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财务战略与管理范文1
一、发挥管理会计职能，全面引领管理转型
经济发展“新常态”之下，需要引领财务人员转变会计观念和职能，向真正的“管理会计”转变。以预算管理为抓手，全面落实公司战略规划；以成本管理为基础，不断提升产品市场竞争力；以资金管理为核心，提高资金使用效益；以财税筹划为工具，合法拓展价值创造空间；培养和借力并重，提升财务人员整体能力，助推公司经营发展。作为当前对管理会计人才需求的变革，高端财务人员的定位要从局限于会计核算、筹集资金、对外报告等职能向企业战略规划、投资并购、运营管控、业绩管理、财务监督与内部控制等重大领域转变。在保证财会队伍基本素质的前提下，根据战略需要，进一步加强了国际化人才的培养，利用公司国际化发展平台，把更多的具备国际化管理经验和英语水平的财务人员推向国际化经营工作中，通过实践工作加速培养。
二、深化全面预算管理，助推公司战略落地
株洲所作为一个十分典型的国有现代战略管控型大型企业集团，根据企业实际情况，卓有成效的践行了全面预算管理模式，取得良好的成果。为了加强战略管控，平衡资源配置，把握发展风险，公司在“十一五”初期开始导入全面预算管理工具。通过科学的体系设计、运转试点和全面推广，在编制方法、预算指标、滚动管理、预算信息化、预算制度、人才团队六个方面开展了体系建设，实现了“横向协同经营、薪酬、科技、投资、财务五大职能，纵向贯穿集团全级次单位，年度完成编制、分解、执行和考核封闭体系，全过程实现信息化操作、兼顾职能管理和项目管理矩阵要求的战略管控型大型企业集团全面预算管理体系”。在公司战略引领、运营监控、投资分析、科研投入、人力薪酬等多方面发挥了重要管控和资源配置作用，具有较好的典型意义和借鉴价值。
首先，开创实施“业务驱动型预算管理”，促进业财有机融合。其次，创新实践全面预算管理体系，科学诠释全面预算的“全面原则”。再者，设计滚动预算管理机制，有效监控全面预算管理过程。最后，建立全面预算信息化系统，实现全面预算管理全信息化操作。
三、提高会计信息质量，建设高效财务管理机制
1.在中车总部的统领下，以标准化和信息化为依托，株洲所克服体系复杂的困难，有序、规范的对外报出财务会计报告，历年获得无保留审计意见，为股东、债权人、国家管理机关等会计信息使用方提供准确、相关的会计信息。
2.以制度体系为载体，优化财务内控体系。以株洲所各单位执行良好的制度为标杆在全所推广，建设可输出、可移植制度体系。对涉及共性的、战略层面的制度逐步统一，包括预算管理办法、会计岗位职责、会计工作流程、内部交易价格、存货管理办法、应收账款管理办法、资产编码管理办法等；对涉及个性管理、操作层面的，不能统一的制度，建立控制标准和管理原则，如成本核算细则、预算管理细则等。
四、拓展融资平台，保障“十二五”资金供应
1.确保完成“十二五”资金保障任务。“ 十二五”期间，公司融资近280亿元，比规划目标260亿元多出20亿元，总量保证公司资金供应。理财获利明显，有意识的利用闲置资金开展理财工作，保守的估计，“十二五”期间，公司获得理财收益3亿元。“ 十二五”末，资产总额460亿元，负债272亿元，资产负债率59%处于行业优秀指标水平，资金结构保持稳定，财务风险总体可控。
2.以资金需求为驱动，以资金信息化为手段，完善以资金收付系统、资金调度系统和分析系统为中心的资金管理模式，优化资金结构，盘活沉淀资金，提高资金使用效益。坚持集团总部的集中管理，统一调度和有效监控；坚持目标控制与过程管理相结合；坚持风险防范与动态控制相结合。通过资金集中率月度跟踪考核、资金计划管理等一系列手段，资金集中管理调剂效益凸显，内部资金池“十二五”累计实现收益2.5亿元。
3.依托现有的时代电气（香港）和时代新材（上海）两个融资平台，打造通畅、统一的融资平台，“十二五”期间获取增发融资额近50亿元，提高集团资金的使用效率，有效降低集团外部金融市场交易成本，增加集团的收益和资本积累速度，产业发展协同效应显现，最终形成显著的竞争优势。
五、完善精细化成本管理体系，不断提高盈利能力
1.因地制宜管理制造成本。公司作为同心多元化企业，各产业产品工艺特点各不相同。“十二五”期间，需要根据经营特性、管理需求打造成本管理体系，管控能力提升较快。电气传动与自动化、轨道交通产业基于企业ERP平台，初步完成标准成本管理体系的构建，实现柔性的报价体系和毛利分析机制，导入了“基于IPD的产品全生命周期价值管理”。高分子复合材料应用、新能源装备新材料、新能源产业制造成本核算和管理体系初步建立，基础工作推进有序，核算基本规范，全员成本意识强，产品成本管控力度强。
2.不断深化可控费用管控。可控费用与收入配比，“十二五”初末对比，基于新产业比例扩大和通胀因素，公司产品附加值下降，可控费用管理主要采取了以下措施，对冲了不利因素。重落实费管责任，“十二五”期间从“粗放管理”过度到 “责任归口”，逐步调动全员积极性，有序协同，齐抓共管。重建设制度化，完成了费用管理制度，费用管理逐步从“一支笔”管理过渡到“制度化”管理。大部分单位实现了费控信息化，做到费用报销流程、预算、标准控制的同步化、实时化和透明化。
六、加强财税政策筹划，开创财务盈利新模式
1.财税价值创造作用突出。公司作为事业单位转制企业，长期重视财税政策研究，一方面是通过项目取得财政拨款，支持产业发展，一方面是通过税法研究，获取税收优惠。“十二五”期间，共获得财政拨款27亿元，获得税收优惠21亿元，分别超过净利润的30%和20%。
2.“十二五”期间，建立了公司纳税政策研究小组，结合公司业务特点和国家税政现状，对高新技术企业企业所得税优惠、技术开发费加计扣除的企业所得税优惠、四技收入营业税优惠、重大技术装备进口免交关税和增值税优惠、双软退税的优惠等政策开展了专题研究。以此为基础，各单位集思广益，共同研究政策，资源共享，共同筹划，打造一个株洲所集团层面松散互动、协同筹划的纳税管理平台。
七、财会人才量质同步增长，打造成为专业化财会团队
1.财务人才量质同步增长。株洲所财务队伍中拥有中车集团管理专家3人；会计领军人才3人，其中国家级1人、省级2人；ACA英国皇家特许会计师1人；ACCA英国特许公认会计师2人；中国注册会计师18人，高级职称人员38人，共计拥有各类高端人才63人。
2.人力资源配置效率提升。“十二五”期间株洲所产业规模飞速增长，业务形态也不断变化，营业收入由“十一五”末的104亿元增长至“十二五”末的295亿元、增幅度达183.7%；从业人员由9，676人增长至17，673人、增长82.6%；财务人员共增加142人、增长59.7%。财务人员占营收比例由2010年的万分之2.3下降至万分之1.3，人员配置优化，管理效率提升。
3.高端人才储备实力大增。“十一五”末株洲所财务高端人才仅21人，五年间大幅提升，至2015年末达到63人，达到了总人数的16.6%、提高了7.8个百分点。在人才类型上扩充了国际化财务领域的高端人才储备，在高端人才的数量和质量上实现了历史突破，有力的支撑了公司产业的飞速发展和国际化进程的推进。
4.专业管理复合人才倍增。在总部财务人才队伍建设长期发展规划的引领之下，株洲所高学历、高职称、国际化背景专业技能人才迅速扩充。2015年末硕士以上学历财务人员49人、占12.9%，较2010年末增加42人，占比提升10个百分点；高级职称财务人员38人、占10%，较2010年末增加26人，占比提升5个百分点；精心锻造、培养了42名掌握和具备国际化财务综合能力的青年才俊。截止到2015年末，列入职业经理人通道财务人员24人，比2010年末的12人增长了一倍，并向总部、规划、审计等部门输送了高层次人才。
财务战略与管理范文2
关键词：财务成长类型；成长战略管理；销售可持续成长；盈利可持续成长
财务成长战略管理是公司战略管理的重要内容，而战略管理的核心是维持公司的可持续。可持续发展战略原指、、人口资源和环境的协调发展和人的全面发展。公司可持续发展的核心是发展，关键是可持续。它作为一种发展目标和战略思想已被普遍接受。然而，有大量的案例表明：一方面，由于缺乏对公司可持续发展战略的，造成许多公司盲目高速发展，超越公司可持续发展的财务资源的约束而遭致破产或产生财务危机；另一方面也有许多公司失去了持续快速健康发展的机遇。因此，研究公司财务成长战略管理具有十分重要的意义[1].
1、公司销售可持续成长与盈利可持续成长
公司的可持续发展需要资金和环境的支持，如果资金枯竭和市场环境遭到破坏，公司的可持续发展也会失去基础。公司的可持续发展我们称为公司可持续成长。
在研究公司可持续成长（有时也称可持续增长）时，美国经济学家RobertC.Higgins教授将公司可持续成长率定义为“在不需要耗尽财务资源情况下公司销售所能增长的最大比率”[2]；而另一位财务学家J.C.VanHorne教授则定义为保持与“公司现实和市场状况相符合的销售增长率”[3].可见，西方经济学界一般将可持续成长定义为销售收入的可持续成长率。他们认为，一个公司销售收入的成长在公司内部管理效率和外部市场环境不变的情况下取决于公司资产的增长，而公司资产的增长必须等于公司负债和股东权益的增长之和。因此，若不考虑公司内部管理效率和外部市场环境的变化，没有增发新股筹集资金且不改变公司财务政策，则公司的销售成长率应等于资产的增长率也等于公司权益增长率。
在市场环境不变的条件下，公司销售成长的主要动力来自于资金投入的增加、公司内部管理效率的提高以及公司财务政策的改变。资金投入的增加主要表现在留存盈利、增发股票或增加负债。公司内部管理效率的提高主要表现在降低成本，提高公司盈利能力；减少资金占用，提高资金周转率等方面。公司财务政策的改变则主要表现在公司分配政策的改变、资本结构的优化、财务杠杆的改变等方面。通过改变公司成长动力的因素，虽有可能使公司实现一时的快速成长，但很难保证公司可持续成长，更难保证公司健康快速成长。例如，公司增发股票筹资很难长期维持，美国增发股票的公司平均每年不到10%；增加负债必须受到资本结构的限制；公司降低成本，提高盈利能力的潜力有限，因而，这些因素并非真正意义上的可持续成长因素。真正的可持续成长动力来自于公司留存盈利的增加及保持合理的资本结构而引起的相应的负债增加。因此，在其它条件不变时，公司销售成长存在一个极限，这一极限就称为可持续销售成长率。[2]和[3]分别讨论了不考虑资金投入和管理效率改变的公司可持续销售成长率的PRAT模型和SGR模型。
公司财务管理的目标是追求公司价值最大或股东财富最大。根据公司价值的股息定价原理，在其它条件不变的情况下，公司价值主要取决于公司盈利及其成长能力[4].进一步不难发现：公司价值主要取决于其盈利能力及可持续盈利成长能力。而公司销售成长并非公司盈利的成长。从长期来看，由于公司资本结构保持不变，销售成长率可能等于公司盈利成长率。但从短期来看，由于财务杠杆与经营杠杆的作用，公司盈利成长率可能大于销售成长率。因此，有必要将公司销售成长与公司盈利成长区别对待。
公司可持续盈利成长的动力主要来自于公司外部环境（市场需求、竞争格局、技术进步、相关政策等）的持续优化和公司内部（财务资源、管理效率、经营战略、创新能力等）核心能力的提高与竞争优势的维持。在外部环境不变时，公司可持续盈利成长动力主要取决于能力的改进与核心能力的增强。而企业能力的改进与核心能力的增强最终将体现在公司财务核心能力即可持续盈利成长能力的改善和提高上。根据PRAT和SGR模型，若考虑公司资金投入的变化和管理效率的改变，文献[5]从财务的角度提出了盈利成长的E模型和EPS模型。由于公司销售成长存在一个极限，同样道理，公司盈利成长也存在一个极限，这一极限我们称之为可持续盈利成长率。
在公司战略管理中，人们十分重视品牌战略、生产战略、营销战略、人才战略等具体战略管理，而较多地忽视了公司财务成长战略管理。在公司财务管理实践中，盲目追求高速成长，高估自身可持续成长能力而造成公司内部资源无法配套，从而陷入财务危机；过分追求销售高速成长，忽视公司盈利成长，在“做大”的同时未能“做强”；过分强调短期盈利成长，忽视公司可持续成长潜力而坐失快速成长良机的案例比比皆是。我国在成长战略管理实践中，普遍存在资本依赖、过度负债、管理弱化、创新停滞和成长失调陷阱[6]，因此，正确处理销售成长与盈利成长、实际成长与可持续成长的关系是公司财务成长战略管理的核心课题。
2、公司财务成长类型与
在对公司盈利成长和销售成长及公司财务成长战略管理进行总体描述时，我们可以将上市公司销售成长和盈利成长各分为高于可持续成长、可持续成长和低于可持续成长3种类型。将其组合，我们可以得到以下9种财务成长型公司组合，见表1.
公司财务成长类型在现实中均存在，并有众多的上市公司案例支持。我们感兴趣的不是现实是否存在，而是这些公司能否长期持续地保持这种成长。因此，有必要对9种公司财务成长类型进行简要分析。
双高成长型公司（Ⅰ）。从短期看，上市公司中，双高成长型公司并不少见。但分析该类公司均有以下特点：第一，公司所处行业正处于高速成长阶段，有较广阔的市场前景与市场容量，这是其高速成长的基础；第二，公司净资产收益率较高，至少符合配股融资条件，并且公司在上市后持续不断地进行配股（或增发新股）融资；第三，公司内部管理效率较高，公司财务结构与资本结构较为合理，公司内部资源能够支持公司的双高成长；第四，配股价格均远高于公司净资产，而同时又能保持公司净资产收益率较高水平；第五，公司现金分红比例较低或公司现金分红金额远小于配股增发股票筹资数额。理论上说，只要公司能够维持并满足这些特点，双高成长可以在较长时间得以维持。但实际上，由于公司外部环境和内部管理效率的变化以及行业成长生命周期，长时期维持双高成长是不现实的，现实也极为少见。
持续成长型公司（Ⅱ）。理论上说，该类型公司可以在不利用增发或配股筹资时而长期实现销售和每股税后利润的可持续成长。从较短时期来看，由于经营杠杆和财务杠杆的作用，公司销售持续成长而每股盈利以更快速度持续成长，但从长期来看，两者的成长速度将趋于一致。持续成长型公司具有以下3个特点：第一，公司所处行业和公司发展均处成熟阶段，市场容量较为稳定；第二，公司具备持续成长的条件即税息前资产利润率大于利息率与资产负债率的乘积；第三，公司分配政策、内部管理效率和外部市场环境相对稳定。从公司发展来看，持续成长型公司持续成长期较长，成长较为稳健，容易受到投资者认同。
盈利持续成长、销售高成长型公司（Ⅲ）。一个公司要维持可持续销售成长速度，必须要有足够的现金（资源）的支持，否则这种高销售可持续成长是难以维持的。理论上说，销售以高于可持续成长速度的高速成长，其每股盈利成长也应高于持续成长的速度成长（短期内尤其如此），但实际上，该类公司只注重公司规模的“做大”，而没有相应地“做强”，因此，这类公司成长的持续性是值得怀疑的。这类公司一般具有以下特点：第一，公司所处行业属于高速成长阶段，市场发展前景与市场容量广阔；第二，公司采取了增发新股或配股或改变公司资本结构获得了较多的现金资源，使公司销售得以迅速高速成长；第三，公司在销售高速成长的同时忽视了公司内部管理效率的提高，从而使公司盈利未能同步高速成长。所以，该类公司在其销售成长高于盈利成长的同时隐含了巨大的潜在风险，如果内部管理效率未能短期内改善，其灾难与后果是十分严重的。许多公司在这方面犯了极大的错误，甚至遭受破产命运。销售高成长、盈利低成长型公司（Ⅳ）与这种类型相似，只是更为严重罢了。盈利低成长、销售持续成长型公司（Ⅷ）则居于两者之间。
盈利高成长、销售持续成长型公司（Ⅴ）。上说，这种类型公司的盈利成长主要受益于公司内部管理效率的提高和外部市场环境的改变，因而这种成长在短期内因营业杠杆与财务杠杆效应而存在，但在长期内却难以持续。该成长型公司具有以下特点：第一，公司注重内部资源的利用和管理效率的提高，较少依赖公司外部资源；第二，公司所处行业较为成熟、稳定，市场竞争较为激烈，公司资本结构较为合理、稳健；第三，公司没有利用或极少配股增发股票筹集资本，分配政策较为稳定。因而该类公司可视为稳健型公司。随着时间的变迁，该类公司可能向持续型公司（Ⅱ）转变。盈利高成长、销售低成长型公司（Ⅵ）则注重于内部资源的利用，更好地利用财务杠杆与经营杠杆效应取得公司短期盈利的高速成长，但是，该类公司面临的市场压力可能更严重一些。
盈利持续成长、销售低成长型公司（Ⅶ）。销售成长决定盈利成长，因而销售低成长而带来盈利持续成长也只能是短期的，难以持续维持。这类公司一般有3个特点：第一，公司较注重公司内部资源的利用和管理效率的提高，较好地利用了经营杠杆作用；第二，公司所处行业竞争压力较大，公司销售持续成长压力加大；第三，公司分配政策较注重现金股利，而对股本成长较少。随着时间的推移，该类公司最终将向双低成长型转变。
双低成长型公司（Ⅸ）。该类公司销售与盈利均处低成长状态，说明该类公司一方面市场竞争压力较大，另一方面公司筹资困难，同时也说明该类公司内部管理效率和内部资源利用也不理想，因而该类公司前景难以被市场看好，正在不断萎缩之中。
3、公司财务成长战略管理应注意的
公司财务成长管理的核心是树立可持续成长的战略思想。而公司可持续成长战略要求公司既注重成长本身，更要注重公司成长与公司内部资源、公司财务政策及外部环境之间的有机协调，它强调公司财务的协调成长和可持续成长。
在我国上市公司和非上市公司中，公司财务成长战略管理存在大量的经验与教训有待。在这类案例中，既有海尔集团为代表的协调持续快速成长型公司，也有以上海汽车为代表的协调持续稳健成长型公司；既有清华同方为代表的双高成长型公司，也有众多PT、ST为代表的双低成长型公司。这些公司，成功公司的财务成长战略管理至少应注意以下3个方面：
（1）将协调成长与可持续成长放在首位。一个成功的公司其财务成长战略管理首先应强调协调成长。协调成长首先是公司销售成长与盈利成长的协调。短期出现销售成长与盈利成长不同是正常现象，但长期出现成长差异则容易产生问题。其次是公司成长与内部资源的协调。公司销售成长与盈利成长必须有公司内部资源（资金、人才、技术、管理等）支持，缺少内部资源的支持，公司的成长是不可能持续的，再次是公司成长与市场环境的协调。公司成长必须得到市场认可，没有市场的认可，其成长就难以持续。协调是可持续的前提，没有协调成长就没有可持续成长。因而公司成长管理必须将协调与可持续放在首位。
（2）时刻审视销售成长与每股盈利成长的关系，时刻审视销售成长与盈利成长的关系，时刻审视实际成长与可持续成长的关系。一个公司的销售成长不等于公司每股盈利成长。销售成长是手段，盈利才是目的，也就是公司必须在“做大”的同时“做强”。而现实生活中，“做大”与“做强”在实际工作中容易出现偏差，两者难以协调成长。而当两者成长出现不一致时，有必要进行战略分析，抓住管理重点。公司实际成长也可能不等于可持续成长。当公司实际成长率高于可持续成长率时，必须避免“成长幻觉”，不能为一时成长而得意忘形，而必须审查成长的可持续性及资源与环境的协调性。当公司实际成长率小于可持续成长时，必须审查公司内部管理效率及外部市场环境变化的。
（3）外部市场环境与容量是公司可持续成长的基础，内部资源与管理效率是公司可持续成长的保证，符合可持续成长的条件是公司可持续成长的关键。没有较好的市场环境和市场容量，公司可持续成长是无法实现的。因此，调整公司所处行业和产业结构，提高公司含量是公司可持续成长的基础。“十五”期间，公司必须抓住产业结构调整与产品结构调整的有利时机夯实公司可持续成长的基础。公司内部资源（包括资金、人才、技术、管理等要素）和管理效率的提高决定公司能否抓住持续成长的机遇。很多公司失败的主要根源就在于没有抓住持续成长的机遇，或只注重成长而忽视内部管理效率的提高，或超越公司内部资源条件的制约而盲目追求高速成长。公司可持续成长是有条件的，因此具备可持续成长条件是实现可持续成长的关键。只有具备条件，即有保留盈余，公司才有成长动力。而一个公司要想提高可持续成长速度，就必须借助于增发或配股实现资本的高速增加。因此，高科技公司要实现高成长，必须充分利用资本市场这一有利优势，在其它条件具备时迅速壮大，实现双高成长。
4、基本结论
公司财务成长战略管理应时刻审视盈利可持续成长与销售可持续成长的关系，协调公司财务成长与资源、环境的矛盾，以可持续盈利成长能力的增强为核心，以持续成长型公司为目标。财务持续成长型公司必须确定以销售持续成长为手段，公司盈利为基础，盈利成长为目的，可持续成长为关键的战略指导思想，将销售、盈利、成长与可持续有机结合，从根本上有效协调销售与盈利、资源与环境的关系，实现公司持续健康快速发展。
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[1]小乔治。斯托尔克。成长战略[M].北京：人民大学出版社，哈佛商学院出版社，1999.
[2]HigginsC.财务管理[M].沈艺峰，洪锡熙，等译。北京：北京大学出版社，科文（香港）出版有限公司，1998.76.
[3]HorneC，WachowiczM.企业财务管理[M].郭浩，徐琳译。北京：出版社，1998.213.
财务战略与管理范文3
［关键词］ 企业 财务战略管理 竞争优势
一、企业财务战略管理与企业竞争优势
1.企业财务战略管理概述
企业财务战略管理，就是决策者依据制定的整体战略目标，为加强企业竞争优势、谋求企业资本均衡与有效流动，提高资本运营的质量和效益，在分析企业内外部理财环境对资本流动影响的基础上，对企业资本流动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其实施，以及在实施过程中进行控制与评价的动态管理，并最终实现企业价值最大化的过程。
它具有如下特征：一是全局性，即财务战略是以整个企业的筹资、投资和收益分配的全局性工作为对象，依据企业长远发展需要而制定的。二是动态性，即财务战略可以随理财环境和企业战略的变化而适时调整，主要体现在四个方面：财务战略管理过程具有连续性；管理具有循环性、适时性；对象具有权变性。三是长期性，即财务战略管理以战略管理为指导，要求财务决策者以利益相关者财富最大化为理财目标，从战略角度来考虑企业的理财活动，制定财务管理发展的长远目标。四是外向性 ，即财务战略管理把企业与外部环境融为一体，观察分析外部环境的变化为企业财务管理活动可能带来的机会与威胁，增强了对外部环境的适应性。
2.加强财务战略管理对提升企业竞争力的作用
随着现代市场经济高速发展和日益成熟，企业的内外部环境日趋复杂，企业从战略上进行财务管理关系到企业的竞争力的提升和持续发展。加强企业财务战略管理的意义具体有以下几个方面：
（1）财务战略管理是企业提高竞争能力的重要途径之一。随着国际市场环境的日趋复杂和国内经济体制改革的不断深入，企业的生存与发展将面临更大的竞争压力。而企业经营管理水平的高低、财力大小可以为企业在行业竞争中获胜提供坚实的后盾。加强企业财务战略管理是使企业不断增强经营管理水平，降低营运成本，提高投资决策的科学性，从而增强企业的竞争能力得强有力的手段。
（2）财务战略管理作为企业战略管理的核心，有利于企业明确自己的经营目标，与生产战略、营销战略等共同促进企业战略目标的实现。
（3）财务战略管理把企业与外部环境融为一体，观察分析外部环境的变化为企业财务管理活动可能带来的机会与威胁，增强了企业对外部环境的应变性，从而大大提高了企业的市场竞争能力。
二、目前企业财务战略管理存在的问题
1.财务管理制度与内部控制制度不健全
目前大多数企业对战略管理的认识不够，更缺乏优秀的财务管理人才和完善的财务管理制度，同时缺乏一整套科学严谨，适合于本公司实际情况的财务管理内部控制体系，易造成造成企业财务数据失真，财务核算不准确，财务舞弊现象多，资金利用效率低，、财务管理混乱等现象。
2.目前企业财务分析忽视了对外部环境的研究分析
财务环境分析是财务管理战略得以制定的基础条件，也是财务管理战略能够成功实施的保证。企业的财务环境包括内部环境和外部环境两方面。目前很多企业都是沿用的传统财务管理思想，分析基本上仅局限于企业内部财务管理活动，很少研究外部环境，因而造成企业财务管理活动外部适应性较差，企业竞争力减弱。
3.企业对财务战略管理的重要性认识不足
我国企业界普遍存在财务战略管理思想缺乏、战略管理部门薄弱、财务战略管理技巧低下等问题。目前绝大多数的企业的财务管理是完全服从于企业管理的决策的，在企业管理中处于从属地位， 使财务战略管理的职能作用没有得到很好的发挥。
4.企业的财务战略与其他职能战略的配合性较差
企业职能战略是由研发、生产、营销、财务、人事等职能部门根据公司战略的要求制定出本部门的目标和规划,一些企业的战略体系中存在着企业财务战略与企业总体战略、其他职能战略整合性和协调性差的问题,这使财务战略管理的管理效果减弱。
三、对企业加强财务战略管理以提升企业竞争力的建议
鉴于企业财务战略管理对提升企业竞争力、保持竞争优势有着突出的作用，由以上分析我们也可以看出企业财务战略管理在实施中还存在很多的问题，如何更好地实现企业财务战略管理, 笔者认为应从以下几方面入手。
1.要进一步强化竞争观念, 全面推行财务战略管理
企业必须以谋求竞争优势为目的, 以战略管理为核心管理思想,在企业总体战略框架之内, 在对外部环境和内部环境分析的基础上,为财务战略管理的实施创造支持性的环境，使其能与企业的其他职能战略匹配起来, 共同促进企业的发展。
2.建立健全企业的财务管理制度与内部控制制度
企业要根据自己的具体情况制定一整套科学严谨，适合于本公司实际情况的财务管理制度和内部控制体系，这样才能为企业财务战略管理的全面有效地推行提供根本的制度性的保障。
3.提高企业的群体财务风险意识
企业应提高全体员工的财务风险意识，使每个人在企业财务战略实施的各个环节都能全面认识存在的风险，提高风险防范意识，这样企业的员工才能更有效地执行财务战略，使企业的财务战略管理目标得以实现。
4.全面分析企业内外部环境情况, 制定出具有本企业特色的财务战略
企业财务战略的选择必须与其所处的经济周期相适应，与其发展阶段相适应。在经济复苏阶段应采取快速扩张型财务战略; 在经济繁荣阶段应采取繁荣初期的快速扩张型财务战略和繁荣后期的稳健发展型财务战略相结合; 在经济衰退阶段应采取防御收缩型财务战略。同时由于每个企业的发展一般都要经过进入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段, 不同的发展阶段也应该有不同的财务战略与之相适应。
参考文献：
[1]王满．基于竞争力的财务战略管理研究［D］．大连：东北财经大学，2006（12）
财务战略与管理范文4
一、我国财务风险防范预算管理现状分析
由于我国经济改革不断深化，从而逐渐加快国际市场竞争力，预算管理才得以在我国各个企业会计管理工作中获得广泛运用，其相关理论也逐渐受到人们重视。总之，通过预算管理理论者与实践者共同分析，企业在财务风险防范中战略预算管理仍需不断推广优化，由最初理论形成逐渐演变为务实实践，并由实践作为战略预算管理的初始点。此外，在战略预算管理理论中，国内根据市场实际情况了较多关于战略预算管理理论性的文章，其中包含有根据企业管理特点制定与企业相符的管理机制，以及以职能管理方向提出和其管理相符的协调方案、业绩考核、控制策略等。同时包括了；财务风险防范管理、战略预算管理等，从而实现战略目标；但在当前我国财务风险防范预算管理中只有全面实现企业资金流量、业务流量、人才流量等各项整合，才能保障企业发展经营管理，才能降低风险管理。
二、财务风险防范的战略预算管理的优化探讨
（一）目标优化
1、明确战略目标
在财务风险防范中战略财务管理其优化重点在于目标优化，而目标优化中重点是提高企业市场价值并创造市场价值，只有明确战略目标，才能保证战略财务管理的先进性、有效性、科学性以及可操作性。要明确战略目标并充分实现战略目标应严格按照以下几项进行。以企业目标制定战略目标，并让战略目标严格按照企业经营实施工作，从而加快预算管理工作与战略目标有机结合；根据企业不同发展阶段来制定不同的战略目标，也可以随不同阶段的变化而转换战略目标，根据转换做出合理调节；虽然战略目标是根据财务管理特点进行确定，但都具备提高企业市场价值以及创造企业市场价值的作用，由于战略目标与财务管理两者间具备一定层次，在不同层次中的员工代表着不同职能，所以，在明确战略目标期间必须符合各个层次的管理工作，这样才能充分发挥战略预算管理作用。
2、战略预算管理方法与创新
战略预算管理方法中战略预测方法，明确战略目标主要是将企业预算管理方法具体化、细分化，所以，战略预测方法重点是依据企业发展战略以及企业发展规划的方式来实现战略目标。在市场调查分析基础下对内部财务资源给予分析，详细预测不同阶段中的预算目标在整体战略中作用与地位，让后期战略预算管理工作可以相互衔接，全面实现企业战略目标。此外，可根据企业实际状况以及前期预算工作预测出最新信息，让企业及时制定防范措施，利于保证企业措施和激烈的竞争市场发展形式需求相符，利于避免出现措施漏洞；运用科学性预测模型，为完全符合企业战略管理的要求，可建立有效的预测模型，同时为确保预测数据的真实性、准确性，模型建设过程中可采用假设条件、环境隐私进行建立；战略预算管理方法在创新中全面落实市场机制创新理念，以战略管理标准作为创新目标，将创新思想完全落实到每一个细节。
（二）编制优化
1、起点选取
财务风险防范的战略预算管理中编制优化，先以起点选取出发，从而根据企业生产预算进行优化，主要内容包含有：财务规划、主要预算等，从明确生产任务出发，以常规假设进行生产定销。这一观点逐渐在国内经济发展中获得广泛使用，但随着市场竞争不断激烈，市场渐渐由买家转换为卖家，这样的观点已经不适应当前市场经济。但生产编制措施仍可以在激烈的竞争市场中运转自如。起点选取过程中，预算编制应与企业发展目标相一致，并将其合理分配到企业各个部门，由各个部门责任人员进行管理监控，以此做到提高企业绩效、完成发展目的；编制预算作为企业战略预算管理的初始点，同时也是影响企业发展的关键因素，利于确定企业各个部门工作责任。
2、方法与创新
采用零基预算方法主要是对企业内部工作给予考核、分析、总结，属于在全部预算支出中零的前提下进行预算编制的一项方法。实施零基预算期间，假设企业现使用资金在当前运行的项目中获得运用发展，在进行年度总结工作时企业必须保持已有水平，并在财务管理基础上增加费用。而传统预算方法中包含有预算调整、定期预算、固定预算这三项，编制预算工作在企业中通常是一年一次，其属于定期预算；预算调整在实施过程中则需要对企业预算特点进行分析，充分考虑预算管理中会出现的变化，并在原有的基础上对资金进行加减；固定预算主要是对某一期的业务信息进行常规编制工作，这属于一项较为有效的预算方法。
财务战略与管理范文5
【摘 要】 本文介绍了财务管理体系的国内外研究现状，阐述了对财务管理、财务管理战略层以及财务管理战术层的认识，提出了我国高职院校财务管理制度体系战略层与战术层的构思。指出，财务管理制度体系的战略层与战术层在高职院校财务管理活动中扮演着不同的角色、占据不同的地位，对财务管理的效率有很大的影响，因而，要通过实现财务管理体系战略层面与战术层面的一体化，推进我国高职院校财务管理活动的高效运转。
【关键词】 高职院校;财务管理体系;战略层;战术层;思考
财务管理体系战略注重战略层与战术层的双向研究，无论忽视哪一层面的构建都不利于对财务管理体系全面的认识和把握。我国高职院校财务管理体系缺乏系统性和长期性，财务计划设置不合理，缺乏统筹的规划，使得高校在发展的过程中总是出现这样或那样的财务危机。为了提高学校的竞争力，保证财务管理系统的合理运行，我们需要进行高职院校财务管理体系战略层与战术层的构建。
一、关于财务管理体系的国内外研究现状
从国外的研究现状来看，国外对财务管理体系的研究还是挺多的，但是他们的研究只集中在企业的财务管理上，注重财务战略的管理职能以及财务战略的实施。高职院校的财务管理工作与企业的财务管理虽然主体存在差异，但是管理体系颇具相似性。我们在对我国高职院校的财务管理体系进行研究时，其实可以参考国外企业财务管理的资料。但是我们要认识到西方发达国家在财务管理体系上的研究要比我们深入得多，其管理制度体系建设也较为成熟，他们就战略层与战术层进行了明确的分工管理活动。[1]
从国内的研究现状来看，我国对财务管理体系的研究尚未形成系统化的成果。我们主要是针对不同单位实施不同的财务管理体制，其中包括单个企业、企业集团以及国家整体。国内的研究不够系统化、核心化，使得我国存在的财务管理问题很难得到及时高效的解决。我国很多企业、高校的财务管理体制仅仅停留在战术层的研究，忽视了对战略层的把握，这是当前我国研究中存在的主要问题。
二、对财务管理、财务管理战略层以及财务管理战术层的认识
财务管理，顾名思义就是对财务进行管理的活动，但这里的管理包括财务预测、财务预算、财务决策、财务分析以及财务控制、后期评价等多重活动，任何一个企业单位或者事业单位都要独立进行财务管理工作，从而组织财务活动。我们要明确财务管理活动是一项集战略性和战术性双向活动的管理工作，无论是战略层面还是战术层面我们都不能忽视。本文关注的是我国高职院校财务管理体制战术性与战略性研究，就目前现状来看，高校的财务管理忽视了战略层环节，没有明确划分战术层与战略层。
财务管理战略层是进行财务管理制度体系分析的其中一个层面，所谓的战略层主要是从宏观的角度出发，比如整个经济环境以及国家的宏观经济调控政策、整个行业发展的背景、国家出台的法律政策、财务核算的准则等，这些都属于财务管理的战略层面。可见战略层其实对于财务管理活动有着很大的影响，但是却往往容易受到人们的忽视。注重战略层面的把握就是要求我们对整个宏观形势有一个准确的把握，不过分拘泥于企业或高职院校财务管理的实施细则，而是将二者结合起来，实现财务管理活动效率的最大化。
财务管理战术层与战略层，这是两个不同的探讨方向。如果说战略层面是宏观方向，那么战术层则是立足于财务管理活动的主体，如各个企业单位和事业单位的财务管理活动。[2]各种管理办法都是战术层，包括档案管理办法、会计人员管理办法、现金以及支票管理办法、财务审批管理办法等内容。从战术层的角度出发，我们需要考虑的东西都是琐碎的、具体的，但是各大高职院校不能一味注重战术层管理，忽略了战略层，而是要在正确的财务战略方针体制的指导下，找到二者的平衡点，以提高高职院校财务管理活动的水平。
三、我国高职院校财务管理制度体系战略层与战术层的构思
1、财务管理制度体系的战略层构思
前面我们说到，我国高职院校对财务管理活动战术层的重视程度要远远高于战略层，这就要求我们从全局的角度出发重视战略层构思。从总体入手，对财务管理活动进行安排，并督促整个财务管理过程的有效实施。由于长期以来我国高职院校都忽视了财务管理活动战略层面的建设，使得我国目前整个财务管理制度体系发展不完善，因而我们要从系统性和管理性两个角度出发，落实战略性措施。首先，在财务管理制度体系战略层构思上要注重整个财务管理活动的整体性和系统性，要有战略性的眼光，从学校发展长远性的角度出发，用系统性的思维来处理日常财务管理活动。将本校的财务管理制度体系落实到位，结合学校内部环境，做好财务管理的战略工作。在将一系列制度体系落实到位后，也要及时对成果进行反馈和分析，树立系统性的财务分析理念。其次，除了树立系统性的财务理念之外，也要注重管理型财务理念的树立，我们现在所说的这种管理型财务理念，不再单单指做好传统的报账工作、记账工作和算账工作，而是要提高管理的层次，注重战略层面的建设，将日常业务和具体的管理细则划分到战术层面上。提高管理的质量和水平，保证决策的有效实施，也为战术层的财务管理活动打好基础。
2、财务管理制度体系的战术层构思
前面我们说过，我国高职院校的财务管理活动过多侧重于战术层，如何平衡好战略层与战术层二者的关系这一问题，需要引起高度注意。我们所说的财务管理制度体系战术层构思就是对战略性层面的具体实施操作，对战略层面制定的一些规章制度落实到位，比如现金管理办法、票据管理办法以及银行存款、固定资产以及其他业务支出管理办法等，监督这些管理办法的有效执行，从战术的层面推动我国高职院校财务管理活动的顺利开展。[3]
3、实现财务管理制度体系战略层与战术层的有效结合
实现财务管理制度体系战略层面与战术层面的一体化有利于提高财务管理的质量和水平。由于财务管理制度体系战略层主要强调的是宏观环境和宏观政策，而战术层次主要强调的是微观环境和微观政策，正确处理二者之间的关系就是处理好宏观与微观的关系，这一点十分重要，要让二者成为一个有机整体，相互影响相互促进。立足于高职院校发展的战略目标和战略规划，要有长远目标，实现财务管理机制运行的科学化。此外将两者结合起来，掌握宏观与微观形势，适当的时候调整财务管理的战略战术，将制度体系建设落实到位，提高我国高职院校财务管理制度体系的竞争力。
四、结语
由于财务管理制度体系的战略层与战术层在高职院校财务管理活动中扮演着不同的角色、占据不同的地位，对财务管理的效率有很大的影响，因而我们必须要给予高度的重视。明确工作目标、工作层次以及工作内容，区分二者的不同，找到二者的联系，实现财务管理体系战略层面与战术层面的一体化，推进我国高职院校财务管理活动的高效运转。
【参考文献】
[1] 蔺林田，齐小军. 高职院校标准化财务管理制度体系战略构思[J].杨凌职业技术学院学报，2012.01.42-44+52.
[2] 封俊丽.工商管理专业ERP人才培养模式探讨――基于供应链协同视角[J].财会通讯，2014.28.39-41.
[3] 楼建设.创新财务管理下高职院校财务绩效评价体系的改革研究[J].中国市场，2013.33.149-151.
财务战略与管理范文6
一、企业财务战略的类型及特征
企业财务战略的选择，决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为与效率。负债•收益•分配不同，战略有着不同的选择。企业财务战略具体有以下三种类型：
1.扩张型财务战略。它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。
2.稳健型财务战略。它是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。
3.防御收缩型财务战略。它是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。
二、财务战略的基本性质
财务战略的基本性质体现在：
（一）支持性。从财务战略与经营战略的关系看，财务战略不仅表现为它从属于公司战略,更是公司战略的执行系统，全面支持公司战略的制定与实施。具体表现在它从财务角度以价值形态对公司经营的各个环节提出财务目标,如：稳定增长的收入、较大的毛利率、强劲的信用等级、不断上涨的股票价格、在行业处于调整期的收益稳定程度等，以此来保证总体战略目标的实现。
（二）互逆性。财务战略对公司经营战略的支持作用在不同时期有不同的支持力度与作用方式。从战略角度看，公司所有者总是期望公司在风险一定的情况下保持经营增长的收益提高，因此财务战略将随公司面临的经营风险的变动而进行互逆性调整。
（三）动态性。财务战略必须保持动态的调整过程。财务战略的制定与实施和外部环境紧密关联,即财务战略是环境分析的结果。当环境出现较小变动时，一切行动必须按战略行事，体现战略对行动的指导性；当环境出现较大变动并影响全局时，经营战略必须作出相应调整，从而财务战略也随之调整。
三、企业财务战略的内容
现代企业财务战略的内容主要包括筹资、投资及收益分配。因此，企业财务战略研究的重点应是筹资战略、投资战略及收益分配战略。
（一）筹资战略。
筹资战略就是根据企业的内外环境的现状与发展趋势，适应企业整体战略与投资战略的要求，对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。筹资目标是企业在一定的战略期间内所要完成的筹资总任务，是筹资工作的行动指南，它既涵盖了筹资数量的要求，更关注筹资质量，即既要筹集企业维持正常生产经营活动及发展所需资金，又要保证稳定的资金来源，增强筹资灵活性，努力降低资金成本与筹资风险，不断增强筹资竞争力。筹资原则是企业筹资应遵循的基本要求，包括低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争力原则等。此外，企业还应根据战略需求不断拓宽融资渠道，对筹资进行合理搭配，采用不同的筹资方式进行最佳组合，以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的筹资战略。
（二）投资战略。
投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合，并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。一是投资目标，包括：收益性目标，这是企业生存的根本保证；发展性目标，实现可持续发展是企业投资战略的直接目标；公益性目标，这一目标是多数企业所不愿的，但投资成功，亦利于企业长远发展。二是投资原则，主要有：集中性原则，即把有限资金集中投放，这是资金投放的首要原则；准确性原则，即投资要适时适量；权变性原则，即投资要灵活，要随着环境的变化对投资战略作相应的调整，做到主动适应变化，而不可刻板投资；协同性原则，即按合理的比例将资金配置于不同的生产要素上，以获得整体上的收益。在投资战略中还要对投资规模和投资方式作出恰当的安排。
（三）收益分配战略。
本来企业的收益应在其利益相关者之间进行分配，包括债权人、企业员工、国家与股东。然而前三者对收益的分配大都比较固定，只有股东对收益的分配富有弹性，所以股利战略也就成为收益分配战略的重点。股利战略要解决的主要问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大问题。
从战略角度考虑，股利战略目标为：促进公司长远发展；保障股东权益；稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定。公司应根据股利战略目标的要求，通过制定恰当的股利政策来确定其是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大方针政策问题。
四、财务战略成功实施应考虑的关键因素
（一）财务战略的选择必须与经济周期相适应。
从风险的观点看，财务战略所蕴含的财务风险应与经济周期波动所造成的经营风险相适应。因此，企业通过制定和选择富有弹性的财务战略，来抵御大起大落的经济震荡。在经济复苏阶段宜采取扩张型财务战略，积极融资，扩大生产规模，研发新产品，增加劳动力。在经济繁荣阶段宜采取快速扩张型财务战略和稳健型财务战略结合。繁荣初期继续扩充厂房设备，采用融资租赁，继续建立存货，提高产品价格，开展营销筹划，增加劳动力。繁荣后期采取稳健型财务战略。在经济衰退阶段应采取防御收缩型财务战略。停止扩张，出售多余的厂房设备，停产不利于产品，停止长期采购，削减存货，减少雇员。在经济萧条阶段，特别在经济处于低谷时期，建立投资标准，保持市场份额，压缩管理费用，放弃次要的财务利益，削减存货，减少临时性雇员。总之，企业财务管理人员要跟踪时局的变化，对经济的发展阶段做出恰当的反应。要关注经济形势和经济政策，深刻领会国家的经济政策，特别是产业政策、投资政策等对企业财务活动可能造成的影响。
（二）财务战略选择必须与企业发展阶段相适应。
在企业发展的历程中，一般要经过初创期、扩张期、稳定期和衰退期四个阶段。不同的发展阶段，企业经营重点、经营风险都不同，应该有不同的财务战略与之相适应。企业应当分析所处的发展阶段，采取相应的财务战略。在初创阶段，企业经营领域的不确定性较强，大量的资金需求应尽量通过权益资金满足，股利政策一般采用非现金股利政策。在扩张期，虽然现金需求量也大，但它是以较低幅度增长的，有规则的风险仍然很高，股利政策一般可以考虑适当的现金股利政策。因此，在初创期和扩张期企业应采取扩张型财务战略。在稳定期现金需求量有所减少，一些企业可能有现金结余，有规则的财务风险降低，股利政策一般是现金股利政策。一般采取稳健型财务战略。在衰退期现金需求量持续减少，最后经受亏损，有规则的风险降低，股利政策一般采用高现金股利政策，在衰退期企业应采取防御收缩型财务战略。
（三）财务战略的选择必须与公司治理结构相适应。
良好的公司治理结构是保障财务战略有效实施的关键。如果公司没有有效的治理结构、激励机制等机制，则无法保证财务战略的实施。如内部约束机制应包括领导者对财务战略实施的监督，财务部门对其他部门的监督以及领导者、财务部门和其他部门之间的权责关系的确定等。此外公司还可利用各种管理手段激励员工，把奖励与对财务战略的推进程度联系起来，逐步改变他们的价值观念，使他们乐于提出有利于战略发展的建议方案。
（四）财务战略选择必须与企业经济增长方式相适应。
企业经济增长的方式客观上要求实现从粗放增长向集约增长的根本转变。为适应这种转变，财务战略需要从两个方面进行调整。一方面，调整企业财务投资战略，加大基础项目的投资力度；另一方面，加大财务制度创新力度。
五、企业财务战略的制定与实施
（一）财务战略的制定程序。
作为企业战略管理的一个子系统——财务战略的制定与实施，除考虑企业内外环境外，还要着重考虑企业整体战略要求。
从上述程序可以看出，制定财务战略首先要对财务战略环境进行分析，即要收集各环境的信息及其变化过程与规律，分析预测环境的未来状况及其对资金流动所产生的重大影响，如影响的性质、程度、时间等；其次，要分析企业自身的财务能力，并结合企业整体战略的要求，编制、设计具体财务战略方案；最后，通过对各战略方案的评价，选出满意的方案。
（二）财务战略的实施与控制。
财务战略的实施与控制也就是努力遵照前面所述的各战略原则，以此为指导思想，评价各分期目标实现情况，进行有效的控制。制定与实施前，除了考虑财务战略要求，还得关注组织情况，即建立健全有效的战略实施的组织体系，动员全体职工参加，这是确保战略目标得以实现的组织保证；同时明确不同战略阶段的控制标准，将一些战略原则予以具体化。比如，定量控制标准辅以定性控制标准；长期控制标准辅以短期控制标准；专业性控制标准与群众控制标准相结合等等。
在进行具体的战略控制时，要遵循以下原则：1.优先原则。对财务战略中重大问题优先安排，重点解决；2.自控原则。战略实施的控制要以责任单位与人员自我控制为主，这有利于发挥其主动性与创造性；3.灵活性原则。尽量采用经济有效的方法迅速解决实施中出现的问题；4.适时适度原则。要善于分析问题，及时反馈信息，及时发现并解决问题。实施过程中努力确保各项工作同步进行，进度差别不大，从而利于内部协调。
此外，财务战略实施完毕后，应对其实施进行评价，这是回头分析企业的预测、决策能力的很好途径，同时也为以后发展积累管理经验，吸取教训，为下一步财务战略管理奠定基础。
通过对企业内外环境分析并结合企业整体战略的要求，它提高了企业财务能力，即提高了企业财务系统对环境的适应性；财务战略注重系统性分析，这提高了企业整体协调性，从而提高了企业的协同效应；财务战略着眼于长远利益与整体绩效，有助于创造并维持企业的财务优势，进而创造并保持企业的竞争优势。
参考文献:
[1]陆正飞.论财务战略的相对独立性[j].会计研究，2000，（9）
[2]卢斯•班德．公司财务战略[m]．人民邮电出版社,2003,1
