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能源计划管理范文1
一、河南能源化工集团物资采购管理基本情况
河南能源化工集团有限公司作为一家集煤炭、化工、有色金属、装备制造、物流贸易、建筑矿建、现代服务业等产业多元化发展的国有能源化工集团，下设457家子分公司，经营结构成多元化，管理方式制度化。作为一家大型的集团公司，其内部的物资采购管理模式也有自己采购流程。对于内部通用类设备采取的招标方式是：自有的招标单位对外公开采购招标；对具有尖端科技所属的设备由委托招标公司招标。河南能源下设物资供应管理中心、供应处等职能部门，主要负责物资采购功能，主管物资采购的计划、采购、合同、库存调剂、结算、修旧利废、物资成本等管理与协调工作。根据标的大小以及难易度分类：集团层面的统一采购；设备使用人（下属的生产经营单位物资采购职能部门）的自行采购模式。在面对信息化的今天，河南能源于2014年成立电子招标平台，在更加公开、公平、公正的环境下，集团的物资采购管理更上一层楼。
二、河南能源化工集团物资采购管理与招标法的一致性
河南能源作为一家国有企业集团，其国有控制权的性质，决定了其不能按照小型企业的物资采购模式管理。其性质指示物资采购作为招投标的一种类型，必须严格按照《招标法》以及《招投标法实施细则》的规定进行物资采购。1.更加公开、公平、公正的管理模式。《招标法》第五条规定“招标投标活动应当遵循公开、公平、公正和诚实信用的原则”。河南能源在2014年电子采购平台成立前，通常采用的是邀请招标的模式，虽符合招投标法的总体规定，但真正的公开、公平、公正方面存在欠妥之处。具体体现在：河南能源通用类物资采购由具体使用物资单位，根据自身物资需求情况，通过考察存在潜力的供应商邀请其参与投标，其只是在部分范围能公开，但在这种招标模式下，虽不违背招投标的邀请招标的有关规定，但真正的公开尚不到位。实施公开的物资采购招标，不但能避免“暗箱操作”行为，增加采购的透明度，堵塞物资采购漏洞，而且能直接享受有竞争带来的大幅度的成本降价，减少流通环节对价格的影响。从物资采购管理制度上直接避免违规行为，不仅是对自身企业建设的完善，并且也是对企业员工保障。2014年河南能源电子采购平台成立，真正的公开环境上升到更高的境界。河南能源电子采购平台公开简称“中原云商”，是河南能源物资采购的公开平台，除涉及专利类型设备外，所有物资采购均应当在电子平台上公开招标。至此，按照《河南能源物资采购管理制度》的规定，河南能源所有物资采购招标公告在平台上进行，同时，按照法律法规的规定在政府指定的媒介上同步。2.物资采购程序的合法性。物资采购程序的合法性，保障物资采购实体权利能够实现。《招标法》第二十四条规定“招标人应当确定投标人编制投标文件所需要的合理时间；但是，依法必须进行的项目，自招标文件开始发出之日起至投标人提交投标文件截止之日止，最短不得少于20日”。河南能源《河南能源物资采购管理制度》第十三条第三项规定“公开招标自招标文件开始发出（即招标文件开始发售）之日起至投标人提交投标文件截止之日不得少于20日，其中出售标书的时间不得少于5日。在招标文件具备对外发售条件的前提下招标文件发售期的首日可与招标公告公布的首日为同一日”。物资管理制度的规定与招投标的一致性，充分体现了采购程序的合法化，并避免了企业集团法律风险的发生。其次，河南能源物资采购管理规范招标行为比招标法更加明细，比如，在规避招标方面，物资管理制度列举了一系列诸多违背法律法规的行为。3.电子招标法律规定保障电子采购平台有序开展。河南能源电子采购平台根据《电子招标投标办法》的法律法规开展物资采购，根据法律规定的：“数据电文形式与纸质形式的招标投标活动具有同等法律效应”，肯定了电子采购平台的确立，并依据确立电子签名的法律效力，规范电子签名行为，保障了电子采购平台合法有序的开展。
三、河南能源化工集团物资采购管理模式的建议
能源计划管理范文2
首先来说，人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。它要求通过收集和利用信息对人力资源活动中的资源使用活动进行决策。规划不是愿景，不是想要做什么而是要做成什么样。其实小到个人家庭，大到企业、国家，都需要规划，没有清晰的smart定义目标的规划也只能是一种愿望而已。因此对于一个企业来说，人力资源规划的实质是根据企业经营方针，通过确定企业人力资源来实现企业的目标。如何合理的做好人力资源规划，应注意一下几点
明确目标，明确一个规划产生什么结果；
明确各个关键涉众的期望值，主要为了统一价值观，明确具体落实下去的每个人的责任矩阵；
明确时间、能力、效率、成本等要素及其约束关系；
明确奖惩及潜在规则；
明确沟通计划；
明确风险管理计划；
明确招聘计划
在明确了人力资源规划的几个着手点后，就要从实际出发，根据企业的需求以及未来几年的发展推算，去合理的规划人力资源。人力资源规划分战略计划和战术计划两个方面。
一、人力资源的战略规划
凡事预则立，不预则废。作为企业而言，战略规划主要是根据内部的经营方向和经营目标，以及企业外部的社会和法律环境对人力资源的影响，来预定出一套几年规划，一般为两年以上。但同时还要注意其战略规划的稳定性和灵活性的统一。在制定战略规划的过程中，必须注意以下几个方面因素：
国家及地方人力资源政策环境的变化
这包括国家对于人力资源的法律法规的制定，对于人才的各种措施，如国家各种经济法规的实施，国内外经济环境的变化，国家以及地方对于人力资源和人才的各种政策规定等等。这些外部环境的变化必定影响企业内部的整体经营环境，从而使企业内部的人力资源政策也应该随着有所变动。
企业内部的经营环境的变化
企业的人力资源政策的制定必须遵从企业的管理状况，组织状况，经营状况变化和经营目标的变化而制定，由此，企业的人力资源管理必须根据依据以下原则，根据企业内部的经营环境的变化而变化。
安定原则
安定原则要求在企业不断提高工作效率，积累经营成本，企业的人力资源应该以企业的稳定发展为其管理的前提和基础。
成长原则
经营成长原则是指企业在资本积累增加，销售额增加，企业规模和市场扩大的情况下，人员必定增加。企业人力资源的基本内容和目标是为了企业的壮大和发展。
持续原则
人力资源应该以企业的的生命力和可持续增长，并保持企业的可持续发展潜力为目的。必须致力于劳资协调，人才培养与后继者培植工作，现实中，企业的一时顺境并不代表企业的长远发展，因此这就要求企业领导者和人力资源管理者，具有长远目标和宽阔的胸襟，从企业长远发展大局出发，协调好劳资关系，做好企业的人才再造和培植接班人的工作。
因此企业的人力资源战略必须是企业整体战略的一个有机组成部分，而人力资源战略就是联系企业整体战略和具体人力资源活动的一座桥梁。
人力资源的预测
根据公司的战略规划以及企业内外环境的分析，而制定人力资源战略规划，为配合企业发展的需要，以及避免制定人力资源战术计划的盲目性，应该对企业的所需人才作适当预测，在估算人才时应该考虑以下因素：
因企业的业务发展和紧缩而所需增减的人才；
因现有人才的离职和退休而所需补充的人才；
因管理体系的变更，技术的革新及企业经营规模的扩大而所虚的人才。
企业文化的整合
企业文化的核心就是培育企业的价值观，培育一种创新向上，符合实际的企业文化。在企业的人力资源规划中必须充分注意于企业文化的融合与渗透，保障企业经营的特色，以及企业经营战略的实现，和组织行为的约束力，只有这样，才能使企业的人力资源具有延续性，具有自己的符合本企业的人力资源特色，国外一些大公司都非常注重人力资源战略的规划与企业文化的结合，松下的“不仅生产产品，而且生产人”的企业文化观念，就是企业文化在人力资源战略中的体现。
总之，管理不在于知而在于行。一个企业的人力资源规划，必须充分与企业外部环境和内部环境的充分协调，切实可行，并揉进企业文化特色。
二、企业人力资源的战术规划：
战术规划则是根据企业未来面临的外部人力资源供求的预测，以及企业的发展对人力资源的需求量的预测，而根据预测的结果制定的具体方案，包括招聘，辞退，晋升，培训，工资福利政策和组织变革等。
在人力资源的管理中有了企业的人力资源战略计划后，就要制定企业的人力资源战术计划，人才的战术计划一般包括四部分：
招聘计划
针对人力资源所需要增加的人才，应制定出该项人才的招聘计划，一般为一个年度为一个段落，其内容包括：
计算各年度所需人才，并计算考察出可有内部晋升调配的人数；确定各年度必须向外招聘的人才数量；确定招聘方式；寻找招聘来源。
对所聘人才如何安排工作职位，并防止人才流失。
人才培训计划
人才培训计划是人力计划的重要内容，人才培训计划应按照公司的业务需要和公司的战略目标，以及公司的培训能力，分别确定下列培训计划：
新进人才培训计划；
专业人才培训计划；
部门主管培训计划；
一般人员培训计划；
人才选送进修计划；
考核计划；
一般而言，企业内部因为分工的不同，对于人才的考核方法也不同，在市场经济情况下，一般企业应该根据员工对于企业所作出的贡献作为考核的依据。这就是绩效考核方法。绩效考核计划要从员工的工作成绩的数量和质量两个方面，对员工在工作中的优缺点进行制定。譬如市场营销人员和公司财务人员的考核体系就不一样，因此其在制定考核计划时，应该根据工作性质的不同，制定相应的人力资源绩销考核计划。它包括以下三个方面：
工作
环境的变动性大小；工作内容的程序性大小；员工工作的独立性大小。
绩效考核计划做出来以后，要相应制定有关考核办法，一般有以下主要方法：员工比较法；关键事件法；行为对照法；等级鉴定法；行为锚定法；目标管理法。
激励计划
能源计划管理范文3
[关键词]医院 经济管理 保障效能
一、 前言
随着医疗市场的逐步放开,医院面临的市场竞争日趋激烈。经济管理作为医院的一项重要职能,在很大程度上决定着医院的生存与发展。医院经济管理是指按照客观经济规律的要求,运用经济手段,对医院的经济活动进行计划、组织、实施、指导与监督,开展经济分析和经济核算,合理使用人力、物力、财力,力求以尽可能少的劳动消耗,取得尽可能大的医疗保健服务技术和经济效果,更好地完成以医疗为中心的医疗、教学、科研、预防等各项任务,以满足人民群众不断增长的医疗保健需要。本文就如何强化医院经济管理来不断提高保障效能进行探讨。
二、加强医院经济管理的必要性
在社会主义市场经济条件下,医院的各项经济活动必然受到市场因素的调节,受到市场经济规律的支配。医院财务部门不仅是医院资产的价值管理部门,而且还是医院的市场信息综合分析部门。医院的经济管理工作必须注意从市场需求出发,根据经济效益优化原则,站在医院全局的高度,通过预测、分析,提出对策,合理规划、调控引导医院的经营活动,使医院的经营活动既适应市场的需要,又能提高经济效益。
资金是医院经济活动的血液,又是医院管理中的“牛鼻子”,加强资金管理,清楚自己的家底,明确资产质量状况,及时清理呆账、坏账、盘活资产,是医院生存发展的客观要求。作为医院经营管理重要组成部门的经济管理体制,要强化资金管理意识,千方百计筹集资金,集中管理资金,控制资金外流,促进合理使用;强化监督约束机制,加强资金的日常监督、检查,合理灵活地调剂资金,节约有效地使用资金,充分发挥资金管理对医院经营的保障、支持和控制监督作用,促进医院的经济效益不断增长。
三、如何强化医院经济管理,不断提高保障效能
(1)创新财务管理模式,建立效益分析和审计监管机制
成本是反映企业管理水平的重要标志,是一项综合性的财务指标。医院单纯依靠预算管理已不能适应当今经济管理的要求,迫切需要更新理财观念,变单纯业务管理型为经济管理型。通过测算、分析,用客观的数据反映各部门的运行状态,揭示存在的问题,按照经济运行规律,促进增收节支。有计划地使用资金,改变过去重收入轻支出,重数量轻效益,重投入轻核算等问题。
(2)增强资金流转时间价值观念,使资金运动与市场变化相适应,获得成本上的竞争优势,实现预期利润
编制和运用现金流量表,了解医院现金流量净额的构成情况。医院的固定资产投资起点高、金额大、品种多,因此,必须坚持对固定资产实行投资论证,保证采购质量,公开招标,降低采购成本,缩短投资回收期。坚持固定资产定期清查盘点、核实账簿制度,掌握新增固定资产净值占全部固定资产净值的比例是否不断增长,固定资产和流动资产的比例是否合理。只有医院资产配置合理,才能增强医院的抗风险能力。对于医院流动资产,除制定合理的消耗定额外,每月还必须对库存物资、药品材料的储备量、周转天数、周转率进行严格的考核评价,最大限度地降低储备定额,减少资金占用。
(3)建立内控长效机制,制度约束是保证
进一步建立完善、严密、合理的内控制度,健全经营和管理行为规范体系,确保内控制度的全面性、适用性、协调性、发展性、严肃性。具体而言,一是全面性,各项制度要全面覆盖业务发展和内部管理各个环节,确保业务操作有据可依,进而实现业务操作统一性;二是适用性,制度的制定必须确保可操作性,不宜繁多,尽量通俗简单、容易掌握,避免产生制度混杂,员工只知道有制度约束,但不能明确掌握;三是协调性,即医院内部不同部门间内控制度的协调统一,充分认识各业务操作的关联性,避免各职能部门各自为政,独立制定内控制度,致使制度重复、混杂,使员工无法掌握,难以有效操作;四是严肃性,制度的制定必须定位准确,是非界定严格明确,制度执行坚定坚决,杜绝各种随意性的存在。
(4)压缩库存,加大物资管控力度
药品和医疗器材等物资在医疗成本中占到40%左右,是控制医疗成本的重点。我们对药品和医疗器材的收、发、存、用进行了业务流程再造,形成了一套行之有效的管理体系。对库存施行限额管理,医院各库房压缩为2周用量,这样就避免了因库存量大而带来的三个风险(即:效期风险,降价风险,安全管理风险),节约了库存成本,减少了资金占用。对高值医疗器材施行凭处方请领方式,并于每个病人出院结算时进行消耗“三方核对”(即:通过审核病历、病程记录等实现核算科、库房和使用科室三方核对),保证每一件器材切实用在病人身上形成收入。
参考文献:
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[2]黄忠国.以经济管理为中心提高医院经济效益[J].科技资讯,2007;6
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能源计划管理范文4
关键词：造价管理 可视化管理职能管理
中图分类号：TU723.3文献标识码： A
一、前言
如何让工程造价管理更加直观，尽可能实现可视化管理？如何让决策层更方便控制成本？造价管理人员应该怎么做？这些问题常困扰着决策层及管理人员。本文以河北秦皇岛生活垃圾焚烧发电改建项目为例，更侧重于成本预测、施工图预算及进度款管理方面对工程造价可视化管理及造价员职能作一些可操作性的论述。
二、管理状况
秦皇岛垃圾发电改造项目设合同预算部。造价管理的内容为工程的成本预测、招标、合同、进度款支付、材料认价、工程结算等。造价员的职能主要为编制工程预算并在施工过程中细化，审核施工预算，对施工单位提出的近期使用材料配合物资部进行询价及编制价格确认单，按工程部签认的月形象进度编制工程进度预算书，提供月进度款支付依据，对施工现场发生的签证、变更、联系单进行签认。
三、存在问题
项目管理中进度款的支付、工程预（结）算、签证变更贯穿了整个过程，时间长，涉及人员多，工作复杂繁琐不易管理，本文从几个方面分析工程造价可视化管理及造价员职能管理中存在的问题：
1、施工预结算及进度款的支付
本工程为工程量清单报价，原投标报价清单与施工图纸及实际发生工作量及市场价格存在非常大的差异，主要表现在：
1）工程量变化较大，清单项目缺项、减项和模糊内容多。
2）部分单价与市场价差距太大。
3）水暖、通风、空调、照明、除尘等项目清单按照电力概算指标计入，与图纸施工项目相差较大。
我们分析，造成以上列项严重偏差的原因有几点：
1）原工程量清单的编制依据不准确是造成工程量及工程项目不准确的根本原因。
2）原工程量清单的编制不符合国标2003清单计价规范要求是导致综合单价与实际价格偏离的原因。
3）工程量清单投标项目平衡总价的概念。本工程投标报价为8002万元，让利1542万元后，以6460万元成为中标人。本工程为工程量清单投标，分析当时投标最终让利和衡量的是总价，但是按照投标清单计算已经远远低于总价。工程造价发生了很大的变化，造成较大的成本差距和风险。
本工程项目进度款支付流程为：施工单位提出形象进度表，监理工程师按照实际发生的内容审核，交与业主工程部审核，然后进行月预算书的编制，完成月进度款审核。但是由于完成节点不是完整的段，只能重新计算。加上双方的沟通和流程部门多，占用了预算员大量的时间与精力。造成进度款不能及时支付，影响了施工进度。
2、签证，归档简单，总量失控，无法预判
一般来讲，电厂项目的变更签证会比较多，原因多种多样，比如设计图纸不完善，市场的变更、业主对使用功能或基于现场客观条件的改变等等。其流程为业主或施工单位提出变更或签证表，工程部与预算部认可，各部门签字归档，结算时计算汇总。
但是大部分合同对变更签证的结算有限制和约束，如单项重大设计变更（指因初设方案变化），且建安工程基本直接费（不包括设备费）增减在10万元及以上者，对超过10万元部分进行调整（例如：某设计变更引起建安工程基本直接费增加或减少11万元，则最终合同价款因此一项可调增或调减1万元）。而且这样的流程往往会造成施工现场不合理的签证，只有在结算时才能知道到底花了多钱，常会出现严重超支的情况。
四、解决方法的浅探
造价管理的最根本目的是对工程造价进行控制，所以造价管理应将最主要的精力放在成本预测、成本控制及协商补充结算原则上。
1、综合发现的问题及分析的原因，我们认为，原合同中的清单造价是按照初设图纸编制的，且在本项目中工程的结构特性不宜套用电力行业定额，对该工程没有实际指导意义，该造价只能算是暂定价格，作为拨付预付款或工程进度款的依据。在实际施工中，原工程量清单与实际完成的项目从内容、工程量、单价方面有80%都不符，相当于重新编制项目及核算工程量。鉴于此原因，我们建议改变结算原则，双方签订补充协议。
2、成本控制
成本预测应包括项目成本测算及现金流预测，重点在现金流预测，所有不应简单地按照图纸算出工程预算就算是成本预测了，那样的预测只能是给决策人员一个比较用指标概算更为准确的投资而已，它对管理人员进行成本控制没有时间指导意义。而现金流预测结果准确与否，决定了企业决策层能否制定出更合理的资金使用计划。
如何做好准确的现金流计划，笔者认为还得从两方面入手：一方面做好施工图预算，及项目成本测算，详实的预测成本数据能对现金流计划提供有力的支持；另一方面是制度的改革。体现在进度款支付方式的变化，把前文所述的流程改成按改成节点进行进度款支付。按节点支付进度款，要求预算员的成本测算按节点进行计算，只能完成到该节点，办约定比例支付，工程完工后再结算。
这样做的有几个好处，既不必担心分包单位故意拖延进度，他只有完成节点才能拿到进度款，他比我们更关心进度；同时造价员也不必再做那些繁琐而无意义的劳动，可以节省更多精力做造价管理工作；对管理层而言，对工程进度款支付也会心中有数。
节点设置的原则：一是时间要合适，一般应设置成接近于月进度款支付时间点，这样各方都能接受。二是节点内容应清晰明了，便于确认。节点犹如里程碑，很直观地知道进度款将要支付的大致时间及数量，也方便领导层进行现金流分配。
在设置好工程节点后，按照节点完善施工图预算，改变进度款的支付方式这些做好后，要求工程提供按节点制作的时标网络计划图，这样就能很好地与预算部做的节点施工图预算衔接上。只有将资金支付计划计划置于时标网络图上，决策层就能一目了然看到现金流的使用情况，做到可视化管理。
五、造价管理员的职能管理
造价员最重要的职能是配合管理人员对工程成本、造价进行控制，对进度款、工程签证变更及施工预（结）算进行控制、整理。
1、进度款支付如要达到造价控制的目的，这就要求各个施工节点做好节点预算，不必要求精确。这期间的工作重点是在节点的合理设定，并完成时标网络图，匹配好节点概算后，决策人员对现金流就有了感性的认识。
2、为保证与签证变更管理步调一致，要求造价人员做好基础工作，不单单是现场确认签字就完事了。要求每一份变更、签证等签字后，即刻完成工程变更费用，做好分析表，整理好台账管理，并上报管理层。
3、依据图纸及相关资料，按照合同或者双方商定好的结算原则及早做好施工图预算，为竣工决算做好准备。
针对本工程相关情况，预算部研究、制订方案并做安排了以下具体工作：
1）按照施工图纸（或最终的竣工图纸）、签证、设计变更、联系单及现场工程洽商记录等重新计算所有工程量。
2）土建（包括水暖电、通风空调、消防等）工程执行2003年《河北省建筑工程预算综合基价》及相应费用文件进行计价；工艺安装部分按照（电力工程建设预算定额2006版）进行计价；
3）材料和机械台班按照施工同期秦皇岛市材料市场信息价或甲乙双方协商的价格进行调整。
4）人工费一类工按88元/工日，二类工按68进行调整.
5）甲乙双方协商，进行适度的让利。
按照以上原则编制全部结算，由业主初审并委托第三方咨询审计公司进行审核，最终审定结算。
能源计划管理范文5
今天，我们在这里召开机关人员管理与服务职能前移动员大会，是处党委和处决定召开的一次重要会议，是狠抓机关作风转变的一个重要内容。这次会议的任务是，贯彻落实领导干部会议关于进一步转变机关作风的精神，按照处党委和处总体要求，进一步统一思想，提高认识，狠抓落实，对机关职能前移工作进行全面安排部署。机关各科室要认真按照大会要求，采取切实有效的措施，不断提高服务质量和工作水平，积极发挥职能作用，努力建设“学习型、创新型、服务型、廉洁型”机关，确保各项工作的顺利进行。本资料权属文秘资源网，放上鼠标按照提示查看文秘写作网更多资料
下面，我讲三点意见：
一、从全局高度充分认识实施机关人员管理与服务职能前移的重要性和紧迫性
近两年来，处机关各部门、各科室深入持久地开展了下基层等活动，扎实有效地推进了机关作风建设，取得了较好的成效，为加强物资供应管理和提高经济效益做出了积极贡献。但是，下基层工作还做得不够细致、到位，与建设现代供应物流的要求相比，与处机关所处的地位和担负的责任相比，与油田机关和生产单位机关相比，我们的机关工作还有不小差距，机关作风建设还存在一些薄弱环节，突出表现在以下几个方面：一是一些部门思想作风浮飘、管理思路不清，工作只做表面文章，不脚踏实地，对基层帮助少、服务少。二是一些同志服务意识不强，对基层和用户的急难推诿扯皮、拖着不办，或多或少存在“脸难看、事难办”现象。三是一些同志创新意识淡薄、开拓进取不够，面对发展新要求、面对大量出现的新情况新问题，学习不够，调研不深，办法不多。四是个别部门全局观念不够、部门利益至上，想问题、抓工作，首先考虑部门利益和个人利益；对处做出的决策部署，在落实上总要打些折扣。五是工作效率较低，内耗严重，有些事项办理时间远远超过规定时限。这些问题和现象，虽然存在于少数部门、少数干部中，但影响很大，伤害了处形象，必须予以高度重视，切实加以整改。
在8月7日领导干部大会上，书记要求各单位进一步转变机关作风，增强服务意识，提高办事效率和服务质量，更好地服务基层和生产建设。这次全面部署加强机关作风建设工作，为机关和干部作风建设指明了方向。处党委和处也对改进机关作风非常重视，多次召开处委会进行研究部署，明确提出了要全面开展机关管理与服务职能前移工作，目前处党委已经制定了机关人员管理与服务迁移实施办法。
处机关在全处工作中处于核心枢纽的位置，承担着管理职能和服务职能，在贯彻落实上级决策部署中承上启下、责任重大。我处必须实施机关人员管理与服务职能前移，与基层和用户多渠道、多层次、全方位的沟通，充分履行管理职责，及时掌握基层生产经营状况和用户需求，帮助解决具体问题，进一步完善工作体系。这就要求处机关的管理效率和服务意识、服务水平有一个大的提高，要求处机关的作风有一个大的改进。机关人员管理与服务职能的前移，符合处党委对转变机关作风的要求，符合供应处有效发展的需要，符合基层的愿望。对于这项活动，我们要坚持不懈地抓好、抓实，并不断取得新的成效。
二、从实际出发切实把握机关人员管理与服务职能前移工作的几个突出问题
处机关各部门、各科室要以建设高素质机关干部队伍为目标，大力倡导求真务实态度，大兴求真务实之风，把求真务实的要求落实到机关人员管理与服务职能前移当中，以基层和用户是否满意来检验机关作风转变的成效，实现解放思想有新突破，强化职能有新举措，服务水平有新提高，使处机关真正成为为发展服务、为基层服务、为用户服务的服务型机关。
一是解放思想，转变观念。处机关作风建设存在的突出问题是解放思想不够，转变观念滞后。实施管理与服务职能前移，加强机关作风转变，必须把思想作风建设摆在首位。机关人员要用“三个代表”重要思想，重新审视自己的管理思想和认知能力，重新审视自己的工作目标和行为规范，彻底冲破因循守旧、观念滞后的思想框框。机关各部门、科室负责人要从自身做起，从基层迫切需要解决的问题入手，进一步清理阻碍我处发展的思想障碍，推动处机关解放思想，更新观念，形成带头求真务实、合力推动创新、全力提高管理水平的浓郁氛围。
二是换位思考，有的放矢。机关人员要经常进行“假若我是基层或用户”的换位思考，多想一想“基层、用户需要什么，我能为他们做些什么，我们的工作还有什么欠缺或不足”，从而进一步增强服务基层的自觉性和主动性，真心诚意地为基层提供优质、高效的服务。机关人员要注意经常深入基层调研，倾听职工群众的呼声和意见，想基层之所想，访用户之所需，只有了解基层和用户的所思、所需，才能有针对性地去做好工作。要进一步减轻基层的负担，为基层多提供便利、少添麻烦。对于基层和用户请求办理的问题，要按照职责范围，及时进行处理和答复，能一次办完的事情，绝不要让基层再跑第二趟，切实解决基层和用户反映的问题。
三是胸怀全局，求真务实。搞好管理与服务职能前移工作，需要机关工作人员立足高起点，着眼大目标，以开阔的视野、开放的思维，去观察和思考全处的问题，去创造性地开展工作。要围绕管理中心工作，以提高经济效益、维护职工根本利益为着力点和落脚点，寓管理于服务中，不断提高服务层次。要大力发扬“快速、准确、严细、认真”的工作作风，追求实实在在的服务效果，做到事事有落实、件件有回音。要坚持从实际出发，从点滴做起，从每一件具体工作做起。具体事情做不好，势必会影响总体目标的实现。
三、从组织领导着手确保机关人员管理与服务职能前移工作取得实效
加强组织领导，是确保管理与服务职能前移工作有效推进、取得实效的根本保证。会后，处机关各部门、各科室要认真贯彻会议精神，结合实际，从领导干部做起，精心组织，狠抓落实。处有关职能部门要切实负起责任，做好牵头、督促和检查的工作，确保管理与服务职能前移工作不走过场，不做表面文章，力求取得实实在在的效果。
一要坚持领导带头，认真组织发动。机关各部门、各科室主要负责同志要对本机关作风建设负总责，切实把加强机关人员管理与服务职能前移摆上重要位置。要建立工作责任制，一级抓一级，一级对一级负责，形成职责分明的工作机制。要在总结以往下基层经验的基础上，拿出具体的措施和方案，确保把处党委和处的要求落到实处。要切实加强思想教育，进一步明确管理与服务职能前移的重要性和必要性，明确工作目标任务，明确每个人的职责。宣传部门要加大宣传力度，营造舆论氛围，形成共识与合力。
二要落实整改措施，务求抓出实效。加强机关作风建设，不仅要轰轰烈烈动员，更要扎扎实实解决。要坚持边学边改，边查边改，边整边改，发现问题立即纠正。要把整改方案、整改内容、整改措施、整改时间和有关责任人及时公布，实行阳光操作。对基层和群众反映强烈的问题，能做到的，必须立即整改；需要逐步解决的，要积极创造条件抓紧整改；需要有关方面协商解决的，要主动协商、合力整改。要通过整改，切实解决各种阻碍改革和发展的思想障碍和体制，真正促使市级机关形象有新的明显提升、素质有新的明显提高、作风有新的明显改进。
三要建立健全制度，强化监督考核。从今年起，对重点工作目标考核办法进行调整和完善，对于机关各部门，不仅要考核重点工作实施情况以及重大创新和重大突破，而且要进行作风考核，包括思想观念、服务态度、工作效率、依法行政和廉政建设等方面，机关各部门要按照这一要求，认真组织实施。当前，要认真组织好征询群众意见的工作，把接受群众监督作为加强机关作风建设的重要动力。要着力形成基层群众评议机关的长效机制，把群众监督、党内监督、舆论监督有机结合起来，形成监督合力，提高监督效果，并着力从制度上加以巩固。
能源计划管理范文6
【关键词】能源企业；绩效改革；绩效指标
所谓绩效管理，是指企业各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理作为人力资源管理的核心模块，与其他模块之间都有着极为密切的联系，绩效管理实施的成败，直接影响着企业人力资源管理工作的成败。能源企业自身特点决定了其对绩效管理的实施有着独特的要求。
一、以工作分析为基础，制定科学的绩效指标
工作分析是员工获得工作信息的过程，在设计能源公司绩效管理所应用的绩效考核表前，首先必须做的就是对全体员工的工作方式及工作发展有一定程度的清晰了解，明确员工的职位与职责，或者采取让员工填写职位说明书的方法来了解。只有这样，才能了解某项职位需要掌握什么样的知识、技能，需要什么样的工作态度、工作流程等等。从企业绩效管理的角度来看，员工所属职位不同，需要在绩效考核中的要素就会因此存在一定的区别，如果企业在对员工的考核中采用同一张内容没有变化的员工考核表，其得到的考核结果显然是不科学且不合理的。比较合适的绩效考核表应该是把集团公司所有的职位从管理科学合理的层面出发进行不同的分类，如集团公司可以将员工职位划分为管理类职位、技术类职位、后勤服务类职位等等。通过不同的职位分类，得到的职位考核分数既有企业员工自身考核的绝对值，又有员工在本类职位中考核结果的相对值，结果才能对员工起到激励作用。
集团公司在年初制定绩效计划时，应在对员工进行详细的工作分析的基础上，结合集团公司每一个具体年度所确定的企业战略发展目标及公司管理层所制定的具体管理工作计划，通过集团公司管理层和企业员工之间绩效沟通，来制定科学合理的人力资源绩效指标。对于集团公司来说，员工绩效指标的制定需要改变由企业管理者直接下达的管理方式，而应通过和员工的多沟通多交流，多征求员工对绩效管理的意见。各绩效指标及相应的权重，应参照公司当年的业务目标而设定，并以此作为决定被评估薪酬、奖惩、升迁的基础。在考核指标上要减少含糊不清的内容，去除一些无意义的、大道理式的指标。在权重上应通过对每个被评估者的职位性质、工作特点来进行分析，从而确定每项指标及其中各项在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到考核的科学合理性。
二、搭配合理的考核办法，优化薪酬体系
在整个绩效考核的过程中，绩效标准起着重要作用。工作分析的结果已经明确表示企业的员工在自身的工作中应该做的，绩效考核的标准需要解释员工在企业经营管理中所必须满足的程度。工作分析与企业绩效考核指标二者结合起来，能够对员工的工作及考核进行清晰的论述。设定企业绩效标准要达到的目的通常有三个：第一，通过考核办法与考核指标，引导企业员工的行为，从而实现集团公司给员工既定的工作标准。第二，通过考核办法与考核指标，结合员工的工作分析，建立一个公平合理的竞争环境及工作平台。第三，奠定公正的评价员工的基础。绩效标准的制定，能够有效的实现企业经营管理目标。进一步完善薪酬体系，使员工对收入的满意程度提高，从而调动员工的积极性，提高整个公司的整体效益。员工对企业给予薪酬的满意度对于企业来说，是企业激励员工，提升企业人力资源管理有效性，尤其是避免员工流失的重要保障。正是因为如此，不断优化薪酬体系是集团公司绩效管理中必须关注的关键性因素。同时，优化薪酬也要根据公司收益的实际情况，横向的薪酬体系与纵向薪酬体系的综合比较，根据企业经营管理发展的需要最终做出优化薪酬体系的决策。
三、加强培训，增强对绩效管理的系统认识
对全体员工进行专项培训，更新全体员工对绩效管理的认识，特别是管理层的认识是十分必要的。作为能源集团公司一名公司员工可以通过这种培训明确其自身在企业发展战略中的位置，明确绩效管理体系中自身所具有的权利和义务，从而能够明晰绩效管理在具体的公司人力资源管理中所确定的影响。对于能源公司的绩效管理优化来讲，企业高层管理者对绩效管理优化的重视与否决定着公司的绩效管理优化的具体应用效果，绩效管理从其本质上来讲，是企业全体员工都应参与的事情，但是高层领导管理者其在企业生产经营中所具有的地位和影响力，决定了管理者们必须站在企业改革的最前台，以自身的行动和理念积极的参与到绩效管理的优化进程中来。提高人力资源主管的专业化水平是整个公司人员培训的一项重点。在集团公司绩效管理的优化过程中，人力资源管理者在本次绩效管理的优化中起着至关重要的作用。人力资源的管理者利用其自身在人力资源管理方面的专业知识和实践经验，从企业的实际情况出发，结合企业的实际情况和绩效管理的要求设计出集团公司绩效管理的流程体系，还要对绩效管理体系在具体的实施过程中所涉及到一些细节，如绩效管理优化中涉及到的各类规章制度等进行必要的设计和修订，为集团公司其他部门的管理者与员工提供必要的咨询与帮助等。
四、进行绩效沟通和绩效反馈
从集团公司绩效管理自身的运作机制来看，企业在绩效管理中良好的绩效沟通与细致的绩效反馈能够使绩效管理中出现的问题及时得到解决，从而有效的提高企业绩效管理的效率。企业通过有效的绩效沟通和绩效反馈的应用，可以促进人力资源管理有效性的提升。绩效沟通与绩效反馈在具体的方法选择上，通常分为正式与非正式两类。正式的绩效沟通与绩效反馈是事先计划和安排好的，常见的方式有定期的书面报告、定期所进行的面谈、有部门负责人等管理人员参加的定期的小组会议或者相关的工作团队会议等。非正式绩效沟通与非正式的绩效反馈可以采用的非正式方式也是多种多样的，如闲聊或者走动式交谈等诸多方式。总之，企业的管理者应从实际情况出发，在实际的应用中灵活的采用绩效考核沟通与绩效反馈的方式。
能源企业属于生产性行业，能源集团公司的管理者在平时的日常管理工作中应结合企业的生产目标，及时掌握企业员工在自身的工作中的工作绩效情况。管理者应加强与企业员工工作绩效的沟通与工作绩效的反馈，并从自身工作的需要出发来指导下属完成绩效反馈。能源公司的人力资源部门应该从集团公司的实际情况出发，对绩效考核的标准和绩效考核的准则进行定期的检查与修正，设计与修订企业的绩效管理中的考核体系时，应以执行性与操作性为基础尽可能的制定一些相对来说客观化且能够量化的考核指标。同时公司的人力资源管理部门也应及时地向公司各级管理部门的负责人培训绩效考核方面的专业知识与实践技能，不断加强管理者与被考核者的绩效沟通与绩效反馈，从而将绩效考核所带来的考核误差降到最小，减少因为误差而给企业人力资源管理带来的负面效应。
参 考 文 献
[1]秦志国.对改革国有企业绩效管理的思考[J].时代经贸.2007（S9）
[2]陈瑜.企业绩效管理中的问题与对策[J].合作经济与科技.2009（9）
