剧，越来越多的建筑施工企业的发展环境日益恶化，为了更好地在建筑施工行业中获得发展的机会，建筑施工企业需要克服内部的惰性，从内部管理入手，加强项目管理，严格控制好施工成本，这样才能够在竞争日益激烈的行业中获得生存和发展。
一、结合建筑施工企业的特点分析成本控制的意义
（一）建筑施工企业的特点介绍
建筑施工企业的特点较为明显，首先，这个行业内的公司水平及人员的素质整体不高。由于建筑施工多处于手工加机械的阶段，目前很多的施工企业多属于劳动密集型企业，手工操作较多，农民工数量多，整体而言，公司的资金实力也参差不齐，由于进入门槛低，分包商数量较多，很多的公司整体素质不高。其次，建筑施工企业的管理难度较大。除了因人员素质不高导致的管理难度较大这一问题外，建筑施工对象的特点也存在点多、面广、分散的特点，而且不同的生产对象特点不一，有些项目时间跨度大，有些项目复杂多变，在内外装修、水电安装等工序上基本为手工操作，质量检测也多依靠手摸捶打尺量等经验操作，主观性较强，对人的依赖较大，因此项目控制难度也大。再次，施工企业的项目管理和组织结构特点也决定了成本控制的意义。施工企业由于项目分散，一般由项目经理负责现场的管理，项目人员的流动性非常大，经常一个项目内部或者多个项目之间人员调配频繁，交叉作业现象明显，企业的内部管理制度难以得以落实。
（二）建筑施工企业的成本控制意义
首先，由于建筑行业的门槛低，属于僧多粥少的现象，因此各个企业为了获得项目一般都接受各种不合理的规定，如垫付资金等，因此建筑施工企业内部的成本管理控制是其能否立足于该行业的一个前提，如果企业内部没有控制好成本，随意浪费的现象必然加大运营的成本，最终导致企业无法继续经营。其次，由于建筑施工企业的项目分散较大，不同项目均需要一定的资金投入，建筑施工企业本身的人员流动性又高，如果随意浪费，企业内部将无法保证多个项目开工，而项目的工期又有规定，一旦无法保证及时开工建设，无法获得足够的人员，企业将面临声誉受损、赔付违约金等问题。再次，由于施工企业的项目管理均由项目经理控制，项目经理本身又不在总部，其行为难以得到控制，因此建筑施工企业必须紧绷成本控制的神经，加强对项目经理成本控制的管理，必然随意的浪费。另外，建筑施工之间的项目存在人员调配的问题，因此做好成本控制和管控也是最后分析项目盈利的关键。
二、建筑施工企业成本控制存在的主要问题
（一）对项目成本控制的意义了解不深，没有制定严格的控制目标
很多建筑施工企业的管理人员和工作人员对项目成本的控制意义了解不深，并没有意识到其项目管理也是一个成本控制中心，容易在保证项目质量、项目工期和项目成本上失去平衡，对项目成本的数量没有一个基本的概念，部分人员甚至认为项目成本管理是对自己行为的限制，不愿意配合。同时，在具体的项目中并没有结合项目的特点进行成本控制目标的分析，在成本控制目标上都是简单按照一般性的标准进行设计，或者根据以往的经验进行简单预测，导致很多的项目成本控制目标失去了现实的意义，容易偏离具体实践。
（二）成本控制手段相对缺乏，材料、物资采购制度不健全
大多数企业在经历市场经济的洗礼后对成本控制的全过程均有一定的把握，在成本预测、决策、控制、成本核算、成本监督、成本分析等均形成了一定的管理体系，但是建筑施工企业由于管理人员变动较大，项目人员流动较多，很多的项目管理并没有合适的制度加以规范，在事前、事中、事后的成本管理上仍然存在较多的不足。在具体的项目管理中，很多项目组存在不按计划购买物资、不在合理时机购买物资等问题，导致物资的积压、浪费、超支等现象，现场使用时对物资的管理也非常随意，管理不到位的现象频发，导致了项目整体成本超预算或者超过合理的区间。
（三）成本监督和分析形式化，成本管理责任和监督考核机制不完善
任何的管理活动都必须做到权责利三者结合并执行，这样才能够很好的落实管理的目标。成本控制也是需要将成本管理的责任和考核监督机制完善好，这样才能够对成本管理责任人进行追责。项目成本管理中也需要做到权责利三位一体。很多的企业在现实中存在无法及时追究相关责任人的问题，例如部分项目成本超支、工程质量违约金超出预算等均无法找到相关责任人或者无法追究其责任。在事后，企业也没有真正做好成本的监督和分析，成本监督和分析形式化，并没有与成本管理责任和监督考核机制结合起来，相关责任人没有相应的反馈，不利于企业成本控制文化的建设。
三、做好项目管理并加强成本控制的措施分析
（一）全员加强对成本控制的理解，确认控制目标
对项目成本控制进行全方位的管理，项目组管理人员对项目成本的控制意义重大。企业在工程中标后就需要及时组织人员，就项目的特点进行针对性的分析，根据具体的工程要求做好工程成本预算，在优化资源的配置并优化技术方案后，企业要结合工程物料消耗分析和制定节约措施后，设定项目的现场成本。在制定好项目的成本预算后，施工企业要和项目经理签订相应的目标责任书，确定双方的权利和义务，在确保工程质量和工期后与项目经理就项目成本的控制目标进行约定，明确相应的奖励和惩罚措施。在具体的项目管理上，总部要对项目经理做好放权和集权的平衡。在分包团队的选择、管理人员的使用、工资分配上项目经理可以进行总体把握，但是在一些对外业务上，总部要有所控制，同时按期对项目进行审计，对其费用的使用进行控制，在保证项目经理积极性的同时，做好对项目成本的控制和监督。
（二）优化项目管理方式，降低物料和人工的消耗
项目人工、物料和机械的调配费用是项目成本的主要构成，必须控制好这三项支出。首先，企业要结合自身项目的特点，制定一系列的措施控制人工支出。对用工数量要结合项目进行合理的分配，推行小班制的制度，在劳动中实行滚班制的设计，研究相应工序的科学用工量，缩短部分工序的用工量，减少返工和无效劳动，加强劳动纪律，推行技术比赛，合理分配多种工种的人数，把劳动效率和经济效益结合起来，充分调动员工的积极性，保证劳动的生产效率。其次，企业要严格用料的数量控制、价格控制，减少不必要的浪费。企业要严格执行用料配额制度，健全用料的验收制度，进场要严格清点物料，做到帐物相符，按照批准的数量进行发放，对低值易耗品要严格按照数量发放，不得浪费，对于余料也要及时回收，保证不浪费。如果事后发现物料的购置数量和使用数量存在明显的差异要及时分析，追究原因。同时，企业要改进技术，推广降低物料使用的新工艺、新方法、新材料等，在保证质量的条件下，改变配比率，充分利用新工艺。另外，企业要加强对物料价格的监控，对物料价格未来的走势进行判断，结合经济形势和行业发展进行事前判断，对大宗物料进行招标购买，对采购环节的价格进行控制；企业要就近购买，减少运输的成本，在管理中也要尽可能降低物料的储备，减少资金的占用。再次，企业要合理做好机械的调配，控制机械的费用。企业要通过合理的组织，调配好机械，减少机械的损耗和毁损，根据项目的时间合理安排好机械的进场和退场时间，对机械进行及时的保养，降低大修的费用，避免不恰当使用造成的损失，减少机械过分闲置。
（三）加强项目的质量和安全管理，减少项目的额外支出
项目的质量和安全会影响企业项目成本。企业在施工过程中要严格把好质量关，减少项目的返工，各个项目人员要定点、定岗、定责做好项目的自检，采取防范措施，避免工程返工，避免资金浪费和人工浪费，项目组要严格按照项目合同的规定做好项目的工期、质量和成本的控制。确保项目现场的安全也是项目组的关键任务，项目组要做好项目人员及机械的安全控制，在项目执行中必须明确相应的安全管理责任目标，做好相应的责任管理，避免安全事故。一次安全事故可能将企业的利润损耗完毕，因此项目的安全也是利润的保障，做好项目安全的管理也是做好项目成本管理的关键目标，也是保证企业声誉的前提，只有做好项目质量和安全的管理，企业才能够持续获得项目，这样项目成本管理也才有可能。
随着建筑施工行业的竞争加剧，建筑施工企业的生存和发展压力越来越大，企业要做百年老店必须从管理入手，做好内部的管理才能够立足于现在，并着眼于未来。建筑企业的成本管理是其是否能够发展的关键，它是一个系统的工程，需要进行深入的分析。本文立足于此，希望能够对相关的企业和行业有所帮助。
参考文献：
[1]郑艳霞. 试论成本测算对施工企业的重要意义[J].农业科技与信息，2010-12.
[2]刘森. 试论建筑施工企业项目成本管理的意义[J].工业设计，2011-12.
强化城市管理范文4
成本战略是企业在激烈的市场竞争环境中为谋求长远发展，提高自身的竞争优势而实施的成本管理方略。成本战略的制定基于企业的合理定位、核心专长、竞争优势和竞争对手等各项因素，但成本战略的实现则取决于企业先进的成本管理理念和方式。企业前瞻性的、指导性的竞争战略与企业先进的管理方法相互交融，才可能保障企业战略的实施。
一、成本领先战略的特点
成本领先战略的特点体现在：首先，企业必须固守自己的成本竞争优势，在行业乃至整个市场大打价格战时，能够独领，获得预期收益。同时，通过固守成本优势，阻拦新加入者的进入，防范替代品的冲击。其次，低成本、低价格产品的价值取向并非是低性能、低质量，相反，为拥有高的市场占有率，实施成本领先战略的企业面对的应该是众多的消费者。消费者认可的产品性能、质量和服务应当是实施成本领先战略的企业战略实施的前提，就此而言，企业同样存在不断提升产品品质、档次的需要。最后，为保证规模经济，实施成本领先战略的企业的产品多为标准化产品，但标准化产品并不意味着企业产品类型单调、技术落后。
实施成本领先战略的企业在创造竞争优势的同时，会存在战略上的风险和劣势。随着消费者不断追求消费的个性化、时尚化，必将对传统意义上多数量、少品种类型的规模经济带来一定的冲击。随着新产品、替代品的不断涌现，竞争对手和新加入者也严重威胁着企业的生存。既要推陈出新、迎合市场、挑战对手，又要固守成本价格优势、增强竞争实力成为实施成本领先战略的企业面临的主要问题。一些企业的成本优势正在被逐渐稀释和分解，原因是多方面的，但认识和观念上的偏差、管理方法的滞后是导致这种局面的重要因素。只注重当前产品生产成本的削减，而缺少对新产品特别是新产品成本的开发设计；强调对直接成本、有形成本的控制，而忽视潜在成本、无形成本对企业的影响；强化管理影响成本的各项直接因素，而无视影响成本的一些技术含因素等。最终结果必然导致企业成本隐患增加，竞争实力下降。因而，实施成本领先战略的企业必须实施成本的持续改进。
二、实施成本领先战略，施行成本的持续改进
1．成本持续改进的观念。持续改进是一种先进的管理理念，它要求企业不能循规蹈矩地沿袭以往的规律，固守现有的格局，或盲目追随、模仿学习他人的经验，而是应该面向市场，持续地改进和提升自身的产品，提高竞争实力。就实施成本领先战略的企业而言，成本的持续改进意味着企业必须客观地把握成功的关键因素——成本，全方位、多角度地提升和改善企业整体的成本管理水平，挖掘降低成本的潜力，通过成本价格优势占领行业的主导地位，提高竞争实力。成本的持续改进思想体现在两个方面：传统的成本管理范围狭窄，注重生产环节变动性成本控制以及现有产品生产成本的改善和降低，这是成本持续改进的一个方面。但这种成本的改善和降低是有一定极限范围的，即随着时间的推移，成本改善和降低的投入所产生的边际收益会不断减少。此外，产品的升级换代、品质工艺、质量标准、成本动因分析、企业管理水平和模式等要素是成本生成的关键因素。这些关键因素不仅直接制约和影响着产品的成本消耗水平，从根本上控制着产品成本的构成，为进一步降低成本奠定基础，而且涉及企业现在乃至未来的发展，为企业不断挖掘降低成本的潜力提供条件。所以，成本持续改进的另外一个方面应当是更新观念，依托现代科学技术和管理方法持续改进成本形成的关键因素。
2．成本持续改进的前提：实施技术创新。技术创新和技术进步是实施成本领先战略的企业持续改进成本、固守竞争优势的关键。由于产品开发落后、产品滞销而给企业带来的库存积压、资金浪费，由于工艺设备老化而给企业造成的消耗增大、产品质量低劣，由于产品技术标准陈旧、原有客户丢失而给企业造成的机会损失等，企业对这些潜在的成本损失和浪费是无法计量和弥补的。改善这些潜在成本，不可能单靠人为因素进行控制，必须通过科学技术创新来实现。实施成本领先战略的企业的技术创新体现在：①企业在提供现有产品和服务的同时，挖掘客户的潜在需求，推陈出新，不断进行新产品的开发和设计。②在保持产品核心功能的前提下，适应客户需求升级的变化，改善（添加或减少）产品的附加功能。③更新生产设备，创新产品工艺流程，提高企业实力。④注重产品性能、结构、款式等的多样性，体现特色，创造差异，削弱对手的模仿、学习能力。
技术创新的投入会增大产品成本的开支范围，增加企业的总成本，但技术创新的投入谋求的是企业的长远发展。实施成本领先战略的企业只有求发展，才能求生存。通过技术创新不但会从源头上控制潜在成本对企业的影响，提高生产效率，减少损失浪费，而且会不断培育和创造新的消费热点，扩大市场份额。而产品规模又为企业分摊技术创新投入、降低单位产品成本提供了保障。实施成本领先战略的企业，其成功的关键在于成本的控制管理，而制约成本的关键又在于技术的创新。
3．成本持续改进的关键：实施产品价值链全程管理。成本产生于产品价值链的全过程，且动因复杂，涉及因素多，目前成本管理范围较为狭窄，存在价值链分析过晚或结束过早的问题。实施成本领先战略的企业为了突出自己的成本优势，必须关注影响成本的各环节、各层次因素，注重企业价值链各项作业的潜力分析，使其为降低产品成本作出贡献。①从企业内部价值链的角度分析，产品实物在企业销各个环节转移的同时也完成了其价值的积累。产品成本的消耗既取决于各环节成本的控制水平，同时也决定于各环节的有机联系，如原材料的及时供给、部门间半成品的结转等。实施成本领先战略的企业不仅要能够客观分析、合理把握产品增值消耗的各项作业，而且要协调处理内部作业之间的相互关系，减少作业之间的有形损耗（产品破损、停工待料等）和无形损耗（机器闲置成本、机会成本等），提高企业运作效率，降低产品成本。②从企业外部价值链的角度分析，实施成本领先战略的企业首先要能够与供应商保持良好关系，因为物美价廉的原材料的及时供给、采购方式的改进、采购成本的降低等都会直接影响企业成本的高低，而且拥有良好的合作伙伴关系也会降低企业的存货成本和资金成本。其次，实施成本领先战略的企业要培养与客户的良好关系。企业拥有优质的服务、良好的信誉既是在固守现有市场，同时也是在开拓未来市场。
4．成本持续改进的保证：成本管理创新。成本的持续改进涉及多部门、多环节，而且延续时间长，所以实现成本管理观念、成本管理模式、成本管理方式的创新是成本持续改进的保证。①更新观念是成本管理的首要任务。成本管理既不是单纯的消耗削减，不是事后的报表分析，也不是哪一个部门、哪一个人的事情，不能够“头痛医头，脚痛治脚”。认识的误区、观念的滞后将使成本持续改进成为一纸空谈。②成本管理模式创新体现在以下方面：首先，成本管理模式要创新，不能照抄照搬他人的经验模式，不能禁锢在原有的模式下，而要与企业的发展、企业现有的管理水平相匹配，要体现为我所用的思想。其次，要注重各种成本管理模式的有机结合，如目标成本管理与责任会计的相互交融。最后，在成本管理模式框架下要制定切实可行的成本管理措施。成本管理的各项措施不仅要求细化分解，而且要求操作性要强，要能够通过成本管理措施把企业的成本管理思想、成本管理模式渗透到成本发生的每一个环节中去。③成本管理的方式要灵活多变，要体现以人为本的思想，能够把激励和约束机制落到实处，同时培养员工的成本管理意识，提高员工降低成本的主动性，因为人在成本管理中占有主导地位。
强化城市管理范文5
【关键词】弱电工程；问题；强化管理
1、智能建筑中弱电工程存在的问题
甲方对弱电工程重视不够，导致弱电施工的时间和空间往往受到其他施工方的挤压。施工期间，由土建、装饰、安装、弱电系统集成的很多参与方共享时间与空间资源，施工各方对时空资源会相互争占，结果弱电成为弱势，其施工的时间与空间受到其他方的挤压。
无论是施工还是系统功能的最终实现，弱电与土建、机电设备、强电安装的关联性大、藕和度高，而这一方面的规范体系又不健全。因此，在彼此的接口处，界面不清，这一块的工作由哪方负责在设计与规章中界定不明，造成施工时相互推诿、配合失调。
弱电系统集成商的施工队伍素质不高，弱电监理也不够专业。现在的弱电系统集成商基本上都没有配备专门的施工队伍，施工期间一般都是临时雇佣一些民工。这些民工的技术水平、责任意识都不高，这往往在工程中留下质量隐患。目前负责弱电监理的工程师多由强电监理兼任，他们对弱电系统的许多新技术、新设备缺乏了解，难以监理到位。
2、甲方强化弱电工程管理的措施
2.1甲方应加强弱电系统设计阶段的管理
首先，做好弱电系统的整体规划。在智能建筑方案设计阶段，要依据建筑物的使用要求、使用功能、服务功能、物业管理方式等从适用性、先进性、经济性上尽可能地深入分析，作出一个科学合理的整体规划。至于上哪些项目达到什么标准，则由设计院进行设计。
其次，甲方对设计方提供的服务要有明确要求。要求设计方对每个子系统的设计方案作详细的技术交底，并与设计院就各个子系统的监控对象、监控方法、设备数量、系统结构和布局、预算费用进行深入的讨论，对有较大分歧的设计组织专题论证。设计方要有总管本项目强、弱电设计的技术负责人管理、协调本项目的强、弱电及相关专业的矛盾，要对弱电线管、线槽及水、电、风系统中的线管、线槽、管道的排布作统一设计，弱电系统中的电缆、线管、线槽不得与风管、水管、机电设备、强电走线相冲突，并应选择与建筑物内各种设备安装相适应的合理布局和走向，以节约工程投资；对弱电系统作综合布线设计，对明装的线管、线槽不仅要有水平定位，还应有垂直安装尺寸及足够的空间，兼顾其与预埋线管、线槽的连续性与整体性，保证隐蔽、预埋作业的整体实施；土建设计对隐埋线管、线槽的载体——地面、墙柱面的面层要有足够的嵌入尺寸，对大面积的平面厚度有均匀度要求；与弱电系统相互连接的电器控制箱应作好弱电电缆引入开孔及柜内接线端子排的设计，并明确标出互连的强、弱电电器的工作电压。
最后，弱电各子系统招标后由工程承包方所作的深化设计应由设计院负责审核、会签或出图。设计方对弱电各子系统的招标与施工要注意的重要事项作出明确的文挡说明，以便于建设方和监理方对工程的监管；设计方应根据最终确定的建设功能与用途，根据外部接入环境，合理选定弱电控制中心与网络通信中心机房的位置；设计方对建筑、结构、机电设备、弱电各子系统某一项设计变更时，特别是结构变更，设计应组织其他相关方的设计工程师，作相应设计变更，避免相互发生冲突。
2.2甲方应加强弱电招标及合同签订的管理
招标的需求说明与技术要求先由弱电专业工程师讨论，初定稿后组织由强电工程师参加的协调会。招标前，甲方的弱电工程师应对可能参加投标方的各种供货品牌进行对比，对其功能、特点与本工程的适应性有较清楚的了解，对投标方以往的工程实例、服务能力进行考察，提出书面评估报告。招标时，对各个系统设备的选型要考虑其兼容性，以减少对某一设备的依赖性。签订合同的同时要签一份详细的技术协议，技术协议应包括系统结构、系统原理设计图、设备明细表、应用环境，应包括与其他相关的强弱电系统的硬软件、软件接口界面、系统操作界面，提供的文档资料应包括培训、质保等服务承诺。统筹安排弱电各个系统的招标时间，确保各系统有条不紊施工。
2.3甲方应加强弱电系统与土建、装饰配合的管理
弱电系统与土建、装饰配合的管理是弱电工程实施中最麻烦之处，土建、装饰工程的合同中应对以下各条予以明确规定：对所有地下、穿墙、沿柱墙面预埋的线管、线槽工程，甲方委托土建施工时土建方应按合同计费标准承接，按要求完成；土建总承包方要保证弱电施工的供电、供水等并接受甲方和监理的协调管理；土建方对要隐埋线管、线槽的层面在土建施工前要及时通报甲方和监理，便于相关单位协调；装饰工程方要预先向监理、甲方通报吊顶、地面、墙面装饰的施工进度计划，为弱电施工留下应有的时间与空间。总网络图应统筹考虑，除土建、水电外，还应有详细的弱电系统的时间安排。
2.4甲方应加强弱电系统与机电设备、强电工程相互配合的管理
机电设备（包括变压器、高低压柜、电梯、电器控制箱、水泵、风机、防火卷帘门等）的招标、采购的弱电技术条款应咨询弱电工程师。投标方、供货方应明确对这些条款的满足与偏离情况，合同签约与设备验收时一定要对此进行仔细检查与核对。强电控制柜的定货、安装要保证电缆能够正常接入，并在柜内留有相应的安装空间。土建、装饰、强电、弱电在施工时都要保证不损坏其他方已完工程，若有损坏，责任方承担损失。
2.5甲方应加强对弱电工程监理的管理
监理方应有专业的弱电监理工程师，甲方对其学历、职称、资质等进行核查，对不符合条件的予以否决。监理方应定期向甲方提交监理工作计划，对重要工序的监理要事先向建设方通报或通知甲方参加检测验收。在施工前，监理工程师、弱电工程负责人要在现场对隐埋线管、线槽进行核对，保证不漏、不少、材料合格。
2.6甲方应加强对弱电系统集成商的管理
弱电项目中标方应按规定时间深化设计图纸和电子文档，在甲方及设计方审核、修改、确认后出图作为正式施工图实施。甲方应组织设计和监理对弱电系统集成商提交的施工组织方案进行仔细审核。弱电系统集成工公司要设项目负责人、技术负责人、现场安全员和独立的质检员，要有明确、详细的岗位职责，弱电承包方应将上述人员的学历、职称、资历相关文件报送甲方和监理审核，甲方和监理有权否定不合格人员。弱电承包方要向甲方通报班组负责人的学历、资历并接受甲方的相关检查，要对其施工人员进行职业道德、职责、技能、质量与安全的上岗培训，要在施工的不同阶段根据需要按周或月向甲方报告工作进度、现场施工人数、进度及调整计划。弱电承包方对非承包方原因造成的施工计划变更和工期顺延应及时书面报告甲方和监理，应做好材料和设备的报验及施工过程中的自检，接受监理的检查。
2.7甲方应加强对竣工验收和移交的管理
竣工验收和移交是质量保障的最后一个环节，绝不能因为工程临近完工而放松对工程的管理。验收前，弱电系统集成商应递交一份竣工验收申请报告，报告中应附有完工的目标测试记录及结论，若需试运行的应有试运行记录。验收时应成立项目验收小组，组长由甲方项目负责人担任，甲方技术负责工程师、监理工程师、系统集成商的项目负责人、质量负责人参加。所有测试记录格式都应规范化，便于查阅和管理，验收测试操作人员应按要求准确、详细地做好测试记录。项目验收小组应对验收测试进行分析，作出结论是否合格，对需要返修、返工的工程应责其及时整改，整改后再对系统进行全部或部分验收直至合格。
参考文献：
强化城市管理范文6
关键词：市政道路工程；项目管理；强化措施
作为城镇化建设的重要组成元素，市政道路工程数量在不断增加，旨在能满足现代城市交通运行需求，满足人们的出行需求。市政类工程规模大，施工所耗费的经费大，且对技术的要求更高，若想提升整个工程项目的实施效果，必须加强对项目的管理，及时从项目质量、进度、安全等角度着手，通过一系列的管理操作来开展项目管理，能为现代城镇化建设的发展与建设提供条件。
1 市政道路工程项目的主要特点
1.1 工程施工时间紧迫
市政类道路工程是城镇化建设与发展的重要枢纽，其关乎着城镇化交通系统的发展命运，再加之现代城镇化建设的不断推进，人口数量在不断增加，对道路资源的需求量大，且市政类道路都处于城市发展的核心区，为及时为城市提供交通支撑，市政道路在修建时对时间的要求很高，施工时间很是紧迫，具有工期短的特点。若市政道路施工时间长期拖延，会影响城市居民出行、车辆出行的质量，威胁着人们的正常生活，会对社会造成不良影响[1]。
1.2 施工环境较为复杂
通常来讲，市政道路工程是城市的主干道，且处于闹市区，此区域人口数量多、密度大，施工的场地较为狭窄，且周边人们的日常生活、基础设备等都会对市政道路工程施工带来威胁，使得整个施工环境变得更为复杂，且施工空间也较为狭窄，会影响施工进度，是市政工程施工所面临的现实性问题。
1.3 工程规模大、施工费用较高
一般来讲，相较于普通的道路项目，市政道路是城市发展的主干道，此类工程具有规模大、施工费用高等多项特点[2]。另外，市政道路周边的地价较高，且周边还会存在一些生活设施与商业设施，且还会存在地下管线，在拆迁时，这些重要的基础设施、地下管线等被拆迁后，会导致严重的经济损失，且还会为居民的日常生活带来威胁，若后期的拆迁与安置不到位，会引发一系列的矛盾，且还会耗费大量的费用。
1.4 地下敷设管线多而复杂
市政道路工程属于城市的主干道，且处于城市发展的核心区，此区域下方会产生各类地下管线，如给排水管道、燃气管道、电力管道等[3]。在地下区域埋设多种管线，能及时为城市居民日常生活、商业运作与工业发展等提供重要的服务，管线数量较多，若开展管沟回填操作时，常常会出现质量隐患，若想控制工程质量，必须加强对回填操作的质量控制，禁止出现道路沉降问题。此外，由于地下管线数量多且复杂，还有部分管线容易滋生安全隐患，如燃气管道，若在拆迁与改道等操作中出现管道泄漏问题，会引发一系列的安全事故。
2 市政道路工程项目管理的强化措施
2.1 投资管理
开展项目管理工作，前期应开展投资管理工作，在初期阶段，应及时对建设用地周边管线情况、基础设施、建筑物等予以调查；然后，要对拆迁安置补偿费用进行科学的调查，根据实际情况提供投资，为保证拆迁费用供应的科学性，应签订拆迁安置补偿合同。
作为投资管理的一项重要内容，招投标阶段的控制与管理很是关键。一般来讲，市政道路工程常常会受到多种因素的影响，使得施工效果受到威胁。为应对当前问题，投标者、招标者应对相关的费用进行合理性的估算，深度开展估算工作，不可出现由于费用估算不到位而引发质量、进度与安全问题。
从设计层面来看，必须选择专业性的设计团队，及时了解市政道路地下管线的实际运行情况，根据管线的分布与敷设情况，来对整个市政道路系统进行优化与完善，能保证整个线路敷设的安全性与可靠性，强化对道路施工方案的设计，能有效避免发生返工问题。
2.2 质量管理
若想提升整个市政道路工程的施工效果，开展项目管理时，应加强对项目质量的管理。市政道路工程是城市发展的主干道，其与人们的生命健康与财产安全息息相关，对道路工程质量的要求更高[4]。为严格控制施工质量，应发挥监理人员的重要作用，强化对外观质量的合理控制，进而执行一系列的科学性操作。在质量控制方面，应保证整个道路系统结构线条的顺畅性与尺度的精确性，保证混凝土表面的光滑度、平整度，及时消除麻面或蜂窝面等多种缺陷；保证人行道、车行道等表面的平整度，不可出现一定的积水现象；保证沥青混凝土拌合料的色泽鲜亮、浓度均匀，且保证将拌合料进行合理的碾压，不能让沥青混凝土出现剥落、涌包、泛油等问题；强化对道路的细节性处理，强调对路缘石、人行道栏杆、人行道面砖等方面着手，加强对相关材料质量的控制，不合格的材料不可进入到施工现场，能及时消除由于材料质量不达标而产生的质量隐患。
2.3 进度管理
对于市政道路工程项目而言，控制进度很是关键，通过控制进度能减少成本支出，能保证道路工程项目在规定工期内完工，利于增强整个项目的实施效果。若市政道路工程的工期被推迟，会对人们的日常生活、商业运作等构成威胁，影响城市的正常运作，会造成一定的经济损失。为应对当前问题，应重视进度管理工作，及时将拆迁安置工作推上日程，遵循“早拆迁，早交地”的原则，及时制定市政道路工程迁改、安全施工与环保施工方案，针对各类问题提出合理的施工应急方案，以求在最大限度上减轻对居民、企业正常运行的影响。为全面推进施工进度，需要及时与管线管理单位进行协调，以求能在最短的时间内得到相关单位的支持。
2.4 安全管理
市政道路工程项目的规模大，施工难度大，且施工环境较为复杂，做好项目安全管理很是关键。为提高整个市政工程项目的安全性，必须重视安全管理工作，增强施工人员的安全管理意识，严格控制施工技术与施工流程，对可能存在的安全风险进行控制与评估，并提出相应的风险应急方案，能大大降低安全风险。为保证周边居民、车辆等运行的安全性，应在施工现场设置一定的围挡，保证围挡的高度控制在1.8m以上。与此同时，应将施工现场的材料进行收放，一些施工材料属于易燃易爆类，若将其放置在施工环境中，极易滋生安全风险。因此，施工材料使用完毕后，应及时进行收纳与储存，不仅可提高安全性，还能降低经济损失。
3 结束语
综上所述，市政道路工程是一个系统性的工程，其中涉及到工程质量、进度、安全等进行管理，旨在提升整个市政道路工程的施工效果，能大大提高市政道路工程的施工质量。开展项目管理工作，能提升整个项目实施的可靠性与安全性，能保证整个市政道路的应用价值，能在未来的发展中发挥重要作用，还可提升企业的经济效益，为现代化城市的发展与建设贡献力量。
参考文献
[1]潘承 .P于如何加强市政道路工程项目质量管理的探究[J].城市道桥与防洪，2013，06：214-216+8.
[2]黄伟东.对市政道路工程项目管理的分析[J].中华建设，2013，08：136-137.
