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城市管理标识范文1
2002年第 3 号
《水运工程施工监理招标投标管理办法》，已于2002年4月4日经第5次部务会议通过，现予公布，自2002年8月1日起施行。
部 长 黄镇东
二二年六月十九日
水运工程施工监理招标投标管理办法
第一章 总 则
第一条 为加强水运工程施工监理招标投标管理，规范水运工程施工监理招标投标活动，根据《中华人民共和国招标投标法》和国家有关规定，制定本办法。
第二条 在中华人民共和国境内进行水运工程施工监理招标投标活动，适用本办法。
本办法所称水运工程，是指港口、航道、航标、通航建筑物、修造船水工建筑物及其他附属建筑物的新建、改建、大修和安装工程。
第三条 下列水运工程施工监理，应当进行招标：
(一)水运工程的工程总投资在3000万以上；
(二)水运工程施工监理的单项合同价在50万元以上。
第四条 水运工程施工监理招标投标，应当遵循公开、公平、公正、诚实信用的原则。
第五条 水运工程施工监理招标投标，不受地区或者部门的限制，任何组织和个人不得以任何方式非法进行干预。
第六条 水运工程监理招标投标监督管理，实行统一领导、分级管理。
交通部负责全国水运工程施工监理招标投标活动的监督管理，并直接负责大中型及限额以上、国家投资以及其他重要水运工程施工监理招标投标活动的监督管理。
省、自治区、直辖市人民政府交通主管部门负责本行政区域内水运工程施工监理招标投标活动的监督管理，并直接负责小型及限额以下的水运工程施工监理招标投标活动的监督管理。
长江航务管理局根据交通部的委托，负责小型、限额以下的长江干线水运工程施工监理招标投标活动的监督管理。
第二章 招 标
第七条 水运工程施工监理招标应当在水运工程施工招标之前进行。拟进行施工监理招标的水运工程项目，应当具备下列条件：
(一)初步设计文件已被批准；
(二)建设资金已经落实；
(三)施工监理招标文件已编制完毕，并按本办法的有关规定经交通主管部门批准。
第八条 水运工程施工监理招标投标活动的招标人，应当是依照本办法规定提出招标项目，并进行水运工程施工监理招标的该招标项目的项目法人或者建设单位(以下简称招标人)。
第九条 具备下列条件的招标人，可以自行办理招标事宜：
(一)具有与招标工作相适应的工程管理、概预算管理、财务管理能力；
(二)有组织编制招标文件和标底的能力；
(三)有对投标者进行资格审查和组织评标的能力。
招标人不具备本条前款规定条件的，应当委托招标机构办理水运工程施工监理招标事宜。
第十条 依照本办法规定，应当进行施工监理招标的水运工程项目，招标人自行办理招标事宜的，应当在招标公告或者发出投标邀请书之日15日前，按项目管理权限报交通主管部门备案。
第十一条 水运工程施工监理招标，分为公开招标和邀请招标。
采用公开招标的，招标人应当通过国家指定的报刊、信息网络或者其他媒介招标公告，邀请具备相应资格的不特定的监理单位投标。
采用邀请招标的，招标人应当以发送投标邀请书的方式，邀请三个以上具备相应资格的特定的监理单位投标。
城市管理标识范文2
【关键词】 项目管理；进度；成本；质量；安全
1 前言
施工项目，按照广义理解，是指具有一次性，有头有尾，为达到一个特定目标而将人力资源和其他资源结合成一个短期的组织。
施工项目管理，按照美国项目管理学会PMI给项目管理作出的定义：项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目中，以达到人们的需要和期望，施工企业的项目管理是以单体项目为对象，以工程项目的工期质量、安全文明施工成本等目标为主要内容的生产组织管理。项目管理的过程就是整体分解和结合统一的过程。
2 项目管理的内容
一个项目的目标往往不是单一的，而是众多目标构成的一个系统，而且，不同目标之间往往彼此互相冲突。进度、成本、质量、安全是工程项目均具有的四个基本目标。
2.1 进度
在当今市场中，进度显得尤为重要。当然进度与质量及成本、安全经常是互为制约，不能顾此失彼，否则很可能适得其反。对某一个具体工程要达到预期进度，须注意以下几点：
2.1.1 熟悉图纸，了解设计意图，因地制宜制定出符合本工程最优的施工工艺；
2.1.2 制定出本工程的进度计划表，分析出各分部、分项工程中影响进度的关键工序，对总计划进行修正、优化，排出切实可行的计划表；
2.1.3 按照既定的进度计划及实物工程量反算出各分部、分项工程施工阶段所需的人、材料及机械进场，统筹安排，杜绝窝工、窝场；
2.1.4 施工期间，严格按照工程总进度计划表，制定出周甚至日进度计划，下达施工任务，总结实际进度，并与原进度计划比较，及时修正进度计划。
2.2 成本
要实行目标责任成本管理，首先应重点抓四个环节：
2.2.1 划分责任中心，明确成本管理责任；
2.2.2 制定责任成本目标；
2.2.3 责任成本执行过程控制；
2.2.4 责任成本业绩考核。
这四个环节相互联系，构成一个有机的成本控制系统。
2.3 质量
对质量起主要作用的要素有：人、机、料、法、环。
2.3.1 人―― 与工程有关的单位组织及个人。
人才是根本的动力，发展是永恒的追求。
工程项目经理是工程质量和工程成本控制的中心。
工程项目参与各方员工素质是工程质量的基本保证。
2.3.2 机――施工机械和检测仪器
包括施工机械，安全设施，测量仪器，检测仪器等。
常用机械应保持完好状态。施工用电系统应保持在安全状态下运行。
2.3.3 料――工程材料
按规定对建筑材料、混凝土、砂浆试块、构配件实行见证取样送检，复试合格才可用于工程。工程所用材料（钢材、水泥、砂子、石子、商品混凝土、预制混凝土构件、墙体材料和管道、门窗、防水材料等结构和功能性材料），应具有质量保证书和使用说明书，不得以假充真，以次充好，不得以不合格产品冒充合格产品。不得使用不合格建筑材料、成品、半成品、构配件。材料进货验收，应验明生产许可证或者本市颁发的准用证及质量保证书和使用说明书。影印件应当加盖提供者（供应商）和提交者（施工单位）的红印章和签名，以便有所追溯。
2.3.4 法――施工组织管理和施工工艺
2.4 施工组织管理
2.4.1 施工质量管理制度
施工质量检验制度，隐蔽工程检查验收制度，施工技术复核制度，质量责任建立及落实情况，质量技术管理人员配备及落实情况均应符合要求，并在实施中得到有效落实，实物质量符合设计、合同和强制性标准要求。
2.4.2 施工单位必须编制建设工程施工组织设计。
施工单位必须编制建设工程施工组织设计。建设工程实行总包和分包的，由总包单位负责编制施工组织设计或者分阶段施工组织设计。分包单位在总包单位的总体部署下，负责编制分包工程的施工组织设计。
施工组织设计、方案应按规定程序审批，手续齐全，依据应准确，并具有针对性和可操作性，工程的重要部位和施工阶段及专项有施工方案，工程项目按照施工组织设计方案的要求组织实施。当工程施工的实际需要对施工组织设计进行变更时，要履行变更审批手续。
2.4.3 执行质量事故报告制度
工程项目实施过程当中未发生质量事故，工程发生质量事故能按照建设部规定进行调查处理，发生质量事故不可隐瞒不报或不按程序进行调查处理。
2.4.4 资料管理
主要内容包括工程使用的主要建筑材料、建筑构配件和设备质量合格证明文件和进场试验报告，施工组织设计（方案），隐蔽工程检查记录，施工试验，见证取样送检记录，施工技术复核记录，技术质量问题（事故）论证处理记录，地基、桩基、基础和主体结构验收记录，建筑材料、构配件、设备进场检查验收记录，新材料、技术鉴定论证记录，监理规划（细则）、阶段质量评估报告、分部、分项工程质量验收资料等。
（1）原材料、成品、半成品、构配件出厂质量证明文件和试验报告
结构用水泥、钢材（筋）、外加剂、混凝土（钢）构件、预拌混凝土、防水材料、焊条、砂、石、集料、结构用砖块、砌块、预应力混凝土构件用的锚具、夹具等质量合格证明和试验（检验）报告单，要有明确的符合要求的结论。
（2）施工试验报告（记录）
钢筋焊接、机械连接、砌筑砂浆、混凝土配合比、混凝土抗压报告，钢构件、钢结构焊缝质量检验报告、桩基检测报告、回填土的检验报告单及混凝土、砂浆强度统计评定等资料。
（3）见证取样和送检记录
承重结构混凝土试块、承重墙体砂浆试块、承重结构的钢筋及连接接头试件、承重墙的砖和砌块、结构用水泥、承重结构的混凝土和砂浆用外加剂和防水材料等见证取样和送检记录资料及相关的检试（验）报告单。
各项验收记录内容应齐全、结论要明确、签认手续须完整、日期要交圈、对问题要采取措施处理、验收依据需准确、各方人员要具有与其所担当的工作相称的实际工作能力和水准并具有相应资格。
（4）施工记录
工程定位、基槽验线、楼层标高、轴线、结构尺寸、垂直度、沉降观测等测量复核记录。构件制作安装检查记录资料、混凝土工程施工记录、预应力构件的锚具、夹具检验记录，隐蔽工程检查记录、工程预检记录，中间交接检查记录，地基处理记录。桩基施工记录，混凝土搅拌，养护和测温记录，预应力张拉，灌浆记录。以上项目任何一项均应有详尽的记录，内容要充实，结论必须明确。
（5）施工图设计文件修改、变更、商洽、交底记录
施工图设计文件修改、变更、商洽、交底记录程序符合国务院《建设工程质量管理条例》和《建设工程设计管理条例》的要求，要有“有资质的单位”出具的施工图审查报告。
（6）施工组织设计（方案）、施工日志
施工组织设计（方案）经过审批，有可操作性和较强的针对性，落实情况到位。施工日志要有专业人员每日纪录.
( 7 ) 质量技术问题（事故）论证、处理记录
当工程发生技术质量问题（事故）时需有此项内容。工程发生违反强制性标准问题后所进行的调查、有权威的论证、处理措施（方案）、处理结果均有详细资料记录，且符合规定程序。
2.4.5 基本要求
主体结构的主要内容包括混凝土结构工程中的混凝土工程、钢筋工程；砌体工程中的砌筑砂浆、砌筑质量、预制构件安装等。
（1）混凝土工程
A．混凝土配合比、原材料称量、拌制工艺控制
观察检查现场混凝土配比单实际应用情况，现场悬挂混凝土配比的标识牌，计量器具位置设置的合理性以及混凝土的投料顺序、搅拌时间控制情况。抽查预拌混凝土的坍落度要有足够的频度。
B．施工缝的留置位置及处理
对照施工图和施工组织设计（方案）检查施工缝的设置位置、形式及处理措施。所查施工缝的留置均符合要求。主要受力构件的施工缝留置位置、截面形式及接缝处理符合要求，其他构件基本符合要求。
C．混凝土试块留置及养护条件
混凝土试块取样部位、频率、留置数量，观察检查混凝土试块的养护环境（标养、自然）、试块的标识，包括用于控制拆模的同条件养护混凝土试块情况。
D．混凝土结构外观质量和非破损检测
观察检查结构受力构件，对楼板厚度，主要受力钢筋位置、保护层厚度、混凝土强度等采用非破损方法检测。所查受力构件无孔洞、露筋、蜂窝、夹渣和明显变形、裂缝等情况，非破损检测结果符合要求，几何尺寸控制正确。受力构件无明显变形、超标裂缝、孔洞、露筋、夹渣、蜂窝等缺陷基本能控制在允许范围内、无大偏差。超标的混凝土成型之缺失和瑕疵应进行鉴定，修补方案应报批，并应做好隐蔽验收记录。
（2）钢筋工程主要内容
A．受力钢筋的级别、种类、直径、根数和间距
B．钢筋连接、锚固、接头位置及数量
C．受力钢筋的位置和混凝土保护层厚度
D．钢筋的接头
（3）砌体结构
A．砌体施工质量控制等级
砌体施工质量控制等级，严格按照规范，砌体人员均应取得技术等级证书，其中高、中级技术人员的比例不少于70%。为落实操作质量责任制，应采用挂牌或墙面明示等形式，注明操作人员，做好质量实测资料，并记入各方日志。
B．砂浆的配合比、拌制控制及使用情况
观察检查现场砂浆配比单的实际情况，计量器具的设置位置的合理性，运行灵活、准确性以及砂浆的投料顺序、搅拌时间控制情况，抽查预拌砂浆稠度。
2.5 安全
安全生产责任制度是建筑生产中最基本的安全管理制度，是所有安全规章制度的核心，建筑企业应当加强安全。在项目施工生产全过程中，认真贯彻落实安全生产方针、政策、法规和各项规章制度，使建筑工程按时安全、保质保量完成。
3 结束语
凡事预则立，不预则废。总之，实行工程项目目标管理是一项系统性的工程，做好这项工作对整个项目的顺利实施将起到事半功倍的效果。
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第一条、为了加强建设工程招标投标管理，维护建筑市场秩序，确保工程质量，提高投资效益，保护招标投标当事人的合法权益，根据《中华人民共和国建筑法》、《辽宁省建设工程招标投标条例》，结合本市实际，制定本办法。
第二条、本办法所称建设工程，是指房屋建筑、土木工程、建筑装饰装修、设备安装、管线敷设等工程。
第三条、本市行政区域内建设工程项目总承包、勘察、设计、施工及重要建筑材料设备供应招标投标适用本办法。
建设监理招标投标参照本办法执行。
第四条、招标投标活动必须遵循公开、公正、公平竞争和择优定标的原则，不受部门及所有制形式的限制。
任何单位和个人不得以任何理由将应招标的工程指定发包，也不能干扰按规定确定的中标结果。
第五条、鞍山市建筑工程局是建设工程招标投标的主管部门，市工程建设招标投标管理站负责本行政区域内建设工程招标投标的管理工作，海城市、台安县、岫岩满族自治县的招标投标管理机构，负责本行政区域内招标投标的日常管理工作。
建委、计委、经委、财政、工商、统建开发等有关部门应当根据各自职责，按照国家有关规定参与建设工程招标投标管理工作。
第二章、招标
第六条、建设工程招标单位应当具备下列条件：
（一）有与招标工程相适应的经济、技术管理人员；
（二）有组织编制招标文件和标底的能力；
（三）有审查投标单位资质的能力；
（四）有组织开标、评标、定标的能力；
不具备前款规定条件的，必须委托由招标投标管理机构批准的具备相应资质条件的中介服务机构招标。
中介服务机构不得同时接受招标单位和投标单位对同一建设工程的委托。
第七条、招标的建设项目一般应当具备下列条件：
（一）项目已正式列入国家、部门或者地方的年度固定资产投资计划；
（二）已办理项目报建手续；
（三）建设用地已经征用，房地产开发项目已取得建设用地中标通知书；
（四）已依法取得固定资产投资许可证；
（五）建设资金已经落实。
第八条、招标可以采用下列方式：
（一）公开招标：由招标单位通过建设工程交易中心招标公告；
（二）邀请招标：招标单位经招标站同意后向资质条件符合该工程要求的单位发出招标邀请书；
（三）议标：严格限制议标。采用议标方式的工程，限于涉及专利权保护、只有少量潜在投标人可供选择、经公开或邀请招标无人报名投标以及有其他特殊要求的极少数工程。采用议标方式，必须报经建设工程所在地招标投标主管部门审核后，报同级人民政府批准。
参加公开招标、邀请招标的投标单位不得少于五家；参加议标的单位不得少于三家。
第九条、凡政府投资（包括政府参股投资和政府提供保证的使用国外贷款进行转贷的投资）以及国有企业、事业单位、集体企业和公有产权占主导地位企业投资的工程，工程造价人民币50万元或者建筑面积1200平方米以上的新建、扩建、翻建和技术改造等建设工程项目，必须采用招标的形式发包。
经县级以上人民政府确认涉及国家安全的保密工程、抢险救灾等特殊工程，可以不实行招标。
住宅工程和公用工程无论其资金来源为何种形式，一律采用公开招标或邀请招标的形式发包。
招标限额以外的建设工程项目可以直接发包，也可以实行招标，采用招标方式发包时，必须执行本办法；直接发包时，必须到招标投标管理机构备案并办理相应手续。
第十条、省、市投资在海城市、台安县、岫岩满族自治县的建设工程，投资总额为1000万元以上的工程项目的招标，由市招标投标管理机构审批。
第十一条、建设工程采取公开招标、邀请招标，必须按照下列程序进行：
（一）招标单位向招标投标管理机构递交招标申请书；
（二）招标单位编制招标文件，并报招标投标管理机构审查；
（三）招标单位通过建设工程交易中心招标公告或者发出招标邀请书；
（四）招标单位审查申请投标单位的资质，报招标投标管理机构核准后，通知合格的投标单位，并向其分发招标文件；
（五）招标单位组织现场勘察，进行答疑；
（六）招标单位组织编制标底，建立评标组织，确定评标、定标办法，并报招标投标管理机构审定；
（七）投标单位向招标单位报送投标书；
（八）招标单位在建设工程交易中心召开开标会议，组织评标、定标，决定中标单位；
（九）招标单位向招标投标管理机构递交评定标资料及报告，申请签发中标通知书；
（十）招标单位和中标单位在建设工程交易中心办理工程建设的各项手续。
采用议标方式招标时，应当参照前款规定程序进行。
第十二条、招标单位编制的招标文件一般由商务部分和技术部分组成。
第十三条、经审定的招标文件一经发出，其内容一般不能变更或者补充，确需变更或者补充的，应当征得招标投标管理机构同意，并在投标截止日7日前，以书面形式通知投标单位。
第十四条、招标文件发出后5日内，招标单位应当组织答疑会。答疑会纪要作为招标文件的补充，以书面形式发给所有投标单位，并报招投标管理机构备案。
第十五条、招标单位编制标底必须以招标文件、设计图纸、现行定额、取费标准、工程类别及有关资料为依据。标底价由成本、利润、税金及风险系数组成。
一个招标项目只能编制一个标底。
第十六条、参与审查、负责审定标底的单位和个人，不得参加标底的编制工作。
第十七条、有财政资金投入的建设工程，标底审定前可由财政等部门先行论证。
审定后的标底必须密封，任何单位和个人不得泄露标底。
第十八条、招标单位除不可抗力外，不得中止招标活动，如中止招标活动，除返还投标保证金外，给投标单位造成损失的，应给予赔偿。
第三章、投标
第十九条、凡具有企业法人营业执照和建设行政主管部门核发的资质等级证书和投标证书的单位，均可按照本办法规定参加与其资质的经营范围相适应的建设工程投标。
两个或者两个以上单位联合投标的，应当签订合作承包合同，确定代表人，由其代表合作单位参加投标。
第二十条、在本市注册的投标单位参加建设工程投标，应当向招标投标管理机构申领投标证书并按规定参加年检。外省、市单位来我市参加建设工程投标，应当凭省招标投标管理机构发放的一次性投标证书和入鞍施工许可证到市招标投标管理机构办理有关手续。
第二十一条、参加建设工程投标的单位应当按照招标公告或者招标邀请书规定的时间，向招标单位提交招标申请书、企业法人营业执照、资质等级证书、投标证书和取费证书、投标单位简况、银行出具的资信证明。参加材料设备供应投标的单位还应当提供生产经营许可证，产品证书等。
第二十二条、投标单位应当按照招标文件的要求编制投标书，并加盖单位的公章、法定代表人的印鉴，密封后送招标单位。
投标单位应当在报送投标书的同时，按照招标文件规定的数额，向招标单位交纳投标保证金。
第二十三条、任何单位或个人不得串通投标，故意抬高或者压低标价。
第四章、开标、评标、定标
第二十四条、招标单位主持开标、评标、定标活动，必须在招标投标管理机构的监督下，在指定场所进行。
第二十五条、招标单位应当按照招标文件规定的时间召开开标会议，宣布评标、定标办法，公布标底，当众启封并宣读标书的主要内容。
第二十六条、有下列情况之一的，投标书无效：
（一）未密封；
（二）未按照规定填写，内容不全，字迹模糊不清；
（三）未加盖单位和法定代表人的印鉴；
（四）有两个以上不同的投标价，且未标明何者有效；
（五）投标报价超出招标规定的标价浮动幅度；
（六）投标单位未能出示投标证；
（七）投标单位未参加开标会议。
第二十七条、在标底无误的情况下，中标单位若以高于标底的报价中标，执行标底价格，若以低于标底的报价中标，在有效幅度内执行投标报价。
第二十八条、定标后，招标单位应当持评标、定标报告向招标投标管理机构申请签发中标通知书，并自签发之日起7日内向中标单位发出，同时通知未中标单位，退还投标保证金。
招标投标管理机构有权否决招标单位不按照规定确定的定标结果，由此给投标单位造成损失的，由招标单位负责赔偿。
第二十九条、招标和中标的单位应当按照规定向招标投标管理机构缴纳招标投标管理费。
第五章、合同的订立与履行
第三十条、中标通知书发出后15日内，除不可抗力外，建设单位与中标单位应当依照有关规定使用统一制定的合同文本，签订承发包合同，并办理合同签证、施工许可证以及备案等有关手续。
第三十一条、建设单位、中标单位在签订承发包合同时应当互换各自开户银行出具的履约保证金存款证明，同时建设单位退还投标保证金，履约保证金存款证明在工程竣工验收后退回。
第三十二条、定标后，中标单位拒绝签订合同的，其投标保证金不予退还，给招标单位造成损失的，由中标单位负责赔偿。
招标单位拒绝签订合同，除向中标单位返还投标保证金外，还应当赔偿给中标单位造成的损失。
第三十三条、合同价、最终工程结算价应当与中标价一致。除由于设计变更和合同内容调整而引起的工程量的变化，可按照原中标单价进行调整外，其他均应含在风险系数中，不做调整。
第三十四条、发生合同纠纷，应按《中华人民共和国经济合同法》的有关规定执行。
第六章、法律责任
第三十五条、违反本办法规定，属于招标投标范围的建设工程，未按规定招标投标的，由招标投标管理机构责令其按规定进行招标投标，并对建设单位处以工程造价的2％？5％的罚款；对施工单位处以1％、最多不超过3万元的罚款。
第三十六条、违反本办法其它条款的单位和个人，由招标投标管理机构按照《辽宁省建设工程招标投标条例》的有关条款给予处罚。
实施行政处罚的程序和罚没财物的处理，按照《中华人民共和国行政处罚法》执行。
第七章、附则
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1.1目标成本管理内涵
目标成本管理是根据企业经营管理目标，在成本预算、决策等基础上，对成本目标采取分解、分析、管理控制、考核评价等一系列成本管理措施。目标成本管理侧重企业成本事前、事中、事后的全过程控制，以企业成本管理为核心，成本核算为控制手段，从而实现企业的成本目标控制，最终让企业用最小的成本获取最大的经济效益。目标成本管理实施过程需要遵循价格引导的成本管理、关注顾客、关注产品与流程设计、跨职能合作、价值链参与、生命周期成本削减六大原则［1］。价格引导要求企业实施目标成本管理过程中，了解市场竞争价格以及期望产品利润，在此基础上制定产品和服务的价格;关注客户要求企业实施成本管理过程中，要侧重消费者的体验，了解消费者的需求，将产品的服务质量、各项成本等纳入产品设计过程和成本分析环节，为产品设计和成本分析提供参考，让产品定价更加科学;关注产品与流程设计要求企业在产品设计环节，需要考虑到产品投放市场的周期，在产品与流程设计中剔除费时不必要的环节或结构，减少产品研发设计、生产周期，减少产品时间成本;跨职能合作要求企业各个部门加强沟通交流，为产品设计建言献策，不断完善产品性能和服务，为消费者创造更好的消费体验。因此要求设计研发部、生产部、市场部、采购部、财务部等多个部门跨部门合作，对产品的设计研发、生产、销售等各个环节进行协商;价值链参与指目标成本管理要求企业原料供应商、产品经销商、零售商以及服务商价值链上的所有成员参与到目标成本管理过程;生命周期成本削减指目标成本管理要求下，企业必须关注产品的设计研发、生产、使用、维修保养以及报废等全生命周期。
1.2目标成本管理与成本加成法的区别
从目标成本管理实施六大原则，可以看出目标成本管理与成本加成法存在一定的差异。长期以来，我国企业在成本管理环节采用成本加成方式计算利润，也就是企业设计、生产、流通等各环节的成本加上企业预期的利润得出产品的价格，如果企业前期成本过高，超过消费者预期价格，则可能导致产品滞销，影响到企业的市场占有率。目标成本管理从市场价格出发，在设计研发环节，综合市场竞争价格、产品生命周期成本、企业利润等各方面的因素确定产品的最高价格。在这个基础上，对产品的设计研发、生产等过程进行控制。传统成本加成法采用封闭式系统运作模式，容易忽视组织内外环境的相互作用;而目标成本管理方法采用开放性系统运作模式，要求组织适应内外环境，考虑到组织内外环境的相互作用，并在开展前采取预防性的措施［2］。
2目标成本管理在企业经济管理中的应用价值
2.1降低企业成本
现阶段，我国企业处于激烈的国内外竞争环境中。同时企业发展过程中原材料、人工成本、能源价格不断上涨，增加了企业经营管理成本。企业生产经营面临双重压力，如何从严峻的国内外市场环境中突围，抢占市场率，提高竞争力成为企业迫切需要解决的问题。目标成本管理理念作为现代化管理理念，已经广泛应用在我国工业制造领域，并取得了一定的效果，积累了丰富的经验。以我国某药业集团为例，通过采用目标成本管理方法，结合企业自身产品的特点，建立了全员参与、全过程控制、全面控制的核算方式，有效降低了企业成本。企业在制定成本控制目标的时候，对企业产生的各项费用进行预测，并对产生费用的各个环节进行控制。财务人员对企业经营成果进行分析，每一个员工必须参与经济核算。按照“谁主管、谁办理、谁负责”的原则，从上至下建立了四级责任中心。企业管理层根据企业发展规划的年度计划、年度目标进行合理的预测，根据企业过去三年的费用、产品成本、产品价格等数据进行整理、分析以及预测，制定了全员参与的预算方案，对企业的产品制定目标成本。根据企业总体发展要求，从横向和纵向两个方面进行分解，纵向分解是将企业的财务目标进行分解，将财务目标落实到相应的部门，部门经理将企业财务目标成本指标分解到各个班组，各个班组分解到每一个员工身上，实现成本控制目标责任制，个人与班组签订责任目标书、班组与部门签订成本管理责任目标书、部门与企业签订成本管理目标责任书，通过层层签订成本控制目标责任书，做到职权分明，责任主体明确。横向分解是根据每一个部门的特点，根据专业管理需求，将专业费用分解到各个部门、班组和个人，对部门、班组和个人成本进行控制。企业管理人员根据成本管理目标制定绩效考核制度，成本管理目标直接与部门、班组和个人挂钩。每个月根据管理费用预算目标，月末由财务部门对各个部门的费用控制目标进行考核，考核结果直接通知到人力资源部门，人力资源部根据各个部门的费用控制目标，对部门和个人进行奖励和处罚。
2.2提升企业经济效益
新常态下，企业从投资驱动、要素驱动逐渐转向创新驱动，市场竞争从过去的价格竞争转变为质量竞争、差异竞争。目标成本管理以客户需求为导向，将其作为产品设计的重点。企业在产品设计研发时，关注用户感受、关注产品与流程设计，在产品研发过程中，结合国内外环境，对市场进行调研，了解新产品所需的材料、生产设备、市场价格，可以对新产品的价格进行预测，并在产品研发、设计、生产、流通各个环节控制成本，用最小的投入获得最大的产出。在设计研发、生产、销售的周期，剔除产品设计中多余或者不必要的设计，在不影响产品质量的前提下，通过合理的方式满足用户个性化的需求，降低企业生产成本，减少产品设计周期，提高企业市场响应速度，抢占市场份额，提高资金回流速度。
2.3保障企业战略目标的实现
企业制定战略发展目标的时候，需要结合行业发展前景及公司现状制定发展目标，满足企业自身发展需求。目标成本管理与传统成本管理方法不同，目标成本管理方法将成本管理贯穿于整个企业管理环节，要求各个部门相互协作，对市场进行分析，制定符合企业经营发展的成本管理方法，基于产品成本各个因素确定最终定价［3］。在这个过程中，要求企业各个职能部门相互配合，全方位对企业的成本进行控制，优化企业管理流程，完善绩效考核制度，将企业战略目标落实到企业各个部门与各个班组、员工个体，让全体职工积极参与到企业战略目标实现过程中，激发员工工作积极性，加快企业战略目标的实现。
3目标成本管理在企业经济管理中的应用现状
3.1目标成本管理方法单一
成本目标管理是一项系统性、综合性的工作，通过实施目标管理有助于企业控制各项成本，做到过程控制有依据，成本分析有标准，明确成本责任后，将成本责任分解到相关责任部门和个人，增强企业上下的成本控制意识，确保企业生产经营活动的各项成本得到有效控制。根据目标成本管理内容，发现目标管理的重点在于明确目标成本管理的职责，这种管理职责不仅涉及企业各部门的工作责任，而且还包括成本管理责任。根据当前我国企业目标成本管理应用情况，发现企业在实施目标成本管理过程中，管理方法单一，往往只考虑价值链上的供应商、批发商等成员，没有关注到全体成本。对产品价格缺乏科学的成本策划、测算、核算，在定价的时候，没有关注客户对产品和服务的需求，没有深入了解市场情况。由于各类市场逐渐细化，市场上的同类产品比较多，在制定成本目标的时候，企业需要考虑到消费者对产品的接受程度，确保企业的利润。如果在制定产品价格的时候，没有充分考虑到消费者的需求和接受程度，导致产品价格过高，可能造成产品滞销甚至停产，无法为企业创造利润。
3.2目标成本管理制度不健全
企业目标成本管理要求企业各个部门、全体员工以及价值链成员必须积极参与，各个部门相互协调，才能真正落实成本管理目标。虽然企业制定了目标成本管理方案，并将企业的成本管理责任目标分解到了各个部门与个人，但是企业成本目标管理没有从整体出发，建立目标成本管理小组，负责企业目标成本管理工作，协调各个部门、供应商、零售商、服务商的关系，确保全体员工和价值链成员积极参与到企业成本管理环节，真正做到全员参与。目标成本管理的任务是降低企业成本，提高经济效益。在实践过程中，可能出现此消彼长的情况，如采购部和生产部，采购部在采购时，选择好的设备、原材料，则会降低生产过程中的各项损失，降低生产部门的成本，但是一定程度上增加了采购成本。
3.3企业缺乏目标成本管理意识
由于受到传统成本管理理念的影响，很多人认为成本管理的责任在于管理者、财务部门，与员工关系不大，导致很多员工不愿意参与到企业成本管理实践中。在目标成本管理活动中，员工被动接受企业管理制度，不会根据自身工作岗位的实际情况提出成本控制的意见，使得企业成本管理目标流于形式。企业将成本控制目标落实到各个部门，各个部门对目标成本管理缺乏统一的认知，在目标成本管理环节，往往关注自身部门的成本控制效果，忽视其他部门的成本控制。在成本管理工作中，缺乏各个部门信息沟通的平台，从而导致各个部门信息孤岛问题，影响到企业目标成本管理制度的落实。
4目标成本管理在企业经济管理中的应用策略
4.1创新企业目标成本管理路径
当今世界，各种新技术、新工艺、新设备的应用，极大地提高了企业的生产效率，降低了企业的生产成本。目标成本管理要求遵循价格引导、关注顾客、关注产品与流程设计、生命周期成本削减等六大原则，这要求企业在制定价格的时候，必须收集市场价格、消费者的需求、竞争对手等各方面的数据信息，才能综合各方面的因素，制定符合市场需求的价格，提高产品的市场占有率。因此，基于目标成本管理特点，企业必须建立信息管理系统，打破企业各个部门的信息孤岛问题，实现数据共享。同时企业还要打通外部通道，与企业的供应商、零售商、服务商等价值链参与者进行数据共享，将其纳入企业成本管理系统，将市场价格波动、消费者的需求等市场变化及时反馈到企业，企业根据这些信息及时调整生产计划，确保企业应对市场的灵活性和灵敏性。
4.2建立健全目标成本管理制度
企业目标成本管理的实施，需要相关制度的保障，否则只是一纸空文。根据企业目标成本管理工作需要，制定科学、合理、实践性比较强的目标成本管理制度，为企业目标成本管理的实施奠定制度保障。同时，基于企业产品和行业特点，成立目标成本管理组织机构，全面统筹企业目标成本管理工作，制定目标成本管理方案、成本控制制度、财产管理制度、财务管理制度、奖惩制度、职称评定晋升等管理办法以及相匹配的程序文件，为各个部门落实目标成本管理提供程序文件。增强全体员工的成本管理意识，明确各个部门和员工成本管理责任与目标，并将其纳入员工个人绩效考核，激发全体职工成本管理的积极性。此外，从企业整体成本角度分析，根据企业战略和长期利润逐层分解目标成本，并对目标成本管理过程进行控制，对执行过程中出现的偏差进行调整，找出目标成本和实际成本之间的差异，并采取有效的措施，确保成本管理目标的实现。
4.3提高全体成员的目标成本管理意识
传统的成本管理方法已不适应现代社会发展需求，企业管理者必须认识到目标成本管理的重要性，在加强产品生产过程中成本控制的同时，还要将成本管理扩展到市场调查、消费者需求、产品研发设计、销售、使用、产品报废等全生命周期，对企业成本进行全过程的控制。此外，将企业上下游的材料供应商、零售商、经销商等纳入成本管理体系，只有价值链所有成员关注到自身成本和上下游的成本，才能发挥价值链整体作用，分析价值链的增值部分和不增值部分，各成员共同努力降低价值链的总成本，达到削减供应链成本的目的，提升企业经济效益。［4］
5结论
综上所述，目标成本管理作为现代管理理念，对降低企业生产成本、优化企业业务流程、落实成本管理控制目标具有重要的现实意义。企业必须重视目标成本管理，完善目标成本管理制度，提升目标成本管理意识，使全体员工、价值链成员参与到成本管理系统，优化目标成本管理方法，真正落实企业目标成本管理，才能保证目标成本管理制度的顺利实施。
参考文献:
［1］黄忠.目标成本管理在企业经济管理中的应用经验分析［J］．首席财务官，2019，15(15):72－73.
［2］马贤娣，刘小红.基于价值工程的EPC项目目标成本管理应用实践［J］．商业会计，2020(22):76－80.
［3］凌燕.基于目标成本管理的房地产开发企业成本控制研究［J］．经贸实践，2018(24):164－165.
城市管理标识范文5
【关键词】建筑工程；工程管理；招投标
【 abstract 】 with the socialist market economy and the deepening of reform, China's construction market development was carried out after the establishment of laws and regulations, and improve and standardize the construction project bidding system, the construction market order rectification, increased about corruption in the field of engineering construction supervision department of the punishment. This article through to the current situation and problems of the construction bidding, mainly to strengthen engineering bidding management has made the discussion, put forward the corresponding solutions, to establish and improve the construction of market system, as well as the effective bidding mechanism, etc.
【 key words 】 building engineering; Project management; The bidding
中图分类号：TL372+.3 文献标识码：A文章编号：
针对目前在建筑行业市场化进程，建筑项目招投标管理在其中起到了推动化的积极作用。然而，因为某些方面客观存在的一些因素，在实际过程中就需要不断改进和完善，从而有利于在市场经济的建筑工程招标投标的工程管理，使其在操作过程中将其最大的效果充分发挥出来。
建筑工程招投标中工程管理存在的问题
1）招标资格审查问题
投标资格问题建筑公司的资质问题，为它付出借来的证书和营业执照的一些，其他一些参加招标文件和盗窃。
投标单位资质不准确
雇主选择中标时并没有深度理解事实，以及其中的信誉管理水平，机械设备，技术能力，主要是质量编制投标的建筑公司，取代该建筑公司的形象，在表面上，丰富的人力资源招标聘请了一些经验丰富的人员进行标书编制，但其实，编译招标却没有对应的建设和管理水平。3）业主对价格的过分强调，导致盲目报价的施工企业有些业主对评价的投标报价为准绳过分强调，一些公司将抓住此特点的意图，虽不是很了解设计，工程，景观和场地条件，但为了能揽项目，答应虚假条件，低的出价和业主也不具有现实审查投标人的能力，来提供完整的任务，导致打算以减少投标人的投标报价，甚至一些成功的单位也做不希望自己做，而是去包给他们的自己的附属企业抽取管理费，这样层层扣减，造成了根本无利可图的工程质量。在这个时候，建筑公司为了信誉将要通过提高效率，加强管理，管理费用的节省，以弥补工程建设资金缺乏，但一些伪劣承包业务是基于不正当的手段来实现盈利用途。此外，基数较低的价格会造成向上级主管部门不足的审批投资以及不到的位拨款，停工建设也是在这种情况下产生的，所以，一些项目紧密衔接不及时施工，会对工程质量造成影响，对投资效率的发挥也会造成严重后果。4）招标一些突出的问题没有得到及时的解决金额的投标文件出现工程错误，尤其是在施工过程中出现的新项目业主工程增加或增加这些投资一直以来以的折让或回避的方法，甚至是消极的态度，导致承包商在此工程的投入难以兑现，其他项目开始通过减少劳动力，材料，机械和其他投入成本来补偿，这就是俗称的“羊毛出在羊身上”。此外，一些承建商对于招标的突出问题，一些业主可以索赔，然而，为了其良好的合作关系，没有正确和适当的索取赔偿，造成了偷工减料的不端行为。二、建筑工程招投标中工程管理的改进措施和对策工程和建设有竞争力的市场经济，依法各方所进行经济活动，通过公平竞争，对投标人择优确定，并承诺实现价格杠杆，充分发挥竞争的作用方式就是施工招投标。由于市场经济和改善国家立法的完善，国家对公路建设招投标的管理不断加强，工程建设市场将一步步向着一个有序，规范的方向迈进。在工程招投标过程中，以规则为基础，消除了人为因素降到最低，消除不正当竞争行为，真正使公正，公平，公开的具体实施得到体现。其工作应着重于以下几个方面：
对招标机构及其信用档案进行建立和完善。以招标合同备案，备案的招标文件的形式，以及业主评价满意度等方面进行改进，建立并完善招标信用档案机构。还应加强招标机构的人员技术培训和管理，使工作人员的作业行为不断规范。2）编制规范的招标文件。招标文件的评价方法，投标承诺，显著的偏差，废标条件，主要材料标准，合同的主要条款，工程量清单，技术标准，安全与民用建筑处理办法，从业人员证书，串通投标和预防陪标措施应专注单独列出，作为管道的保安措施和文明施工费的报价，以确保其合法性的投标文件，相关性和施工的质量和安全。3）对于招标文件合同进行严格的管理，预防“黑白合同”，以使承包双方的权益受到保护。合同应对协议和协议的合同文件的其他组成部分的协议是合法的信息加以明确，招标过程中，通过一个合法的结果形成，投标文件和中标人的投标文件的实质性内容的条款必须一致，如果有任何条款的不一致，都不是真正意义上的各方合同当事人，不构成合同，或不具有法律约束力的合同。
标准化评审专家管理，确保质量评价。加强培训和评估专家证书管理。评审专家，要加强动态管理。实施评审专家申报，评价行为评价管理。每次评估后，评审专家的业务能力的评价部门的监督，职业道德情况，工作态度，上座率，审查质量和其他方面的评价，一并录入专家信用档案。5）时间和审查质量保证评估。通过对建设项目的复杂性，项目成本，投标人的数量进行了解，最低评标在合理的时间限制，质量保证评估。该项目的总体评估，至少2小时，重大项目应延长时间审查。6）自动语音通知管理评审专家实施，逐步降低了提取专家和人为因素的通知，以提高陪审团保密。
7）标准化的评估工作，实行量化打分的方法，以确保质量的评价。为了确保合理低价中标的合理性，科学性，建设项目使用一种常用的技术，需要使用工程量清单，合理的低定量计分法。要根据项目的复杂性进行适当的调整，以技术标准和企业标准的得分得分得分和相关栏目的特点，原则，商务标得分应高于60分的评级技术标准，应采取发现问题不得使用加点方式为招标业务单位和项目经理奖内容。8）严惩，陪标行为。为了对串通投标，陪标行为进行防止，除了设备和设计招标，有效投标单位投标报价严重偏离算术平均值超过15％，不得参与基准价，应对提供高竞买人恶意串通的重点审查，在这种情况下，按废标处理。依法对构成犯罪的进行其刑事责任追究。9）实施技术标准暗标评估。为了确保技术标准评审的公正，公平，技术标准（施工图设计）审查，审查其执行情况，评估前的暗标，技术标准为每个招标文件编号，招标，监管人员隐瞒身份对开封证人“暗标”部分的包装的视觉检查，以防止任何故意行为；“暗标”经审查后，归档评估结果，然后公布投标人。10）实施计算机软件辅助评估。对于工程量清单项目，将计算机软件推广使用，以帮助评估，使评估效率提高，人为因素的影响减少，以确保公平的评价。11）使投标人信用档案建立并完善，对投标人实行承诺制度。投标人在招标文件中承诺的增加，项目经理答应造价工程师承诺，投标的投标人不得提供虚假业绩，欺诈串通，恶意压价，贿赂，勾结，陪标，投标价格低于经商成本等行为违反承诺，无条件进行废标并将其不良行为记录，除按照相关法律，法规进行严肃惩处，且要严格限制他们的每一次招投标活动不良行为记录，取消6个月至两年参加投标资格，必须依法招标该项目投标，依法对构成犯罪的进行刑事责任追究。
三、结束语根据经济活动的各方进行施工招标，通过公平竞争的方式，中标者确定择优，充分利用了竞争机制和价格杠杆。但是，现阶段的招投标工程管理不够健全。干预的人为因素很多，这是我们必须面对的在招投标阶段的问题和不足之处的存在，以使人为因素以及不正当竞争行为降到最低并消除，真正将公正，公平，公开的竞争原则体现出来。
参考文献:
[1]马楠.建设工程招标管理理论与实务[M]. 2010
[2]王华.浅谈招投标过程的一些看法[J] .2009
城市管理标识范文6
[关键词]制造企业 目标成本管理 应用
近年来，随着供需矛盾加大，下游市场需求萎缩及矿石资源约束的加剧，我国钢铁工业企业普遍面临着产品成本上升、经济效益下滑的严峻考验，成本的高低直接影响着一个企业的竞争力。瞬息万变的市场环境，对企业探索建立行之有效的成本管控方法提出了新的要求，目标成本管理以“市场可接受”的成本水平作为企业各个管理环节成本控制和考核的标准，将市场机制引入企业内部，能够有效促进企业成本的改善，对企业转变成本管理观念、改进成本管理方法和提高成本竞争力具有重大意义。
一、目标成本管理的内涵
目标成本法是以市场价格的预测和目标利润为起点，“倒算”得出市场可接受的成本水平即企业要实现目标利润而应达到的成本目标，目标成本法的一个最基本的公式是：目标成本＝目标价格－目标利润。目标成本的达成是一个循环的过程，每一次的循环都是通过各种措施对各个环节的一次“挤压”，直至目标成本实现。目标成本的达成循环如下图1所示：
图1 目标成本达成循环图
二、我国钢铁企业成本管理中暴露的问题
2008年，百年一遇的国际金融危机给我国钢铁企业带来了前所未有的冲击和挑战。在市场骤变的环境下，钢铁企业在成本管理中暴露出了一系列与市场环境不相适应的问题，如何解决好这些问题，成为企业快速走出困境，提升市场竞争力，创造优秀经营业绩的关键。
1.成本管控周期滞后
我国大多数钢铁企业推行年度预算和季度滚动预算相结合的预算管理模式，在市场波动较小的情况下，季度成本预算可以根据最新的前提，对年度预算进行修正，引导公司的生产经营管理适应环境变化。但金融危机以来，常常出现季度预算执行一个月后，企业的产品价格等主要生产经营前提已经发生较大变化的情况，季度成本预算的水平已不能反映现时生产经营环境下的成本水平，无法支撑公司决策和指导现场生产。
2.专业部门对成本管理的支撑有待加强
成本管理需要营销、采购、设备、能源等各专业管理部门的参与策划和推进，由于以往预测周期较长，预测期前提的变化趋势较难把握，各专业管理部门参与公司成本预算管理过程的主动性和积极性不高，专业部门有关预测前提的制定缺乏大量的市场调研和数据分析基础，公司层面对专业预测前提条件的审核力度不够，预测精度偏低，一定程度上影响了企业的成本管控的效果。
3.标准成本管理制度缺乏市场驱动
标准成本虽然反映了企业产品的真实成本需求，有效减少了企业内部的低效和损失，但标准成本没有考虑外部市场对成本的“可接受度”，尽管企业成本水平在纵向维度上不断改善，但由于没有引入市场价格机制，企业的成本水平控制在标准成本水平之内，也未必能够确保企业目标利润的实现。标准成本管理缺乏市场的驱动，减弱了公司各项成本改善工作的力度及成本管控对市场的应变性。
4.成本改善工作的实效性不强
深挖成本改善潜力是企业提升成本竞争力的一项持之以恒工作，钢铁企业成本改善项目的设立与市场变化的结合度较弱，一般以上一年的成本水平作为标杆进行成本改善项目效益贡献的计算基准，成本改善项目目标的挑战性不高；另外，成本改善工作重项目设立，轻过程管理，成本改善任务没有层层分解和落实到每位员工，员工没有感受到市场的压力，成本改善工作缺乏项目支撑体系和组织体系保障。
三、宝钢目标成本管理的实际应用
2008年，宝钢以“市场倒逼”为核心思想，推行了基于标准成本的目标成本管控模式，根据市场形势和目标利润的要求，按月制订和下达目标成本，建立目标成本分解落实支撑体系，并通过成本标准的滚动修订，固化前期成本下降的成果，使公司的成本管控进入良性循环。转贴于
1.专业管理部门协同，缩短成本管控周期
依托营销、采购、生产制造、设备、能源等专业管理优势，紧贴市场形势，按月制订和下达目标成本，解决了以往成本管理周期过长，与市场偏离较大，管控时效性差的弊病。首先，根据营销部门提供的销售价格预算和公司目标利润预测，采用倒算法确定公司预算期内的目标成本总额。其次，根据产量计划、原燃料使用计划、能源介质用量计划、检修计划，维修费用预算等一系列前提及成本标准的修订，编制公司的分工序、分产品的成本预算及公司总成本预算。最后，目标成本总额与成本预算的差额在生产厂、设备维护、管理服务、营销环节进行分配，使公司的月度成本预算水平满足目标成本的要求。
2.目标成本管理与标准成本紧密结合，相互推动和促进
目标成本管理与标准成本管理有机结合，取二者之长，补二者之短，在目标成本制定环节，将市场可接受的成本水平与基于现有工艺、技术规范等真实成本需求的标准成本有机结合和综合平衡，使目标成本的制定相对科学、可操作性强。同时，前期目标成本落实过程中实现的生产技术经济指标提升、工艺改进和费用下降的成果在本期成本标准的修订中予以固化，实现了成本改善的良性循环；在目标成本分析和评价环节与标准成本管理相结合，目标成本管理的责任中心与标准成本制度下标准成本的制定、实际成本的收集和成本分析的责任归属相吻合，便于目标成本的归集、分析和评价，有效提高了目标成本分析的深度和绩效评价的科学性。月度成本标准审定分析过程如表1所示：
表1 ××月××成本中心成本标准修订审定分析样表
3.建立全员、全方位的目标成本落实体系
表2 炼钢厂目标成本落实过程
以市场接受为底线的目标成本下达后，为确保目标成本的完成，各单位要分解、制定相应的成本改善措施和项目，不断挖掘成本改善的潜力点，将成本压力传递到企业价值链的各个环节。以此为出发点，宝钢建立了全员、全方位的目标成本落实体系，形成了纵向按产品形成过程、横向按管理职能两个维度协同的目标成本落实体系。首先，目标成本下达后，各厂部结合各自的生产组织特点，对目标进行层层分解、落实到作业区和班组和具体负责人，充分发挥基层员工的作用，实现了目标成本落实的纵向到底。炼钢厂纵向目标成本落实体系示例如表2所示：
其次，公司层面从直接支用成本的角度出发，对公司成本构成进行分析和梳理，针对需重点控制的费用和成本，确定了覆盖原料采购、生产制造、设备维护、能源成本、期间费用等环节的成本改善项目，并构建了公司分管领导挂帅、职能部门总体策划、责任单位组织推进相结合的成本改善体系，横向目标成本的落实有效支撑了纵向各产品目标成本的实现，实现了目标成本落实的横向到边。
四、目标成本管理的效果分析
经过两年多的目标成本管理推进，宝钢在经营机制转变、可控成本下降、关键技术经济指标提升、经营业绩提高及全员成本意识提高等方面取得了显著的效果。
1.促进经营机制的转变和管理流程的优化
目标成本管理的实施，使公司认识到必须建立以市场和用户为导向的
经营管理机制，认真审视并切实转变与公司发展不相适应的观念、习惯和行为，进一步优化经营机制和管理流程。公司通过管理机构变革，对重叠管理职能进行合并，减少管理层级，降低协调成本和管理成本，大大提高了市场的响应速度。
2.可控成本费用同比大幅下降，关键技术经济指标不断刷新
2009年，宝钢的铁水成本在国内主要钢铁企业中排名由2007年第6名上升至第2名；107项关键技术经济指标中有39项刷新历史最好水平，刷新率36%；宝钢股份公司实现利润72.62亿元，完成年度预算目标的121％，利润总额在国内钢铁同行中排名第一，实现了年初制定的“行业领先”目标。
3.促进全员成本改善意识的提高和节约文化的养成
目标成本落实过程中的纵向和横向协同支撑体系的建立，将目标成本倒逼到班组和个人，通过目标的层层分解，将成本压力传递到每个员工，极大地调动了广大员工立足岗位自主、自发开展成本改善的积极性，员工的成本改善意识大大提高，公司内部的一种“成本节约”习惯和文化逐步形成。
参考文献
[1]陈胜群.论日本成本管理的代表模式－成本企画.会计研究，1997，（4）.
