前言：中文期刊网精心挑选了财务管控课程范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
财务管控课程范文1
运筹学是现代管理学的一门重要基础课，是20世纪30年代初发展起来的一门新兴学科。
集团管控是指大型企业的总部或者管理高层，对下属企业或部门实施的管理控制及资源的协调分配等。
商业模式是管理学的重要研究对象之一，MBA、EMBA等主流商业管理课程均对商业模式给予了不同程度的关注。
财务管控课程范文2
关键词：行政事业单位；财务会计；内部控制
行政事业单位财务会计的内控制度对于单位本身的运作和发展具有至关重要的作用，它是实现对行政事业单位财务会计进行合理化管理的一种必要措施。
这种管控机制对于行政事业单位的运作和管控都有重要意义。但是，相对于企业来说，行政事业单位的财务内控实施效果仍然较弱。为了继续提升行政事业单位的科学化管理水平，明确对财务的有效控制。要依据实际情况进一步强化行政事业单位财务会计的内控管理手段，编写并完善相关的财务控制制度。这样才能使行政事业单位保持良好的运行状态。
一、行政事业单位财务会计内部控制的重要性
一般而言，行政事业单位的财务内部管理工作是在国家相关法律法规的框架之内，为提升对行政事业单位财务管理工作的科学化与便捷化而进行的一种财务管控模式，这种模式的运用可以使行政事业单位资金的安全性得到进一步的提升。对于行政事业单位来说，财务会计的内部控制是行政事业单位实现财务有效管理与资金安全性的有效途径。行政事业单位的整体运行收益能够在正确的财务控制模式下得到稳定与提升。在此基础上，行政事业单位财务内部管理工作制度的实现，与行政事业单位的管理框架也密切相关。因此，行政事业单位的财务内部管理工作，对行政事业单位的有序管理与持续发展有着积极的推动作用。
二、行政事业单位财务会计内部控制的现状
（一）财务会计内部控制意识薄弱
对于行政事业单位来说，财务会计的有效控制对其资本运作及整体发展具有重要意义。但是在实际的管理过程中，部分行政事业单位领导对所处单位的财务内控工作未给予足够重视。在行政事业单位的长远发展规划当中，也没有将行政事业单位财务内部管理制度纳入到实际的管理手段当中。因此，行政事业单位的财务内部管理工作对其管理和发展缺乏实际意义。行政事业单位的财务会计内部管理工作与单位各部门的发展有着十分密切的联系。要想实现对行政事业单位财务的合理化管理，必须首先使行政事业单位当中的各部门在机构框架之内与财务内控制度形成良好的协调关系，在业务沟通上能够实现彼此互助、信息共融，提高财务会计管理的效率与效果。行政事业单位财务内部管理工作在制定与实施过程当中会面临不不同境况。往往在实施过程中会遭受来自各方的阻力，这种阻力也在一定程度上折射出行政事业单位的职工们对于财务会计合理化管控模式缺乏一种透彻的认识与理解。这种认识现状的缺乏会对财务会计内控工作的进一步实施构成阻碍。
（二）财务会计内部控制未与日常运营相结合
将行政事业单位财务内部管理工作与行政事业单位的常态化运作进行良好的结合，才能确保其在单位的整体管理当中起到应有的规范作用。但是在实际的管理活动中，相关人员对行政事业单位财务会计的内部管理缺乏足够的认识，没有将其放在管理过程中相对终重要的环节上。基于此，行政事业单位的资产就会在一种缺乏执行力的财务控制机制当中被消耗和流失。出现这样的结果也正说明行政事业单位对于固有资金的管控力度要远大于对于单位固定资产的管控力度。实现财务科学化管理不仅要对资金进行有效管理，还要对单位的设施等其他物质化的固定资产进行科学化的管理。如果财务管理失衡，使其与行政事业单位的常态化运作缺乏有效联系，就会出现资产管理缺陷。
（三）财务会计工作基础薄弱
要保证行政事业单位财务内部控制制度得以顺利实施，就必须使其建立在一种完善的会计工作基础之上。但是就实际情况来看，行政事业单位的财务内控工作并没有实现制度上的规范以及实施过程中的有效性。在进行财务会计内部控制时，甚至有很多单位仍然在凭借经验来实施财务管控，没有考虑实际情况，这对于行政事业单位的财务内部控制显然是非常不利的。还有一些行政事业单位在财务的内部管理工作当中，没有科学合理的监管机制。这就使得对于行政事业单位财务内部控制工作的有效监管缺乏实际作用。另外，行政事业单位在财务核算管理工作当中缺乏比较严格的规范，由行政事业单位在实施财务总结时，并没有按照正确的收支账目进行相应核算，而是简单地将收支进行抵消。在这样的核算模式下，行政事业单位的收支状况并不能得到科学合理的反馈。
（四）财务会计内部控制未与会计信息化相结合
技术进步使行政事业单位的财务会计内部控制更加容易实施。信息技术的广泛普及带来了新的管理手段，同时也优化了过去的财务控制模式。使会计电算化开始应用于行政事业单位的财务内部控制当中。但是，这种管控模式有利也有弊。基于先进的财务管控体系，既有的财务管理手段得到了很好的优化，但是从另一方面来看，由于技术更新，操作方式也出现变化，因此财务舞弊的可能性也就会出现。如在财务管理活动当中，会计电算化操作者会同时负责信息的报送与输出工作，这样在录入信息时就会出现财务舞弊的风险。
三、行政事业单位财务会计内部控制问题的解决对策
（一）增强财务会计内部控制意识
为确保行政事业单位财务会计内控工作的顺利实施，行政事业单位的相关控制人员必须首先从意识上提升对于财务内部控制工作有效性的认知。行政事业单位的主要负责人，同时也是行政事业单位财务内部管理工作得以顺利实施的推动者，其对于财务内控工作负有监督职责。必须确保其所属行政事业单位的财务信息保持真实，为财务内控工作的开展铺平道路，打开局面，这样行政事业单位才能够健康发展。所以，行政事业单位的管理层要基于单位财务管理现状提升自身思想认知与管控意识，在管理过程中还要加强行政事业单位的内部宣传，加强其他工作者对所进行的财务会计内控工作的认识与理解，并倡导单位工作人员及各部门之间加强信息沟通，为行政事业单位财务的内部管理工作的实施提供便利。
（二）使财务会计内部控制与日常工作相结合
行政事业单位的财务内部控制工作要与行政事业单位的日常工作相结合。同时还要加强对行政事业单位财务的内部管理工作的监督作用，这种监督应在合理备的财务监督体系下进行，用以辅助行政事业单位财务内部控制制度得以科学合理地实施。行政事业单位的财务内部控制工作与其他日常的运行内容进行紧密结合，及时对管理当中存在的问题实施精确化调整，使行政事业单位的财务会计控制效果能够得到明显的提高。
（三）强化财务会计基础工作
为推动行政事业单位财务内部管控制度能够得到良好的贯彻落实，行政事业单位的管理层要针对单位的具体情况，加强对于财务相关人员在此方面的培训和教育，再依据财务管理效果不断调整和优化财务控制制度，使行政事业单位的财务会计管理工作能够在这个制度的框架之内施行，从而使行政事业单位财务内部控制工作能够得到规范科学的管理。
（四）加强信息控制
会计电算化是行政事业单位进行财务控制的信息手段，要强化对行政事业单位财务内部控制工作的有效管理，就必须首先使操作者对于这种信息工具有足够的认识和掌握。行政事业单位可以根据员工的不同基础情况安排实操或其他教育课程，帮助员工了解会计电算化工具的使用方法。同时，依据单位的需要，还应当不断升级和完善会计电算化相关程序，提高财务控制效率和效果。在操作过程中，还需进一步加强对于信息操作者的监督管控环节，确保信息对于监督平台的透明公开，避免出现财务舞弊。
四、结束语
在行政事业单位，财务会计的内部控制是指在保证行政事业单位正常运行的前提下，为了确保相关资金安全，同时保障会计信息客观真实而采取的一种现代化控制措施。行政事业单位的财务内部控制制度对行政事业单位的管理和发展，以及资本的管控与人员的科学化调配等均具有现实意义。针对行政事业单位在财务内部控制过程中所存在的问题，要依照单位的实际情况进行分析，并采取行之有效的解决方案，使财务内部控制机制得以顺利运行，确保行政事业单位健康有序地发展。
参考文献：
[1]黄雪珍.行政事业单位财务会计内部控制探究[J].行政事业资产与财务，2012.
财务管控课程范文3
鉴于此，本论文重点针对国有企业集团人力资源管控模式展开分析和研究，分别对国有企业集团人力资源管控模式的影响因素以及路径选择展开研究。
一、影响因素分析
事物的发展变化是内外因共同作用的结果，国有企业集团人力资源管控模式的选择同样是多种因素构成的。所以国有企业集团要想选择适合自己的人力资源管控模式，必须重视对影响因素的分析和把握。下面笔者就重点针对人力资源管控模式的影响因素展开分析：
（一）企业规模
企业规模的大小决定着国有企业集团人力资源管控的具体形式，集团总部的管理范围、管控幅度以及管控的策略手段。在一个企业成立之初，很多运作机制不够成熟和完善，管理上多采取集权式的人力资源管理形式。随着一个企业的不断成熟成长，人员数量、部门架构、业务范围都会较企业成立之初有很大的改变，传统的管理形式已经不能够满足现代企业发展的需要，如果继续沿用传统的管理形式，必然会影响企业的发展，影响企业的控制力和协调力。如果企业集团总部掌握所有事情的决策权，就会降低工作的效率，而且总部对子公司业务的不熟悉也会影响决策质量，对市场的竞争十分不利。
（二）产业机构
目前国有企业集团的产业结构形态十分复杂，有单一的业务、无关多元化业务和有关多元化业务三种。无关多元化的管控形式是企业内部业务独立性强最终导致的，无关多元化的国有企业集团应该在人力资源管控上采用分权管理，每一个业务部门管理自己的事务，而不是由集团总部统一决定，这样有助于提高工作效率。而有的国有企业集团业务是相关的、有联系的，相似却不完全一样，在这种情况下，企业总部对分部有方向性的掌控，但是面对具体的事情还需要具体的实施，因此可以采用集权和分权混合的管控模式。而针对那些单一业务的企业集团，总部和分公司的业务一致，为了提高工作效率，就可以采用集权形式的管理方式。
（三）宏观环境
宏观环境是影响企业集团的重要外因，宏观环境是否稳定，对企业集团的管控方式同样有很大的影响。如果一个国有企业集团整个外部环境都是稳定的，集团总部对分公司的业务结构十分熟悉，下属企业在比较稳定的宏观环境中，那么集团总部就完全可以采用集权式的人力资源管控形式。相反，如果企业的宏观环境变动性比较大，需要下属企业根据具体情况做临时的决策，那么总部就应该采取分权的管理形式，给下属企业足够的自由去做出对企业更有利的决策。
（四）发展战略
国有企业集团的总体发展规划和战略指引着企业最终的发展方向，决定着公司的业务范围和企业内部的资源配置，同样也决定着企业内部的人力资源管控模式。例如国有企业集团采取聚焦型的战略计划，那么在人力资源管控形式上就适用监管型的企业人力资源管控形式；如果企业集团采用的战略是成本优先，那么就需要采用直管型的企业人力资源管理形式，严格控制子公司的行为以及成本。
（五）管控模式
国有企业集团的管控模式对企业人力资源的管控模式选择影响重大。国有企业集团的管控模式有三种：第一，战略型管控，战略型管控是集团总部统一战略，对分公司提出战略规划，进行监管，因此，战略型管控的企业管理形式应该选择监管型的人力资源管控模式；第二，企业集团实行的财务型的管控模式，财务型的管控模式重点是财务的联结，因此适合于顾问型的人力资源管控模式；第三，企业操作型的管控模式，这种企业管理形式和直管型的人力资源管控模式相统一对照。
（六）管理人员素质
除了上述的几种因素之外，管理人员的素质与人力资源的管控模式也紧密相关。只有国有企业集团的人力资源管理者专业素质强、综合素质高，才能够很好地管控分公司的人力资源管理机构，给予下属机构正确的指导和及时的帮助。如果在直管型的国有企业集团内部，集团总部没有一支综合素质高、管理能力强的队伍作为指导，只会影响集团的工作效率，影响企业的决策和执行。如果分公司缺乏相关的高素质人力资源队伍对总部的政策难以执行，导致很多工作不能及时展开和完成，面对复杂的环境也难以及时地分析并做出果断的决策。所以国有企业集团的人力资源管理队伍的整体素质十分重要。
二、国有企业集团人力资源管控模式路径的探索
（一）人力资源的战略性管控
人力资源战略性规划作为国有企业集团发展战略的重要组成部分，对企业的发展作用重大。成功的人力资源战略管控能够提高国有企业集团的工作效率，降低国有企业集团的人力成本，同时还能够形成国有企业集团内部的人才竞争优势，指导企业的整体管控。因此人力资源的管控是企业战略形成实施的重要前提，也是一个国有企业集团战略形成的保障和基础。对国有企业集团实行人力资源战略管控有利于提高企业的人力资源管理质量和管理水平，指导企业人力资源的合理配置，从而面对复杂多变的市场环境。
国有企业集团要想实行战略性管控：第一，需要完成的是在集团内部设置战略管理委员会，加强对企业内部的人力资源管理，一旦企业发生重要的事情，战略管理委员会可以积极地进行研究探讨，并对事情做出积极的战略应对策划，从而提高集团应对突发状况和复杂环境的适应性，更好地为国有企业集团的发展服务；第二，要想提高人力资源的战略性管控，集团对人力资源进行战略规划的分类管理也十分必要。如对人力资源需求的规划，保证企业内部人才总量呈稳步增长的态势，使企业的人才结构逐步实现改善。重视企业内部员工的培养优化和引进，同时对于集团新进员工展开全面的人才培训，如对企业的经营理念、企业文化、规章制度、产品简介等做详细的培训，同时还要开发新的课程，强化内部员工的培训。
（二）人力资源薪酬激励的管控
人力资源的薪酬管控是集团对下属公司一个十分重要的管控方式。国有企业集团对下属公司制定明确的薪酬标准并对下属公司所有的员工的薪酬标准加以审核确认。人力资源的薪酬管控有三个路径：第一，对下属公司岗位工资的控制。国有企业集团在每年年底对下属公司的各个岗位进行薪酬调查，制定出薪酬工资的标准指导，下属公司以这个指导来制定人员的工资；第二，月度的预算。国有企业集团公司的人力资源对下属公司上个月完成的任务量进行综合考虑，进而制定下个月的工资总额，然后交由集团财务进行审核，并对工资做一个详细的预算；第三，下属公司在每个月的月底，把自己公司完成的销售额、完成的利润以及下个月份的工资总额计划报备给集团的人力资源部门进行深刻，审核之后交由集团的财务部门，进行控制性的发放。
同时，在国有集团人力资源实行薪酬激励管控的同时，应该确保集团薪资在一个合理的水平上达到控制人力成本的目的。对于国有集团内部的任职员工，集团每年年底都应该对员工进行调查和考核，并对其薪资做一个整体的评估和调整。对于国有企业集团内部的骨干人员，应该确保他们能够获得较有竞争力的薪水。同时结合国有企业集团下属公司的实际情况，设置合理的、个性的福利方案，如婚丧嫁娶、住房、交通等一定的津贴，从而激发员工的凝聚力和向心力。对于市场销售的员工，应该根据销售员的贡献大小、销售的价格和销售额度区别对待。对于优秀的销售员发放考核奖金，进而激励他们的工作激情。对于企业的一般工作人员，根据工作的难度和工作量来衡量工作的绩效。对于国有企业的管理人员，把公司的整体经营目标逐层分解，与部门、员工个人的工作目标有机结合，进而促进公司目标的实现。
财务管控课程范文4
关键词:发电企业成本管控重点
一、成本控制的定义及原则
(一)定义
成本控制是企业建立的一定时期内的成本管理目标，由成本主体管控生产耗费前和生产耗费中的成本消耗，预防和调节各种不利于成本的因素和条件，保证成本管理目标的实现。成本控制是成本管理的一种重要手段，它直接服务于生产经营和企业发展，加强企业抵抗内外压力的能力，增强企业市场生存能力。
(二)原则
成本控制需要坚持以下几个基本原则：
第一，坚持合法性原则，遵守国家财政法规，维护国家财经纪律。
第二，坚持真实性原则，要如实反应企业经营成果。
第三，坚持效益性原则，选择最佳的、科学的成本核算方案，明确生产经营活动所必须的各项成本费用开支。
第四，坚持激励性原则，将成本管理责任落实到个人，激励企业员工共同努力实现成本管理目标。
二、发电企业成本管理控制方法及措施
(一)人是发电企业成本管控的关键
企业未来的发展的根基是员工，员工是企业控制成本的关键。首先，发电企业应该加强成本管控宣传和动员工作，让员工树立 事业心与责任心，发挥其在成本管控中的主导作用，实现企业与员工共同成长的最终目标。其次，发电企业还应定时为员工安排职业技能与素养培训课程，让员工掌握更丰富的理论知识与更熟练的操作技能，使员工在成本管控中发挥更大的作用。另外，发电企业还需要进一步改革绩效管理制度，使企业分配制度更加深化，在此基础上，建立科学合理的业绩导向与薪酬激励体系，将成本控制与个人发展绩效考核有机的联合在一起，建立健全的企业人才激励保障机制。
(二)生产安全是发电企业成本管控的基础
生产安全是一种思想理念，她改善了企业生产过程的劳动条件，克服了生产过程中的一些不安全因素，保证了生产活动的顺利进行，有效的减少了企业成本支出，增加了企业产值。
对于发电企业而言，企业应该从制度、设备、环境、管理四个方面入手，保证企业生产基本安全。发电企业属于连续生产型企业，很容易安全隐患问题极易出现，因此，排查治理机制必须建立，做到防微杜渐，发现问题及时处理。除此之外，发电企业应该定期、定时安排安全教育培训，提高员工的安全意识，使员工自觉遵守和执行企业各项安全生产相关规章制度，企业还要不定期的与同行业一起讨论、类比、反思生产事故的成因，当企业发生问题时，能够及时拿出解决方案。
(三)精化成本管理是发电企业成本管控的手段
首先，发电企业应该提高成本管控水平的同时，建立健全的成本管控体系。发电企业应该将财务制度作为依据，将生产部门作业标准作为基础，结合发电企业的特点，整理成本费用核算科目，明确具体成本费用核算范围，规范成本费用支出渠道，最终完善企业成本费用的归集方式。
其次，发电企业应该构建完善的预算管理控制体系，加强企业的预算管理。对此，发电企业应该整理好企业预算管理的办法，以完善预算管理制度体系为重点，进一步完善企业预算管理控制信息平台的建设。在有效的预算考核与激励机制下，引导企业各部门提高效益意识，将偏差预算纳入企业绩效考核评价体系之中。将发电企业成本管理控制预算指标层层分解，使生产成本与消耗性指标降到最低。以企业计划目标作为先导，以企业预算管理控制作为保障，将预算管理控制与计划目标全面融合，提高发电企业综合计划成本管理控制能力。
最后，发电企业应该做好燃煤消耗成本的控制，针对企业重点项目制定有效的成本控制策略。燃煤的消耗在发电企业生产经营成本中占70%～80%，因此，降低发电企业生产经营成本的关键在于降低燃煤的消耗量。影响发电企业燃煤成本的主要因素包括燃煤的价格、质量、使用技术和对燃料的保管。对此，发电企业应该管控好燃料采购的价格和质量，降低发电企业燃料入厂与入炉的热值差。
发电企业在运营过程中，应该准确把握市场动态，研究判断市场形势，制定合理的采购计划，在保证燃料生产供应的前提下，做好采购价格的控制，提高采购燃料的质量，利用一切资源降低企业采购成本。发电企业还应采取积极的生产管理控制策略，吸取成功的成本管理工作经验，做好生产成本控制工作。对于发电企业生产的各个环节还应做好管理控制工作，严格控制燃料入厂与使用的控制，规范相关生产、经营管理指标标准。有条件的企业可以延伸上下游产业，实现上下游产业共同发展，利益共享，共担风险的相互依存的关系，稳固企业在同行业市场上的地位。
(四)内控建设与风控建设保障发电企业成本控制效力
发电企业在进行成本控制过程中应该重视企业内部控制制度的建设，通过有效的内部控制制度规范企业相关业务流程，提高企业生产成本控制的效率与质量；在不断提高企业整体经营素质的同时，加强企业风险管控建设，强化企业成本管理控制的检查监督工作，对于违反制度的行为及时发现、及时纠正。努力实现发电企业内部控制建设、风险控制建设与成本控制相结合的目标，为企业成本控制实施提供有效的保障。
三、结束语
目前，我国发电企业成本管控的视角仍然比较狭窄，还需要在今后的实现不断开拓视野，提高企业成本管理控制效率，更加精细化的管控制企业生产经营成本，以便企业更好的生存与发展。
参考文献:
财务管控课程范文5
1 概述
近年来，随着轨道交通企业生产经营规模的不断扩大，面临了新的形势和挑战，铁路行业及市场环境的变化要求企业必须走多元化、集团化的发展道路，并按照战略发展的需要做好产业升级调整，以满足竞争性市场格局的客观需要，所以在轨道交通企业中推进集团化管控势在必行。2013年8月，中车戚墅堰机车车辆工艺研究所有限企业（以下简称“中车戚墅堰所”）开展了集团化管控体系建设，经过两年持续地推进集团化管控体系方案实施，现已调整了组织架构和部门职能，构建了运营管控和战略管控两种管控模式，形成了企业组织手册和管控权限分配指引，完成了集团化管控方案的初步实施。本文以中车戚墅堰所的实践为基础，对集团化管控体系实施推进机制和效果评估方式进行探讨。
2 工作机制建设
2.1 组织机构设置
为加强集团化管控体系方案实施的组织领导，确保方案有效推进落实，企业需成立集团化管控体系方案实施推进领导小组和工作机构。
集团化管控体系方案实施推进领导小组由企业执行董事、总经理和党委书记担任组长，由企业副总经理担任副组长，负责集团化管控体系方案实施总体策划、协调和督导，集团化管控体系方案实施过程中的资源配置、重大事项的决策等。
集团化管控体系方案实施推进工作小组由企业总经理担任组长，由主要相关职能业务部门负责人担任副组长，成员单位包括企业所有职能业务部门，并在主要相关职能业务部门中选取工作小组牵头单位，主要负责集团化管控体系实施推进工作的具体策划，方案实施的计划、组织、协调、跟踪和效果评估等，方案实施过程中出现问题的汇总、分析和解决，并对接咨询公司项目组，为咨询公司项目组提供资源支持。咨询公司项目组主要负责方案实施过程的指导和技术支持。
同时，工作小组下设集团化管控体系专家评价组，由企业管理专家和外聘专家组成，负责方案实施效果的评估，并对方案实施推进计划、过程管理、质量保障等方面提出建议。
整个集团化管控体系方案推进实施工作还应建立专项方案实施推进小组，主要负责平台的建设（如营销管理平台、科技创新平台、新产业发展平台）和企业业务整合及流程制度、职位体系建设等方案的完善和实施。各专项方案实施推进小组组长由负责部门的行政正职（或主持工作的副职、常务副职）担任。
2.2 工作机制建设
为了顺利推进集团化管控体系建设，确保集团化管控体系项目能够过程有效控制、措施有效落实、取得实际效果，企业还应建立以下工作机制：
2.2.1 信息动态报告机制。工作小组主要担当信息中枢角色，充分发挥“上传下达”作用，及时将企业领导小组要求等重要信息及时传达给各成员单位和专项推进小组，收集汇总各成员单位和专项推进小组工作进展信息，并及时向领导小组汇报重要工作进展，重大事项和重要进展向总经理办公会（或董事会）汇报。
2.2.2 月度滚动推进计划。工作小组还采取了月度滚动推进计划和总结的工作方式推进集团化管控体系实施，在每月25日前完成本月工作总结和下月工作计划，就集团化管控体系实施策??、组织、协调以及重点工作推进中存在问题进行会议研讨，视事项重要程度向领导小组汇报工作进展，并对本月未完成事项滚动到下月计划中继续推进，推进计划内容包括主要工作项目、管理提升设想、对发现问题的解决方案等。
2.2.3 督办协调机制。为了切实加强集团化管控体系实施过程的监督和控制，需建立督办协调机制，根据方案实施推进计划，对其里程碑成果或时间节点，及时进行情况跟踪，及时掌握最新进展，发现问题及时组织协调予以解决，并组织对关键业务和事项制定过渡流程和暂行制度，保证企业管控模式的顺利过渡，最终确保实施方案的有效执行。
2.2.4 宣传培训机制。在企业宣传平台（如OA系统）开辟集团化管控体系建设专栏，及时集团化管控体系建设中的工作信息。按时编写工作简报，由工作小组母公司和下属单位两个层次的工作动态和最新进展，加强内部交流和沟通。同步开展宣传培训工作，从集团化管控体系基础知识、典型案例分析、流程制度设计优化工具等方面，以《戚所动态》、工作简报和培训课程等方式开展宣传，确保企业相关员工的理解和执行。
2.2.5 考核机制。为了有力推进集团化管控体系实施，确保集团化管控体系建设取得实效，需将集团化管控方案的平台建设、业务整合、管控模式调整、职位体系建设等方案实施推进情况纳入各单位年度、季度、月度重点工作，并在年末、季末、月末进行绩效考核。
3 实施效果评估探索与实践
集团化管控实施效果主要是按照总体实施方案和工作推进计划全面评估，研究提出持续提升的工作计划，总结推进实施工作的规律，提炼形成适合企业特点的推进实施机制、方法和途径，通过流程制度加以固化，对实施过程中存在的问题提出改进或细化措施，并建立持续改进的工作机制。
3.1 评价程序
评价程序一般分为确定评价目标、制定评价指标设定的原则、选择评价方法、制定评价指标体系和标准、确定评价指标权重、确定评判依据、进行综合评价和分析、提出评价报告和建议。具体如下：
3.1.1 确定评价目标。评价的具体目标，要根据方案实施对象的性质、范围、类型和条件等确定。
3.1.2 制定评价指标设定的原则。这些原则包括：动态分析与静态分析相结合，以动态为主；定量分析与定性分析相结合，以定量分析为主；全过程分析与阶段分析相结合，以全过程分析为主；近期效益分析与远期效益分析相结合，以远期效益分析为主等。
3.1.3 选择评价方法。根据需要选择定量分析法或定性分析法或两者相结合。
3.1.4 制定评价指标体系和标准。根据评价目标和指标设定原则，在众多因素中找出能科学、客观、综合地反映该对象的整体情况的指标。选定评价指标后，应尽可能制定定量的评价标准。
3.1.5 确定评价指标权重。权重的确定要考虑企业的战略目标、对象的性质、对企业发展的重要性等。
3.1.6 确定评判依据。综合评价的评判依据可以是单一指标，也可以是若干项指标。
3.1.7 进行综合评价和分析。在明确的目标和范围内，根据锁定的指标和评判依据，采用选定的评价方法进行综合评价，包括预测、分析、评定、协调、模拟、综合等工作，而且交叉、反复进行。综合评价还要进行各种方案的优劣对比，对存在缺陷的方案成果提出改进意见，供企业领导层参考。
3.1.8 出评价报告和建议。报告中要说明评价资料、数据来源与评价方法，特别应说明评价的结论与建议。
3.2 评价内容
不同的集团企业由于个性差异，集团化管控方案内容会有所不同，其评价内容自然也会不同，一般包括以下内容：
3.2.1 治理结构。是否建立了科学决策、有效制衡、符合上级单位要求的企业治理体系，并对董事、监事、经理的法人治理结构进一步明确。
3.2.2 组织架构。是否有效落实了集团化管控体系方案对组织架构和部门职责的调整，明确组织机构运行机制和功能定位，实现战略引领、管理扁平、专业分工。
3.2.3 权限分配。是否明确了企业总部和业务单位的权限划分，解决上下管理界限不清晰等问题，从而有效落实企业管理意志。
3.2.4 管控模式。综合评估对不同下属单位采取不同的管控模式与企业发展的匹配程度，如对某单位采取运营管控模式与企业发展的匹配程度。
3.2.5 战略引领。集团企业管控是否服务于企业战略，企业下属单位的战略行动是否从属于企业统筹布局，且企业战略管控是否统领下属单位战略的制订与实施。
3.2.6 协同管理。是否能够通过资金协同、业务协同、信息协同、市场协同、人才协同等创造企业总部价值，从而实现管理效率和效益的最大化。
3.2.7 财务集中。是否搭建财务集中管理平台，是否制订并实施财务集中管理制度，在集团企业与下属单位企业推进型资金和投融资集中管理以及内部资金融通。
3.2.8 风险防控。风险控制体系是否健全，是否能够实施全员、全方位和全过程的风险控制，是否能够对风险管理信息高效处理。
3.2.9 平台构建。是否完成了各平?_的构建，从而确保实现核心业务的快速突破，确保核心技术资源集中管理为企业提供强大发展动力，确保实现新产业的快速培育为企业提供新的经济增长点。
3.2.10 职位与薪酬体系。各职能业务部门职位编制的重新梳理设计是否支撑集团企业化管控体系方案实施，员工薪酬体系的设计是否与员工薪酬和职位责任
匹配。
3.2.11 管理标准体系。是否建立了一套体系完整、层次清晰、结构合理、精益实用的端到端管理标准体系，是否有效承载了部门职责和权限，是否建立了与之匹配的管理标准长效管理机制。
3.3 评价实施
管控体系建设是分阶段、分步骤的循序渐进的过程，是一项复杂的系统工程。因此对其效果评估也需要分阶段、分模块来进行，以便及时发现问题及时进行解决。2015年中车戚墅堰所管控体系建设的主要工作之一是对组织架构和部门职责进行调整，并且已经过一年时间的运行。因此，本文中的管控体系实施效果评估方式探索和实践主要是对组织架构和部门职责进行的。
3.3.1 组织人员，经过问卷调查、人员访谈、小组研讨、部门沟通等多种形式，对部门职责中存在的问题进行了全面梳理分析，发现在工作协同、流程效率、责权与资源支配的匹配、上下对接等方面存在一些问题。例如：动能与基建是强关联工作，在部门职责中分别由两个部门负责，在具体工作开展过程中总会出现协同性的问题；客运服务与物流服务合并在一起，而客运服务的效率和满意度存在一些问题；订单项目的有效执行需要有一定的权力调度生产资源，而订单项目管理的职责没有落在生产制造部门等。
3.3.2 在阶段性评估和部门职责优化工作中，将动能管理职责进行调整，与基建工作协同进行；将订单项目管理职责进行调整，以使生产资源调度部门有效承担该职责；将节能减排归口管理职责进行调整，以便与上级单位对接顺畅；将客运服务职责进行调整，以提高工作效率；将企业改革职责进行调整，使企业的改革工作能够由一个专项组自上而下系统考虑。
3.3.3 完成企业组织手册的修订，并正式下发
执行。
4 结语
近年来，随着轨道交通企业规模的不断扩大，企业要健康持续发展，就需要建立一套适合自身的集团化管控体系。中车戚墅堰所从实践出发，分组织机构设置和工作机制建设两方面对集团化管控体系实施推进工作机制进行了总结，对集团化管控体系实施效果评估方式进行了探索和实践，提出了评价程序和评价内容，并在效果评估的基础上对组织架构和部门职责进行了改善
财务管控课程范文6
【关键词】大数据管理中心 财务业务一体化 成本管理战略 财务人员能力词典
大数据时代不仅改变了管理方式和商业模式，也改变了人们的思维方式，从根本上改变了传统会计观念和方法，引导会计工作在管理模式、组织架构、业务流程上的全面变革。企业存在海量的经营数据，通过挖掘、加工和分析，向数据的深度和广度延伸，提升数据的价值，前瞻地为企业战略决策提供支持和保障，从而推动财务战略转型发展。
一、底层变革推动企业构建大数据管理中心
信息技术不仅是工具，更是企业经营管理的环境，而每个企业面临的环境因素不同，信息技术和其他环境因素相互影响和适应，共同决定不同的会计方法、流程、组织结构，以及会计与其他经营管理活动的关系。
某公司现有的SAP、HMESf生产过程执行管理系统）和HEC（预算管理系统）平台经过近几年的建设和完善，形成了以SAP系统为平台的高度集中的会计成本一级核算管理模式，构建高效、集中、共享的物流、信息流、资金流三流统一的财务成本管理平台，实现财务成本管理工作由电算化向信息化的根本转变。所有财务制度固化在统一的数据库中，由系统进行设定，公司总部财务人员将各个生产基地的会计业务在“共享中心信息平台”进行集中处理，保证会计记录规范、标准和统一。同时通过资金集中管控，提高资金使用效率和效益。企业全部经营活动的数据信息最终会反映到共享信息平台，财务人员改变了原有传统的成本分析方式，逐步把该信息平台数据按管理会计思路进行筛选整合，从基于结果的分析转变为基于过程的挖掘；从单纯的财务数据分析转变为多维度业务数据分析；从阶段性报告向实时报告转变，从而及时传递所需的信息，支持企业管理层决策，并推动企业战略规划实施。财务人员从信息系统架构的底层，推动整个企业管理架构的变革，实现财务与业务一体化，财务部将跨业务、跨部门地整合业务信息与财务数据，从而成为企业核心的数据管理中心。见图（1）。
二、财务专业化分工促成财务业务一体化与协同发展
实现财务与业务一体化，运用信息系统将业务流程、财务流程和管理流程有机融合，使财务数据和业务数据融为一体。财务和业务一体化与协同，一体化是基础，协同是关键。不局限于财务与业务数据共享，而是将财务管理思想转化为企业经营管理的核心理念。在一体化前提下，坚持简单、务实、高效原则，将原则性与灵活性结合处理协同关系，发挥协同效应，实施企业战略，使企业价值最大化。见图（2）。
财务部门的职能和组织模式发生变化，人员的发展也发生变化。财务人员分成四类运作；战略财务、业务财务、共享财务和专家财务。这四个划分使得财务部门有更广阔的职业道路。见图（3）。
战略财务；为企业战略规划发展服务，能提供管理层决策支持的战略财务人员，是公司的大脑。直接承接公司战略发展要求，为经营决策提供财务支持，如战略、预算、财务决策、分析等。这类财务人员要有扎实的财务基础，又要求有全局观念，对内了解业务，对外准确把握宏观经济形势和行业发展趋势，并且能够运用各项政策对方案进行合理设计与有效落实。
财务共享；以财务共享中心为平台的会计核算人员，负责财务信息系统无法自动完成的会计处理、报税、合并报表调整等相关会计基础工作。应有扎实的专业基础，并选择适合的职业发展方向，从而进行针对性的能力提升。
专业财务；熟悉会计准则、财税政策、企业内部控制等财税领域的专业财务人员。是财务某一领域的专家，能够对企业复杂经济活动给出专业化的处置方法、意见，需要对单个领域有长期的研究。
业务财务；为服务企业产品项目、工艺技术、生产运行、产品营销等活动，提供财务支持的业务财务人员。是全价值链的财务管理支持，是神经单元。一方面需要将业务的前端和财务后台进行联动，另一方面利用专业知识和对业务的了解，帮助业务部门提升业绩。这类财务人员在财务团队中比重最大，在财务知识的基础上，对个人综合能力有一定要求，同时对行业和企业业务要非常了解。
随着财务管理转型发展，不同阶段财务人员的配置结构也发生显著变化，2013年前公司会计核算人员占全部财务人员70%以上，财务管理人员不到30%；2016年会计核算人员占全部财务人员46%，财展芾砣嗽蔽54%；预计到2020年会计核算和财务管理人员将达到40%；60%，人员结构的变化，进一步体现财务管理的价值创造性。见图（4）。
三、成本管理战略财务变革推动财务管理升级
将工厂从成本中心转变为以管理为导向的利润中心。通过制定人均边际贡献、单位面积产出、单位时间附加值等战略性指标，围绕公司的战略目标，使工厂谋划中长期经营战略，采取一厂一策，前瞻性的考虑工厂未来发展，使各利润中心实现战略协同，实现公司整体利益最大化。
从作业成本管理思路出发，搭建多维度成本盈利能力分析模型。采用传统成本归集分配的会计处理方法下所得出的数据，很难精准反映真实成本情况，难以为经营决策提供有利于分析的财务数据。应用信息系统数据，按作业成本法对产品的生产工艺数据进行分析对标，通过对冲压、焊接、电泳、机加工、装配五大产品工艺成本对标分析，为各生产工厂的产品成本控制、降本增效把脉指出方向。
成本管理从生产扩展到立项、设计和销售的全过程，覆盖整个价值链。建立全流程项目经济性评估体系，搭建项目经济性评估模型，使得评估方式标准化，以控制项目经济风险。根据同行业先进企业水平和本企业经营战略，核定该项目目标工序成本与目标采购成本，并通过HEC（预算管理系统）按项目生命周期控制项目成本和费用预算。
四、财务变革加快财务人员能力提升
推动财务战略发展转型，关键是要建立一支具备战略决策和风险管控能力的财务人才队伍。为了提升共享财务、专业财务、业务财务、战略财务人员业务能力和专业素养，公司搭建了“财务人员职业能力词典模型”，模型是由三大能力、43项能力条目和四层级构成，见图（5）。将财务岗位说明书对照能力词典中层级描述，得到能力匹配结果。匹配能力时，需要考虑岗位的定位，以“现实性”为原则，不高估岗位所需要的能力。同时，根据财务职能发展的不同阶段，定期对能力模型进行评估和调整。为了培养和选拔合适的人员充实到相应的财务专业岗位，同时配套相应的绩效考核办法，以激发财务人员的管理创新能力和积极性。
根据公司的企业文化和价值观，建立财务人员岗位能力（词典）模型。
按照全面性、可操作性、可衡量性、结果导向性，把岗位能力（词典）模型分成；核心能力、领导力和专业能力三大块。每个岗位能力模型均包含对43项能力条目（8项核心能力+8项领导力+27项专业能力）的层级匹配结果。
・核心能力主要体现为责任心、质量导向、问题解决能力、沟通能力、合作精神、学习与发展、创新能力、服务精神等，反映了最基本的人员素质；
・领导能力主要体现为战略思维和计划、规划和组织、管理协作、判断和决策、商业敏感、自我驱动、影响力、人才培养等，反映最主要的领导掌控意识；
・专业能力按照财务管理和会计核算的职能分成8个方面27个分项内容，包括通用专业能力、内部控制、预算管理和控制、成本管理、总账与报告、税务管理、往来管理、资金管理，涵盖了全部财务会计内容。
将能力条目分成新手、熟手、能手和专家四层级。
能力范围随层级递进，高层级的能力要求涵盖低层级的能力。以精细化衡量为目标，将能力条目的每个能力层级按照可衡量的原则制定，这样有利于企业考核、人才甄选。
依据能力词典模型，建立培训课程框架，组织财务人员开展各类专业培训。
定期对各岗位进行能力模型评估，分析每个人的能力差距，选择合适的培训课程内容，将员工自主选择培训课程转变为对员工进行针对性的专项培训，提升员工岗位培训效果，从而提升财务在整个企业的影响力。见图（6）。
五、Y论
