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公司资产管理范文1
关键词：地方金控公司;资产管理;金融生态;协同效应;资源优化配置
2020年9月11日，国务院公布《关于实施金融控股公司准入管理的决定》（国发〔2020〕12号），对金融控股公司进行了明确界定。随着中国经济转型升级、金融市场的深化、金融创新的提速及金融监管政策的完善，金融控股公司的业务正逐步转向集商业银行、证券保险、融资租赁、融资担保、商业保理、资产管理、产权交易、基金管理、实业投资等全方位、多层次服务于一体。金融控股公司的资产管理与运作模式未来也将随着国家监管制度的出台而进一步规范，传统的事业型金融控股公司①、纯粹型金融控股公司②和全能型金融集团③并存的局面，未来也将出现相应的变化。通过构建地方金融控股公司④既有效支持地方实体经济的发展，又面向地方金控公司未来的有效的资产管理模式，一直都是地方金控公司关注的重点。
一、国有地方金控公司资产管理现状与问题
（一）地方金控公司资产管理的现状地方金控一般指由地方国资委或财政厅出资成立，通过控股或参股地方金融或类金融企业等而形成的综合性的地方金融控股集团。地方金控公司是地方政府主导整合地方资源的重要抓手，治理完善、布局合理的金融控股平台，能以丰富的金融和产业资源，为打通地方融资通道、服务地区产业发展以及助推区域金融中心建设等提供全面支持。以上海国际集团为例，通过归集浦发银行、国泰君安等市属金融机构股权，以及发起设立、投资参股、整合重组等方式，逐步形成了涵盖银行信托、证券基金、金融服务和保险、资产管理、海外业务，以及实业投资的综合性金融集团，先后为上海虹桥机场、轨道及磁浮交通等重大市政项目提供投融资服务，有力地支持了上海经济社会发展。目前我国4个直辖市、20个省份和4个自治区均建立了金控平台，部分市、区县也建立了金控平台。地方金控公司作为地方金融机构的控股股东，是多种金融业务的汇集体，其股权结构、组织架构、运营方式上的特点，决定了其面临各种类型的风险，例如关联交易风险、资本重复计算风险、传递性风险、透明度风险等。而且由于各子公司有着独立经营的范围，其合规审查流程、业务规范亦存在差异，各业务之间存在同业竞争、资源分散、协同性差及无法整体性形成行业生态等问题，在业务发展的同时，容易放大金控公司的整体性风险，导致难以实现国有资产的保值、增值及有效服务地方实体经济的目的。
（二）地方金控公司资产管理存在的主要问题1.地方金控公司内部业务之间集约化协同存在不足。目前多数地方金控公司层面，除了日常的管理职能外，往往还有经营性业务职能，涉及银行、证券、公司理财、股权投资、基金业务等。从管理角度看，这些经营性业务分属于不同的组织单元或管理团队，每个不同的组织单位或团队又分属于不同的条线和领导分管，为了最大化实现各个组织单元或团队的经营目标和绩效，经常存在重复性的人员招聘、信息库建设等内部资源配置及外部客户资源、中介机构、行业信息等资源的重复建设等问题，导致了金控公司内外部资源未能有效地实现集约化、价值最大化的建设和使用。2.地方金控公司母子公司之间体系化协同未能有效构建。地方金控公司多数是地方政府为了打通地方融资通道、服务地区产业发展而通过对当地市属金融机构股权进行重新归集而形成的金融控股集团。在组建过程中，存在着重组前原母公司与新归集的公司业务之间的重叠、客户资源重复、人员编制重合以及业务之间相互分散，尤其是一些行业跨度较大、非相关多元化的实体产业的归集等问题。从而导致地方金控公司本身的业务、资源、信息等各种资源与旗下各子公司的相关资源之间，未能形成有效的体系化协同，明显存在“各自为战”、“仅履行出资而不负责管理”、“对下属企业管控模式不清晰”等现象。一些金控公司的资管体系，缺乏信息化手段，基础积累较小、指标体系不统一、流程过于繁琐，以致于资管体系没有紧跟公司业务的发展，甚至与业务脱节，出现了重管理轻服务与赋能不足的现象。3.地方金控公司资产管理行业生态化协同打造还有较大差距。地方金控公司拥有较丰富的金融业态和牌照，较完整和具有竞争力的金融产品体系，较全面和忠实的企业和个人客户。鉴于地方金控公司的资产形成的独特性，同时不同资产板块之间的融合时间不长以及不同板块之间的信息化和金融科技化程度不同，从而导致一方面在地方金控公司内部业务集群之间的无法打造生态化协同，另一方面从金控行业大的资产管理集群生态化协同更是差距甚远。随着金融科技的快速渗透，依托金融科技，搭建共享平台，构建“资管生态圈”，提升地方金控公司资产管理行业生态化协同日益迫切。
二、地方金控公司资产管理的创新协同模式
地方金控公司资产管理主要存在的内部业务之间集约化协同、母子公司之间体系化协同及资管行业生态化协同三个方面的问题，是驱动地方金控公司资产管理模式创新的原动力。为有效推动地方金控公司资产管理工作，不断做大做优做强地方金控公司，不断提升为客户提供综合金融服务的能力，实现服务地区产业发展以及助推区域金融中心建设的目标，分别从资产管理的集约化协同、体系化协同和生态化协同三个协同角度提出了地方金控公司资产管理的创新协同模式，如图1所示。
（一）发挥地方金控公司内部业务协同效应，提高集约化协同水平发挥地方金控公司内部业务的协同效应，即围绕客户多元化金融需求，充分发挥内部各业务板块之间的跨业务、跨部门协同，提升地方金控公司价值。对金控公司内部原有的银行业务、证券业务、基金管理、融资租赁、融资担保等各业务板块发挥各自客户渠道优势，深入挖掘客户需求，通过构建内部业务之间横向沟通与资源共享模式，不断提高内部业务的集约化协同水平。地方金控公司可通过搭建内部共享资源平台，降低业务之间的沟通成本，减少内外部重复资源的建设，从而实现公司内部业务之间的有效集约化协同。内部共享资源平台的搭建，是通过公司内部业务板块之间的沟通协调为出发点，通过各业务组织或单位之间的核心决策与协作机制的建设，并通过核算和绩效管理创新实现项目资源的高效对接和运营，实现公司利益最大化。共享平台以公司相关业务板块为参与主体，以全流程的有效协同服务，促进地方金控公司内部业务的集约化协同水平。
（二）精准集团管控，串联集团核心能力，实施体系型协同发展从整体层面看，首先地方金控公司应该进一步明确自身定位，找准母公司与各子公司的发力点，厘清金控公司与各子公司之间的管控模式，加强对业务流程进行全方位的监控，融资产管理于服务与赋能活动之中。其次地方金控公司与各子公司应按照独立运作、有效制衡、相互合作、协调动作的原则，建立合理的母子协同与运作机制。第三是地方金控公司应指导子公司建立和完善其业务机制、规模相匹配的公司治理，杜绝“不当激励”和不合理的考评指标。要完善治理机制，在加强“三会”监管和日常审批的同时，做好资源的对接、导入与增值服务，积极赋能各子公司，提高各子公司的活力。从核心能力资源角度看，通过串联地方金控母子公司的核心能力资源，协同集团核心技术、核心产品、资源整合等核心能力及下属公司主导产业和优势产业，形成集团综合金融解决方案，为集团发展提供支持，构建地方金控公司体系化协同发展模式，实现集团价值最大化。
（三）依托金融科技，打造以客户为中心的资管行业生态化协同以客户中心的资管行业生态化协同由内外部多个生态子系统构成，涉及地方政府、监管机构、行业客户、个人客户、中介服务机构、评级机构及内部各业务板块。可以依据板块和条线划分为若干个业务子系统，各业务之间共享协同、开放统一，形成点、线、圈相互关联的价值网络，并以客户价值创造为纽带。各业务子系统与外部利益相关方通过业务往来产生物质、能量、信息的交换，形成战略联盟、业务合作伙伴。从整体来看，以客户为中心的资管行业生态化协同打造主要涉及外部环境系统、内部业务系统及支持系统等几个部分。其中，环境系统是生态圈相关参与者与外部相关影响因素构成，如政策监管、政治环境、经济环境、社会文化环境等。支持系统是资管生态化协商的支持性活动，如管理系统、研发系统、信息科技系统等。内部业务系统是基础，也是地方金控公司资产管理过程中重点打造的核心支撑要素点，通过生态延伸、利用交易活动，实现对内外部业务资源和客户资源的生态化协同。
三、地方金控公司资产管理创新协同模式的相关建议
（一）加强同政府金融监管部门的沟通，弄懂悟透监管政策地方金融控股公司应加强同国家及省市地方金融监管部门联络，及时了解政府监管部门出台的相关监管政策文件。在积极拥抱监管的同时，通过专家讲座、专题培训、内部研讨等多种方式，加强对政府监管部门出台的相关政策的研究。在严格遵守国家相关政策的前提下，推进资产管理模式的创新，不断提升地方金控公司的资产管理水平，增强企业服务和支持地方经济发展的能力。
（二）加强市场环境的研究，健全风险控制体系，积极应对市场变化面对外部复杂多变的政策与市场环境，地方金融控股公司应加大对国家及地方经济发展与产业结构调整的政策与规划研究，从服务地方产业实际和自身发展阶段等因素出发，深入分析行业竞争格局，研判行业未来发展方向与趋势，开发符合产业与市场实际的细分产品与服务。同时，不断加强公司内部管理，完善风险防控体系，不断创新业务模式，优化业务布局，提升应对市场变化的能力。
（三）创新体制机制，引入市场化运作模式，打造专业化、实干型精英团队地方金融控股公司通过创新体制机制，建立市场化的薪酬激励模式，以内部培养+外部引进的方式，吸引和留住高素质、专业化的人才。同时有针对性开展相关政策及金融、法律、财务、贸易、风险管理等方面的知识培训，不断提高员工专业技能和职业素养，逐步构建一支专业、高效、精干的资产管理人才队伍。
公司资产管理范文2
一、证券公司资产管理业务现状
1.证券公司资产管理产品规模持续扩张
证券全行业资产管理业务受托管理资金总额则从2012年度的1.89万亿元增长至2013年度的5.20万亿元，环比增幅达到 1.75 倍。其中，集合资管和定向资管规模快速增长，而专项资产管理规模增长较为缓慢。根据Wind的统计数据，截至2013年底，券商集合理财规模不断扩张，从09年的978亿元提升到了2013年底的5652亿元，仅仅用了4年的时间，就提高了478%。特别是近两年，增长逐渐增速。增速从2010年的2%和2011年的36%，提高到2012年的50.3%以及去年2013年的环比增长176%。规模增速成倍增长，反映了我国券商集合理财市场日益壮大，也反映出投资者参与度和热情越来越高。
在资产管理业务规模中主要为定向资产管理业务，而其中主要为被动管理型的通道业务产品。2013年度上市券商中，中信证券的定向资产管理业务规模达到4690亿，占到管理资产总规模的93%。宏源证券、华泰证券、光大证券和广发证券的定向资产管理业务规模也在1000亿以上.2013年度上市券商各类资产管理业务规模，也仍以定向资产管理计划为主，同比增速最快。
可见，券商还是以通道型的被动管理型产品为主，整个市场依然是靠着通道业务做大规模。真正有券商作为投资管理人的主动型产品市场占比并不大。
2.证券公司资产管理新产品发行情况
2011年以前券商集合理财还处在萌芽期，每年的发行产品量均未超过100只，进入2011年券商理财的产品只数首次突破了100大关，随后2012年迎来了繁荣的一年，新发数量环比2011年增长了100%。在政策的红利下2013年的新发产品数量又第一次接近2000产品，可以说是“火箭式”上升。伴随着新发产品数量的提升，发行份额也是一路上扬，在经历2011年份额稍许下跌之后，2012年和2013年产品份额展现出了市场对于券商理财产品的肯定。2012年产品份额为984.09亿，2013年这个数字超过了2000亿。在发行数量飞速增长的同时，所伴随着的也是发行份额的火箭式增长，据统计，2013年2005亿份额的券商理财产品发行，环比2012年981亿份，环比增加103.76%。
在这1941只产品、规模为5652亿的市场中，发行数量最多的为债券型产品，共有919只产品发行，排名发行量第二的是混合型产品，发行量为661只，FOF产品发行量超过了货币市场型、股票型和QDII型产品，后三种类别的集合产品数量发行只数相对较少。从份额角度来看，排名有些许变化，货币市场型产品的份额超过FOF产品，排在第三。排名第一第二的依然是债券型和混合型产品，份额分别为2352亿份和992亿份。
从数量占比来看，债券和混合型券商理财产品发行数量占到了总发行只数的75%，另外像货币型、FOF、股票型和QDII总共占到了发行只数的1/3数量。从份额上看，债券型和混合型产品的差距比数量上更大，在数量上两者相差12.26%，份额上债券型产品高出混合型产品33.5个百分点。2012年债券型和混合型产品的发型数量占比为38%和35%；发行份额占比为43%和32%，今年债券型产品份额一跃超过50%。
证券公司托管规模在增长的同时平均发行份额在大幅下降，2013年全年将近2000只的总数量，是最近几年所有资管产品总和的数倍。然而在数量快速增长的同时，单只产品的规模最近几年却在持续萎缩。根据Wind 数据显示，2007年开始券商资管新成立产品数量在逐年增加，但每只平均发行份额在逐年减少，2007年产品发行的平均份额为21.3亿份，从2010年开始每只产品平均发行份额则降低到10亿份以下， 2011年大幅降低到5.96亿份，2012年则降低到4.64亿份，2013年更是大幅下降到1.75 亿份。
二、存在的主要问题及产生的原因
1.资产管理业务收入贡献度较低
2013年度，证券全行业的资产管理业务收入为 70.3 亿元，较2012年度的26.76亿元增长了1.63倍，而相比于国际顶尖投行或西方成熟市场的证券行业，中国证券行业的资产管理业务在收入贡献度上依然处在比较尴尬的地位。
尽管从发展趋势上来看，证券行业的资产管理业务在过去的一年间增长幅度较大，但由于基数过低，2013年度资管业务对全行业收入的贡献比例仍然仅有 4%左右，远远落后于其他三大传统业务在资产管理业务规模中主要为定向资产管理业务，而其中主要为被动管理型的通道业务产品。而证券公司在资产管理管通道类业务中处于从属地位，议价能力较低。目前券商通道类业务收费约0.5‰到1‰，而主动管理型业务收费可达到1‰到1%。由于通道业务管理费率仅为主动管理业务的10%左右，意味着通道业务模式必须采取以量补价的策略，导致证券公司资产管理规模增长很快，而伴随的收入不能同比例的增长。
主动性管理产品受制于证券公司资产管理的投研能力不足，市场行情等方面的影响，在证券公司资产管理产品中占比很小。证券公司资产管理业务在利率市场化背景下对产品投资管理能力的表现，影响着其今后业务的展开和规模的扩充。
2.证券公司公司选择通道业务的原因
在目前的银信、证信合作通道业务中，资金、项目都来自银行，为了规避监管，银行不得不走其他金融机构的通道。常规的银行信贷融资增长受到规模和贷存比约束的同时，以银行表外理财、信托等形式的“影子银行”融资规模出现爆发增长。2010年，银监会叫停了银行使用信托作为表外通道方式后，证券公司资产管理通道成为了银行将表内信贷类资产转移至表外的主要通道。以票据通道业务为例，券商通过发行资产管理产品募集资金，用于买断银行的票据资产或信用证，从而银行可以实现票据资产转移到表外的目的选择通道业务既是证券公司无奈的选择也是主动选择的结果，以规模的扩张也证明了证券公司选择的正确性和巨大市场需求。
（1）选择通道业务是券商无奈的选择。2012 年之前，包括资产管理业务在内券商所有业务禁锢在资本市场上，证券资产管理业务创新面临的是投资功能和融资功能严重缺失的资本市场环境。面对“以圈钱为己任，以下跌为核心”的股票市场，发行股票融资难度越来越大。在此背景下，资产管理业务进行创新，券商只能选择门槛低、投入少的非标准场外通道类业务作为起点。另外新《基金法》规定，证券公司申请公募资格需满足管理资产规模不低于200亿元、证券公司申请公募资格，短期内实现规模的壮大也只能通过通道业务实现规模的迅速扩张。
（2）选择通道业务也是券商主动选择的结果。由于证券公司在场外非标准业务上的人才、客户、制度储备几乎为零，很难与信托公司、商业银行在企业综合融资服务上进行直面竞争，证券公司只有通过场外通道业务先向商业银行等学习。同时，证券公司选择通道类业务是在深刻比较了银行、信托、基金不同金融业态发展路径以后的慎重选择，可以说，选择通道业务是券商拓展场外非标准业务的必经之路，也是先易后难和曲径通幽方法的有机结合。
（3）通道类业务为券商资产管理业务积累了客户、建立了渠道、培养了人才、熟悉了业务，这对一个几乎一无所有的行业而言意义是深远的，正如中国经济改革开放之初，通过来料加工的模式引进了技术，培养了人才，并成功转型发展为进口替代以及后来自主创新。
公司资产管理范文3
第四条本办法所称资产处置，是指资产占用单位转移、变更和核销其占有、使用的资产部分或全部所有权、使用权，将企业拥有所有权、使用权的法人财产向****集团公司（含成员企业）外进行处置的行为。
资产处置主要包括：
1．土地使用权、房屋、仓库、堆场、其他专用设施、大型设备等固定资产；
2．对***集团公司（含成员企业）外企业的长期股权投资（不包括证券、债券投资）；
3．知识产权等无形资产，主要包括：
（1）已注册的商号、商标、专利权、品牌；
（2）特许权、总经销（总）权；
（3）虽未注册，但有较大影响力的品牌、商号、商标、商誉等；
4．根据国家政策法规、****集团公司相关规定及企业实际情况需要处置的其他资产。
第五条资产处置的主要方式有：转让、出售、置换、报废等。
第二章总则
第一条为规范资产处置管理，确保集团资产的安全完整和保值增值，进一步提高资产使用效率，根据****集团有限公司《章程》和****集团公司《资产处置管理暂行办法》的有关规定，制定本办法。
第二条企业资产处置应坚持公开、公平、公正和竞争、择优的原则，按照有关法律、法规的规定进行，企业应按所处置资产价值的大小、实行分级审批，明确处置权限，规范审批程序。
第三条本办法适用于**集团公司及其全资、控股、参股的成员企业（简称“成员企业”）；**集团公司资产处置管理职能部门负责企业资产处置的日常管理工作。
第三章资产处置程序
第六条处置资产应遵循下列程序：
1．立项。对资产处置行为进行可行性研究分析，说明该项资产的历史沿革、现状情况、处置理由、方式和预期目标等。
2．报批。各成员企业应当按本办法的规定，将拟处置的资产编制可行性研究报告（方案）报集团公司进行前置审批，获批准后按所在企业章程规定的程序决策。
3．评估。原则上应当对所处置资产委托社会中介机构进行评估，对于企业实际拥有但没有纳入账内核算的专利权、非专利技术、商标权、著作权、特许权、商誉等无形资产，应同其他资产一并纳入评估范围评估作价。
4．处置。应通过拍卖、招投标、协议转让等方式进行资产处置，并按相关规定及时办理产权登记变更等相关手续。
5．归档。处置完毕后，有关中间环节的审批材料、合同、票据等材料应按照《档案管理办法》的规定保存。
第四章资产处置审批权限
第七条处置资产报批权限价值的确定，原则上以经社会中介机构评估的价值为准，但评估价值小于账面价值的，以账面价值为准；无法评估的，以账面价值为准。
第八条****集团公司资产处置权限。在《固定资产管理试行办法》中已有规定的从其规定，金额较大的资产处置按下列权限和程序办理：
1．处置价值3万元以下的资产，由相关部门提出意见，报分管总经理审批；
2．处置价值3万元(成员企业5万元)以上（含）、100万元以下（不含）的资产，由相关部门提出可行性研究报告，经公司办公会议或专题会议讨论通过后，由董事长审批；
3．处置价值100万元以上（含）、500万元以下（不含）的资产，经公司办公会议讨论通过，报省***集团公司前置审批同意后，由董事长审批；
4．处置价值500万元以上（含）、1000万元以下（不含）的资产，经公司办公会议讨论通过，报省***集团公司前置审批同意后，由董事会审议批准；
5．处置价值在1000万元以上（含）的资产，经公司办公会议讨论通过，报省***集团公司按有关程序审批同意后，经公司董事会通过，提交股东会最终审议批准。
第九条成员企业资产处置权限
成员企业（含下属公司）的资产处置，按如下权限和程序处置，即凡处置单位价值在30万元以上的，均须提交集团公司前置审批后方可按规定的程序审批处置。处置资产单位价值在30万元及以下的程序和权限由成员企业自行确定。
第十条*******有限公司控股企业视同******集团有限公司控股企业。
第五章其他
第十一条如未按本办法规定处置资产的，视情节轻重，追究分管领导和直接责任人的相关责任。
公司资产管理范文4
(一)固定资产购置管理不合规
由于财产保险公司各级机构职能与归属不同，导致其购置固定资产来源存在多样性，普遍存在固定资产购置审批不严，超固定资产购置预算购置资产的现象。同时，财险保险公司对盗抢追回车辆管理不规范，不纳入预算管理且部分未严格作为固定资产管理，易滋生商业贿赂和违法违规行为。
(二)固定资产配置不合理
财产保险公司缺乏合理同一的固定资产配置标准，未根据公司实际情况，制定适合公司经营发展的合理配置资产标准；有的公司已经制定了相应的标准，但是执行不严，结果造成总分公司之间、各部门之间资产配置不公。随意乃至盲目购置固定资产易造成资产的重复配置、不合理配置，部分机构资产配置严重不足，而部分机构资产长期闲置。
(三)固定资产财务核算不规范
财产保险公司固定资产核算主要存在以下问题：一是申请专项资金购置固定资产未在“固定资产”科目中反映，在费用中列支；二是没有根据相关规定将固定资产扩建增加部分计入固定资产价值中；没有竣工决算但是已经投入使用的规定资产未根据相关规定进行账务处理；四是接受捐赠等固定资产没有根据规定进行账务处理，导致这些资产长期游离账外；五是固定资产对外出资等获得的收益没有纳入公司预算中，没有根据政府非税收管理规定进行“收支两条线”管理。
二、财产保险公司固定资产管理问题原因分析
(一)管理体制尚需完善
从管理制度方面看，一是现行预算制度重投入轻管理、重钱轻物，将工作重点放在预算执行情况和结果的资金流入和流出环节；二是当前现有的固定资产购置制度只是对购置行为起到规范作用，但没有具体到购置原因、购置资产数量等；三是现行的财产保险公司会计核算制度规定无法通过数据体现固定资产完好程度，无法反应资产真实价值。从职责权限方面看，财产保险公司本身权限过于集中，固定资产管理工作未得到重视，主管部门对各级机构固定资产实施监督管理力度不足，固定资产管理职能部门的综合管理作用没有得到很好的发挥。
(二)管理机制尚待健全
一是内部协调机制不健全，公司资产管理使用部门和管理使用人员职责分工不明确，资产管理使用部门和财务部门之间、部门资产管理使用人员之间存在相互推诿的现象，缺乏协调机制；二是约束机制不健全，未按内控制度设立不相容岗位，购置到处置全过程很容易出现违规现象；三是监督机制不健全，监督不全面、不具体，流程未走入规范化，导致监督工作流于形式，不能及时发现账簿记录中的问题，无法通过监督禁止固定资产形成“账外账”等严重违反财经纪律的行为。
三、财产保险公司固定资产管理改进建议
(一)建立健全固定资产管理制度
一是建立健全固定资产管理约束机制，设立不相容岗位，实行钱物分离，不相容岗位间相互牵制，固定资产购置到处理的过程不能有一个部门或者一个人来负责；二是明确岗位职责，由固定资产管理部门负责管理固定资产实物；三是严格履行审批制度，资产处置时应遵循公平、公开、共振的原则，健全审批手续，没有经过批准的不能自作主张处理；四是规范财务核算制度，定期上报固定资产明细表，并及时进行成本核算，严格实行“收支两条线”管理，对出租、出借、投资收益等有偿使用收入和残值处置收入进行统一核算；五是健全固定资产保管领用制度，建立固定资产管理使用台账，核对规定资产入库时的完好程度、数量、规格等，领用时应及时登记，及时制作和修改固定资产卡片、标签，做到账卡、账账、账实相符。
(二)提高固定资产预算管理意识
财产保险公司应根据年度公司预算目录，结合各级机构职能和人员编制实际情况，做好规定资产年度购置计划，具体制定固定资产配置标准，明确购置程序。编制规定资产预算前，各职能部门应结合自己部门的实际情况，合理提出购置需求，具体购置的类型、数量，上级部门根据需求，组织预算编制人员进行论证，根据实际需求情况确定是否购置。编制固定资产预算时要遵循勤俭节约的原则，设立公用经费与专项经费，优先选择安排急需、必须的固定资产。在预算管理中将外借、出资等收益全部纳入，避免出现账外账。
(三)加强固定资产监督检查
公司资产管理范文5
摘要内部控制是现代企业管理体系的一项重要组成部分，可以有效的防范和化解企业财务与经营方面的各项风险。资产管理公司主要经营资产管理业务，其面临的风险是多方面的，客观上要求其建立有效的内部控制体系，本文对资产管理公司内部控制问题进行了探讨。
关键字 资产管理公司内部控制内控细节
内部控制是现代企业管理体系的一项重要组成部分，建立健全内部控制的有效体系可以增强企业内部管理效率，提高企业防范和化解各种经营风险和财务风险的能力。资产管理公司专门对资产进行管理，按照公司制运作，但由于其经营业务的特殊性，决定了其与一般企业相比，经营的压力更大，面临的风险更多，不可控因素更复杂，客观上要求其建立内部控制的有效体系，以完善的内部控制制度和环境，强化对各项风险的防范与管理。
一、资产管理公司强化内部控制的重要性
（一）建立健全内部控制体系可以促进公司现代治理机制的完善
当前环境下，资产管理公司运营具有高度的商业化，公司所有权结构、治理结构和经营范围等多方面的环境正与时俱进的发生着变化。内部控制作为现代企业制度的重要手段，是企业治理机制不可或缺的组成部分，内部控制的建立与完善必然促进企业管理制度的创新，因此资产管理公司也同样应该重视并建立健全有效的内部控制体系，并且根据公司经营环境的变化，适时调整内部控制的框架，保持与公司治理同步的改进。
（二）加强内部控制可以保障公司财务信息的可靠性和资产的安全性
资产管理公司经营对象是各种形式的资产，其高杠杆性决定了盈利巨大的背后是经营风险的巨大，因而保障资产安全是资产管理公司的首要任务，而财务信息是公司管理层了解资产管理状况、进行科学决策的前提，财务信息的可靠与否势必会影响管理层的决策。内部控制就是通过对公司会计控制和管理控制的开展，来规范公司的财务资源管理机制，保障资产安全。
（三）加强内部控制可以提高公司防范和化解风险的能力
资产管理公司资产运作的整个过程普遍存在着信用风险、流动性风险、市场风险、法律风险等一系列难以控制的因素，需要通过内部控制的建立，对各种风险进行事前、事中、事后的管控，通过公司资产收购、管理、处置等方面的内部控制活动来防范和化解可能的风险，从而提高公司风险应对能力，加快风险反应和处置速度，减少不必要的损失发生。
二、资产管理公司内控细节分析
根据内部控制框架的一般表述，内部控制包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督活动五要素，本文以此为角度对资产管理公司的内部控制进行了细节分析。
（一）控制环境分析
内控环境是开展内控工作的基础，是所有内控因素的前提。对于资产管理公司而言，内控环境奠定了公司内部控制的文化氛围，影响公司内部控制方式。健全额内控环境要求资产管理公司从几个方面入手：一是内部控制理念，公司只有形成内部控制的指导思想，明确内部控制的管理原则，确立合法规范的管理方式，才能构筑起内部控制的体制架构，为内部控制流程的设计和内部控制管理公司的开展指明方向；二是内部控制组织体系，资产管理公司应当结合资产管理的业务特点，建立起独立分管资产业务的内控部门，以形成明晰 的职责体系，强化授权管理；三是人员素质，这是直接影响内部控制效率的重要因素，不论是管理层还是各级部门人员，树立正确的职业观、道德观，遵纪守法、规范的执行公司内控规定，将会强有力的增强内控的作用。
（二）风险评估分析
风险评估是内部控制的重要内容，风险评估主要包括风险的识别和风险的处置。首先风险的识别方面，资产管理公司不仅要明确公司面临的信用风险、道德风险等内部风险因素，也应把握汇率风险、利率风险等外部风险因素，并以此确定重要的风险点，全面细致的划分公司资产管理、处置、买卖等过程中的风险，因此建立适合本公司的风险识别体系、选择恰当的风险指标和风险评估方法是极其必要的。其次是风险预警方面，公司需要在各项日常资产业务过程中形成对应的风险监测评估机制，设置一定的风险指标阈值，配置人员随时监控潜在风险近况。最后，风险处置上，根据风险评估监测的结果未雨绸缪，制定相应的风险处置方案，可以避免风险突发时的措手不及，提高风险应对效率。
（三）控制活动分析
资产管理公司内部控制活动主要体现在两个方面，一是内部控制政策的制定，在内部控制制度建立的基础上，根据业务环节特点，秉承相互牵制、不越权办事的原则，按照业务实际需要制定财务审计、资产管理等有关内控政策和办法措施。二是内部控制工作程序的制定，结合资产业务内容，制定程序化、标准化的内部控制工作流程，方便有关人员的理解和执行。控制活动要与风险评估、控制监督等活动联系起来，加强职责分离、财务控制等的管理。
（四）信息与沟通分析
信息与沟通是降低非对称信息程度、提高内控效率的重要影响因素。资产管理公司的信息沟通，既要做好内部信息管理，以技术信息系统为依托，建立部门内部以及部门之间，上下级管理部门之间的信息传输渠道，也要建立便捷的外部信息沟通渠道，多借鉴内部控制先进管理经验，及时调整内控体系，增强公司的适应力。
（五）监督活动分析
为保证内控制度与程序的执行，加强监督是必要的，这就需要资产管理公司一是要强化日常监督管理，利用好会计、财务的监督作用，对资产业务活动全过程加强监测，及时纠错防弊，避免内部控制偏离轨道。二是要强化专业监督，开展独立的审计评估活动，善于发现资产业务过程中的问题，指出内控程序的漏洞，帮助改进内控。
三、进一步强化资产管理公司内部控制的措施建议
（一）改善内部控制运行环境
首先，强化内部控制意识，健全内控文化。要求公司管理层以身作则，提高对内控的认识，充分了解内部控制对公司管理结构完善的职能作用，并能从公司发展战略层面来对待内控体系建设，健全内控管理的长效机制。要进行内部控制思想的上传下达，重视各级管理部门和人员对内部控制理论和方法的学习，使全体员工真正将内部控制意识付诸于行动。其次，完善内部控制制度，健全内控组织体系。从内控制度建设的角度来讲，资产管理公司要以全面性、指导性为原则，制定以财务内部控制制度为主要内容、以管理控制为重要支撑、以风险防控为目标的内部控制制度，并注重提升制度的可执行性、适宜性，做到制度与公司管理实际切合。从内部控制的组织体系建设来讲，资产管理公司要以合理设置内部控制的管理结构为主导，建立自上而下的内部控制组织体系，协调好董事会、审计部门、内控管理部门、财会部门等的关系，明确各部门的职责权限，做好内部控制的分工。第三，完善内部控制信息环境。资产管理公司日常经营涉及更多的财务信息，因此建立高效的信息系统势必事半功倍。资产管理公司一方面要完善财务、管理等计算机系统，为网络内部控制工作的开展奠定坚实的基础，另一方面要完善内部控制网络监控与测评系统，以信息系统为依托，形成高效传递的内部控制环境，提高内部控制透明度和内控效率。
（二）强化内部控制执行管理与监督
内部控制规范的执行是做好内控工作的关键环节，也是资产管理公司内部防范道德风险的关键环节，因此要求资产管理公司做好执行管理和监督。一是要以内部控制制度的落实为先导，要求各部门各级人员严格贯彻执行内部控制的相关规定，特别是注意自身职责权限的明确，保持权责分明的执行体系。二是要以符合内部控制要求的流程开展资产管理、资产评估、资产租赁、重组、处置等各项业务，特别是资产处置，要坚持审慎、牵制原则，统一业务决策多人把关，切实消除道德风险产生的根源。三是要建立全方位的内部控制监督机制，资产管理公司要建立专门的内控监督监控部门，配置独立的人员开展监督对各项资产业务的日常监督工作，财务、审计、内控三部门要加强业务沟通与配合，及时对发现的问题进行交流，并定时向管理层回报，履行好风险的预防控制职责。
（三）健全内部控制评价机制
首先，要加强内部控制风险评价，根据业务特点，建立有关市场风险、信用风险等的评价指标体系，有效的识别风险因素，评测各项风险的发生、发展情况；建立风险的预警机制，加强日常风险防范；建立风险处置的反应机制，及时化解、消除各类风险，减少风险损失。
其次，要加强内部控制效果和效率评价，通过内部控制检测和监督活动的开展，及时进行内部控制工作总结，结合内部控制计划的完成程度及运营绩效的实现情况，对本期内控活动的效果和效率进行适时评价，总结经验教训，指导下期内控活动开展。
再次，要做好内部控制奖惩，以科学公平的评测结果为依据，结合内部控制贡献，对内部控制管理及执行人员进行奖励和惩处，以激励公司职员增强对内部控制的重视，强化内控责任意识，形成内控激励约束环境。
参考文献：
[1]马静.浅析资产管理公司内部控制体系的建设.商.2011年第5期.
[2]柳仲颖.基于COSO框架的金融资产管理公司内部控制研究.科学与管理.2008年第2期.
公司资产管理范文6
而业绩考核反过来又是实现目标的手段，通过这种内在的机制，四公司沙里淘金（现金）所得将会有较大的上升空间：变现率增长1个百分点，就可以多淘出现金140亿元，相比之下，奖励政策的成本要低得多，效益是巨大的，换言之，减少的不良资产损失是十分可观的，可见正确的政策就是财富。
一、确认总体回收目标与激励的关系
西方管者指出：的业绩管理就是向员工明确以下四个问题：一是我们的目标是什么；二是需要我们做什么；三是我们需要以什么技能来完成任务；四是目标实现后，对员工的好处是什么。尽管资产管理公司是承担特殊使命的企业，但由于其初生，我们仍有可能较好地明确上述四点，而不能回避设定目标的责任，让“特殊使命”成为模糊空洞的一团，最终丧失办“好公司”、实现价值最大化的机会。
初评估在目标问题的解决中就能扮演重要角色，国家安排公司做初评估，出发点一是要弥补账面价格收购的缺陷，二是给出一个“好公司”的基础，要将公司办成“好公司”，这两点无疑是正确的。但从2001年的经营实践来看，初评估并没有发挥其应有作用，这是因为很多人士担心出现初评估结果被滥用的情况。事实上，初评估价值有其明确的含义，不会因为自身的原因被滥用、乱用。
第一，初评估是国家将处置任务委托给公司时，对不良贷款的一次“总定价”，并不代表具体一笔、一批贷款的真实价值。
第二，资产管理公司不会把初评估价值当处置定价依据，而是要努力提高某些较好资产的回收价值，以弥补较差资产回收的不足，以最终实现总的回收目标。只有在总目标迟迟不明确的情况下，资产管理公司才有可能乱定价、定低价去处置资产。
第三，初评估作为对总目标初次设定，它也是可调整的，事实呆账的确认就是对它的有益调整。
所以，初评估的作用并不局限于据此调整不良贷款在公司的账面数据，而是可以在业绩管理中发挥更大的作用，它是国家对公司总回收目标的认定。
二、对资产管理公司的完整业绩考核
，财政部已经出台《金融资产管理公司不良资产处置考核办法（试行）》，这一考核办法的优点一是考核直接，激励性很强。二是扣除了包括当期的处置费用和资本性支出等在内的所有现金流出项目，体现了降低处置成本、控制非经营投资的要求，对业绩的考核客观合理。三是体现了鼓励尽快处置、尽快变现的要求。
其不足之处是它完全没有涉及不良资产的资源成本，单论结果，不论投入，因而是不全面的。
本文认为对资产管理公司的业绩考核应把握以下要点：
一、目标具体
所谓目标具体，就是要避免出现“处置到哪里算哪里”的局面，具体而言，就是要明确在多长时间（时间也代表成本）内，以多高代价，处置多少、什么样的不良资产，应取得什么样的成果。
二、速度与效益兼顾
对公司的考核要点一是处置进度，二是处置效益。
（一）进度
资产管理公司处置过程具有复杂性，存在一般处置和最终处置的差别。很显然，一般处置只是取得阶段性处置成果，公司与债务人之间的债权关系虽然终结了，但是公司的任务并没有结束，所以不应该入公司的处置进度里。如果计算入进度，就会出现重复计算，公司的总的处置任务就会因重复计算而“加大”。处置进度也会“放大”，导致虚增业绩。
所以只能以最终处置论进度，也就是公司所有待处置资产年（期）初余额减去年（期）末余额，下文中的处置资产指的就是最终处置。
（二）效益
判断公司的处置效益也有一定的复杂性，这是因为处置是由易到难的，回收的相对水平（以“资产变现率”为例）在大规模处置的最初两、三年将保持较高水平，随后将快速下降。变现率的前高后低，决定了变现率应连续起来衡量，只衡量考核一个年份的变现率没有实际意义。
此外，公司的不良贷款一般由呆账贷款、事实呆账贷款和呆滞贷款组成，由于折现率的原因，集中处置呆账贷款的时期资产变现率会较高，集中处置呆滞贷款的时期资产变现率会较低，同样说明应连续地考核公司资产变现率，甚至可以在公司购入资产处置全面结束时，再统一地评价各公司的资产变现率。
以上两个方面的考核重点相结合，就可以使公司的目标具体化为：在预定的年限内，处置完购入的不良资产XX亿元（初评估价值），回收XX亿元现金，扣除处置成本后，净回收XX亿元现金。
由于资产管理公司的处置业务存在上述特点，进度指标与效益指标在业绩考核中的作用不同，进度目标主要体现在年度计划上，适宜年度考核。效益指标适用于长效考核，主要用于处置任务结束后，应采取事后的、超额的奖励政策。平时国家可以就进度与效益对公司进行监测。
以下就资产管理公司业绩考核的具体一一进行分析：
年度考核：
国家对公司处置进度的年度考核可以体现在现金奖励上，即就是按净现金流的一定比率计算的奖励。这就是因为它从处置结果手入，鼓励快收多奖，对加快处置进度有很直接的推动作用。
监测与监管
值得指出的是，根据业绩目标的监测评价的结果落实对的检查监督才是财政部、人民银行和监事会等监管机关的监管重点所在，结合效益开展监管才能把握好国家办资产管理公司的大局和大利益。
超额奖励
超额奖励的原则一是重奖到人，二是应放在处置期满落实，但政策需要事先明确。“超额”的含义有两个方面：
1.超过要求进度，就是节省处置年限，也就是节省公司运转所需要的固定成本，奖励比例可以是节约固定成本的20－30％。
