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财务管理管控范文1
(一)邮政单位财务管理的问题产生分析
在调查中发现，很多邮政单位在整体财务管理和财务内部管理机制划分非常不明确。而且财务管理制度在很多邮政业务方面并不能体现，也是集中出现的问题，并且有些邮政单位从不进行主动实行的财务管理制度。很多邮政相应的部门都是在工作过程中出现问题后在单独进行财务审查措施，这就造成整个单位不能整体进行财务管理，财务管理机制基本成为摆设的存在，对于整个系统用来说存在着很大的风险隐患。还有很多问题体现在，本单位对于职工的财务制度思想教育跟进不及时，业绩关心程度远高于思想关心，这就造成很多并不能发生的财务问题的思想产生，而得不到及时的控制。从客观的角度来看，这是极其不正确的，正是因为对于员工的管理失控，造成很多财务问题的产生，而在处理发生问题方面，单位只是单方面的堵漏措施，财务管理制度和内部管控制度只会一时出现，当问题解决后，就又回到恶性循环当中。在很多邮政单位都是管理制度口头派，各种规章制度都体现在墙面上，而在实际工作当中根本没有制度管理的概念。
(二)提高内部管控和财务管理制度的执行力
为了提高邮政系统的可持续性发展，邮政系统的各个部门必须按照一套财务管理制度和内部管控执行，建立定期和临时的财务管理制度思想教育。在内部管控方面，要充分的调动员工的积极性，踊跃和自主的进行自检、监督等财务管理制度的实施，结合国家财务规定创建一套符合本单位的财务管理办法和内部管控机制。创建层次管理模式、阶梯式管理模式、交叉式管理模式等，加强执行力的操作。对于邮政单位内部财务控制方面，单位要明确划分主次关系，做到在财务制度面前人人平等，设立专门的财务监督、内部监督人员或班子。单位负责人要主动担任主管，并全力配合监督工作。并且在操作上要严格按照规章制度进行，充分的保障财务管理制度在单位的运行。保障管控机制长期有效的执行。在问题处理方面，必须做到透明化处理所有问题，不回避、不逃避、不畏惧的态度。对于个人出现问题的，在处理上要做到公平、公正、公开的原则。根据邮政企业的整体情况，增设信息化财务管理，实现财务全面管控，定期进行检查，发现问题及时处理。对于财务基础的管理建设，必须合理，确立会计师为内部管控的主体，因为只有单位内部的会计师才能真正了解单位财务出现的问题，而作为邮政单位的会计师必须具备，良好的职业操守，只有这样才能够让单位实现经济最大保障化。只有确立财务制度重要性和必要性，才能保证执行过程中不出现问题。
二、邮政单位在财务管理制度制定要点
邮政单位在财务管理制度制定方面，必须要做到人性化执行，充分的考虑问题是如何产生的，并杜绝此类问题的再次发生。一定严格按照国家法律的层面进行财务制度建设，一切的措施都是有章可循有法可依的。
(一)邮政单位财务管理可持续性发展建议
财会管理是保障一个单位可持续性发展的重要保障，邮政单位的财务管理制度的建设，必须围绕会计统计制度、单位整体经济效益的控制、会计核算、资金筹集等。邮政单位的财务管理重点应该放在资金的筹集和运用、成本核算、有形资产运作、无形资产等。邮政单位的成本核算以及运用如果不能很好的进行管理，那么一旦出现问题就是致命性的问题。作为主要货币的体现，成本运用要有预见性，要有充足的运用计划，严格控制财务的输出与流向，财务管理人员要仔细核算本单位的成本运行，对于市场要分析到位，并对项目进行可行性调研。作为邮政单位的财务管理人员要经常性的补充经济思想性，对于单位的资本运营要有自己的见解，并根据当地市场运行情况给出建设性意见。在内部管控方面，财务管理人员要准确的了解当地的资金运行情况、市场经营情况，交易规模等，这样有利于本单位的资金运行和风险投资等。
(二)邮政单位财务管理中的票据和存储的重要性
邮政单位财务的管理制定的主要因素，取决于财务管理人员的基本素质，以及单位的整体配合能力，无论是单独的财务管理人员，还是财务管控小组，都要做到在单位整体成本运营环节不出现疏漏、资本运营合理化、单位经济效益最大化为最终目标。邮政单位必须对票据的管理必须在法律框架下执行，所有收据都要有存根保留，所有支出必须清晰明了，财务记录是体现邮政单位的整体业绩，越复杂的数据越要细致处理，并根据不同类别的业务进行类别划分。逐步实现财务信息系统化，做到随时查阅，随时汇总的程度。所有的财务数据、票据、账本、报表等，都要严格按照国家《财务法规》下进行整理、备份、核算等。
三、结语
财务管理管控范文2
一 、污水处理企业财务管理现状
1.缺乏有效的财务监管体系
现代企业管理的核心部门是财务部门，财务管理是否能够正常运作，是否有效发挥财务监督作用，这关系到整个企业的生存和发展。随着现阶段污水处理企业的升级和改造，企业领导越来越重视财务部门在企业内部管理中的重要作用，然而目前现有的财务监管体系并不能够满足当前发展所提出的要求，因此导致污水处理企业财务管理工作中存在一些问题，其主要是由于企业财务部门并没有制定健全的财务监管体系，导致财务监管系统无法为日益严峻的污水处理企业财务提供正确的指导，其从一定程度上抑制了于企业的长远发展，因此，财务监督体系的建立健全，并保证其有效性、科学性和完整性对污水处理企业来讲是至关重要的。
2.领导层的财务管理理念有待转变
现代污水处理企业在运行过程中，财务部门越来越受到了企业各级领导层的重视，纷纷参与到财务管理的监管当中来，但是领导的能力和权限各不相同，这种“齐抓财务管理”的现象会出现权利和责任不清不楚的尴尬境地，这些监管上的盲区和漏洞往往会产生一些财务问题，另外，部分领导由于存在意想意识的误区，认为只要抓住对于财务管理工作就可以提高整个企业的效益，造成了企业内部系统的紊乱和不健康发展，因此，转变领导的财务管理理念势在必行。
3.财务管理从业人员素质有待提高
现阶段，大多数的污水处理企业都存在这样的问题，即财务部门的工作人员的综合素质有待提高。目前，我国在飞速发展的市场经济中，最大的需求就是对于人才的需求，符合现代化需要的财务人才不仅仅具有丰富的专业知识，同时需要具有高尚的道德情操以及全面的管理能力，只有具备高素质的综合性人才才能够对企业的发展起到快速提升的作用，随着市场经济的深入发展，污水处理企业在财务管理方面对其工作人员的综合素质要求越来越高，合格的财务人员人员除了必须要具备和掌握的会计专业知识以外，还要掌握相关的法律常识以及良好的财务管理技能，但是从目前污水处理企业观察，很多财务人员专业素质较强，但是对于管理能力和企业发展的预测能力不足，无法为企业长远的发展提供科学的财务分析和指导，因此，财务从业人员亟需提高综合能力。
二、用友软件的作用和特点
1.用友软件的作用
用友软件是专门服务于大型集团企业的软件，涵盖了战略管理、财务报告、集中核算、资金管理、预算管理等多个方面，为企业实现资源的优化配置、获取最大化利益、发挥企业整体效益和综合管理提供了重要基础。
2.用友软件的特点与优点
首先，信息管理的清晰透明化，可以促进集团业务的一体化
运用用友软件系统，可以保证管理层所看到的账簿、报表的清晰透明化，为进一步的改进和提升提供数据支撑。从建账、日常业务、账簿查询到月末结账等全部的财务处理用友财务软件。
其次，多元化管理模式，促进企业财务集成化控制
企业财务管理的各个部分相对分离的状态被用友软件打破，将财务管理的整个过程贯穿起来，财务管理者可以全过程的掌握财务流程中的处理状态。
（1）灵活的凭证录入、查询、审核、过账及汇总。
（2）多种账务处理、查询、输出。
（3）完全支持成长型企业会计制度，系统预制成长型企业会计科目、财务报表。
三、污水处理企业提升财务管理的集中管控措施
1.借助用友软件健全财务监管体系
实现财务的有效监管，离不开财务监管体系的建立，企业人员做好监督工作，财务人员按规则办事就必须建立监督管理体系。而用友软件可以使信息管理更加透明化，管理层可以在自己的职责范围内看到十分清晰的账簿和报表，甚至可以实现跨组织查阅报表，这种相对开放的平台符合企业监管的需求，促进内部之间的沟通和协作。财务监督系统和规则的建立健全，有利于实现财务监督与发展的一体化，有效的避免违法乱纪的行为出现，同时也是员工的使命感有所提升，更好地促进污水处理企业的健康发展。
2.借助用友软件提升领导内部控制
在企业的生存发展过程中，领导者发挥了至关重要的作用，因此，在污水处理企业财务管理方面，提升领导的内部控制具有举足轻重的作用。现阶段领导的管理理念应该不断地创新，企业财务管理的有序进行离不开多元化的管理方法。用友软件实际上包含了诸多管理模式，包括战略控制型、运营控制型、财务控制型。在企业运行过程中，提供各种管理帮助，这种多元化的管理模式，实际上可以有效的缓解财务各部门分离的状态，更新管理者的管理观念，实现企业财务集成化控制，使污水处理企业的竞争力和盈利能力大大提升。
3.借助用友软件监控、提升素质
用友软件将污水处理企业内部数据整合成一个数据库，以达到统一数据业务的目的，包括科目体系统一、会计报表统一、核算统一等等，统一的数据库可以有效的监控内部各部门预算执行情况，使得整个过程都非常简单便捷，易于操作。此外用友软件可以详细的讲解和指导财财务的管理知识和软件的应用，在一定程度上有助于提高财务管理人员的水平。
4.避免财务漏洞
每个公司都会出现不同状况的财务疏漏，加强对财务操作各流程的监督可以有效的发现漏洞并予以解决。进行业务在操作流程的持续监控，工作人员可以随时查阅生产流程与操作方式从而完整地关注到整个业务流程的处理结果，这使得管理者能够全程监控整个业务过程，实现真正的可视化操作与全程监控，这样就能够有效的避免财务漏洞，为污水处理企业避免不必要的损失。
5.提高财务从业人员的素质
我们都知道财务管理的集中与完善，关键也要看财务从业人员的素质，如果财务人员没有接受过正规的职业培训或者是不注重自身的职业道德素养，难以适应财务管理工作者的需要，因此，要注重财务人员的能力培养，提高职业道德水平，在工作中恪守职业道德，不断提升职业修养，在职业生涯中能够自觉避免违法乱纪行为的产生，为财务的集中管控创造良好的环境，促进企业与个人一同进步与发展，在污水处理企业财务管理集中管控中切实履行自身职责，作出应有的贡献。
财务管理管控范文3
[关键词]财务控制；企业管理；财务管理
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.29.160
财务控制即利用财务预测信息、会计信息、财务会计制度、国家法律、国家法规等对其进行控制。财务控制是否能够对控制企业当中的资金流进行控制，在一定程度上取决于财务管理的性质。而财务控制的主要目的是为促使企业的目标和财务管理目标的实现而进行设定的。
1 管理控制当中财务控制的地位
针对管理控制的实际内容而言，理论界的理解始终未得到统一，有人认为管理控制，即管理人者带领组织人员落实组织战略的一个过程，主要的目的是保证组织战略得以实现；也有人认为管理控制属于一套比较完善的管理控制系统，主要就是协助管理者实现组织目标以及协调内部工作的沟通结构。[1]虽然人们在管理控制内涵理解方面有所不同，可是所以组织者与学者都存在一个共识，也就是控制论，并且可以从控制论向着管理控制方向衍化，进而对管理控制的实际内涵进行理解。实际上控制论主要由控制的方法、环境、目的、课题与主体构成，因此根据这种思路进行推测，因此管理控制也是由以上几种要素所组成。
在实际工作期间可以应用控制论构成来分析管理控制与财务控制。其中财务人员和管理层是财务控制主体，财务分配活动、财务投资活动、财务筹资活动等是财务控制客体。而目标就是使企业财务实现最大化价值，并使成本可以同财务收益保持均衡。
针对控制主体而言，因为财务活动具有较强的综合性，所以，管理控制同财务控制的主体有很大一部分是相同的；对于控制客体来说，管理控制负责对受控系统进行管理，而分配以及投资和筹资这几项财务活动属于受控系统的主要内容，其中分配这项财务活动就财务控制课题，因此，财务控制属于管理控制的核心；从控制目标角度来看，一定有促进企业总体目标有效实现，使企业价值可以快速增值；针对控制环境而言，管理控制环境是企业现在所处的政治以及经营和社会等环境，财务控制系统不但要对系统的环境进行管理控制，还要需要对非财务活动实施过程中出现的经营管理状况进行控制；针对控制方法而言，这两种控制方法具有相同的性质，都是在信息分析语沟通、部门间协调合作促使控制目的得以实现的，可管理控制比财务控制拥有更广泛的控制对象，并且还拥有比较全面的控制方法。[2]因此，财务控制在管理控制范围内，且属于管理控制的重要环节。
2 财务管理当中财务控制的地位
假如从企业财务管理这个环节上进行划分，财务管理包括财务的预测、决策、计划、分析和控制。其中财务控制的作用就是承前启后，基于财务预测以及决策的财务计划需要在执行过后完成，并且还要使具体执行情况同预期目标相符合，在特殊情况下，还需要财务控制来作为保证。财务分析的主要分析对象即财务活动的实际执行状况，也就是对于财务控制结果做出来的评价，同时还需要为下一步财务控制提供相应的参考依据。[3]在资源有限以及组织规模不断扩大的情况下，恰当地做好财务控制工作，才能实现组织目标。企业所进行的财务管理并不是事先做好财务管理工作，也不是对财务计划进行编制，而是要实现财务计划。所以想要确保财务计划可以实现，一定要监督以及调节财务计划的具体执行情况。此外强化财务控制可以促使财务管理目标的实现，并为财务预算、决策以及预测指明方向，而财务控制就是对这些规划进行落实，假如没有控制，那么预算以及预测与决策都是无益的。
从狭义角度理解的财务控制是一项基本智能，同财务的评价、分析、决策与预测等一起进行探讨，并且不能将财务控制放到一个极高的理论角度做详细研究，长时间以往就对财务管理中财务控制所处的地位造成了严重影响。首先，因为企业内部的关系有很多层次，进而财务管理被划分成了财务经理财务以及经营者财务和出资者财务等众多层次。针对企业内部这方面进行探究，财务管理属于财务经理层次与经营者层次，他们的职责就是把董事会决策落实到位，并认真执行企业预算，因此，其也被称作执行型。[4]其次，企业在进行财务活动时，会同各方发生一些经济关系，这就需要把企业同外部利益间、企业内部主体间的矛盾协调好，才能使企业目标得以实现。因此在此种认识的基础上，财务管理是管理学的范畴，制度管理是它最明显的特点，根据财务制度把企业管理当中存在的约束同激励不对称的问题有效解决，并指导和协调各单位和部门间的财务活动，进而使企业总体目标顺利实现。财务控制任务即在合作以及沟通与调节的基础上，统一那些分散与个别的财务行动，使财务目标得以有效实现，因此，财务管理当中财务控制占据着核心位置。
3 管理控制以及财务控制与财务管理
对于企业来说，财务控制属于一种针对财务活动的内部管理控制措施，与对企业生产、研发和采购、销售等环节的管控不同，具体体现在以下两个方面：其一，财务控制属于价值控制，需要借助一定的价值手段才能够实现控制，不管是企业内部各个机构、人员相互间关系，还是责任预算和责任报告以及业绩考核间相互制约的关系都需要建立起一定的价值指标；其二，财务控制属于综合控制，既可以将不同性质的各类业务综合到一起进行控制，又可以把不同层次、部门与岗位的业务活动综合到一起进行控制。
针对财务管理活动内容而言，通常将其在企业资金运动的整个过程进行有效反映，具体包括资金的运用管理以及资金的筹集管理，主要就是证券投资与固定资产投资，还有流动资金的运用管理与流动资金的统筹管理；对资金消耗进行管理，也就是在形成产品成本时，做好管理工作；对资金回收进行管理，就是要管理销售商品过程中所收入的资金；对资金的分配进行管理，具体包括企业的收益分配管理以及利润形成惯例。[5]由此可知，价值管理属于财务管理的根本，同时它把企业的最大化价值当作重点追求的一个目标，应用分析性的计量方法对企业整体价值进行衡量，进而促进企业经济平稳增长。此外，价值管理还会成为企业的财务管理核心，并且由价值型的财务进行控制，这样才能够将自身价值发挥出来。
管理控制主要由纠正偏差以及评价业绩与确定标准等构成的一种管理控制系统，该系统当中还包括激励、评价、预算与制定等众多控制。这表明财务管理的主要内容就是管理，可管理控制的主要内容是控制，不管是把财务控制当作财务活动实行中的管理子系统，还是把财务控制当作利用财务方法实施的内部控制，事实上财务控制就是应用财务授权、业绩评价、财务预算和财务结算等方式来对企业内部进行管理，也都是在从管理控制系统上发展起来的。因此，只有在财务控制得到有效实施的基础上，管理控制的各项功能才会变得更加完善，使财务管理价值和企业目标得以实现。
4 结 论
综上所述，作为财务管理重要内容和方法的财务控制，在企业当中发挥的作用越来越突出，同时还能够将管理控制同财务管理结合起来。笔者在上文分别探究了管理控制当中财务控制的地位、财务管理当中财务控制的地位、管理控制以及财务控制与财务管理等，希望企业在此基础上持续发展。
参考文献：
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财务管理管控范文4
关键词：集约化管理；拓展
一、专业管理的目标描述
（一）国家电网公司以“六统一、五集中”为主线，以“深化应用、提升功能、实时管控、精益高效”为目标，深化财务集约化管理，拓展财务管控的宽度、高度、深度和细度，推进财务集约化管理体系的深入应用和常态运行
工作前端，明确成本费用列支归口部门、列支标准，与业务部门逐项梳理，分析每类成本费用特点和规律，共同研究制定成本费用入账规范和进度计划。过程中强化原始凭证审核把关，确保支出合规[1]。财务部要求各部门加强协同配合，深化实时监督管理，细化落实2015年总控目标和各专业明细项目，加强预算统筹平衡，优化财力资源配置，确保实现稳增长目标，深入贯彻落实中央“八项规定”，合理确定费用水平，严控“三公”经费。
（二）房山供电公司根据上级预算管理工作部署，结合房山公司实际，提出了“以业务财务融合为保障，强化预算全链条管控，实现成本费用合规、均衡支出，提升资源管控效益”的预算管理工作目标[2]
预算管控范围包括可控成本和资本性支出项目成本，涉及业务部门和财务部门，达到预算全口径、全员、全过程管控。
（三）针对年度预算管理工作目标，制定了保障目标实现的5项指标
1.可控费用执行率100%。计算公式=年度实际完成可控费用/下达可控费用金额=100%。
2.可控费用执行进度偏差率5%。计算公式=月份/12-月度实际完成可控费用/年度下达可控费用金额≤5%。对于执行偏差超过5%的责任部门提出考核意见，纳入次月对该部门的月度绩效考核。
3.可控费用执行率月度通报及分析率100%。即每月定期向公司领导和各类预算归口管理部门执行结果，并分析问题提出改进措施。
4.四项严控费用支出合规性100%。全面落实中央“八项规定”，四项严控费用（会议费、业务招待费、差旅费、公务用车费）年度发生额度不得超过单项严控费用额度，每一笔费用支出严格执行计划、申请、执行、审核程序。
5.预算全链条管控平台使用率100%。积极宣贯预算全链条管控平台，公司领导、涉及资本性支出项目的部门负责人和专责人对预算全链条管控平台知晓率达到100%；财务部门每月定期通过预算全链条管控平台展示资本性支出项目进展进度，定期与发展策划部共同组织研究分析滞后原因，督促项目组织实施部门有针对性的提出改进措施。
（四）过程中强化原始凭证审核把关，确保支出合规
1. 房山供电公司自2014年10月1日起执行《国家电网公司全面预算管理办法》和公司相关报销规定。
2. 各专业部门是预算管理责任部门，在预算管理办公室的指导下，组织开展业务预算编制；归口执行分解下达的可控费用预算和项目预算；建立健全预算执行相配套的工作流程和管控措施[3]。年初房山供电公司将全年预算进行精益化管理，对年度预算进行部门和项目分解下达，并经党政联席会通过、执行。
3.房山公司各职能部门按照年度预算分解情况，编制公司各部门《可控费用预算月度分解执行情况表》，按照计划、时间进度均衡发生资金。
4.各专业部门按照预算执行计划，每月底上报次月资金计划，并填写《月度集中支付审批表》。次月业务部门按照审批表规定日期，将相关报销资料送到财务部进行支付。财务部对资金进行集中支付、管理， 实现对资金的有效控制。
5.公司财务部按照月度资金计划和预算执行计划，依照有关报销管理办法进行审核并支付[4]。对于未申报、少报的资金项目预算不予支付。
6.财务部月度、年度对预算执行进行分析和监督检查，定期通报项目预算执行进度，组织专业部门分析项目执行过程中存在的问题，研究解决措施并对相关职能部门实施预算考核与奖惩。
二、如何实现财务实时监督管理
（一）财务实施监督管控
1.分类分析环节。按照预算管理内容，将全口径成本费用分为单项可控费用、其他管理费用、修理费用和资本性支出成本三个类型。根据三类成本费用的特点，财务部门与业务归口部门共同梳理业务流和资金流，再根据每类成本费用的业务管控要求和财务入账规定，分类制定预算执行规定和入账规范。
2.进度分解环节。重点是业务部门根据年度费用预算和项目成本预算，结合业务与项目实际编制里程碑计划和预算进度计划，实现每项业务对应每项预算，每项业务及预算都有里程碑计划和预算执行计划。计划一旦形成，经公司预算管理委员会审定后下达，强化执行刚性。推动业务部门形成“项目需储备、进度编计划、支出有标准、过程有控制”的项目管控理念和预算意识。
3.预算执行环节。一是业务部门根据里程碑计划组织实施管理业务和投资项目，并根据预算执行计划提出月度资金计划；财务部门做好资金计划与预算执行计划的核对和差异分析，督导业务部门分析管理业务和投资项目实际进度与里程碑计划的差异原因，并提出需要改进的方案或提出需要协调解决的问题。二是财务部门根据业务资金计划，按照每类成本费用入账规范和集中支付均衡性要求，制定每月成本费用报销的日工作计划，确保已经发生的成本费用及时入账，收审财务报销手续过程中，业务部门和财务部门根据入账规范，分别做好业务人员自审、业务负责人审核、财务人员复审三道审核程序，确保成本费用合规入账。
4.通报改进环节。重点是建立定期通报、差异分析、沟通协调三项机制，确保问题及时发现、及时研究、及时解决，改变原有业务部门之间相互条块分割，有问题相互推诿或“谁都不管、谁都不理，坐等问题恶化”，业务部门与财务部门衔接不畅等问题，形成流程明确、界面清晰，业务流、信息流、资金流、信息流同步协同。
5.绩效考核环节。重点是按照考核指标体系，对擅自开展未纳入预算业务、未经批准超预算发生费用、预算执行超进度偏差、制定整改方案不落实等问题责任部门、责任人员提出考核意见，经预算管理委员会审定后纳入责任部门月度业绩考核。
（二）专业管理的人力资源保障
依据公司预算组织管理体系，根据上述预算精益化管理流程明确公司预算管理委员会、财务部门、业务部门在分类分析、进度分解、预算执行、通报分析、业绩考核五个环节的责任界面和工作标准。
（三）保证流程正常运行的专业管理的绩效考核与控制
房山公司制定了《房山供电公司费用资金指导手册》、《房山供电公司工程资金指导手册》，明确了各类成本费用及资金使用范围、支出标准、责任主体、入账规范、审核要点。房山公司编制了可控费用预算月度执行计划表、实际进度及偏差表，运用预算全链条管控平台按月、按环节展示、通报各类项目进度与预算完成进度。
三、问题与改进
（一）管控管理中存在的问题及改进
1.房山公司2015年预算精益化管理基于北京市电力公司下达预算，侧重与预算执行过程中问题的解决与预算执行精益化管控程度，在预算编制的可行性和科学性方面尚未开展深入的工作，对资源优化配合和预算效益最大化方面需要进一步关注。
2.房山公司2015年预算精益化管理初步构建了主流程、职责界面、工作流程、指导手册，但因岗位人员变动、人员胜任能力等因素，还需进一步研究编制以业务流和资金流为导向，以流程节点操作标准和风险管控要点为主要内容的操作手册。
四、结束语
深化财务实时监督管理是提升财务管控水平的重要途径。而预算精益化管理―业务与财务融合，能够有效推动业务部门预算意识、财经纪律意识、流程意识、工作计划意识的培育和强化，前段管控，过程控制必须加强财务与业务的融合，必须明晰各部门职责界面，建立健全沟通分析机制和协同力度。从而更加全面、更加深化地做好资源分配、实现资源效益
最大化。
参考文献：
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财务管理管控范文5
关键词：
基础设施建设投资公司发展到今天，基本已形成了投资型、控股型的企业（集团）。这种模式最大的优点是以较少的资本控制较多的资源，因而可以获得规模经济效益，同时控股投资可以分散企业整体经营风险。但公司对控股子公司的管理现状却不容乐观。存在的问题较多，如：投资规模失控，投资项目结构不合理。长期的惯性运行已经形成一种固习，导致对公司的监管形成屏蔽。在众多问题中最突出的是控股子公司管理中对何对其所出的资本进行管理，这种管理既不能影响子公司的法定经营权，又必须维护母公司的资本权益。
如何解决问题，必须从控股关系入手分析。母公司对子公司的财务权利，根本上是资本的权利，是出资者的权利。资本的权利要求资本的增值，出资者的权利要求子公司实现股东某一领域的战略目标。这种财务权利在管理上体现为大股东在股东会上参与批准子公司的年度预算，体现为母公司对子公司设计的公司治理一整套制度和程序等管控形式。母公司对子公司财务权利实现的管理手段，可以通过经母子公司财务控制体系实行。母子公司财务控制体系可以由以下几个方面构成：
一、战略控制
子公司是负责落实母公司整体战略的经营实体。为从财务方面控制子公司逐步实施整体目标，各子公司应统一编制年度经营计划，其中应包括编制年度财务预算。
二、财务人员控制
财务部门在对企业经营活动的监督与控制中起着举足轻重的作用，对财务部门的集中控制，相当于把握了各子公司的脉搏。母子公司提高财务控制效率的有效途径之一是通过对子公司财务人员的控制，从而达到加强财务监控的目的。由于财务部门相对独立于各子公司，有利于母公司对子公司进行有效的财务控制管理。
三、财务制度控制
《公司法》规定公司基本管理制度和机构设置方案由经理层拟订，由董事会审批，即董事会拥有公司机构设定权和基本制度制定权。母公司可通过其在董事会中的控制权，制定或审定子公司基本财务制度、会计制度和内部控制制度，设定子公司财务、会计管理模式和内部控制体系。
四、资金控制
资金均衡有效地流动是企业生存和发展的基础。母子公司间的资金余缺统一由母公司进行有偿调剂和调度，把闲置资金余额降到最低限度。
五、筹资控制
筹资由权益性筹资与负债性筹资两大部分组成。母公司对子公司筹资控制主要由对子公司资本结构的控制、管理层的筹资权力配置等多方面构成。各子公司对外筹资的规模、形式及时间，应由母公司统一安排，子公司可在授权范围内对外筹资。筹资控制的重点是借款控制，包括借款审批程序控制、借款总量控制和负债比率控制。
六、投资控制
子公司投资应纳入母公司财务战略规划，并通过财务预算管理对各类投资活动的现金流量进行控制。母公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度，并重视对投资项目的跟踪管理，防止出现只投资不管理的现象，规范子公司投资行为。
七、预算控制
??? 预算控制是母公司对子公司实施有效财务控制的重要手段。财务预算管理应紧紧抓住效益预算与现金流量预算，不断拓宽财务预算管理的范围，提高预算精度，加大财务预算执行情况的考核力度，真正使预算起到刚性约束的作用。
八、审计控制
审计控制在财务管理方面应包括会计审计和预算审计。会计审计可以确保会计报告正确，会计核算合理和内部控制有效；预算审计则偏重于财务管理，主要针对预算汇总编制体系的合理性、核算和统计体系的完备性、预算分析的全面性和针对性、预算考核制度的有效性等。
九、财务信息控制
母子公司财务信息是否畅通，关系到整个财务控制系统的运行效率。有效的财务信息控制系统应包括下列内容：一是财务信息报告制度。二是财务网络电算化。财务信息控制能及时了解子公司的经营活动，对财务和经营风险进行及时的评估和控制。
财务管理管控范文6
关键词：全面预算 信息化 管控能力
全面预算管理是一个庞大的系统工程，涵盖业务预算、资本预算、资金预算、财务预算等内容，其中财务预算是反映有关现金收支、经营成果和财务状况的预算，是反映各项经营业务和投资的整体计划，是全面预算的核心。
一、全面预算面临的实际问题
（一）单位基本情况介绍
该单位是某集团公司下属的研究所，是国家财政拨款的差额预算的事业单位，其主业为靠国家财政拨款从事科学研究，实行“收支两条线”事业单位的预算管理；其不足部分靠预算外咨询、技术服务等业务收入给予补充，该部分实行“自收自支”。该研究所下设有财务部、人力资源部、所办公室等职能机构和六个研究部，另外还有一个全资子公司，子公司独立经营并设有独立的财务部门。所财务部和公司财务部都用金算盘财务软件系统进行财务核算工作，具有全面预算管理等财务管理功能，但财务管理功能尚待开发、利用。
该研究所全面预算管理设有全面预算管理委员会，所长任主任，全面预算管理办公室设在所财务部。所财务部将下属单位和各部门上报的预算材料按照集团公司要求汇总上报并对其实施全程监控。全面预算的范围包括财务部、人力资源部、所办公室等职能机构和六个研究部，另外还有一个全资子公司。成立全面预算管理的组织机构并明确全面预算管理的执行机构，建立健全全面预算的编制、执行、分析、考核体系和相关制度，为全面预算管理工作的全面深入开展奠定坚实的基础，为快速推进全面预算管理工作，充分发挥全面预算管理对企业经营管理的指导作用，强化内部控制，实现资源优化配置，提升经营管理水平。
（二）全面预算存在的问题分析
1.对全面预算管理认识不到位
目前单位简单地把“全面预算”定位于“财务预算”，甚至定位为“财务部门的预算”，认为预算管理就是财务部门控制资金支出的计划和措施，在思想上没有意识到全面预算是全员参与的一项综合性很高的工作。
2.全面预算管理的控制和考核机制不健全
目前，该单位在全面预算管理中普遍存在重编制、轻执行的现象。由于单位尚未建立完善的预算管理制度，缺乏严格有效的监督机制，执行的随意性很大。在分析预算执行情况时，仅仅将预算值与执行情况进行简单的比较计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与单位经营状况有机地联系在一起。
3.财务与业务沟通不畅，预算准确性差
预算编制中存在财务部门与业务部门缺乏沟通，财务预算与业务预算结合不紧密的情况。业务部门在按财务部门要求编报业务预算时，由于对财务专业术语理解有误，错误填报报表数据，而财务部门只负责将收集上来的业务部门编制的预算表进行汇总平衡，对预算草案中所显示的信息没有进一步追根溯源，导致预算与实际支出严重不符。
4.财务信息化基础比较薄弱
所财务部和其子公司财务部虽然同样使用金算盘财务软件进行会计核算工作，但使用的会计科目名称和编号未能达到统一，网络上还不能达到互联互通，业务部门只是靠纸质材料报送。所本部对下属单位及各部门的监控职能降低，风险控制能力减弱，财务管理系统还是一个自封闭系统。财务系统与企业内部其他管理信息系统分离，存在“信息孤岛”，无法实现信息共享。企业内部对相同数据还存在反复填报的现象，造成资源的浪费。同时，单位内部还缺乏既有财务能力又懂信息化管理的复合型人才。
二、以预算管理的信息化提升财务管控力
在上级管理部门的要求下，以及基于自身业务发展的需要，研究所将预算管理作为提升管理能力的措施。在多方调研、学习基础上，建立通过运用信息化手段来实现全面预算管理信息化的思路，从而整体提升财务的管控能力。所采取的措施如下：
（一）确立科学的预算管理理念，加强财务管理信息化队伍的建设
要有效实施全面预算管理，首先要树立正确、科学的理念，全员参与。实施科学预算管理的核心就在于企业的业务流、资金流、信息流和人力资源的全面整合，通过对资金流和业务流进行事前规划、事中控制、事后奖惩，并将其按照职权范围落实到相应的责任人身上。
财务管理信息化队伍需要的是既熟悉企业财务管理发展目标又精通技术的复合型人才。为尽快将金算盘软件中全面预算管理模块运用于公司全面预算管理实践，需要在财务系统中进行金算盘财务管理功能的全员培训教育，使每位财会人员都能尽快掌握财务核算和财务管理的信息化手段，成为懂技术、会管理、善协调的复合型专业人才。
（二）健全全面预算管理的控制和考核机制
全面预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业战略目标的实现而展开，在预算执行过程中落实经营策略、强化过程管理，必须围绕实现企业预算落实管理制度、提高预算的控制力和约束力。要按照预算的具体要求，跟踪实施预算的控制管理，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，并适时根据预算执行情况进行差异分析，实施必要的制约或变更管理手段，形成全员和全方位的预算管理局面。
坚持以人为本，建立合理的考核激励机制。通过预算和管理机制相结合，使单位真正拥有明确、可行的目标。促进各项经营活动更好地符合战略规划的要求。以预算标准和目标考核责任单位和责任人为基础，建立配套的奖惩措施，依据各责任单位对预算的执行结果，实施绩效考核。只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理真正落到实处。
（三）强化财务预算与业务预算的融合
全面预算管理的关键要靠落实，只有财务预算与业务预算相融合，才能提高预算编制的准确性，保证预算的落实。
为了更好地满足企业发展的要求，预算单位应加强与业务部门的沟通，要及时了解业务、熟悉业务，懂得业务部门的语言，并尽可能地用业务部门能听懂的语言向业务部门表达出自己的想法、建议。业务部门也应多学习一些财务方面的知识，及时向财务部门提供业务信息及资料。要注重财务预算与业务预算的有效衔接，结合内部管理特点与管理要求，建立并优化具体业务的预算管理流程，为财务与业务的融合提供基础和平台。要通过全面预算管理这一工具的统筹功能，提升各业务的协同效应，将财务的管控功能覆盖于各个业务领域，从而更好地实现全面预算管理对企业发展战略的支撑作用。财务要主动融入业务，要充分利用财务掌握企业管理较多信息资源的优势，主动为各业务领域的管理做好相关基础性工作，要在信息分析、资源配置、投入产出测算等方面发挥好专业优势。
（四）实现全面预算信息化管理，提升财务的管控能力
1.实现金算盘财务管理软件在所财务部及子公司财务部全面预算管理实践的应用。按照财务预算管理模块的要目规定，首先要建立编码标准化管理体系，做好基础数据的规范管理工作，从单位整体角度制定统一的科目管理体系和报表管理体系，做好预算业务事项编码、核算项目的统一管理，做好业务往来客户单位的编码标准化、管理统一化，做好会计账套初始的标准化。其次，要从单位总体化管控的需要，制定统一的财务制度和管理流程，能实现同一会计制度下账套的汇总与合并，实现财务预算报表的汇总编报，再次，财务管理要向业务延伸，实现财物价值链管理，从而达到财务对全面预算执行全过程实时监督与管控的作用。借助金算盘全面预算管理信息化手段，实现预算的事前准确预测、计划、事中控制、事后分析；财务依靠多种可灵活调整的业务流程对预算的执行过程进行跟踪、控制 。
2.财务人员协助单位各职能部门和业务部门创建统一的计算机网络平台，实时填报业务预算相关的项目数据和资料，为实现全面预算信息化管理战略落地提供保证与支撑。利用单位内部网络系统创建统一的计算机平台，统一规章制度，统一信息与业务编码，统一管理，统一监督的财务与业务一体化建设，实现系统内信息集成和数据共享，保证单位总体控制资金、物流、信息流，实现有效监控效果。
业务预算要根据不同责任人的需要编制多维度的电子表格。预算表格维度包括：预算期间、预算的责任主体、预算的业务类别、客户信息（客户名称、客户的信用程度）、供应商信息（供应商名称、供应商的信用程度）、业务合同电子版明晰条文等。在每个维度下，还可以选择多个度量。这样，可以根据不同预算的编制信息需求特点，设计不同的填报表格和展现表格。
3.围绕战略目标，明确预算需求动因，采用按照“自下而上、自上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序，编制本成员单位下一年度预算方案。各直属部门和成员单位，在年度预算目标分解的同时，自下而上，基于业务编制各自的各项预算，并按各类预算归口性质，逐级审核、汇总。然后，待单位下达年度预算目标后，再结合单位预算办公室对初步预算目标的落实情况的意见，对自下而上编制的预算进行调整、上报、汇总、平衡、再调整，最终形成年度预算。
年度预算制定后，单位要加强预算执行环节的控制。首先，要建立预算执行责任制，确保预算目标的实现；其次，各部门和成员单位要加强预算管理基础工作，借助信息化手段，对预算的执行尤其设计资金支出进行事前审批控制；再次，要严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，严格控制支付风险。纳入预算的各项货币资金支出项目，按照授权审批程序支付业务，未纳入预算且未经调整批准的货币资金支出项目，不得办理支付。
在预算执行严格控制的基础上，要对预算执行情况进行分析、监督和考核。单位预算管理办公室要定期充分收集有关信息资料，根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析、平衡分析等方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行的现状、发展趋势及其存在的潜力，针对预算执行中的偏差，进行客观分析，找出原因，指出解决办法。预算执行单位和部门每月召开一次预算执行情况分析会，预算管理办公室每季度召开一次预算执行情况分析会，预算管理委员会每半年召开一次预算执行情况分析会，及时掌握单位预算的执行情况，分析预算执行中存在的问题，研究改进措施，纠正预算执行的偏差。各部门及成员单位应将上报的部门预算执行情况分析报告，作为本部门预算考核报告，单位应以各有关部门审定的预算执行情况报告为依据，坚持公平、公正的原则，建立和完善预算执行情况奖惩制度，落实奖惩措施。
三、结束语
信息化系统能够让复杂问题简单化，让简单问题标准化，让标准问题流程化。预算管理的信息化，能够实现财务、业务、管理的有机统一，能够统一预算体系和计算方法。统一预算编制方法和表格，统一预算编制和执行控制流程，统一预算分析建模，实现多层次、多级次、多维度预算分析，统一预算考评体系。
全面预算管理信息化建设，对财务管理工作逐步从核算型财务向管理型财务转变，对促进企业管理的转型升级都有巨大的现实意义。
参考文献：
[1]陈龙章.《全面预算管理信息化案例分析》，经济管理出版社，2012年版.
[2]侯龙文，侯岩，何瑛.《现代全面预算管理》，经济管理出版社，2012年版.
