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房地产财务管理体系范文1
房地产企业在中国属于高风险、高投入、高回报的行业之一，在近年来国家加大宏观调控力度的大背景之下，房地产行业的竞争压力愈加凸显，同时，房地产企业扩大投资规模，筹集资金数量不断攀升，财务管理体系压力巨大，因此，构建高效的财务管理体系就成为房地产企业当前所面临着的重要课题。本文探讨了房地产企业构建财务管理体系的有效策略，以期为加强房地产企业的资金管理效用，并提升企业核心竞争力而献计献策。
一、当前房地产企业财务管理的特点
房地产行业的兴衰受许多因素制约，而多年来企业的财务管理也受到了内部结构变化的影响。九十年代是中国房地产行业的快速发展期，供不应求的市场特征使许多房地产企业没能够探索出一条优化财务管理模式的可行之路，并一直将这种状况延续至今。受此影响，当前许多房地产企业的财务管理呈现出了以下两个特点。
第一，财务风险日益加大。对于房地产企业来说，财务风险的加大是基于两种因素造成的。一是外部因素。从当前的房地产市场来看，市场饱和度远远不足，但人们的购买力与房地产行业的不景气却是成反比的，而这就加大了一些重大财务决策的难度。同时，融资渠道的狭隘历来是房地产企业的一大弊病，在缺乏资金保障的前提下，房地产企业由运营风险所带来的财务风险可想而知。此外，由于近年来国家对市场调控的力度逐渐加大，使得房地产企业的成本投入与效益产出存在着极大的不稳定因素，从而进一步加大了财务风险。二是内部因素，如房地产企业的财务管理意识、管理模式和人员素质等等，都是可能会导致财务风险的潜在性因子。
第二，财务管理的难度加大。房地产企业的资金密集特点对财务管理提出了更高的要求，宏观来看，其财务管理是一个极为庞大的体系，在这一体系中，与其构成财务关系的主要有投资人、开发企业、债权人、债务人、企业职工、被投资企业等等；此外，房地产企业财务管理还与动迁单位与居民、勘察设计单位、原材料供应商、购房人、银行和工商税务等部门存在着重要关系，同时房地产行业税收政策、法律法规等较为复杂，财务人员如没有相应的专业知识和经济常识，则很难应对企业资本化、规模化经营后的各种财务问题和财务风险，由此可以看出房地产企业财务管理的繁重与难度。
二、如何构建有效的财务管理体系
结合上述论述，房地产企业财务管理体系的构建是一项系统工程。要加强财务管理效用，使财务管理能够满足企业发展的需求，财务部门负责人就必须要首先落实三项前提：第一，全面提升财务人员的综合素质，加强对财务人员的思想教育，使其能够正确认识当前所面临着的严峻局势，激发他们的工作意识和提升工作能力；第二，在总结经验和认真剖析当前工作现状的基础上建立健全财务管理制度，用制度来维系财务部门的高效运作，提升部门凝聚力和全面促进工作效用；第三，结合企业的战略目标，全面制定发展战略规划，将财务管理工作赋予时代特征，使其能够满足新时期时代需求和未来发展需求。
同时，在上述基础上，重点围绕以下三个层面构建高效的财务管理体系。
（一）全面加强资金管理
在工作实践中，房地产企业财务部门应全面加强资金管理，其管理手段主要在于三个方面。
第一，强化资金内控制度，优化资金结构。财务部门应全力加强项目预算，结合项目各项构成要素，制定出科学合理的资金需求量，从而保障资金的合理运用。
第二，建立项目定额指标，将实际资金投入控制在一定的浮动范围之内，同时对用于子项目的各项支出进行严格审查，严控资金浪费，从而达成合理缩减成本、换取最大效益这一战略目标。
第三，在财务部门内部创设“部门文化”，与企业文化相结合，将增收节支、开源节流、提高资金利用率提升到思想这一战略高度上来，从而加强成本投入控制，提升房地产企业的实际效益。
（二）加强投资项目管理
从整体来说，房地产企业的投资规模较大，重点项目众多，而每一个投资项目中都可能存在着风险隐患，因此，基于财务管理视角探析，加强投资项目管理是构建高效财务管理体系的重要内容。在实践中，财务管理部门应对投资项目的合理性进行综合评测，对投资方案的可行性进行深入的分析，同时利用现资组合理论，对投资组合进行合理化调整，以期最大限度消除财务风险，彰显财务管理功效。
（三）拓展融资渠道
资金是房地产企业的命脉，多元化的融资渠道能够推动企业的健康发展，使其在当前危机四伏的房地产市场中立于不败之地。因此，房地产企业财务管理部门应全力解决融资渠道狭隘这一弊病，积极拓展融资渠道。在实践中，房地产企业可结合自身特点，创设以下几种融资方式。
第一，要改成债权融资。债权融资包括银行贷款、信用担保、发行债券等。银行贷款目前仍然是我国房地产行业最主要的融资渠道，很好的利用公司现有的资产作抵押担保从金融机构贷款。其优点是筹资速度快、筹资成本低、借款弹性好。其不足之处是财务风险较大、限制条件较多、筹资数额有限。
第二，采用阶段性股权融资的方式构建融资平台。房地产企业在项目开发到一定程度和销售回款滞后的这一阶段中是资金最为紧张的时段。在这一时段中，企业可采用阶段性股权融资的方式迅速筹备资金，让更多的融资对象参与进来，并给予他们较高的回报。其优点在于不增加负债率，而缺点在于成本投入较大，因此，房地产企业可结合自身的实际情况运用这一融资模式。
此外，房地产企业可利用的融资方式还有很多，如上市、利用外资基金等等，这需要财务部门加大对更多渠道的开发力度，用“外部眼光”来看发展。只有将企业置身于市场之中，才能审时度势，占领市场，驾驭市场，资金周转才能做到良性循环，最终达到合理利用资金的目的。
参考文献：
房地产财务管理体系范文2
摘 要：房地产企业是促进我国社会经济发展的重要推动力，它不仅是我国国民经济的支柱产业，同时也与人们生活居住质量的提升息息相关。随着我国房地产企业不断发展与房价的一路看涨，我国政府采取了积极地限制措施，虽然这对于规范房地产企业资金运作有一定的效果，但是却也引发了房地产企业的资金周转困难。面对当前激烈的行业竞争，要想让企业自身提升竞争力，降低运营风险，就要对企业财务成本展开有效地控制措施。本文将对于当前房地产企业的财务成本管理的问题和对策展开详细探讨。
关键词 ：房地产 财务成本管理 问题 对策
1、当前房地产财务成本管理中存在的问题
1.1 思想观念上不够重视
所谓财务成本管理的重视力度不强主要是因为企业内部没有正视财务成本管理的重要作用，上至领导层下到管理层，都没有较强的管理意识。很多财务人员认为房地产企业只有在建筑设计和施工材料的选择上才要重视财务成本管理，而忽视了其他方面。思想上的轻视，就会导致工作开展的过程中受到多方面的限制。因此，要想加强财务成本管理工作，加强重视是要点。
1.2 没有建立完善的财务成本管理体制
房地产企业由于管理体制不健全，导致设立的企业制度不符合企业的发展目标和需求，让企业在发展的过程中偏离了预定轨道，并阻碍企业可持续发展战略的实现。阻碍企业稳定健康发展的因素有很多，而财务成本管理工作不健全却是共同存在的问题，很多企业实行粗犷式的财务管理，制度流于形式，没有真正起到管理制约的作用。并且对于岗位的责任划分不明确，奖惩机制不分明、不完善，不仅会影响管理者的工作积极性，还会降低工作效率。
1.3 预决算管理存在不足
做好工程预决算工作对于施工企业有着重要的责任，而当前的房地产企业来说更是如此，良好的工程预决算可以帮助企业节省资金，创新管理方式和提升管理效率。当前存在的不足主要有两个方面：第一，定额更新换代的频率慢，很多房地产企业还采用这种传统的工程预决算方法，而这种方式对于工程资金运用的真是和可靠性不够准确，并且计算繁琐，增大了工作量，降低了管理效率。第二，缺乏管理的全面性，也就是缺乏综合管理。面对工程项目中存在的不足，有效沟通是解决问题的良好方式，但是当前设计与施工难以沟通的问题，让预结算款额变得不尽合理，更有些工作人员抽逃资金，在资金上弄虚作假，阻碍了房地产企业的健康发展。
2、加强房地产财务成本管理的对策
2.1 建立健全财务成本管理体系
要想健全房地产的财务成本管理，就必须加强财务预算的编制和执行，同时加强考核分析。归纳一下可以说有以下两点：第一，要尝试在企业内部建立成本和投资管理中心，加强利润的管理，对于工程财务预算和工程财务决算要以季度为目标，帮助企业实现合理的资金规划，加强未完成工作的审批，对已经完成的工作要加强审查工作，将资金控制的工作做到位，实现财务成本的精细化管理。第二，要充分注重企业内部的上行下效，注重企业部门之间的沟通联系，因为良好的沟通可以帮助企业完善管理，实现上、下级的沟通管理。企业内要注意责任到人，出了问题不出现推诿扯皮的情况，要制定月度、季度、年度的考核目标，并在周期末进行管理总结，这样才能有效健全财务成本管理体系。
2.2 完善内部资金管理体系
要完善资金管理体系就要运用到信息化管理，而科学的筹集和管理资金是现代房地产企业管理中的重要任务，也是实现企业可持续发展的重要前提。企业的财务人员要加强对企业日常资金的收支情况予以把握，做好每日现金流的核对。另外，企业要建立电子银行和核算系统，帮助企业实现资金合理的预决算，实现资金控制，让企业运用现代化真正建立完善的资金管理体系。
2.3 对企业的财务管理体系进行升级
第一，房地产企业管理者应该对财务成本管理每一个层次的人员进行授权，只有财务成本管理相关具有合理的权利，才能对成本费用的支付以及资金合同的评审进行合理飘转。第二，要对每一个会计主体的财务数据进行有效的记录与科学的收集，使成本管理人员的结账以及报表编制工作具有统一的规范，保证成本会计的科目设置与造价会计的科目设置相一致。第三，要将全面的预算体系与核算体系进行结合，使每一个会计主体得到统一，完善成本管理核算系统。
3、结束语
综上所述，房地产行业的发展是社会和经济发展的重要基础，加强对房地产行业的发展，对提高社会和公共生活满意度的发展具有重要作用，房地产财务成本管理工作是房地产管理工作的重要内容，笔者从房地产财务成本管理存在问题进行分析，提出几点优化对策。希望以此引起房地产企业管理者对于财务成本管理工作的重视，加强成本管理力度，促进房地产企业的成本管理质量提高。
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作者简介：
房地产财务管理体系范文3
摘 要 在房地产市场持续调控的环境下，房地产开发企业经营和管理面临诸多困难。本文从房地产企业财务管理现状入手，简要分析了当前我国房地产开发企业财务管理中存在的问题．并提出了加强房地产企业财务管理的一些措施。
关键词 房地产企业 财务管理 问题 对策
2012年政府把“坚定不移贯彻房地产市场调控政策”作为当年的主要任务，“限价”、“限购”、“限贷”政策继续执行，房地产市场正式进入严冬，作为房地产开发企业管理核心的财务管理将面临严峻考验，房地产开发企业想生存和发展，就必须加强自身的财务管理，来应对挑战，渡过难关。
一、房地产开发企业目前财务管理现状和存在的主要问题
第一、资金周转率下降，融资困难，财务风险加大。房地产开发企业普遍面临资金短缺的窘境。一是因前期市场扩张过度，普遍面临存货高企，销售缓慢，变现能力变差，资金周转率降低；二是融资渠道单一，主要依靠银行贷款，随着国家陆续出台房地产市场调控措施、银行融资监管趋紧，信贷资金投入房地产行业的门槛越来越高，融资难度和成本加大；三是企业内资金管理分散，存在某些项目公司资金闲置，而另一些项目公司却资金紧缺的情况，无法对资金进行集中管理，资金使用效率低下，有效的资金管理体系尚未形成。
第二、财务管理“被动反映型”的现象较突出。财务停留在停留在记账和编制财务报表等会计核算方面，出具的财务决算报告和财务报表适用于经营工作的事后评估，具有滞后性。很多企业日常管理忽视了财务管理的核心地位，在项目评价、前期策划、招投标、合同签订、经营决策等重要经济业务中往往没有财务人员的参与，财务管理事前和事中的预测、控制、分析等管理职能基本处于空白。
第三、内部控制薄弱，财务管理制度流于形式。一是财务收支审批流程不健全、不完善，存在审批人员没有在授权的权限范围内审批，经济业务办理审批手续不齐全等现象；二是费用开支标准混乱，不规范，没有按照财务管理制度执行，常常按领导的意图办理，随意性大。
第四、成本管控工作线条较粗，管理责任不明确。缺乏成本的总体控制，无法掌握最新成本动态，财务成本控制的底线不明确，目标成本准确性差，成本控制效果不佳，实际成本和费用偏高。全员成本管理意识薄弱，整个开发过程缺少统筹成本管理，在项目发展、规划设计、招标、签约、销售、物业管理等环节没有及时进行财务成本的事前预测和事中控制，在项目完成阶段财务成本核算显得很被动。
二、房地产企业加强财务管理，提高财务管理效率的措施
（一）加强资金筹措，控制融资成本，加快项目资金流转
面对严峻的经济形势，房地产开发企业要重视和运用“开源节流、现金为王”的财务策略，做好现金流向与现金流量的安排，以免发生资金链断裂，引发财务危机。
一是资金的筹措管理方面，要加强企业的信用管理，拓展融资渠道。房地产企业可以尝试股权融资、房地产投资基金融资、典当、销售融资、采购融资、资产证券化等多元化融资渠道。成熟的企业可考虑引进境外机构参股，这将使企业国内融资受困的情况下，依然有腾挪空间。
二是加速项目资金周转，应尽快处理掉“拖拉工程”，改变过去单纯的成本加利润式或与同区域项目类比的定价方法，更多考虑市场需求的现实状况，将产品定位于自住购房者，满足刚需市场。对于个别拿地成本处于高位的项目，应及时认亏，积极实行以价换量、组合优惠的方式，缩短项目销售周期，用单个项目亏损或项目转让的代价来换回整个企业资金链的安全。
三是加强企业现金管理，一是做好现金流量预算，测算合理的现金流量循环周期，使企业现金流量保持平衡，二是做好现金收支的动态监控，按月编制资金收支预算，明确责任，三是合理使用企业信用，尽可能使应收款项与应付款项的期限保持一致，防止企业过度预支资金。
四是认真研究当前房地产市场，审慎项目投资决策。房地产企业在进行投资选择和评估时不仅要关注销售额的增长问题，更重要的是注重现金流问题。把握好项目开发节奏，在项目定位、户型上下功夫，调整好开发项目类型和产品结构，谨慎布局，有效使用资金。
（二）完善财务管理系统，提高财务管控能力
一是房地产企业首先应当统一会计核算制度，统一科学设置会计科目、制订核算程序和规则，构建核算管理体系，以标准、统一的财务数据为管理需求提供数据分析基础，便于数据的对比、分析和考核。
二是建立资金管理中心，对项目资金进行统一集中管理，利用各项目公司的闲置资金进行内部调剂使用，可以使房地产企业相当于获得无息贷款，提高了资金的整体使用效益。
三是要建立管理会计系统,通过设立成本中心和利润中心，建立管理会计报告体系，通过财务管理报告向管理层及时反馈销售/预售收入和进度、项目开发成本、项目管理、管理成本、综合效益等信息,实现管理信息动态收集和深入分析,为管理决策提供有效支持，强化考核和监督机制。
四是加强财务制度建设，完善内部审计。房地产企业应当遵循针对性、操作性和强制性原则设立专门的财务管理机构，制定相应的财务管理制度，实行财务管理的规范化和制度化。逐步展开财务收支审计、经济效益审计、管理审计、内部控制评价、工程项目预（决）算审计、专项审计等内部审计工作。要善于发现问题，及时提出解决问题的措施，从而提高整个企业的财务管理水平。
（三）组织内部授权管理，实施财务控制
规范企业法人治理结构，在人员配置过程中，应当遵循不相容职务相分离的原则，加强各经济职位的业务牵制与监督。建立和完善明确的业务授权制度,平衡各级管理人员的权力与责任,做到责权对等，明确规定各项公司业务的执行程序,提高管理的规范化与科学性,降低运营风险。
（四）强化成本管理控制
推行全员成本管理体系，抓住项目开发关键环节进行成本优化及有效控制。一是可行性方案的选定和投资估算的定位，通过控制项目获取成本，对地块获取成本进行准确分析，严格控制项目风险；二是重视规划设计工作，加强方案优化力度，在规划设计阶段引入成本控制和成本优化机制。通过设计方案招投标、限额设计、图纸会审等来加强设计造价控制，根据项目定位和目标成本准确把握规划设计方案；三是做好供方管理，通过竞争性招标和集中采购控制采购成本，做好工程合同的签订与执行，工程进度和设计变更签证，严格材料、设备的定价和采购，控制工程款的拨付；四是做好工程结算，重点防止重复计算及收费，落实设计变更及签证，核实工程量，审定取费程序和单价套用；五是严控工程交付和运营维护费用，降低营销及管理费用；六是做好财务费用及税务支出筹划。
（五）推行全面预算管理
房地产企业在确定各层次责任中心的基础上应建立以项目预算、资金预算为基础的企业预算管理模式。项目预算是以开发项目作为预算对象,将发生的项目前期可行性研究、规划设计、报建审批、工程开发成本、开发间接费用、经营收入、借款计划、税金计划等内容进行的整体预算。资金预算由开发企业在对各责任中心的年度资金需求和收支计划进行汇总后,根据整体资金状况,对企业资金的整体协调运作制定形成。各责任中心作为企业总体预算的具体执行单位,根据企业开发流程和开发计划编制、汇总和完善本责任中心的项目预算及资金预算。每个责任中心通过建立责任中心预算报表体系,及时将实际经营信息向上一级责任中心反馈,以此实现预算执行的跟踪与控制。
参考资料：
[1]周彬彬.新形势下完善房地产企业财务管理体系的探讨.财经界.2010(2).
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关键词 房地产企业 财务风险管理 财务预算
一、房地产企业财务风险概述
对于房地产企业而言，其财务风险主要集中在投资开发过程之中，因为潜在的各种不受控的内部因素与外部因素的影响而导致其财务状况发生恶化，进而使得企业的实际收益与所预期的收益之间产生较大的差值，从而影响企业的经济效益而引发的一系列风险。客观的讲，财务风险是不可避免的，但是通过提高财务管理的水平、提升财务人员的素质、最小化财务风险等措施可以减小其所造成的影响，以保证房地产企业的正常运行，实现企业利润与价值的最大化。
一般而言，房地产企业的财务风险具有如下几个特点：风险不确定性、风险可控性、资本构成不合理、资金周转周期较长。具体来说，房地产企业的财务风险大多是由于其财务成本的变化给企业所带来的各种损失，主要包括：利率风险、税率变动风险、政策性风险、通胀风险、偿还账务风险、投资风险、运营风险、利润分配风险。流动性风险及施工风险[1]。
二、房地产企业财务风险管理常见问题
（1）企业资金构成不合理，负债率过高
已有数据表明，债务资本在房地产企业筹资来源中所占到比重已经高达80%，这一数字远远高于其他行业的水平。其原因一方面是因为房地产行业对于资金的需求量巨大，同时资金回笼速度较慢，因此房地产企业往往在建设过程中大量透支信贷资金，从而使得权益资本所占的比重急速下降，债务风险大为增加。
（2）财务预算管理制度不完善
部分房地产企业存在对于财务预算的重要性缺乏认识，一旦出现预期收益难以达到，则无法从财务指标中细化分析，更无法实现对于企业未来偿债能力、利润率等进行预测，也就难以实现对于日常资金的科学管理，最终将会使得企业成本大幅提升，从而影响效益造成亏损。
（3）对于日常资本管理不到位
大多数房地产企业对于资金的管理意识淡漠，使得盲目投资、资金浪费的现象时而发生，而在项目开发过程中，缺乏对于资金的有效监管，进而使得资金的利用率低下。再加上房地产企业的在形势好转的情况下，任意增发或新设项目，导致企业对于财务风险的掌控能力大大降低。
（4）财务管理人员素质参差不齐
部分房地产企业由于相关的财务主管思维观念老化、知识陈旧，对于财务管理信息化、软件化认知能力差，在这一情况下，企业的实际经营状况与财务现状很难得到真实、实时的反映，进而导致决策层在分析判断时极易造成决策失误，以方大财务风险。
三、房地产企业财务风险成因分析
引发房地产企业财务风险的因素主要可分为外部因素与内部因素，其中外部因素具体为宏观经济环境、政策环境、市场环境、自然环境等；内部因素具体为财务管理水平、风险决策水平、资本结构及企业的经营能力等。
1.外部因素
房地产企业作为一个政策主导性行业，其关乎着国计民生，故而它的发展状况与政府的政策制定与实施之间紧密相关。政策的影响对于房地产企业的生存与发展是最为重要的，作为房地产企业，应该实时观察经济政策的变化，随着抓紧各种投资机会，防止财务风险的发生。在市场因素方面，房地产企业在项目选择时一定要定位明确，健全相关的配套设施，制定有效合理的符合市场的发售政策，尤其是在市场低迷的情况下，应更加注重市场的重要性，慎重选择投资时机，以尽可能的规避风险。
2.内部因素
资金对于企业而言其重要性不言而喻，相应地财务管理工作的水平直接决定了企业发展的快慢。我国的房地产企业是政策支柱性产业，故而在房地产行业中国有企业或是国有控股企业在其中占据了大多数。而国有企业在发展过程中所积累的一些弊端，比如组织机构冗余、人浮于事、内部监督不利、效率低下等不利因素都或多或少的影响着房地产企业的实际运行，进而造成房地产企业国内各个分公司直接盲目申请与利用资金，忽视长远发展，随意分配收益等等。此外有些企业对于财务管理的认识度不足，认为房地产行业的高利润主要取决于所谓的机遇，在实际管理过程中实行粗放式的管理机制，风险抵御程度相对较差。
诱发财务风险的因素有很多，而决策则是其中比较重要的一种。受到宏观经济环境的波动与实际财务状况信息获取的不准确、延时等因素的制约，再加上确定投资开发之前未能进行系统全面的调研，由于决策失误所导致的企业经济利益受到损失的现象时有发生。不仅所投资的成本难以顺利足额的收回，严重时甚至会出现企业资金链断裂的危机，产生无可估量的损失。因此，企业应不断增强财务风险决策的能力，积极引入专业的风险领域人员，提升自身的决策水平。
房地产企业产品的开发周期较长，从购得土地、选择好的投资项目一直到竣工为止，常常要经历一个甚至是好几个会计年度。在整个生命周期内，企业往往要与多家企业合作，此外为了保证项目的施工进度，房屋的质量以及周边居民的生活环境，整个开发过程必须有众多职能部门的监督。如果企业在此过程中，无法较好的协调与不同单位之间的关系，势必导致相关问题的产生。一旦如此，必然使得施工周期被认为延长，与之相关的人力物力等成本都将相应地增加，投资利润率降低，严重时甚至会破产清算。因此，企业的自身经营能力对于项目的建设开发至关重要。
四、房地产企业财务风险防范与管理对策研究
1.优化资金构成，扩展资金渠道
一般情况下，财务风险的程度与资本成本中权益资本的比重构成正比关系的，在现行政策下，房地产企业可尝试通过信托基金及自身信贷记录扩展资金渠道，从而实现降低债务资本导致的财务风险。此外，房地产企业应充分认识到自身的风险抵御能力，对于权益资本与信贷资本比重实现科学化、最优化的统筹与管理，实现尽可能地降低财务风险。
2.完善财务预算制度，有效预防风险
房地产企业在施工建设过程中，应避免只关注工期及工程质量而忽略财务管理预算的问题，从而有效避免出现在建项目中途清算，导致企业利润受到损伤。相关财务管理人员在项目投资之前即应有效开展资金筹集、使用、成本收入比、利润分配等相关工作的统筹安排。在项目预算上应该统筹全局，对于整个建设过程的所有工作进行预算分析，以有效降低应决策不当所引起的风险。
3.加强对于流动性资金的管理，切实提高资金利用率
在日常运营过程中，应切实重视资金的流动性管理，严格执行资金的计划，努力满足运营管理对于资金的需求。对于大笔资金的往来需要加强财务稽核，做好银行对账，保证项目应需资金的充沛。此外，要制定合理的应收账款政策，减少资金的浪费与低效率使用，提高资金的周转率，规范相关的报账管理流程及资金使用透明度，确保在建项目的顺利进行。
4.提高相关人员的财务管理意识及能力
财务管理人员应完善三大基本报表，决策者应有效利用三大基本报表进行相关风险决策能力分析。房地产企业应在积极引进高素质人才的同时努力提高所在人员的专业技能，增强其专业能力及信息化管理的意识与技能。此外应在观念上正正真真重视财务管理的作用，切实补上企业财务风险管理这块短板，有效减少企业财务风险的发生频率。
参考文献：
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房地产财务管理体系范文5
关键词:房地产企业 财务管理 财务管理体系
房地产行业是资金密集型的高风险行业，面对激烈的竞争，房地产企业要实现长期的，获得持续性核心竞争能力，必须提高财务管理水平。财务管理作为企业管理的核心系统之一，应成为房地产企业实现长期发展战略的有效管理控制工具。
一、房地产企业财务管理的现状
，大部分房地产企业的财务管理还处于基本的核算的阶段，尚没有充分发挥财务管理在战略实施方面强有力的作用。主要存在以下几个问题:
1、在会计核算方面，缺乏用于支持管理和决策的信息，仅停留在记账和编制财务报表的阶段。2、财务管理系统的统一和集中程度不足。许多房地产企业各个项目公司/项目部核算体系互不相同，财务软件和核算标准不统一，难以保证向管理者提供统一可比的财务信息。3、财务管理“被动反映型”的现象较突出，预测、控制、分析等管理职能基本处于空白。虽然许多企业不同程度上建立了工程预算和财务预算等基本机制，但其内容和管理方法距实现战略的需求尚有较大差距。4、由于缺乏统一明确的财务业务授权机制，有些企业的二级项目开发公司各自为政，自成体系，母公司无法有效地进行管理，造成公司的管理控制能力下降。5、资金管理多头、分散，客观上增大了房地产企业管理和风险控制的难度。
二、构建房地产企业财务管理体系及其意义
针对上述房地产企业财务管理存在的问题，我认为要改善财务管理方法，提升财务管理水平，应当构建并完善财务管理体系。包括以下几方面:
1、构建财务核算的体系平台，从管理角度重新梳理财务会计核算基础规范和业务流程，以标准、统一的财务数据为管理需求提供数据分析基础。2、建立管理会计系统，通过管理报告全面及时地向管理者分析企业经营状况，实现管理信息动态收集和深入分析，为管理决策提供有效支持。3、以全面预算管理为核心手段，实现战略目标的有效分解和战略实施反馈，实现对房地产开发项目全过程资金和成本监控，实现对二级项目公司及各职能部门重要经营和业务活动的预测、控制、反馈、修正动态循环，并与部门绩效考核紧密联系起来。4、建立统一明确的业务授权制度，平衡各层管理者的权力与责任，明确规定各项业务的执行程序，提高管理的规范化与性，降低运营风险。5、完善资金管理系统，实现资金集中统一监控与管理，提高资金效率，降低资金风险，利用资金有效控制实现对房地产企业整体的风险控制。6、实现财务管理和房地产开发业务的信息一体化集成，充分借助于信息化手段，提高财务管理的效率，进而完善内外部信息共享平台，实现在共享平台上的动态决策和动态管理。7、财务管理体系还需与包括人力资源管理体系、战略管理体系、绩效管理体系在内的企业其他管理系统进行不断整合，形成有机的整体管理系统，最终达到房地产企业在平衡有效配置企业资源基础上的持续发展。构建并完善财务管理体系其意义在于:促进核算型财务向管理型财务转变，使财务管理成为企业管理的核心手段之一;为保障房地产企业发展战略的实现，提供了有效战略实施操作手段;为房地产企业提供了一个系统性的财务管理体系解决方案，使房地产企业财务管理系统能够为高层决策者提供充足的管理决策信息;强化了房地产企业风险控制，能够有效降低企业运营风险。
三、构建房地产企业财务管理体系的步骤和具体内容
(一)建立和完善业务授权制度房地产行业是高投入、周期长和高风险的行业，控制风险是财务管理体系需达到之首要目标。作为风险控制手段的载体，内部控制体系的建立与完善是房地产企业长期良性运行的有效保证。按照内部控制，企业完整的内部控制体系内容包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控等五个要素，房地产企业应将业务授权制度的建立与完善作为强化内部控制体系的重点，因为它将贯穿于控制活动、信息与沟通和监控全过程，与业务流程紧密结合，直接企业管理控制方式和控制程度。业务授权制度包括三个层次:首要层次指明确授权对象;第二层次包括业务种类和权力类型;第三层次应具体规定审批依据和工作程序。
(二)完善财务核算体系
房地产企业财务核算体系的完善应以以下几个方面为重点:
1、根据管理需求重新设计和调整会计单据
目前房地产企业采用的会计单据反映的信息量小，难以提供管理控制所必须的信息，因而应进行重新设计，将诸如合同管理信息、预算控制信息、授权审批信息等内容包括在单据之中，通过单据及时记录业务的重要内容，为管理者提供审批依据和决策支持，也便于利用会计信息系统收集和积累管理信息。
2、设置科目
首先，根据《会计制度》的要求，调整并完善原先依据《房地产企业会计制度》规定设置的一级科目。其次，根据管理控制要求，科学设置二级以下的会计科目。例如在开发产品科目中尽可能细化核算对象，保证按产品名称或楼号进行开发产品的归集;在开发成本和销售收入科目中，根据产品或楼号设置土地费用及下级明细科目、前期费用及下级明细科目等各项开发成本费用项目，细化成本对象，以便于房地产企业进行不同产品的盈利能力。第三，会计科目设置与全面预算管理结合起来。需要按照组织结构的特点实现收入、成本、费用类等损益科目和部分重点资产负债科目按部门进行数据归集。
3、统一会计核算程序和规则
各个会计主体的会计科目设置要保持统一，在此基础上可以增加适当的灵活性;各个会计主体的会计单据格式、种类和使用要保持统一;各个会计主体的财务数据记录和归集程序、账务处理程序、结账与会计报表编制和上报程序、报表汇总与合并程序要保持统一。
(三)建立管理会计系统
建立管理会计系统包括设立责任中心管理和设置管理会计报告体系。
1、设立责任中心
管理房地产企业的责任中心，是指按照管理目标，根据各职能部门、项目公司、项目部等组织单元承担的职责，将其分别确定为成本中心和利润中心。责任中心管理是按照每个责任中心的职责分别制定其绩效考核标准，并通过责任中心绩效报告的形式动态反映各责任中心每月、每季度和年度业务执行情况，进而能够对各责任中心的业绩进行客观评价。
2、设计管理会计报告体系
房地产企业管理会计报告，需要向管理层及时反馈销售/预售收入和进度、项目开发成本、项目管理、管理成本、综合效益等信息，支持管理层的经营决策行为。房地产企业管理会计报告，可包括项目公司及其他二级房地产企业单体管理报告、房地产企业母公司综合管理报告两个体系层次，每个层次报告体系均包括多个分报告或分报表。
(四)建立全面预算管理体系
房地产企业的全面预算管理的基本包括:全面预算模式、预算的编制与执行、预算的考核与分析。
1、全面预算模式
根据房地产企业特点，建议采用以项目预算与资金预算为基础的企业年度责任预算管理模式。项目预算是房地产企业以开发项目作为预算对象，对项目建设中将会发生的前期可行性、规划设计费用、工程开发成本、开发间接费用、经营收入、借款计划等内容进行的整体预算。资金预算是指房地产企业的母公司在对各责任中心的年度资金需求和使用计划进行汇总后，根据整体资金状况，对企业资金的整体协调运作所制定的年度规划。年度责任预算是指房地产企业在确定各层次责任中心的基础上，将整体计划与目标层层分解至各责任中心。各责任中心作为企业总体预算的具体执行单位，负责编制、组织、汇总和完成本责任中心的年度项目预算及资金预算，从而保证公司预算总目标得以实现的一种预算管理模式。每个责任中心通过建立责任中心预算报表体系，及时将实际经营信息向上一级责任中心反馈，以此实现预算执行的跟踪与控制。
2、预算的编制与执行
房地产企业全面预算的编制过程，需要上下互动，反复沟通。预算的执行控制工作主体首先是各个责任中心的负责人，他们需要严格按照预算控制实际业务。房地产企业预算执行控制需要与业务授权体系的内容紧密结合起来，如果某项实际业务是预算范围内的业务，则可按照正常的审批程序进行;如果该业务是属于预算外的业务，则需要按特定程序报至房地产企业最高决策层审批，并说明理由。这样，能够有效地控制预算外支出，增强企业的控制能力。
3、预算的考核与分析
房地产企业的预算分析与考核的总原则是月度分析、季度考核、年度总评，这是指:每个月各责任中心均要对各自预算的执行情况进行分析，房地产企业母公司进行汇总和分析，召开月度分析会议并查找出现的及原因。每季度按各责任中心该季度累计的预算实际执行情况，根据设定的绩效指标对其业绩进行考核，再与激励和薪酬制度结合起来。每年度终了房地产企业需对全年的预算执行情况进行整体分析，总结主要的问题，并制定和修正下年度的经营目标，指导下年度预算编制和责任中心预算目标的分解。
(五)完善资金管理系统完善
房地产财务管理体系范文6
关键词：房地产企业；财务管理；建议
随着我国市场经济改革的不断深化，房地产业在创造税收、增加就业、推动相关产业发展等方面做出了巨大贡献，但在发展中只有少数房地产企业发展成为规模化，管理规范化，竞争力强的优质地产企业。那些优质地产企业共同的特点就是财务管理规范。房地产开发企业由于开发周期长，资金投资大，投资回收期长势必面临较高的财务风险，如何加强财务管理，财务向精细化管理发展日益重要。笔者就房地产企业财务管理的现状进行分析，提出几点值得思考的建议。
1房地产企业财务管理普遍存在的问题
1．1财务管理意识淡薄，财务制度流于形式
大多数房地产企业是由包工头，施工队起家，经营者本身缺乏财务管理知识，重销售轻财务，财务管理基本定位于记账算账报表的原始会计核算阶段，根本满足不了现代企业财务管理的要求，完全忽视了财务管理应有的预算，指导，决策的管理职能，有的企业即使有相应的财务制度，在制度执行过程中也常常流于形式，基本上都是领导一支笔说了算，遇到财税问题常常试图通过疏通关系解决，得过且过，没有真正思考过自身财务管理的缺失，势必导致企业经营成本增加和后期的财务风险。
1．2财务人员自身职业能力不强，会计核算粗枝大叶，没有形成一套科学的行之有效的财务核算和管理体系
很多财务人员盲目追求房地产企业的高薪资，自身没有努力钻研房地产行业相关的财税业务知识，加之大多数房地产企业经营者都是在取得土地后急于进行开发，回笼资金，财务人员也盲目随从，在开发前期就没有设计好财务制度体系，进行科学的财务测算，往往是边开发边摸索，遇到问题解决问题，没有前瞻性的财务思路。这样一种摸着石头过河的财务管理模式非常容易带来后期无法弥补的财务风险。
1．3财务的过程控制极其薄弱
1．3．1资金管理随意性大，没有真正认真分析企业在每个时点的资金盈余及缺口。日常资金使用没有相应的控制和资金使用计划，领导签字后即可以付款。一些开发企业在收到预售房款后资金稍有闲置，就急于进行再投资，一个项目没有开发完，盲目购置新地块，财务人员也没有提出项目投资的建设性指导意见，造成旧项目后期资金不够用，新地块占用资金无法利用。很多企业在开发过程中由于盲目扩大规模，最后陷于资金严重匮乏境地，为了不影响施工进度又盲目加大融资力度，加之融资难度大，很多房地产开发企业不得不从小贷公司或向私人高成本取得借款，一旦遇到突发事件资金链断裂而中途不得不中止项目开发的案例时有发生。
1．3．2预算管理缺乏有效的事前、事中、事后全方位的监控。房地产企业财务预算主要有目标利润预算和资金预算，很多房地产企业没有建立有效的财务预算，甚至根本就没有财务预算，经营者把预算简单地理解为工程部的项目造价预算，社会常流行的“开发企业赚不赚钱，关键靠预算”，这里的预算不仅指工程造价预算，也包括财务预算，只有财务预算和工程造价造价预算很好地结合才能称之为有效的预算。有的企业虽然制订了财务预算，但却在预算执行过程中没有进行有效的预算控制，直接后果就是成本费用没有合理控制或控制不够细化，到决算时发现利润与预期差距甚大。另外，预算也没有定期进行科学深入的预算分析，形成完整的预算分析报告体系，现实中为了完成预算任务，基本上都是根据实际来调整预算，对于实际偏离预算或超预算的真正原因没有深入挖掘。这样的后果其实使预算陷入恶性循环，上期的预算不能很好的指导下期预算，起不到预算管理的前瞻性指导作用。
1．3．3不重视房地产企业的合同管理。房地产企业合同管理是整个项目建设过程中十分重要的环节，很多企业合同的签订过程根本不需要财务部介入，往往是在合同签订以后甚至支付工程进度款时财务部才见到合同，财务部基本处于事后被动执行合同的处境，财务部由于没能在合同签订时参与合同汇签工作，不能从财务专业角度把可能存在的财务或税务风险提前规避，常常是在合同执行中才发现合同中存在的财务隐患。合同执行完毕财务部也只是根据既定合同条款进行往来结算，而无法在合同履行完毕前提前对后期可能存在的风险损失做出制约措施。很多房地产企业对于工程施工合同和销售合同没有建立详细的合同台账，作为备查账簿，只局限于财务账面数据简单反映经济业务的发生情况，这势必导致财务无法清晰地掌握每项合同的来龙去脉。
1．4没有建立有效的财务分析考核体系
大多数房地产企业的财务分析只局限于3张财务报表的编制及简单的财务收支统计，没有完备细致的财务内部分析报表，为领导层提供建设性的有价值的数据分析，没有透过财务数据反映出企业日常财务管理存在的问题和不足。业绩考核也只局限于简单的指标完成与否。
2建设有效的房地产企业财务管理体系的建议
2．1加强房地产开发项目前期的财务规划
房地产开发企业的前期财务规划至关重要，在项目开发前建立完备的财务管理体系，进行详细的财务预测能够避免很多后期的财务风险。
2．1．1项目开发前进行开发项目的成本、费用、收益等测算。在项目开发前期财务部会同营销部根据项目开发计划及产品类型测算出销售总价；财务部会同工程部、合约部对开发成本进行测算，并将开发成本的构成进行分解，按照土地成本、前期费用、建安成本、基础配套设备、开发间接费等项目一一对应到相关成本项目中，最终预测总成本。财务部按照国家相关法规政策进行费用和税金以及目标利润的测算，最后形成预计资产负债表、预计利润表、预算现金流量表，进而形成资金预算，根据营销计划和回款计划测算出各时点的资金盈余和缺口，以便日后能够在合适的时机进行投资或融资活动，从而有的放矢的使用资金，既保证项目建设资金需要又不形成资金闲置。
2．1．2建立完备的财务管控体系。在项目开发前就应根据项目的实际情况及相关政策法规的要求，制订切合实际的行之有效的财务制度体系和内部控制体系。如制订经济事项的审批流程和权限规范、制订各项资本性支出及费用开支的规范、制订预算管理制度、制订合同管理制度、制订资产管理制度、制订科学有效的会计核算制度。由于房地产企业会计核算不同于其他行业，有其特殊的核算规范，财务部应该依据财经法规的规范要求，并结合工程合约部的工程造价预算细目，设置科学合理的财务核算体系，既有助于日后能够进行合同的成本控制，又便于进行往来对账，还有助于进行土地增值税的税务筹划。
2．2加强房地产开发企业的合同管理
合同也往往是产生纠纷的风险点，房地产企业的财务管理应该贯穿合同执行的全过程。对于工程施工合同在签订时财务人员就要参与到合同汇签中，从专业角度提出可能存在的财务隐患；在合同执行过程中尤其是工程进度款的支付，一方面要严格按合同条款执行付款义务，另一方面要建立工程部、合约部、监理等相关工程负责人对工程执行情况的书面意见书，认真落实工程进度完成情况。要建立详细的合同台账。对于销售合同要按每个客户，详细记录客户的基础资料、首付款、尾款、贷款等情况，定期与销售部核对销控情况和回款情况。
2．3实行房地产企业的全面预算管理，加强财务控制
“凡事欲则立，不预则废”，房地产企业资金投资大，开发周期长，开发风险大，加强房地产企业的全面预算管理尤为重要。房地产企业不仅要在前期制订整个开发项目的项目预算，还要将日常各项经营活动纳入到全面预算管理体系，把开发项目预算按年度、季度、月度进行指标分解，落实到每个单位，每个部门。日常经营管理活动要明确各单位、各部门的岗位、责任、预算目标，对整个企业的业务流、资金流等按年度、季度、月度进行有效的预算控制。要定期对预算执行情况进行深入分析找出管理中的优点和不足，把预算执行的偏差率作为重要的绩效考核指标，并将责任落实到部门和相关责任人。形成事前、事中、事后完整的预算管理体系。
2．4加强融资业务的学习，拓宽融资渠道
融资一直是房地产企业的重头戏，大多数房地产企业的资金过于依赖商业银行贷款，而银行对于房地产企业的开发贷款限制多门槛高，造成地产企业融资难度大。这就要求财务人员加强融资业务的学习，认真分析和评价影响融资的各种因素，力求在企业能力所及的范围内拓宽融资渠道，达到最好的综合经济效益。初期可以通过预售房回笼部分资金，集团公司在条件允许的情况下可以通过统借统贷或委托贷款的方式争取到更多的资金。地产企业融资要逐步进入到不动产经营和资本运营的中高级阶段，例如争取到贷款利率优惠、手续简便的授信贷款；对于一些政府扶持的改造项目尽量争取到政府补贴贷款；通过出售产权商铺或售后回租回笼资金；对于一些管理规范、规模较大、前景较好，具备条件的优质地产企业还可以通过股权融资方式挂牌地方新三版或上市，通过担保公司发行集合债等方式进行融资，甚至通过众筹这种新型互联网金融方式对传统融资模式进行资金补充。
3结束语
在现代企业制度下，财务管理的内容将日益丰富，提高企业内部财务管理水平，建设适应现代企业管理要求的企业财务管理体系是房地产企业发展的迫切需要。
［参考文献］
［1］薛桂琼．浅谈房地产企业融资过程中存在的问题［J］．经济论坛，2009．
［2］赵晖．房地产公司如何开展预算控制［N］．中国会计报，2013－05－10．
