前言：中文期刊网精心挑选了能耗精细化管理范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
能耗精细化管理范文1
关键词：辽河油田；采油；设备管理；精细化；挖潜
1目前采油设备管理现状
油田正常生产过程中的设备管理具有设备数量多、种类多、管理难度大、维护费用多的特点。(1)岗位设备运转效率低目前，由于投入时间长、运行时间长，造成设备运转效率低下。一是岗位环境脏乱差，设备状况不好。二是设备维修保养不及时，设备存在一些安全隐患。三是流程工艺情况不能满足设备的生产要求。四是设备质量满足不了生产要求，机泵泵况较差导致能耗偏高。一些节能设备没有节能降耗作用。投资成本较高，投资回报率较低。(2)设备维修和更换的成本较高原来的设备管理是简单的、落后的、粗放式的管理模式。设备基本上属于极其被动的使用和维修方式，设备损坏更换率达到0.4%～0.5%，维修费用支出费用高。(3)设备管理观念和思想落后设备修理不是无止境的，完全可以通过精细化的管理模式避免和减少维修次数，实现由被动维修变为主动维护，提高设备运转时率，给设备管理带来巨大的经济效益。
2采油设备精细管理的内涵
构建精细化管理工作模式，就是对生产、经营、管理流程实施全方位的和各环节精细化管理，以先进的管理理念、管理方式改造提升传统管理，促进管理升级。采油设备精细管理的内涵指整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、效率、节能。对各种源头进行治理包括：污染源、困难源、故障源、浪费源、缺陷源、危险源、低效源、低质量源。充分起到了降本增效和提升质量的作用。通过建立组织机构，使设备管理落实到每台设备负责人，使设备管理程序井然有序，组织机构按照层层管理、层层监督、层层考核的方式引领设备管理向良性趋势发展。划分管理区域便于岗位员工明确责任，认清任务，能够更好地锻炼责任人能力，更好地维护设备。通过整顿治理环境，加强系统整理，促进岗位规格化、标准化，促进岗位环境和谐。建立制度保障体系，使工作有章可循，有法可依。在岗位上开展设备清洁点检管理，建立点检制度落实体系。点检制度落实体系是按照定人、定点、定周期、定标准、定方法、定奖惩、定记录来进行的。措施环环相扣、相辅相成、共成一体。通过建立和实施点检制度落实体系，使设备点检做到有法可依，有制可循。养成采油设备精细化管理的良好习惯，强化自主管理，实现设备的自主维护。从更新观念开始，首先要改变传统的心智模式，由“设备总是要出故障的”转变为“设备故障是可以降为零的”。通过评比考核进行荣誉激励管理，激励员工的个人自主维护行为，使员工能够自主管理，自觉维护设备，员工自主能力就会大大地提高，设备故障率就会降低。采油设备的精细化管理有效降低生产成本、提高设备质量。查找生产过程中的成本可控点和提高机泵运行质量，查找耗能大户，提高设备运行效率能有效降低设备能耗。制作各个系统效率曲线，分析设备能耗变化趋势。开展提高设备运行效率挖潜，分析影响的原因，确定日后维护方向。
3采油设备精细管理的的应用
构建精细化管理工作模式是一项系统性工程，涵盖企业的方方面面，既要全面推动，更要突出重点。(1)正确处理好精细化管理与日常管理的关系日常管理是基础，精细化管理是提升、是创新，构建精细化管理工作模式不是否定日常管理，重起炉灶，另搞一套，而是基于日常管理、高于日常管理。构建精细化管理工作模式就是要把管理做精、做细，大力推进管理创新，把日常管理引向深入，按照精细化管理理论，吸收借鉴先进的管理成果，积极推进企业管理理念、管理体制、管理机制、管理流程的创新，加快向精细化管理迈进，切实提升企业管理效率和创效能力。(2)正确处理好精细化管理与对标管理的关系对标管理是手段，精细化是目标。通过对标、达标可以促进经营管理精细化，通过精细化可以推动经营管理提档升级，实现指标优化，两者相互依存，相互促进。(3)正确处理好精细化管理与制度建设的关系精细化管理是实现制度效应最大化的最为有效的形式，制度建设也是精细化管理的根本保障。构建精细化管理工作模式就是要对企业管理制度进行设计和创新，摒弃制度管理上的不适应性和局限性。同时，要按照精细化管理的要求，加快建立一整套油田电力科学规范、可操作性强的制度体系，使各项管理制度在动态中不断完善、不断创新、不断进步，确保管理制度抓到细处、落在实处、执行到位，在管理上实现层次化、制度化、责权利一体化。(4)运用精细管理，实施岗位环境定置化管理运用定置图管理实施定置化，确保设备运转安全。查找到低效、低质量源，改善工艺流程、改善设备结构，提高设备性能和质量，提升经济效益。排查缺陷源、故障源，有效治理设备缺陷，提高运行质量。(5)运用精细管理，改善设备的性能，提高设备质量。以改善设备的性能和质量为目的，提高设备运行效率，建立设备性能的对标管理的模式图，通过对标管理查找设备低效点、不达标点。
4结语
采油设备的精细化管理既满足了油田生产运行需要，又促进了各项生产管理水平的有效提高，设备效率显著提高，实现了显著的经济效益。机泵泵效可以得到有效提高。逐步实现设备的自主维护，设备缺陷得到有效地治理，使设备适应了生产管理的需要，设备结构得到了创新。而且实现了设备能力持续提高，形成具有创新特色的优化管理新模式。
参考文献：
能耗精细化管理范文2
[关键词]酒店 精细化 管理 着力点
精细化与酒店管理
“精细化”起源于战后日本著名的汽车制造企业――丰田公司的精益生产模式，初衷只是为了设法消灭生产过程中无用的动作、避免无用的努力和消除无用的材料。这种以避免浪费为着眼点的生产方法，极大地改进了产品质量，有效推动了生产力的发展，使得日本经济迅速腾飞，成为欧美发达国家争相学习的对象。随着经济全球化的发展和专业化程度的加深，“精细化”在发达国家慢慢演化成为以细节管理为重点、以量化管理为目标的企业管理体系。
改革开放后，“精细化”的生产方法和管理理念开始由跨国企业传入我国汽车、家用电器等大规模工业制造业。加入WTO后，“精细化”管理在国内商业和服务领域遍地开花，先后在购物、娱乐、金融等多个行业得到探索和应用发展。2008 年奥运会、2010 年世博会举办后，外资酒店加快抢滩中国市场，“精细化”管理在外资酒店的推波助澜下，迅速向国内酒店业渗透。到目前，经过长期的“播种”、“扎根”、“生长”等一系列本土化探索过程，高端酒店精细化管理在观念转变、制度制订、方法执行、文化建设等方面积累了一定的实践经验，取得了一定的实际效果，产生了一系列研究成果，但总体上处于“重形式、轻内涵；重结果、轻方法；重实用、轻总结”的初步探索阶段，离标准统一、运作规范、高效有序的精细化管理体系还存在一定的差距。
“精细化”作为一种先进的管理文化和管理方式，已经成为时下高端酒店的一个重要管理概念。笔者认为酒店精细化管理是指经营管理者根据自身的性质、职能和特点，从企业的战略高度着眼，精心运用信息化的技术手段、系统化的管理思维、标准化的工作流程和专业化的行为模式，建立起与市场经济发展水平相适应的品牌管理、人力资源管理、资产资金管理、成本费用控制、风险管理等管理模式和运行机制，将“约束条件下资源管理效益最大化”的观念融入到产品规划和开发、业务营销和服务、风险控制和评价、员工培训和教育、绩效考核和分配等酒店经营管理关键环节和重要细节，逐步形成流程化、规范化、标准化的管控体系，以此来提升综合管理效益。从定义看，酒店精细化管理以“约束条件下资源管理效益最大化”为本质，以信息化、系统化、标准化和专业化为基本特征，进化管理思维，创新管理模式和运行机制，注重工作细节，优化内部流程，对每一个环节、每一项支出、每一个岗位、每一段流程进行科学量化地管理和控制，从而确保实现酒店资源管理效益的最大化的工作目标。
国内外酒店精细化管理研究和实践经验表明，酒店精细化管理的核心在于正确把握好“精”和“细”关系。其中，“精”是既能给客户带来价值、又能给企业带来效益的关键环节，工作重点是在市场营销、财务核（预）算、质量精品、技术融合、战略制订和组织协调上面“精益求精”；“细”是“精益”管理标准的具体量化、考核、督促和执行的主要控制点，基本要求是在客户群体、岗位职能、战略目标、管理制度和成本控制上“细化到位”。著名企业管理专家汪中求言简意赅，“精者，去粗也，不断提炼，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案；细者，入微也，究其根由，由粗及细，从而找到事物内在联系和规律性”[1]。
酒店精细化管理的意义
1.适应新常态，顺应“微利”趋势的必然要求。
随着我国经济进入“新常态”，经济增长速度放缓，高端酒店业出现重大的结构调整，旧有的“野蛮”增长模式不可持续，高端酒店亏损成为常态，整个行业的利润越来越薄，进入到微利时代。《北京商业发展蓝皮书》数据显示：2011年五星级酒店平均每家利润总额为1054万元，2012年下降为856万元，2013年大幅下滑为405万元，2014年断崖式跌落至76万元，高端酒店业年均利润降幅超过9成[2]。在整体盈利水平大幅下滑的同时，高端酒店的用工成本、设备维修维护成本、广告宣传成本等管理成本却保持逐年大幅攀升的势头，仅用工成本占酒店总营收比平均高达40%。转型不及时、不彻底、不到位的酒店面临严峻的市场考验和生存危机：有的破产了，有的停业了，有的被并购了，大多数“气喘嘘嘘”。《北京商业发展蓝皮书》数据统计，2015年前三季星级饭店停业的总数达2839家。究其原因，主要是我国高端酒店尚未从“泡沫经济”醒过来，有的醒过来但惊慌失措，尚未找到适应新常态之策。从管理角度讲，是酒店没有建立真正科学化和系统化的精细管理体系，忽视对酒店经营费用支出的细节把控，缺乏合理的内部信息化流程，致使酒店成本管理失控，严重制约酒店效益的提高，影响酒店的生存与发展。在这样的情况下，高端酒店实施精细化管理，通过优化高端酒店预算管理体系，细化高端酒店成本费用指标管理，量化高端酒店成本费用标准，强化预算编制、执行和考核各个环节的控制，按项目核定标准、按人员包干费用、按收益匡算支出，可以充分挖掘企业内部潜力，有效降低酒店的管理成本，从而实现提高经济效益的目的。
2.实行新策略，应对激烈竞争的有效举措。
我国酒店业的蓬勃发展使得业内投入产出比严重失调，竞争日趋激烈，国内酒店市场产品同质化现象严重。加入WTO后，受政府推进、房地产拉动、社会鼓动等因素的影响，高端酒店业投资“过度”，呈现“井喷”式增长。据相关统计，2007年至2012年，中国四星级酒店复合年增长率为10.5%，五星级酒店复合年增长率为13.9%[3]。直到2015年底，有的城市高端酒店投入仍无节制，例如武汉市武昌区6个月之内两家五星级酒店开业，合肥市五星级酒店在筹是开业的1.4倍。近年来，在经济增速放缓、政府宏观调控、行业重大调整等多重因素压力下，高端酒店市场竞争十分激烈，有的区域市场甚至陷入“恶性竞争”。酒店业作为传统的服务业，客户需求是决定性因素。当前，我国居民消费进入到重品牌、重式样、重使用感觉的内涵式、理性化消费阶段，消费群体越来越追求个性化、舒适、时尚的消费体验，对酒店产品、服务、营销等要求日益精细化，这迫切需要酒店实施精细化管理。酒店借助信息化的技术手段、系统化的管理思维、标准化的工作流程和专业化的行为模式，优化组合酒店的的人力、资金、物资、信息等资源，把精细化管理贯穿于酒店产品规划、渠道布局、价格体系设定、营销推广等市场策略制订、调整、执行的全过程，架好产品和服务面对客户的“管道”，铺好客户体验反馈的“线路”，及时掌握客户群体需求的变动信息、生产经营的真实情况和市场的发展趋势，以服务和产品的市场扩大化为中心任务，搞好市场开拓的“硬件配套”，以高品质、个性化的产品和服务获取良好的口碑，增强产品和服务的市场竞争力。
3.把握新要求，实现科学管理的必由之路。
精细化管理是由过去的粗放型管理向集约化管理的转变，由传统经验管理向科学化管理的转变。过去，高端酒店卖方市场味道重，酒店经营效益存在很大泡沫。现在，高端酒店进入买方市场，继续“惯性”实施粗放式管理，迷恋传统经验管理，只会让酒店失去生存空间和竞争优势。国八条出台以后，有一些管理依旧粗放、迷恋旧思维、偏向传统情节的高端酒店没有度过市场“寒冬”就是最好的例证。精细化管理作为一种操作性强、收效显著的管理模式，是现代酒店管理发展的必然。酒店按照精细化的发展理念和思路，科学分析管理要素之间的相互关联性、耦合性，找准关键问题、薄弱环节，对症下药，建立起与市场经济发展水平相适应的品牌管理、人力资源管理、资产资金管理、成本费用控制、风险管理等管理模式和运行机制，实现对酒店的人力资源、能耗资源、资金资产资源等关键环节进行科学量化地管理和控制，有助于提高酒店的管理水平，推动高端酒店的集约式发展。精细化管理是工商业企业管理成熟的标志，更是以人为主要生产力要素服务企业管理成熟的重要标志。
酒店精细化管理的着力点
“精细化”作为一种先进的管理理念，凭借其降低成本、提高效益、增强竞争力等综合优势，受到越来越多的企业经营者的青睐。著名企业管理专家汪中求著书《精细化管理》，首次系统地阐述了精细化管理的理念和研究思考。2006年，万科董事长王石提出：万科的下一个十年要致力于“精细化”。这告诉我们精细化管理已经成为信息化时代的一个重要的发展趋势。如何将更好地将精细化与高端酒店市场与管理实际相结合，实现酒店科学管理，从而提升经济效益，笔者结合经营高端酒店实践经验和成功案例分析，认为酒店精细化管理思想的内涵就是结合经营现状，按照“精细”的思路，以科学为原则，以可行为条件，外部以把握市场为目标重点，内部以点、线、面、体的立体化管控体系为有力支撑，内外呼应，互相配合，实现宏观经济、区域市场、技术环境等约束条件下酒店人、财、物等资源管理效益的最大化。
1.科学是前提，可行是条件。
高端酒店是房地产经营的最高级形态，尽管高端酒店有单体、连锁、CBD等多种类型，但“品牌+资产+现金流+经营利润”是其基本盈利模式。高端酒店投资周期长，培育成本高，品牌培育需要时间，资产保值增值需要资本，比拼的是坚持和韧性，靠的是精细化管理。只要经营得体，巨大的品牌财富、资产溢价和资本张力才会得以实现。从笔者的实践经验看，推行高端酒店精细化管理，必须遵守“科学”和“可行”两大铁规。所谓“科学”是指高端酒店精细化管理必须尊重经营管理客观规律，正确认识高端酒店特点、市场特点，明确发展目标、工作思路和实施路径。既要创新高端酒店管理，又不能将高端酒店混同于盈利模式不一样的经济型快捷酒店，结果造成高投入，低产出，品牌丢，资产失的严重亏损甚至破产状态。“可行”是指酒店精细化管理要以市场供需为立足点，以资源投入为限度，实事求是地进行技术、财务、经济等可行性分析和评估，在“明白情况，胸中有数”基础之上，制定具体的切实可行的行动方案。无论是人、财、物等运转，还是理念、规章、制度等推行，违背科学的管理规律，忽略可行的现实条件，只会束缚精细化的手脚，给酒店的经营造成严重的负面效应。因而，推行高端酒店的精细化管理，一方面，要尊重高端酒店的经营管理规律，以规律为指导，科学统筹品牌管理、资产管理和现金流管理，实现品牌、资产溢价，稳定现金流；一方面，要从实际出发，在充分把握高端酒店的行业特点、区域市场特点、企业特点等情况的基础之上，制定合理的行动方案，确保精细化管理举措的可操作性。
2.以市场为导向，精细把握客户。
高端酒店业是充分竞争行业，但产品供给同工业企业不同，其供给周期短，酒店同客户距离更短，市场互动性非常强，如何较快又准确实现客户需求可谓是酒店经营的“生死命门”。因此，酒店精细化管理重中之重是精细把握客户，即最大限度地满足目标客人的需求。换句话说，精细化管理所采取的一切举措都应该是围绕客户展开。从笔者的实践经验看，高端酒店精细化管理要牢固树立“市场第一、顾客第一”的经营理念。推行酒店的精细化管理，要以市场为导向，以客户为中心，根据客户的消费特征进行准确的市场细分，瞄准目标客户群体实施精细化的营销举措，主动调整渠道布局策略、价格体系设定策略和营销推广策略，将策略方向转化为量化目标，包括熟练使用”大数据“技术，精心提炼消费主题，明确酒店形象定位，实施“品质为先、差异化竞争”，保持酒店特色和市场弹性，塑造良好的客户体验，实现对客户目标的把握。如果不实现市场和客户的精细管理，其他一切管理均为空谈。这也是高端酒店管理与工业企业管理重大差异之所在。
3.以人为中心，立体化管控。
高端酒店业作为服务业，人在所有生产要素中占据重要地位。酒店精细化管理是一项艰巨、长期、复杂的系统工程，在坚持科学和可行的原则下，瞄准把握市场和客户的重点目标后，需要配套构建以人为中心，点、线、面、体的立体化管控体系，以提供全面精细管理的系统支撑。从笔者的实践经验看，必须从系统和战略的高度理解和把握精细化管理的点、线、面、体和立体化管控体系的关系。“点”是每一个工作岗位、生产环节和服务细节，也是市场点和客户点；“线”是基于产品线和服务线制订的业务流程线，也是市场脉络线和客流线；“面”是基于部门职能划分的主营业务，也是区划市场；“体”是基于业务模式构建的生产、销售、服务和管理体系。高端酒店的立体化管控体系是在生产、销售、服务和管理体系的骨架中，融入酒店全员精细化意识，按照责任落实到“点”，标准落实到“线”，考核落实到“面”，管控落实到“体”的思路，逐步实现人财物和市场等资源的精细化管理。按照这样的逻辑，高端酒店内控管理首先要以人为本，搞好企业文化建设，充分利用内部报刊、门户网站、业务培训等渠道宣传精细化的管理理念，积极培育酒店的全员安全、全员营销、全员节约、全员责任等管理意识，强化酒店员工的精细化意识。再逐步将精细化意识与人力资源管理、能耗管理、成本费用、市场风险管理体系融合，推行人力资源的扁平化管理，“减高管，壮中层，强一线”，试行一人多岗，实行弹性工作制，节省人力成本；优化能耗管理，修订完善水、电、气使用管理细则，制订节能降耗奖惩措施，利用分时电价政策，实施酒店LED、太阳能等节能改造工程，增加节能效益；重视财务预算、核算及内控，扎实推行以利润为中心的全面预算和全员考核制度，提升成本管理效益。最后将精细化的意识与酒店的产品和服务体系融合，坚守品质和创造特色，遵循“品质为先、差异化竞争”两大法则，开发“高性价比”的精品，增强人力，以服务标准化为基础，融入个性化和亲情化，让服务更具备人情味、亲和力和专业化。
注释：
[1]汪中求、吴宏彪、刘兴旺：《精细化管理》，新华出版社2005 年版
[2]胡笑红：《中国酒店业继续低迷 前三季星级酒店停业近3000家》，《京华时报》2015-12-25
能耗精细化管理范文3
关键词：供应室；精细化管理；院内感染
医院供应室为临床各科室提供手术无菌器械、器材、敷料及其他无菌物品的重要部门，直接影响临床治疗护理质量，是医院预防与控制感染的关键部门，同时供应室日常工作过程中需要耗费大量消毒剂、清洗剂、包装材料和水电等，又是医院能耗、耗材较多的部门[1]。随着我国医疗事业的快速发展与临床开展手术的日益增多，医疗器械周转率的逐渐升高，供应室的管理质量越来越得到医院管理部门以及临床医护人员的关注[2]。为保证供应室供应的物品质量安全并达到低耗高效，我院供应室引入精细化护理管理理念，取得较好效果，现总结报道如下。
1资料与方法
1.1一般资料。2013年1月起在我院供应室实施精细化护理管理，回顾性分析2010年至2012年12月精细化管理前的相关资料，比较精细化护理管理前后护理质量以及管理人员、临床医护人员对供应室工作的满意程度。精细化护理管理前后供应室组成人员与做出评价的管理人员、临床医护人员在学历、职称、数量等方面差异无统计学意义（P<0.05）。
1.2方法。精细化护理管理前实施常规护理管理，包括日常消毒、质量管理、控制等，精细化护理管理在上述基础上，实施精细化护理管理，具体如下：（1）由护士长担任组长成立供应室精细化护理管理小组，对科室护理人员进行供应室专科知识培训，定期考核基础知识、供应室专科知识以及核心制度，使每一位护士都深刻领悟精细化管理的精神内涵和实质，使精细化管理固化为护理人员的工作行为及工作习惯；加强供应室制度建设，严格执行消毒、回收、废物处理制度，严防院内感染[3]。（2）供应室环境要求：周围环境整洁无污染源，室内干燥、通风、光线充足，室内温度保持在24~26℃，湿度低于70％，配备净化设施，保持室内正气压。（3）合理布局供应室，使无菌物品存放区、灭菌区、检查包装区、去污区和工作辅助区根据工作流程科学安排，保证污染、清洁、灭菌这一流程，防止交叉感染。（4）消毒过程中重视基础清洗质量、消毒流程与包装质量：根据器械的种类与污染程度配置合适的酶洗溶液与消毒液，对结构复杂、污染严重的器械进行手工预处理，每天检查清洗质量，配合院感部门完成院感监测；严格按操作流程、操作参数进行操作，灭菌仓载量控制在5%~90%之间，根据物品特点与使用要求选择规范、合格的包装材料，包装外标识准确、清晰，明确注明包装人、物品名、灭菌时间、失效日期、灭菌批次等，责任到人，包装内外放置灭菌指示卡以了解灭菌效果。（5）无菌物品分类摆放，正确存储：采用敞开式置物架，处理灭菌物品必须戴灭菌手套，发出的无菌物品、掉落地、误放不洁处的无菌物品均需重新灭菌处理，按照灭菌日期先后顺序分类、分科放置，取物符合先进先出原则，即从左到右，从前到后的顺序，定期检查无菌物品有效期。（6）加强与临床沟通，了解临床需求，减少不必要的物品消耗[4，5]。
1.3评价指标。比较精细化护理管理前后护理质量和管理人员、临床医护人员对供应室的满意程度。护理质量采用供应室护理人员服务意识、差错防范意识、安全识别能力来评价；满意度分为非常满意、满意、不满意三个级别。
1.4统计方法应用SPSS18.0软件进行，计数资料应用χ2检验；计量资料用（—χ—±s）表示，两组间比较采用t检验。P<0.05为差异有统计学意义。
2结果
精细化护理管理后供应室护理人员服务意识、差错防范意识、安全识别能力评分分别（94.6±5.6）、（94.8±4.7）、（92.1±2.5）；精细化管理前上述评分分别为（80.4±4.1）、（79.5±2.3）、（78.6±3.2），精细化护理前后上述评分差异均有统计学意义（P<0.05）。精细化管理实施后管理人员、临床医护人员满意度达95.5%，实施前满意度为82.3%，精细化管理实施前后满意度差异有统计学意义（P<0.05）。
3讨论
供应室为医院手术器械、消毒物品的供应中心，手术器械、无菌物品的质量与临床医护质量、患者的生命直接相关。国外呈有统计显示约约42％的医院感染与医疗器械的污染相关，而无菌物品受周围环境、湿度、温度、气压以及科室人员业务水平、素质以及管理的影响。随着国家卫计委对医院消毒供应中心的要求越来越高，消毒灭菌已经被纳入国家正式法规，为确保医疗安全性，降低感染率和医疗纠纷的发生，加强供应室的管理显得尤为重要，其工作质量高低直接关系到整个医院的医疗安全。精细化护理管理是一种新的管理理念，将以往经验型、粗放式管理转变为科学化管理，将程序性与连续性相结合，保证了每个程序的工作质量，减少或避免了管理中的盲目性、主观片面性，提高了护理管理质量。供应室引入精细化护理管理理念后，转变了科室护理人员工作理念，精确、细化各种操作流程和规章制度；建立各项工作流程，对每件事、每项工作的每一处实行精细化管理，使每项操作都有规范的程序和可控的质量标准，突出管理重点，提高了管理效率[6]。通过精细化护理管理能够合理、高效、科学的利用护理人力资源，由于做到了岗位责任明确、分工细化、事事有人管、人人有专责，使供应室工作做到了无缝管理，从而保证了供应室质量，有效地控制了护理缺陷的发生，提高了护理管理质量，提升了临床医护人员对供应室工作的满意度。综上所述，供应室实施精细化管理后，各项工作得到规范化、程序化、精细化，工作效率、质量明显提高，可有效控制医院感染的发生，提升医院管理人员与临床医护人员对供应室工作的满意度。
作者:蒋艳 单位:江苏省淮安市淮阴医院
参考文献:
[1]李淑艳,章一华.消毒供应中心无菌器械包的精细化管理[J].护理学报,2011,18(8B):38-40.
[2]周凤莲,吴黎华.细节管理在医院供应室的应用[J].中华医院感染学杂志,2009,19(4):427-428.
[3]刘丽.精细化管理在供应室和无菌室的应用[J].现代医药卫生,2012,28(23):3668-3669.
[4]蔡岱芬.谈医院供应室精细化管理[J].临床合理用药,2009,2(16):115.
能耗精细化管理范文4
关键词：制造业；财务成本；精细化；管理
中图分类号：F230 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）003-000-01
随着现代化经济的不断反展，国民经济水平的不断提高，制造业在经营管理方面发生重要的变化，成本的精细化管理的重要性也凸显出来，如何才能降低生产能耗，降低总成本，用最少的资源产出最大的经济效益是制造业考虑的关键性问题。制造业，与其他的行业不同，由于成本涵盖的多方面性，财务管理起来较为繁杂。制造业财务管理的好坏决定了企业之后能否进行快速平稳的发展，因其重要性，本文就财务成本的管理中普遍存在的问题、财务成本管理对于制造企业发展的意义以及如何实现财务成本精细化管理的途径等三方面展开研究，为完善制造业财务成本管理体系提供参考。
一、我国制造业财务成本管理中普遍存在的问题
1.制造业的成本信息管理出现漏洞
无论哪个行业，具备完整的成本信息管理系统是必不可少的。制造业在成本管理信息上出现漏洞较多，使成本数据失真及可比性不高，影响制造业对于成本有效管理的需要。现如今，我国的制造业的成本信息管理系统软件有一定的局限性，未能将成本的管理、成本的预测、成本的控制很好的反映出来，导致信息不对称。成本信息的不明确，导致了企业不能做出更好地科学的决策，不能制定出合理有效的成本管理指标体系，一定程度上影响了企业的发展，缩小了企业的发展空间。
2.缺乏健全的财务成本内部的管理和控制制度
制造业具有庞大的财务内部管理系统，具有一定规模的制造业，可能由多家企业联合合作，形成规模化生产经营，这就存在许多弊端，如各企业管理制度不同、控制手段脱节，以及多个管理者意见不同导致的管理上的松散性与随意性。财务成本内部管理没有健全的制度限制，这就必然导致内部管理出现混乱，导致成本流失和失控。
3.员工成本意识较差，且缺乏有效的监督和激励机制
制造业成本的管理往往是由本公司或者是企业的财务负责核算管理。财务成本的比重以及组成等信息来自于财务部，而未让制造业的主体――制造员工参与，这就导致了大部分员工成本的意识薄弱，存在着浪费等不负责的生产现象。此外，企业内部缺乏有效地监督机制，对员工工作的积极性无激励机制或管理不到位，这就削弱员工工作积极性，严重影响了企业工作效率，降低了效益，影响企业的发展。
4.管理者先进的财务管理观念的缺乏
制造业的管理者普遍对于财务管理认识不足，管理者思想观念保守陈旧，缺乏先进的财务管理观念。大多数的制造业的企业管理者认为财务管理没有过多的益处，不能产出巨大的经济效益，影响企业生产经营，制约了企业大规模的生产。这些管理者只认为生产才是硬道理，只有做好生产工作，企业就能创造出更大的经济利润观念成为管理者的管理思想。由于重视领域的片面性，使得财务管理在制造业中失去了其应该有的地位和作用，造成了企业财务管理的缺失。
二、财务成本管理对于制造企业发展的意义
财务成本精细化管理作为企业管理的中枢纽带，具有举其轻重的地位。在完全市场竞争的条件下，企业之间的较量不仅仅局限于企业之间规模的较量，更取决于企业的管理水平。一个企业财务成本精细化管理水平的好坏，往往能决定企业能否在激烈的竞争市场中保持有利的地位。企业的财务成本管理精细化的管理是一个企业的独特的竞争优势，相比技术的创新也显得尤为重要。作为企业管理的中枢纽带，企业若能建立健全财务管理系统，并做到精细化管理的程度，可以使企业在成本有效的控制管理方面发挥重要的作用。详细而又具有参考性的成本核算统计数据能为企业的管理决策者提供数据依据，了解企业的成本状况，为企业的决策者科学合理的企业发展战略的制定打下基础，这也必将企业推向一个新的发展高度。
三、实现财务成本精细化管理的途径
制造业的财务成本精细化的管理包含了众多方面，涉及许多的职能部门，生产线流程以及所有的制造业员工等。因此，建立健全科学的财务管理体系，完善管理内容显得尤为重要。
1.坚持以人为本的原则，鼓励全员参与
制造业相比于其他的高科技企业，属于劳动密集型的企业，对劳动力的需求非常之大，如何处理好劳动者与生产的问题是所有企业必然面对的问题。这就要求企业必须坚持以人为本的原则，保障员工的利益。一方面，需要企业的每一位员工积极参与成本精细化管理工作，企业建立科学有效的监督激励机制，提高员工参与的积极性，积极性的提高也将保证制度的顺利进行。另一方面，需要企业加大对员工的培训力度，以及增强员工对于成本的了解与意识，为企业成本精细化管理上在人力方面打下基础。
2.建立健全成本精细化管理核算体系
企业的成本的统计一般结合企业的生产成本、采购成本、营销成本、财务管理成本以及人力成本等几个方面。因此制造企业也应该结合自身的生产状况以及各个部门的工作状况的特点对上述的几个方面做出控制和调整，管理者应当重视财务管理的作用，制定出符合本企业的核算管理制度，鼓励全员参与成本精细化核算的工作，以此达到成本管理精细化的要求。
3.建立完整的财务分析反馈管理体系
企业成本精细化核算的目标的制定就是为企业决策提供决科学的依据，完整的财务分析反馈管理体系是为这个目标打下基础。企业的财务分析管理体系可以全面的分析出财务在细化上需要作出哪些调整和改进，以确保财务精细化管理的有效进行，才能为企企业创造出更大的经济效应。
四、总结
财务的精细化管理是一个企业发展的中枢纽带，起到十分重要的作用。制造业要想达到财务管理的精细化就必须采取适当的途径，完善各方面的不足，才能实现企业经济效益的最大化，促进企业的长稳发展。
参考文献：
[1]林祥.我国制造业财务成本精细化浅论[J].中国总会计师，2013（09）.
[2]潘良荣.论企业财务成本精细化管理的有效措施[J].行政事业资产与财务，2013（16）.
能耗精细化管理范文5
关键词：火电厂运营；精细化管理；优化探讨
中图分类号：TM611 文献标识码：A
当前的市场竞争环境非常残酷，面对火电厂运行管理中出现的种种问题，要适应新形势，迎接新挑战，就要对传统的运行管理方式进行改革，如大力开展精细化管理工作。本文对火电厂运行管理的现状和问题进行分析，针对问题提出了运行管理的优化和细化思路和措施，为提升火电厂市场竞争能力，提高经济效益提供参考。
一、火电厂运行管理现状
1.外在因素分析
全球绿色环保的呼声十分强烈。节能减排成为所有行业都要面对的问题。我国电力改革的不断开展和深入，给火电厂的运营营造的政策氛围十分严峻。从政策层面，要求火电厂一类的排放量大、污染严重的企业，必须要加强运营管理，在节能减排工作上不断深入研究对策，想办法改革发电技术，通过技术的性能和引进，达到更好的技术节能和环境保护工作。要达到这一目标和要求，火电企业在资金和技术等方面的要求非常高。因此压力也很大。无论是从可持续发展的长远目标来看，还是节能减排降低能耗的现实目标来看，火电厂都要面对转型这一大难题，因此只有采取积极的应对策略方能是唯一的解决途径。
当前，随着我国经济建设的不断深入，高速发展能源的需求，使得发电总装机容量始终保持高速的增长态势，尤其是发电设备的平均利用率不断下降这一问题给火电厂带来很大困扰。
从表1可以看出。2015年全年的发电量来看，火电发电占全年各种发电项目的大半，但是同期却有所降低。火电企业的总发电量虽然有了一定的增长，但是比其他能源的能耗却要高很多。总体上来看，火电厂面临着发电利用小时不断减少的问题，经营的压力在增加，形势十分严峻。
从电煤的危机给火电厂经营带来的威胁来看，煤炭资源的紧缺是不争的事实，由于价格一直居高不下，使得火电厂的发电成本在不断增加。一些火电厂的生存和发展受到了严重冲击，出现大规模亏损的情况，其中包括很多大型火电厂。电力用煤的质量在不断下降，热值的降低带来很多连锁反应，例如环保、技术、经营指标等等，均受到了不同程度的影响，火电厂的运行环境在恶化，带来了诸多经营生产方面的巨大压力。
2.内部因素的分析
火电厂的技术和机器设备等已经发生了老化，很多传统的操作和技能不能适应当前的事物的处理和应变，例如判断能力和突发事故的应急方案等，都是运行管理体制中要加以升级换代的问题。如果没有做到与时俱进，就会出现很多难以处理的问题。但是目前火电厂的规模过于庞大，人员通过不断地更新和培训，目前来说，虽然能够维持良好的运营状态，但是市场经济的变化不断加快，火电厂的管理模式也不能适应时代的要求。传统的运行管理正在被淘汰，进行管理机制的改革刻不容缓。
从运行管理的内容落实来看，由于发电厂企业的重大设备事故的产生的原因都集中在管理方面。制度、执行力、专业素养等等问题导致了事故发生概率不断攀升。而运行节能的管理工作始终不到位，使得火电厂在节能减排工作上收效甚微。制度的落实出现了很大的问题，造成了运行技术的不合理，管理激励机制的缺乏以及人员发展动力的疲软，积极性不够、责任心不足，主观能动性缺失等等问题，都影响到运行管理工作的顺利进行。
尤其是运行岗位的培训管理，就有培训模式走过场等问题，使得员工的专业水平难以满足现行火电厂的运行管理要求。
二、火电厂精细化管理优化方案
1.根据市场经济的环境要求，火电厂要得到好的生存和发展，提升核心竞争力最为关键，其中降低管理成本就是提升竞争力的核心。火电厂在向市场输入产品的时候，成本控制必须要从传统粗放型的管理运行模式中走出来，向着现代化运行的管理模式转变。这种运行管理体系的优化，是适应现代市场经济的运行管理组织改革。优化后的管理运行方法和步骤为可以围绕解决实际问题进行：
首先，突出稳定为先，围绕节能降耗，降低生产成本开展工作。
在市场经济体系中，企业要生存和发展，重点是盈利，安全是基石，效益是重点。因此先要对安全和经济效益的关系有个明确的认识。对于一个企业来说，盈利是最重要的。实际工作中，火电厂过于注重了安全，没有将经济建设放在重要稳定的位置。因此，加强经济效益的提升，就是要围绕加强内部管理、节能降耗、开展稳定更高效的管理工作。例如将安全与发展进行创新的思维，做好安全工作的创新性的定位，以苦练内功、节能降耗为中心，解决安全难题，对企业发展提出建议，设置事故经济损耗计量以及标准，对事故导致的经济损失进行合理考量，将事故导致的经济损耗计入企业的经济损耗中，避免安全意识过强、经济意识不足的情况发生。再例如火电厂发电的主要能源为煤炭资源，随着煤炭生产的开放和煤炭价格的浮动，再加上节能减排设备等的使用，给火电厂的经营带来很大的负担，运行成本不断攀升，经营效益得不到根本保证。火电厂在面对这样的经营压力和市场竞争的态势下，如何保证稳定运行又增加效益？首先通过精简机构和人员，让更多的技术人员走向工作岗位，提高工作效率。这样，人的成本得到了降低，而技g的产出得到了提高。
另外，从技术和管理的角度看，安全水准的达标如果高于经济效益的达标，那么就会影响火电厂的经济效益，因此在保证经济效益的基础上，使安全水准的标准不低于经济效益的标准，才能增大企业运行的安全投产运转的目的，保证设施的整体功能得到大幅度的提升。
第二，火电厂的锅炉运行，需要在燃煤的质量上下功夫。最大的问题是锅炉的不完全燃烧和制粉系统的电能消耗过大的问题。通过加强管理，严格控制入厂煤和入炉煤的热值差，提高检斤率和检质率，使原煤的品质达到合同约定指标；另一方面，通过对输煤系统制备系统的调整和优化运行，可以将煤质的精细度和锅炉的不完全燃烧能力降低，从而不断降低煤粉制备系统的电耗，提升煤粉的精细度，降低制粉系统的单机电耗，实现能耗的优化。
第三，火电厂的组织结构要进一步科学化和简化，实现扁平化组织结构模式，减少管理层级，使火电厂管理层的工作效率进一步优化。例如公司总经理为第一负责人，下设各业务副总经理，分管τΦ母髦澳懿棵藕蜕产单位。随着发电企业竞争机制的引入，竞价上网和依据调度曲线发电已经是必然趋势。因此，火电厂的管理人员必须能够掌控现场的生产运行，利用指挥权管理现场电力生产，确保发电机组能够按照调度负荷曲线进行发电。建立现代市场经济体制下的发电企业，实现火电厂的现代化管理职能，推行高效的火电厂管理运作机制，已成为“厂网分开，竞价上网”电力体制改革的必然趋势。
其次，加强运行管理，做好火电厂运行管理长效机制。
第一，火电厂运行管理系统是一个综合性管理体系，涉及的部门和人员众多，从管理者到巡检操作员，每个人都有责任和义务参与管理工作。运行管理人员应树立服务意识和大局意识，明确自身的工作职责和作用，理清工作思路，明确工作目标，营造良好的工作氛围和环境，监督机组的安全运行，注意保持工作的状态，并且在工作中发挥带头作用，形成团结协作的劳动价值观。这要求工作层面的人员要对设备运行的情况了如指掌，包括影响生产的相关要素等等，保证设备的安全和经济平稳运行。对于违章和违纪的情况要进行及时地制止、纠正和惩处。对于积极的工作表现要给予及时地表彰奖励等激励措施。
第二，运行管理的基础工作要注重实效。首先做好传统电力行业的“三票三制”管理工作。通过合理分工，让员工明确岗位责任，开好班前班后会议，对设备进行定期巡回检查，按时开展设备定期切换和实验工作，重大操作严格执行标准操作票制度，严把现场检修和消缺作业的工作票和风险预控票审核确认，确保设备和现场的操作作业的各种风险都能实现可控在控。对设备的运行状态进行实时监控，坚持机组高参数、压红线运行，班值之间开展小指标竞赛活动，确保各项经济技术指标达到设计或优于设计指标，充分发挥机组最大的经济性能。
三、火电厂精细化管理细则
首先，要抓好安全管理以及技术培训，通过安全生产培训工作减少事故发生次数。培训工作中，以班组为单位，以老带新，以新促学，坚持理论与实际相结合，做好学习班讲课和月度考试，将徒弟平时工作、考试成绩与月度奖罚相结合。利用各种案例对人员的安全意识予以提高，强调关注煤质变化，加大燃烧调整力度，针对机组存在的缺陷，加强设备的危险点分析和预控。要求做好监盘、巡检以及操作过程，将各个设备的参数进行分析和比较，重视设备的异常，及时发现、及时调整或报修。对锅炉的燃烧和配风进行调整，防止炉膛内烟气温度超标，或者受热面的超温变形和爆管发生。事故处理中，操作人员应该冷静面对，处理果断，将工作细节和管控过程落实到细节上；注重操作人员的操作习惯，在工作中注重多交代多提醒，不出现误操作。
第二，做好经济指标的管理工作，实现机组的节能降耗。
为了提高机组的运行效率，做好节能减排降耗是最有效的方法，主要的措施包括：
首先，降低煤耗和厂用电率，提高电厂效益，多发电或者提高机组的负荷，在日常工作中，注重加强与电网调度的联系，做好不超发，不过负荷。
第二，通过提高主蒸汽压力和温度，使得机组的效率得到了提高。同时对机组滑压运行曲线进行优化，注意控制机组不能超压运行，确保机组的安全，保证主、再热气温压红线运行，加大调整力度，注意控制锅炉超温，将影响到机组经济效益的再热器进行减温，增加中低压的做功，在确保主、再热汽温度的前提下减少再热器的减温水量。
第三，降低飞灰可燃物和排烟热的损失，将锅炉的燃烧调整作为一项重要的工作来抓。要求运行人员在确保炉热面膛受不结焦的情况下，对机组不同的负荷和煤质进行摸索，调整不同工况下的配风方式，制定出相应的过量空气系数。尽量少开冷风门，合理利用一、二次风的配比，加大锅炉的燃烧调整，让煤粉在炉膛内燃烧完全，降低飞灰的含碳量，减少热损失。
第四，提高汽轮机的运行效率，降低汽轮机排汽的冷源损失，提高汽轮机的效率，充分发挥高低加疏水的运行安全和经济性，优化循环水泵的技术运行，提高汽轮机真空的运行效率。
第五，成立全厂无渗漏治理领导小组，建立全厂动静密封点台账，加大“七漏八漏”的管控力度，减少机组的漏气、漏水、漏油等情况，降低各种能耗，减少设备不必要的启动运行，优化设备运行负荷，确保变频设备的节能效果。
第六，成立运行精细化领导责任体系。领导小组组长由生产副厂长担任，具体责任人由生产部门负责人担任，部门各主管担任巡查人。巡查人对责任人负责，责任人对厂长负责。主要管理的内容包括人、机、物、料、环、管等各生产要素。
巡查人负责各个分管区域的精细化管理，设立标准参照执行，对人、时间、地点、事物等进行细化巡查。考核验收责任人由厂长担任，成立管理领导考核小组，按季度进行大检查和验收评估，生产系统职能管理部门人员每天不定时检查。发现的问题按照PDCA循环进行及时整改闭环，同时纳入季度考核验收的绩效。
结语
火电厂运行管理的优化是企业效益提高和能耗降低的关键。管理的优化包括运行方式的优化、管理手段的优化、技术应用的优化、节能降耗的优化等等，从目前取得的成绩来看，在运行优化过程中还有很多不足，今后将随着电厂管理新理念、新技术的不断应用和推广，将进一步优化和改进。
参考文献
[1]严剑文，徐智华.通过精细化管理提高火电厂综合效益[J].江西电力职业技术学院学报，2012，25（2）：38-40.
[2]李自怡.基于目标成本管理的火电厂成本控制体系[J].电网与清洁能源，2014，30（4）：36-39.
[3]雷刚.精细化管理在600MW级汽轮机安装中的应用[J].贵州电力技术，2016，19（10）：49-52.
[4]崔宏宇.A火电厂成本精细化管理研究[J].华北电力大学（北京），2013.
[5]宓春杰.提高火电厂热工管理精细化水平探索[J].自动化博览，2014（9）：60-61.
[6]凡中才.火力发电厂燃煤热值差的原因分析和控制措施[J].安徽电气工程职业技术学院学报，2015，20（3）：95-97.
能耗精细化管理范文6
关键词：精细化；管理；营销
在市场经济的条件下，终端能源市场的竞争日益激烈，在此严峻形势下，供电企业要实现可持续发展，就必须与时俱进，不断推进管理创新。精细化管理以先进的理念、细化的管理、明确的目标，确保管理高效准确到位，提升企业运营的效率和效益，对电力营销工作有着积极的促进作用。
一、精细化管理的涵义
精细化管理是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，以“精确、细致、深入、规范”为特点的全面化的管理模式，最大限度地提高工作效率和降低管理成本。其实质是在规范化和标准化的基础上，对管理流程进行科学细化和合理优化的过程。
实现精细化管理的要素为：精细的管理制度，是精细化管理的前提和保障；精细的操作标准，对各个环节、各个岗位的工作进行严格的控制；精细的运行流程，从开始到结束，一系列步骤和工作细节逐步推进，每个环节达到预期的效果；精美的细节衔接，工作环节环环紧扣、前后工作衔接上严丝合缝，达到最佳效果；精确的绩效考核，管理数字化、精确化，用量化指标来衡量工作质量、工作进度、工作效率；精确的回馈修正，根据信息反馈，及时修正完善相应措施，不断优化精细化管理控制体系，使精细化管理更上新水平。
二、精细化管理的实施要点
供电营销开展精细化管理，要将精细化管理的方法和理念付诸于营销管理实践。精在事前，细在过程，管在质量，促进营销工作由分散型向集约型转变，从相对粗放的定性分析管理向精细的定量控制管理转变，推动营销管理水平的提高。下面是实施精细化管理的几个要点。
（一）建立严细的管理标准体系
建立严细的管理标准体系，使精细化管理有章可循。按照工作岗位和职责，确定量化的、明确的、科学的管理标准和考核制度，根据工作完成情况，进行严细的考核，通过奖励、处罚等手段引导、培育、推进精细化管理。
（二）实现营销管理信息化
以信息化推动精细化管理，按照现代营销管理规律和精细化管理要求，建立营销技术支持系统，优化营销管理流程，对服务功能及程序进行重新整合，构建信息高度共享、流程运转通畅、科学规范统一的营销管理与服务平台，实现供电营销业务的流程化、规范化、自动化管理，建立客户数据管理系统，及时补充信息，分析客户的需求趋势，进行市场开发方案的制定等。
（三）优化工作流程
充分发挥营销技术支持系统的作用，对营销业务的认真梳理、整合，优化工作流程，确保每一个岗位都成为营销管理“流水线”上的一个作业环节，并做到环环相扣。
1、细化工作。对营销管理工作实行分类，由分类到分项，由分项到分步骤，由分步骤到分细节。
2、细化职责。按照工作情况，先确定全面职责，其次确定分类职责，再次确定分项职责，最后确定细节职责。
3、明确岗位职责。建立严密的岗位职责体系，界定职能，划分责任，明确业务范围，减少交叉，防止工作缺位；要做到按要求集中，按环节设岗，按流程运作，按岗位定责，按岗位职责要求标准运行。
4、修正偏差。建立监测修正体系，能量化的量化，不能量化的要确定控制原则，并研究确定一旦出现运行偏差如何进行修正，及修正的原则、程序和措施。
（四）开展绩效管理，细化战略目标
营销工作的业绩直接影响到企业的效益和发展，开展精细的绩效管理，有效地将企业的战略目标分解、量化为每个员工的具体的、可衡量的绩效指标，引导员工关注公司目标、关注岗位要求，注重能力提升，注重绩效改进，促进员工工作的精细化和积极性，确保公司经营效益的提升，逐步实现战略目标。
（五）细化标杆管理
指标是衡量企业整体素质标尺，在绩效管理的实施中，进行同业对标的精细化管理，深入细致的分析研究各项指标的情况，找出差距，进行精确的定位，确定标杆，针对每个指标的具体情况，制定措施，提高工作的规范性和作业的标准化，操作上精益求精，管理上精雕细刻，推进各项指标的提升，全面提高企业综合素质。
三、实施精细化管理的目的
实施精细化管理的目的，就是结合企业营销工作的实际要将管理思想和管理理念贯彻到实际中去，不断探索，积极创新，将工作做细、做实，促进企业科学管理、服务水平、经济效益的进一步提高。
（一）提升服务水平
重新梳理营销工作程序，发挥营销技术支持系统的优势，建立流畅、精细、高效的服务工作流程，将电话呼入、营业受理、故障报修、配网调度、装表接电、查询咨询、投诉等各个服务环节统一纳入流程管理，形成一个有机的服务整体。根据客户的不同需求，实行个性化服务，如：报修服务，设立24小时报修电话，紧急服务人员在规定时间内到达现场和恢复供电；上门服务，对伤残孤寡老人服务到家；查询服务，配置自动查询系统，回答客户电费、用电业务和知识等。改善营业环境，设置等候区，改排队为排号。对客户满意度调查进行科学分析，通过客户满意度管理修正服务缺陷。
（二）增供扩销
细分市场，研究客户用电需求规律，根据客户的不同特性，采取差异化的营销策略，满足客户个性化的需要；完善营销分析制度，规范营销分析报表，由定性改为定量分析，制定有针对性、可操作性的营销策略提供决策；采用多种方式受理客户各类用电业务，建立全流程节假日业扩接电制度，通过网络提供查询、咨询、装表接电等项服务，开展用电安全、节能降耗专业化的技术服务，扩大市场份额；打造用电服务品牌，树品牌形象，以形象赢市场；制定增供促销管理办法，设立增供促销奖金，鼓励市场开拓。
（三）减少经济损失
线损管理是营销工作的一大难题，细化工作,细分责任，加强考核，实行分压、分线、分台变、分季节、分责人的“五分”，进行目标管理；对电能计量装置的封闭性能改造，通过信息系统对用电现场情况实时监测，异常告警，防止偷漏电；选用低能耗非晶合金变压器投入电网运行等，有效地减少线路损失。电费的回收直接影响企业的效益，强化抄表、核算管理，细化考核指标，将电费回收率与个人的经济利益挂钩，严格执行电价政策，进行电价普查，杜绝“人情电”、“关系电”，实现应收必收，收必收齐。
（四）发挥信息系统的作用，提高效益
利用营销技术支持系统对业务流程进行整合和细化,建立以客户为中心的营销模式，并提供强有力的技术支持，提高服务品位和工作效益；实现信息系统的整合，提高信息完整性和准确性，共享负荷管理、配电管理等系统的信息，有效地分析线损原因，便于采取措施，减少电能损失；通过信息系统对客户进行具体甄别和群组分类，对其进行特性分析，使市场推广和销售策略的制定与执行避免盲目性，节省时间和资金；利用信息系统对高耗能、亏损企业进行跟踪，根据情况及时采取措施，减少电费坏帐和欠费损失。
（五）提高管理水平
按照精细化管理的理念和模式，细化工作和制度，便于提高工作质量，追求精品工程；细分市场和客户，形成精细的工作作风；以量化的数据为依据，使无形的管理变成有形的管理，从而可对管理进程进行导引、调节、控制，及时发现问题，矫正管理行为；规范管理制度和工作流程，管理责任具体化、明确化，促使每位员工到岗、到位、尽职，出现问题能够及时检查，纠正，处理，以最经济的管理方式获取最大的效益。
四、实施精细化管理需注意的几个问题
精细化管理是一个系统工程，在实施过程中，要有统筹的安排和周密的计划，对实施中有可能出现的问题进行分析预测，制定解决方案，对实施中出现的问题，及时采取措施，进行解决，保证精细化管理工作的实施。下面是精细化管理实施中需注意的几个问题。
（一）切合自身实际
每个企业自身情况和所处环境不同，精细化管理要针对自己的实际进行实施，才能会有良好的效果，要对采用的方式和过程，达到什么样的目的等问题，进行“精细化”的分析；供电营销易受到市场、社会等方面的影响，精细化管理的实施要具备灵活性和创新性，根据外界的情况，不断进行调整，细在观察，精在变化。
（二）加强学习，达成共识
要清楚的认识到，人是实现精细化管理最主要的因素，实现精细化管理，必须达到全体员工的共识。为此，要加强现代科学管理理论与方法的学习和培训，从思想根源上培养员工追求精细化的文化氛围，让全体员工充分认识精细化管理的意义、必要性、可实现性，提高人员的素质和参与的积极性，最大限度地调动和发挥广大员工的积极性、主动性和创造性，实现员工对工作细节由随意转向规范、由粗放转向精细，提高精细化管理的具体性和实效性。
（三）明确思路，循序渐进
要有阶段性目标，循序渐进，把精细化管理的迈进步伐夯实，才能形成坚实的基础，才不会半途而废。确立了建设“精细管理工程”这一带有方向性的思路后，重要的就是结合企业的现状，按照“精细”的思路，找准关键问题、薄弱环节，分阶段进行，每阶段性完成一个体系，便实施运转、完善一个体系，并牵动修改相关体系，只有这样才能最终整合全部体系，实现精细管理工程在企业发展中的功能、效果、作用。
（四）以技术进步推进创新
实施精细化管理，本身就是创新，必须改掉不适应精细化管理的思维方式，工作方法，经营方针，电力营销面对的是市场，提高市场竞争力的核心就是创新，利用实施精细化管理的有利时机，以技术进步（营销技术支持系统）推进创新，以管理深化创新，用现代的经营理念代替传统的经营理念，用精细化管理代替粗放型管理，用网络流程代替人工操作，并根据市场的变化不断进行创新，争取市场的主动。
（五）融入企业文化
企业文化是企业在长期生产经营活动中自觉形成的，并为广大员工信守的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合反映，对员工的思想和行为起着导向作用，对员工具有激励和凝聚作用。对一个企业而言，企业文化可以创造生产力、提高竞争力、增强吸引力、形成凝聚力。经过不断运作，将精细化管理理念融入企业文化之中，使之固化于制、内化于心、外化于行，形成“非领导的影响力，非制度的约束力”，为企业发展提供不竭动力。
