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餐饮财务管理建议范文1
关键词：中小餐饮企业；经营风险；对策
随着人们生活水平的不断提高，餐饮行业蓬勃发展，中小餐饮连锁店因为经营成本小、进入门槛低而吸引了大量投资者的进入，中小型餐饮连锁店的数量不断增加、规模不断扩大。受外部经济形势影响以及市场竞争程度的日益激烈，中小餐饮企业面临的经营风险不断加大，许多企业因为管理上的缺失而引发财务危机，影响了企业的发展。因此，必须对企业经营活动中的风险问题进行认真分析并采取有效的改进措施，以保障企业的稳定发展。
一、中小餐饮企业经营风险问题
（一）投资风险
许多中小餐饮企业为了快速占据市场盲目扩张，不断增加连锁店的数量，将大量的资金投入到设备、厂房等固定资产方面，但是大规模的物质基础投入却不一定能够带来丰厚的盈利，一边开设新店面一边店面倒闭的现象屡见不鲜，市场扩张期间出现现金流量的大量流出，造成企业偿还贷款能力的减弱。并且中小餐饮企业自有资本金额普遍不高，用于市场扩张的资金常常需要依赖外部借贷来补充，资产负债率的提高和财务杠杆系数的增大使得资本结构失衡，当外部市场经济形势不好时，企业可能因为原材料、人工成本的提高以及活动资金无法回收问题而导致资金流的断裂，引发财务危机。
（二）经营风险
在中小餐饮企业经营活动中面临的风险问题主要包括：一是采购风险问题，餐饮企业在购置原材料的过程中受市场条件影响很大，原材料价格上涨或者出现断货的问题是企业难以预料的，有的企业选择囤积原材料来防治物资短缺，材料价格的下降会使企业发生亏损，也有的时候因为流动资金紧张问题而无法购置急需的材料，导致经营活动中断。二是人员流动风险，连锁经营的中小餐饮企业多采取的是标准化的经营管理模式，企业员工在从事生产经营活动前需要进行培训，但中小餐饮企业人员流动性较大，企业在员工培训上投入的大量资金会因为员工的离职而付诸东流，增加了企业经营的人力成本。
（三）财务管理风险
餐饮企业因为其经营活动的特殊性，在购置蔬菜、酒水等经营活动中经常是与一些零售商、菜农等散户进行流通，这些商品提供商常常无法提供发票，大量的小额资金进出以及发票开具方面制度的缺失导致企业收入和成本出现混杂的局面，难以施行有效的核算与监督，造成企业财务管理方面的难题，不利于企业财务风险方面的防范和预警。许多中小餐饮企业在实际生产经营中没能实行统一管理，允许各门店自行负责部分采购和支付工作，造成大量的沉淀资金分散在各门店，资金使用率降低，存在较大安全隐患。此外，许多中小餐饮企业采取家族管理模式，财务决策方面存在经验主义和主观主义问题，对财务管理方面存在的不足难以及时反馈并提出合理化建议，难以保证财务工作的高效运转。
二、中小餐饮企业应对经营风险的对策
（一）加强企业内部控制与管理
完善企业内部控制与管理方面的工作制度是企业生产经营活动有序开展的重要保障，各中小餐饮企业应当积极推进规范化管理和标准化服务，规范企业的财务管理行为，尽可能的规避和防范财务风险的发生。在管理人才任用方面要避免任人唯亲，通过建立一支文化素质高且具备现代化经营管理理念的人才队伍，提高经营决策的科学性，帮助企业健康稳定发展。在财务管理方面要施行统一管理，避免各门店采购经营的随意性，加强对财会从业人员的监督和检查，严格财务发票管理确保财务数据的真实可靠性，增强财务管理的透明度，避免财务漏洞产生。
（二）强化经营风险意识
各中小餐饮企业要提高经营风险的敏感性，对可能产生经营风险的各环节加强控制和管理。在重大财务决策方面要注重财务方案制定的科学性，通过广泛的市场调研科学选择合适的财务方案，并在实施过程中不断的改进和完善，规避或减少财务风险的发生。在资金的使用和管理方面，要科学安排不同投资渠道的比率，避免盲目投资，通过完善资金的使用结构分散投资风险，提高资金的抗风险能力。当财务风险发生时要认真分析内部管理、成本、战略定位方面存在的问题并找出相应解决方案，努力消除或减少财务风险对企业经营带来的危害，提高企业经济运行质量。
（三）完善绩效考核管理
各中小餐饮企业应当加强绩效考核管理，通过明确绩效考核目标，实施绩效评价和诊断工作对企业行为进行全过程控制，保证企业内部的高效运转。同时加强对员工的关注度，及时了解员工需求，广泛听取员工意见，为员工提供向上发展的机会，利用岗位晋升、薪酬激励等激励机制提高员工的工作热情，增强员工对企业的忠诚度，为企业留住人才，减少企业人员的流动性，降低企业人员培训成本。各中小餐饮企业在绩效管理过程中要注意奖惩制度不能过于粗放，要做到赏罚分明，确保激励机制能够切实发挥实效，要能够充分调动企业人员的主观能动性、提高工作效率，为企业创造更大的价值。
参考文献：
[1]彭娟.我国餐饮零售快餐业态连锁企业发展战略模式研究――基于十家快餐连锁企业分析[J].重庆工商大学学报，2014（5）.
餐饮财务管理建议范文2
关键词：价值管理；探索；建议
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）005-000-01
前言
进入21世纪后，财务管理作为企业管理的重要组成部分，随着财务理论和改革形势的发展不断取得进步，随着企业实力逐步增强，粗放型管理模式难以推动中国企业继续前行，迫切需要推行基于价值的管理（简称VBM），实现企业价值的最大化。
一、什么是VBM
价值的财务管理本质上是对传统企业管理理论、财务理论、会计理论的整合和升华，而真正将这一整套理论体系应用于企业实践的企业并不多，真正有效运用的主要集中在财务领域。随着经济增加值（EVA）理论的广泛推广并有效应用于实践，越来越多的企业开始重视价值管理，VBM理论也逐步受到许多跨国企业的重视。微软、可口可乐、西门子、杜邦公司都是价值管理的实践者和受益者，据美国斯图斯特咨询公司（Stern/Steward）的一项研究表明，实施价值管理的公司与未实施价值管理的公司相比，年收益率平均高出8.25%。
二、VBM下注重交易成本考量
VBM中重要的考量之一就是交易成本考量，是“通过价格机制组织生产的，最明显的成本，就是所有发现相对价格的成本”、“市场上发生的每一笔交易的谈判和签约的费用”及利用价格机制存在的其他方面的成本[2]。交易成本理论合理解释了企业的兼并重组和改制分流，当企业某类业务的交易成本低于市场平均成本时，就应该设法降低交易成本或通过放弃该项业务，重点发展交易成本相对较低的主要业务。
曾几何时，中国大多数国有企业办社会职能较重，企业浴室、理发店、百货商店等后勤服务类行业普遍存在，而随着历史的自然演变，这些业务在大多数国有企业均已不复存在，正是因为随着市场的不断发展，这些业务的市场平均成本远低于企业的交易成本。
三、基于VBM的几点企业业务建议
1.明确主业，提高企业的核心竞争力
技术优势是企业的核心优势，也是企业的主业。在现有条件的基础上，加强研发力度和技改力度，提高企业的核心竞争力，使得企业的核心竞争力的交易成本低于社会平均成本，从而提升企业的价值和源源不断的企业核心竞争力。
2.果断放弃社会平均成本相对较低的业务
按照交易成本理论，企业应该将管理重心和资源配置重点放在交易成本低于社会平均成本的业务上，不片面追求规模的扩张，果断放弃社会化程度高，社会平均成本相对较低的业务，强化公司主业，提高企业的核心竞争力。
3.分流社会化程度较高的业务
可以考虑对现有业务中类似于产品包装和原料接卸等社会化程度较高的业务进行分流或采取业务外包，提高公司管理的针对性和有效性。逐步关闭遍布各地的销售公司、合资及合营的餐饮、贸易、证券、度假等投资项目。对辅业相关运输、检维修、设计、信息等单位按照国家政策进行了改制分流。为进一步优化管理、提升管理效率，降低生产成本，有必要对部分辅助生产装置的劳动密集型业务试行业务外包。
四、基于VBM的几点财务管理建议
1.推行一级财务核算
单纯以考核利润为目标的不合理考核机制造成的弊端，往往导致各二级单位为了员工绩效、团体业绩而粉饰指标，最终酿成公司整体业务不实，股东价值虚增或虚减，造成内部利益相关者之间的财务冲突。而且，二级核算体系下，公司总部也难以较好地协调内部利益相关者与客户，供应商、政府等外部利益相关者之间的冲突。推行一级核算则有利于平衡各利益相关者之间的财务冲突，保证公司整体利益和价值的真实可靠。
某大型石化企业经过30年的发展，经过了创业和集体化的管理阶段，正走在规范化管理的道路上，但是，官僚作风危机已经初步显现，也正是在这样的背景下，改企业率先在财务领域实施扁平化，推行一级财务核算，所有财务人员集中到公司财务部，实现团队化理财。从实际效果看，改公司财务人员从2007年的150多人压缩到了80多人，但是工作效率明显提高，财务管理的精细化程度也越来越高，对下属单位的财务管理的渗透力非但没有下降，反而越发增强。
2.对财务部门内部进行深度设计
尽管实现一级核算后，一定程度上提高了财务管理效率，有利于价值管理措施的落实，但是，在财务部门内部仍有急待改进的地方。譬如说一些财务人员长期适应了科层制管理模式，存在一定的依赖心理，团队合力欠缺。建议在财务部门内部实现信息共享的基础上，对相关业务进行整合，减少因业务的重叠导致实际管理效率的下降，按照业务性质组建不同的业务团队，如核算和报表团队、税务管理团队、成本管理与控制团队、资产管理与项目控制团队、资金管理团队。同时，强化团队的建设，完善团队考核与奖惩制度。其意义在于整体科层制局面无法改变的情况下，局部发挥团队型组织优势。
3.设置理想标准成本和正常标准成本
理想的标准成本往往是最佳工作状态下可以达到的水平，他排除了一切失误和浪费。正常标准成本是在正常工作状态下应该达到的水平，它一般根据正常的消耗水平、正常价格和正常的生产经营能力的利用程度而制定。标准成本的制定按照正常标准成本进行设置，避免指标遥不可及而打消员工积极性，或者可由下式进行设置：A=A’+a（ B-B’）（其中：A’为理想标准成本，a>0，B为上年实际成本、B’为正常标准成本）。
由于标准成本和预算常用于控制和业绩评价，在制定标准成本和编制预算过程中，下级单位往往会“留一手”，提供相对保守的指标，上级单位也知道这一情况，通常是简单地“砍上一刀”。这往往会出现“预算宽余”和“业绩宽余”，最终导致控制与考核功能被认为破坏，信息失真，企业整体价值低估。应逐步减少预算得出的绝对指标在业绩评价中的应用，增加一些相对指标的运用，如EVA，资本收益增长率等。
五、结束语
改革、创新，不断探索没有“完成时”，只有“现在时”，企业率先在财务领域做出的尝试，推行基于价值的财务管理探索必将推动其基于价值管理（VBM）的全面改革和创新。
参考文献：
餐饮财务管理建议范文3
关键词：会信息化 内部控制 对策
随着信息技术的日益发展，会计工作也发生了深刻的变化。信息系统的普及使用为企业内部控制带来了许多前所未有的新问题，如无纸化会计带来的数据审核、确认，电子档案的归档保存，会计电算化处理过程中的安全问题等，这些都对内部控制制度造成了极大的冲击，对会计人员在操作上提出了更高的要求。同时，对企业的管理监督也带来了前所未有的挑战。
浙江某大酒店是一家涉外旅游饭店，由国有集团公司投资近2亿元组建而成的。酒店于2000年4月29日正式对外营业。财政部颁布的《内部会计控制规范―基本规范》对企业的内部控制进行了规范。这对企业进行内部控制提出了新的要求。但企业如何结合自身特点进行内部控制建设是一项系统工程。不少企业虽有意进行内部控制建设，却觉得无从下手。由于假期有幸在N酒店财务部进行了实践锻炼，能够详细了解该酒店的情况并收集整理相关的信息，熟悉该酒店的内部管理。因此，借鉴内部控制理论成果和实务经验，研究建立适合N酒店发展相适应的内部控制体系具有非常现实的意义。同时希望通过酒店内部控制的分析，分析其内控的缺陷和问题并提出优化建议，也为其他企业提供借鉴意义。
一、酒店内部控制的现状及存在的问题
笔者设计问卷，并根据深度访谈的内容，对N酒店有了深入了解，在此基础上分析了酒店内部控制的现状及存在的问题。
（一）酒店内部环境
企业内部环境是实施其内部控制的依据。机构设置和权责分配为整个内控系统的运行提供有力的保障。根据访谈了解到，酒店的机构设置做得相对完善。从酒店是否做到不相容职务分离，分级授权控制中了解到，酒店的权责分配做的相对比较好，让权责在不同的部门，不同的岗位分配来完成。但是董事会对于酒店的决策控制力不足。因为经理层位于生产经营的一线，而董事会成员中有一部分是独立董事或外部董事而非执行董事，这类董事来自于不同的行业且不参与企业的日常经营活动，董事会对于管理层的提案无论支持与否都缺乏充分的知识支持和信息支持。
（二）酒店风险评估
酒店的运行与长期发展的目标相一致，但是对于各部门的具体目标却介绍的不够详细。从酒店的员工是否能很好的理解酒店发展的长期战略和明确的目标？这一问题了解到，当酒店管理层制定发展目标后，会传达到各个部门，上下级之间很少出现相互矛盾的情况。但是员工对于本业务单元的目标认同感却并不是很强，大多数的员工只是比较机械的完成自己的工作。
员工对风险的识别，财务部和人力资源部相对较好，康乐部对风险识别能力不是很强。而当员工发现风险，很多时候没有能够向管理人员及时的汇报。
从深度访谈问题：您是否清楚有哪些外部因素可能引发酒店管理的风险？可以了解到员工了解的比较多的是管理层的管理能力，但是酒店内部人员的流动和财务状况对内部风险的引发，员工的了解比较少。从这两个问题的访谈中可以了解到，员工对于引发酒店风险的因素了解的还不够全面，还需要管理人员在这方面加强对员工的培训。
酒店的风险分析流程还不够全面恰当，而且当风险分析出来之后，没有马上传达给管理层。酒店的员工对风险分析能力很欠缺，无法明确的描述相应的风险。从深度访谈问题，员工对于风险分析基本都停留在表观层次上，而不了解具体风险分析的方法。这样导致的结果就是，即使识别出了风险，也没有办法对风险有一个准确的分析，更没有办法做到良好的风险应对。
（三）酒店控制活动
酒店设置了专门的内部分离监督机构，并且对酒店内部控制控制活动取了适当的程序和方法进行落实和完善。酒店根据经营活动中金批准额大小和事项重要程度不同控制分层级授权审批。酒店管理层的直系亲属系统没有担任酒店财务管理部门控制的管理人员。
没有轮岗不利于岗位人员对于酒店会计工作整体需求和工作要求的了解，而且对酒店整体的利益观和效益观的了解也会有所欠缺，最重要的是，互相牵制人员在长期的搭档中可能会互相包庇。了解到酒店营运分析控制有待进一步加强。酒店目前只有预算执行结束后的考没有建立阶段性考评工作，而这方面的问题亟待改善。
二、酒店内部控制体系的改进建议
笔者根据深度访谈和问卷调查反馈的信息进行加工分析，了解到酒店企业的真实情况，针对酒店在内部控制制度建立和执行过程中的薄弱环节，对内部控制体系进行改进优化，使其发挥更有效的作用。
由于酒店董事会的决策控制能力不够强、酒店并没有将审计委员会与监事会分开；员工职业素养需要提高、对特定岗位的描述不够清楚、对员工的考察次数不够、培训制度贯彻不够认真；管理者对酒店文化的宣传不够、员工违背道德准则时，没有给予足够的惩罚措施、招聘流程不规范等。针对发现的问题，提出以下优化建议：
（一）岗位设置与权责分配
酒店的管理结构完善与否对酒店内部控制体系效果的发挥起到基础性作用。酒店应对各个岗位职责进行准确的描述及规范，从而形成《职位说明书》，其中包括各个职位的称谓、描述、工作职责、工作权限、工作绩效考核标准等。
具体建议：
1、工作内容和流程进一步标准化
由于不同的酒店财务岗位设置不太一样，即使同样的岗位工作内容和流程也大相径庭，能否研究一套标准化的工作内容和流程，是具有很好的推广价值的。建议在明确岗位架构和岗位职责的基础上，进一步研究岗位工作内容和流程，既能够完成酒店财务管理的各项职责，也能够实现工作的高效，最终形成一套标准的岗位工作内容和流程，这套标准可以在酒店其它部门和集团内其它酒店推广。
2、工作流程进一步细化
对现有的工作流程进行细化，尽可能使得一个新手按照工作流程的说明就能够完成该项工作，这样就可以大大缩短一个新手熟悉岗位的时间，无形之中也是对酒店人力成本的节约。
3、采购与存货管理方面问题与建议
（1）采购无任何计划性。计划采购与应急采购无任何区分，各部T对本部门使用物品没有任何月度以及年度的采购计划，所有采购都是即时的。建议酒店制度采购计划，由酒店各部门根据每年物资的消耗率、损耗率和对第二年的预测，在每年年底编制采购计划和预算报财务部审核；计划外采购或临时增加的项目，需要制定计划或报告财务部审核。
（2）采购付款报销方式不够明确。酒店没有明确额度内的报销方式，自由性较大。建议酒店采购员采购的大宗物资的付款要经财务总监审核，经确认批准后方可付款；支票结帐一般由出纳根据采购员提供的准确数字或单据填制支票，若由采购员领空白支票与对方结帐，金额必须限制在一定的范围内；按酒店财务制度，规定额度内的付款可以采用现金，超过的使用支票或委托银行付款结款；超过额度要求付现金者，必须经财务部经理或财务总监审查批准后方可付款，但现金必须在一定的范围内。
（3）资产报损控制不够严格，对员工无惩罚激励机制。酒店对低值易耗等物品的报损控制不够严格，没有明确正常的报损率以及相关的惩罚激励机制。建议明确建立相关的报损率以及相关的惩罚激励机制，以此来鼓励员工降低物品的损耗率，提高工作积极性。
（二）建立健全有效的风险评估体系
酒店应当依据公司设定的具体控制目标，进行全面、系统、不间断的收集相关有效信息，结合酒店的具体经营情况进行风险评估，从而实现有效控制。员工缺乏风险应对能力，对应对风险的策略了解的不够全面。针对发现的问题，提出以下优化建议：
1、设定控制目标
酒店内控控制目标的设定是酒店进行基于风险评估的内部控制运作的前提。酒店内控目标既包含长期战略发展目标，同时也包含酒店近期计划的短期具体目标。目标设定应遵循实事求是和目标指导实践的原则，指定的控制目标要实事求是，切实可行，与酒店的发展规划保持高度一致。需要指定详细的具体目标，指导酒店内部业务活动和协调各个职能部门活动。
2、酒店的风险识别
造成酒店经营风险的因素来自很多方面，总体而言可以分为两类，即内部风险和外部风险。酒店内员工现阶段对于外部风险中的政治与经济因素了解较少，对店内的内部风险的财务状况因素及内部员工流动性风险认识存在不足，酒店需要建立相关培训体系，管理人员应加强对各个业务部门员工的培训。只有对风险因素有明确的认识和理解，才能有效的进行内控体系风险的分析并制定相对应的方法。
3、酒店风险应对
酒店风险评估是为了最终的风险应对，酒店在对自身进行充分的风险分析基础上，结合自身的发展阶段和内外部环境变化，继续搜集分析风险变化信息，从而适时调整应对风险的策略。对员工进行风险应对相关培训，让其了解主要的风险应对策略包含规避风险、降低风险、承担风险、转移风险。
（三）完善信息沟通系统
酒店的运转基于内部信息及外部信息的取得、分析及使用。通畅有效的信息沟通系统是酒店高效运营的重要基础。笔者对酒店信息沟通系统的调查分析中发现如下问题：酒店各部门之间合作有待加强、各个系统协同化不够好、餐饮部对信息收集能力较弱、员工对高质量信息理解不全面。针对发现的问题，提出以下优化建议：
实现信息系统的高效运行主要依托于建立协同化的酒店信息系统，主要由会计信息系统、客房管理系统、餐饮管理系统、购和仓储系统及人力资源管理系统组成，各个系统协同工作，无缝衔接。会计信息系统。会计信息系统需要及时提供符合会计电算化要求的会计信息，并且根据酒店相应的规章制度完善系统的各个分模块，与此同时，酒店应合理安排不相容工作岗位的设置。客房管理系统。建立并完善智能化的客房服务管理系统，从而保障酒店提供服务的智能化及高效。
餐饮管理系统。用计算机系统为顾客点餐提供自动服务，从而完成点菜、送单及收款服务。此系统要与采购销售系统相结合，无缝衔接，发挥其内在分析功能，从而协调采购与销售活动，并结合成本效益最大化原则。同时鉴于调查问卷中发现餐饮部对于信息收集能力很差，餐饮部门的员工在为客户服务时，尽可能多的了解顾客的信息，提高服务质量，在酒店餐饮搞活动时如团购等通知顾客，尽量争取回头客数量的增加。
人力资源管理系统。基于问卷调查的结果，了解到酒店各个部门已经建立了相对完善的信息系统，对于信息系统设计合理，其信息流畅性及保密性均表现良好，但员工对于信息系统架构的了解只在初步阶段，需要进行进一步加强。同时各个系统的协同化不够好，部门之间的合作有待加强，单一系统的强大无法弥补系统协作上的不畅和失误，这是提高酒店管理效率的关键因素之一。对于信息系统的员工培训对于系统高效运行至关重要，酒店应该定期加强对此系统的应用培训，可不定期引进或咨询外部相关领域专家进行相关培训。
（四）规范并完善酒店的控制活动
笔者对酒店控制活动的调查分析中发现如下问题：酒店的职务分离控制做的不够完善、授权责任不清。针对发现的问题，提出以下优化建议：职务分离控制，授权批准控制及会计系统控制。完善健全的会计系统控制是内部控制体系建立及实施的重要组成部分。
1、增加夜审岗
由于夜审很难招到人，所以财务部一直没有设置该岗位。夜审和日审是酒店稽查体系的两个枢纽，只有建立完整的稽查系统才能有效的掌控整个酒店的经营，虽然目前采取由前台收银行使夜间稽核的职能，但实践中前台收银只是完成了过账职能，并没有履行起稽核职能，夜审工作流于形式，这就难免产生漏洞。建议加强夜审岗的招聘工作，在招到合适的人员之前可以采取由日审人员进行突击夜审的办法来加强夜间稽核工作。
2、增加资产管理岗
由于除存货外，大部分实物资产为业主所有，在核算时也未记入损益，所以在资产管理上除专人管理存货外，其它资产的管理相对比较薄弱，如果这些资产管理不善的话，会大大增加酒店的费用支出，影响当期损益。建议设置专门的资产管理岗来管理酒店的资产。
3、制定岗位说明书
目前财务岗位的工作职责主要还是依赖相关人员的经验，并没有形成具有指导意义的文字说明。建议制定包含岗位基本情况、任职条件、工作职责、工作流程等具有现实指导意义的岗位说明书。
三、主要结论
本项目以内部控制理论为基础，以酒店为调研对象，采用了实地调查、深度访谈等方法，对酒店的经营状况和内控现状进行了解，经过对数据的分析，了解酒店内控体系的缺陷及问题。根据内部控制的相关理论，针对发现的实际问题，对酒店内控体系提出相应的优化完善建议。酒店主要问题表现在员工素质考察制度不完善、人力资源成本控制较差、对于企业文化认同感有待加强、风险分析能力有待提高、风险应对策略单一、控制活动职务分离建设较差、内部监督体系尚须完善等等。笔者根据上述问题提供优化内部控制体系思路：改善内部控制环境，优化人力资源系统并建立相应员工培训教育制度，尤其是对风险应对的培训；建立高效信息系统；完善监督体系，制度严格的监督制度及监管流程；明晰酒店各部分控制活动、职务分离并建立严格预算。通过对酒店的内部控制体系提出优化建议及方案，以期为我国本土星级酒店企业的完善和发展提供借鉴。
参考文献：
[1]财政部.财政部关于全面推进我国会计信息化工作的指导意见[J].交通财会， 2009 （6）
餐饮财务管理建议范文4
一、 财务共享中心的概念
财务共享中心是将共同的重复的财务基本业务从企业个体中抽出，转移到一个共享服务中心的财务业务流程。财务共享服务中心是依托信息技术以财务基本业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。
二、 特征
财务共享中心作为一种创新的财务管理模式有其独特的特征，主要表现在以下五个方面：
1、专业性，以财务共享服务中心为独立的运营体系，有专业化的知识和人员为企业内部客户提供更加专业化的服务。
2、技术性，财务共享服务中心的建立和运营都非常依赖于高度集成的软、硬件系统和稳定的电子通讯。
3、服务性，财务共享服务模式建立的宗旨即是以顾客需求为导向，提高客户满意度。通过签订服务水平协议来界定财务共享服务中心与客户的关系，明确服务内容、时限和质量标准等。
4、规模性，通过合并组织架构内重复建设的财务部门，整合内部资源达到规模效应，从而降低企业交易成本。
5、统一性，财务共享服务中心具有标准化的流程，统一的操作规范和执行标准，这样既可以降低管理成本又有利于企业扩张。
三、技术支撑
财务共享服务中心模式虽然具有许多优势，但这种模式并不适合于所有的企业，其有效运行需要强大的信息系统、管理模式和员工素质作为技术支撑。
1、信息系统支撑。财务共享服务中心模式下，远程财务流程需要建立强大的网络系统，需要强大的企业信息系统作为IT平台。IT技术的发展，特别是“企业资源规划系统”（ERP System）的出现，推动了“财务共享服务”概念在企业界的实践和推广。利用ERP系统和其他信息技术“，财务共享服务”模式可以跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务。
2、管理模式变革。财务共享服务模式，不是财务部门发起的，而是随着企业、集团公司的管理变革而产生的。当企业规模扩大、业务类型和管理层级不断增加时，企业分子公司的多套财务机构会使企业财务人员与管理费用快速膨胀、财务流程效率降低、重复设备投资规模加大、内控风险上升，多个独立、粗放而臃肿的财务“小流程”使总部统一协调财务变得越来越困难，增加盈利的代价就是加大风险。
3、财务组织变革。在共享服务模式里面，必须进行财务组织结构的深度变革。管理变革以后，要求财务部门高效多维度提供信息满足企业管理与发展的需求，而传统的分权式或集权式财务架构无法完全满足这些需求。分权管理的优势是客户导向、商业智能，弊端是分支机构在一线有比较大的管理部门，流程与制度繁杂，很多工作难以实现标准化；集权的优势是经济规模化、流程标准化，弊端是反应迟钝、不灵活、与业务分离。通过财务共享方案的实施促使财务人员转型，使财务人员由记账转向财务建议、财务管理，为各个部门、各项业务提供财务支持，对市场变化作出反应，只有把工作重心转到高价值的决策支持上来，才能更好实现财务职能，满足企业战略、组织的需要。
4、财务制度与政策统一。如果没有一个统一的制度政策，即使进行组织架构改革，仍然会出现问题。所以必须要有统一规范的财务作业标准与流程，通过有效整合后，把制度政策配套起来切入到系统中去，保证前端业务部门按照制度和政策去运营，并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。
5、人力资源配置。由于整个流程的规模统一性要求所有员工对流程对一定基础的了解，所以在财务共享服务中心建立初期应大规模对各地员工进行培训。同时，财务共享服务中心模式下，远程交流使得其对员工的沟通技术及能力提出了较高的要求。
四、作用
财务中心的建立可以使财务管理部门从日常事务处理中摆脱出来，转而从事其他高价值的活动，促使会计人员由核算型向价值型、决策型转变，实现财务管理精益化、高效化和专业化。可以起到以下四个作用：
1、会计基础方面：统一核算政策，统一核算口径，第三方独立核算，有利于规范核算，数据可靠。
2、效率和质量方面：优化人员结构，关注全业务流程的效率提升，关注流程风险点，降低非规范操作的风险，有利于各类业务处理时效的提高。
3、成本节约方面：关注价值链上的成本控制，自身降成本的同时发起成本管理举措，每单成本比共享前水平降低，有利于低成本运营。
4、加强管控方面：加强内控建设，注重业务质量，以核算促管理，防范风险，及时纠正问题，快速复制良好实践，有利于强化内控，防范风险。
五、发展
伴随中国经济强有力的增长，在华的跨国企业、地区总部在逐年增加，中国企业的国际竞争力也日益凸显。而这些企业的内控、管理以及运营的优化则成为了冰山一角，逐渐浮出水面，由此应运而生的IT、HR尤其是财务共享服务中心开始悄然风行。摩托罗拉、诺基亚、GE、ABB、麦当劳等诸多在华企业都已经建立了财务共享中心。有预测显示，到2020年，欧美等发达国家和地区将有95%的公司建立共享服务中心。在各类共享服务中心中，目前国际上最流行的就是财务共享服务中心，通俗说就是财务文件管理外包服务。所谓财务共享服务中心，即将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成，通常包括财务应付、应收、总账、固定资产等等的处理。这种模式在提高效率、控制成本、加强内控、信息共享、提升客户满意度以及资源管理等方面，都会带来明显的收效。
随着财务共享中心在欧美等发达国家的应用逐渐成熟，以及中国市场的快速成长与发展，在华的跨国公司和国内的大型企业对这项服务的需求也日渐增多。以一家在华的知名国际餐饮巨头为例，它同样通过富士施乐的外包服务建立了财务共享服务中心。利用这一数字化财务管理平台，这家餐饮巨头的会计中心开始了全新的工作方式。其中，负责应付帐款的财务人员每天只需将票据扫描成电子文件、加上检索关键字、上传至管理平台，系统就会生成相应的电子凭证，进入财务审批流程。各地分店还能独立、快捷地通过该数字化财务管理平台查询发票信息和付款进程。不但工作效率得以大幅提升、也简化了部门及异地公司的查询流程。通过资源整合，财务共享服务中心将对资源进行更有效的分配，避免了在原先传统的分散处理模式下资源闲置的现象。此餐饮巨头建立财务共享服务中心之后，原先以录入为主的工作人员由25人降至5人，发票归档人员从6人降至1人。同时，企业还可将包括人力资源在内的各种资源优化配置。例如，在会计中心内部，可以按照实时的工作量变化灵活地调配财务人员，满足及时处理的需求。
六、实施情况
目前，众多《财富》500强公司都已引入、建立“共享服务”运作模式。根据埃森哲公司在欧洲的调查，在欧洲建立“财务共享服务中心”的跨国公司平均降低30%的财务运作成本。作为目前企业压缩成本、提高服务水准中成效最为卓著的一种管理体系，共享服务管理的价值已为通用电气、壳牌、惠普、IBM等很多世界知名企业所证实，目前，国内一些大型企业集团如中兴、华为、长虹、宝钢、中广核都逐步建立了财务共享服务中心。
总而言之，国内外企业通过财务共享服务中心的建设，达到了企业效率提升、成本降低，提升了内部顾客的满意度，同时在提升核算质量、提高核算标准化、一致性、一体化以及信息透明度等方面效果明显。由于财务中心解决了企业所面临的共同问题，在为企业提高效率、优化运营的同时，令企业专注于核心业务的拓展，因此近年的发展格外迅速。
参考文献：
吕丹《财务共享物尽其美》，2011年
张庆龙《财务共享服务中心有效运行的保障措施》，2012年
餐饮财务管理建议范文5
关键词：课程项目化 实体运营 酒店财务管理
随着国内酒店同世界的接轨，酒店专业人才的培养也面临机遇和挑战。基于实体运营的项目化课程改革以真实的酒店经营数据为支撑，实际工作过程为导向，让学生在完成项目和任务的过程中，熟悉并掌握酒店督导级岗位必备的基本素质和能力。财务管理是酒店经营管理的核心，渗透于酒店的各个部门、各个环节，财务管理的基本知识也是酒店督导级岗位的必备技能，《酒店财务管理》课程的项目化改革，模拟酒店的运营过程，依托高等职业院校生产性实训基地的真实财务数据，培养学生掌握以财务角度对酒店运营进行控制、分析、管理的方法，为学生从事酒店运营管理工作打下良好的理论与实践基础。
一、实体运营的流程梳理
高等职业院校内建设生产性实训基地是一种按照教育规律和市场规则，积极探索出来的校企合作新模式，一般由学校提供场地和管理，企业提供设备、技术和师资支持，校企合作联合设计和系统组织实训教学。对于酒店管理专业而言，实训基地实体化运营是将校内实训酒店打造成对外提供高质量餐饮客房服务的现代旅游服务经营实体，以学生为主进行运作和管理，有效提高学生的实践能力。生产性实训基地的首要功能是满足教学和实训的开展实施，专业任课教师以企业员工的身份参与到实体运营的具体环节，并不断优化教学实训环节同酒店实际运营的对接，实训酒店经过良好的运营，具备一定的社会效益和经济效益。
二、实体运营的数据提取
生产性实训基地真实经营业务、对客服务，经营过程中产生的收入和费用都由专业的财务人员和财务软件进行会计核算。通过财务软件的后台系统，可以提取到生产性实训基地的营业收入、营业成本、管理费用、财务费用等损益表项目数据，也可以提取到资产、负债及所有者权益项目的余额。将数据进行简单处理后，可以提供给课堂使用。财务软件的使用及操作过程也可称为课程项目化的一个具体单元。
除财务软件可以提供的数据之外，生产性实训基地在运营各个环节中使用的表格模板和相关数据也可以应用到《酒店财务管理》的项目化改革中，设计为具体的项目情景，使学生拥有体验和尝试的机会。
三、实体运营的数据分析
生产性实训基地的数据提取后供教学使用，作为《酒店财务管理》课程项目化改革的数据支撑。酒店管理专业的《酒店财务管理》课程面向高年级的学生，是管理提升类课程，本课程的项目化改革设定的职业能力目标岗位是酒店运营部（餐饮部或房务部）经理一职，该岗位主要负责酒店运营部门的日常管理，需了解部门基本财务指标和数据的形成过程和分析方法。课程的具体单元如预算编制、采购与库存管理、成本控制、利润形成、费用明细表编制、利润表编制、月度经营分析会等环节都可以利用实体运营的数据作为支持。数据来源于真实的经济环境和经营情况，更有助于学生找到财务数据变化的规律。
以酒店月度经营分析会项目化环节为例，为学生设定的能力目标为能够对部门的报表进行月度分析，并能跟预算执行情况进行分析比对，运用基本的报表分析方法，能够进行简单的比率计算，分析部门的运营能力、偿债能力和盈利能力，通过项目的设计和讨论，高年级学生具备行业的实践经验，虽然这些行业经验集中在基层岗位，仍然可以帮助他们发觉到生产性实训基地运营中存在的问题，提出合理化的改进措施。一方面，这些措施和建议帮助生产性实训基地优化其功能，加深校企之间的合作关系；另一方面，这些项目帮助学生转换视角，从管理层角度看待过去的实习经验，获得新的视角和领悟。
四、结语
运用基于实体运营的项目化改革方法，改变传统的酒店财务管理类课程的授课模式，对于课程项目化改革的实施有创新性的实践意义；另一方面，当这一改革举措运用到实际的酒店管理专业的教学中，可以在将来的人才培养中更具针对性的满足酒店的用人需求，适应酒店财务管理的新趋势，培养出更多综合素质高、财务分析能力强、适应现代酒店行业发展的人才，更好的服务于酒店经济，使毕业生在职业发展中更具竞争实力，有效的实现专业融合和细化。基于实体运营的项目化课程改革，既注重培养学生的知识能力、职业能力又兼顾学生在酒店的可持续发展，把社会需要、行业需要和学生的个体需要相结合，落到实处。通过科学、有序的方法进行预测、设计和课程开发后，把酒店相关管理岗位所需具备的财务相关素质和技能有效的融入到专业建设中，促进专业的细分和发展。
参考文献：
[1] 陈楠，王立朋，高职旅游管理专业教学与生产性实训基地融合的问题与对策[J]，时代教育，2013（6）
[2] 杨华，旅游管理专业实训基地实体化运营模式及功能探究[J]，西部素质教育，2015，1（5）
[3] 乔淑英，娄冰娜，浅谈"准实体运营教学法"--高职教育实践教学形式新探[J]，石家庄职业技术学院学报[J]2008， 20（5）
[4] 高进军，高职项目化课程教学评价体系建设探索[J]，中国职业技术教育，2010（5）
餐饮财务管理建议范文6
关键词：酒店业 财务管理 内部控制
中图分类号：F234.2 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2015）09-153-01
财务内部控制制度是以确保会计资料真实性、可靠性与保护财产物资为目的，用于会计业务和与之相关的其他业务管理方面的方法、措施和程序，并予以规范化、系统化，使之组成一个有效的控制机制。笔者拟在本文中通过对酒店内部控制中存在的问题进行分析，提出合理化的建议。
一、酒店内部控制中存在的问题
1.内部审计机构的不健全，审计力量薄弱，内部监督职能没有起到作用。酒店的内部审计人员不独立，内审部门隶属于相关部门，甚至是财务部。审计人员的不独立，相应的审计过程也不可能具有独立性。因此，企业内部审计形同虚设，审计部门很难在企业的内部控制中发挥作用，其职能弱化，审计报告的结果也为经理人的主观意见，起不到应有的作用。
2.部分销售人员中未设AB角色，没有建立销售客户档案。
3.相关人员的轮岗制度没有执行，未进行过严格意义的轮岗，而是根据工作需要进行必要的岗位调整。
4.酒店的餐饮成本非标准化，只按毛利率来考核餐饮成本，菜品的标准成本没有达到精细核算。
5.采购与付款内部控制存在缺陷。采购与付款业务在酒店中占较大比重，因此，采购与付款内部控制存在缺陷直接导致企业多方面的影响。企业中的采购业务没有系统的内部控制流程，即使有也是形式存在，没有真正起到应有的作用。采购业务由酒店的采购人员直接向酒店经理汇报，没有第三方的监督，没有相应的招标流程，经理定成什么样就是什么样，供货方也没有竞争者，如果没有相应的内部控制，很容易产生营私舞弊、弄虚作假等问题。另一方面，采购的物资不是企业所需要的，造成企业成本增加，资源浪费，贪污受贿行为发生。
二、酒店内部控制解决的措施
1.培育一个良好的内部控制环境。（1）建立倡导诚信和强调道德价值观的企业文化。企业文化是企业的经营哲学与价值理念的集中体现。企业文化直接影响着员工的思维方式和行为模式。因此，企业文化也将直接影响到员工对内部控制制度的认识程度与执行情况。酒店应建立和传递强调诚信和信奉道德的价值观。诚信是经商之本，道德是市场经济内在要求，只有在企业自上而下地营造出强烈的诚信和道德氛围，才能使内部控制制度在良好的环境氛围中得到推崇和落实，也才能从根本上实现财产的保全与资源的完整。（2）加强管理层培育与激励，提高企业内部控制的执行成效。企业高管作为内部控制制度的执行者与推行者，其对企业内部控制的认识与态度，直接影响企业内控的执行成效。同时，企业高管的道德观与态度对控制环境的营造和维护亦起到至关重要的作用。高管的经营理念与道德判断直接影响他们对待风险及控制风险的态度与方法，直接关系到他们对企业财务管理的重视程度和对法律法规的敏锐性，也关系到他们对信息的沟通与交流、企业人力资源的管理与开发等诸多方面的意见与看法。而这些方面全部都深深影响着企业内部控制制度的建立、执行与成效。
2.完善内部监督机制，提高内部控制的运行效果。内部控制建立与实施检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，应当及时加以改进。内部监督很大程度上由内部审计机构承担，为此，内部审计人员必须具备足够的专业胜任能力，审计范围不仅仅限于会计信息，同时要具有独立开展调查的权力，内审结果才能落到实处。（1）健全酒店内部审计机构，加强酒店内部审计的工作。目前酒店一般没有设置内部审计机构，更无审计员。审计工作在酒店管理中是非常重要的，一方面是对被审计部门工作的监督，另一方面也能起到促进和纠正工作中的错误作用，甚至发现重大的舞弊。因此，必须加强酒店中的审计工作。（2）加强内部审计部门与外部审计机构的联系。外部审计机构专业队伍素质高，审计技术和审计理念较为超前。因此，要积极向外部审计机构学习和沟通，大力提高内审队伍建设和业务素质。
3.加强酒店内部控制制度的执行。（1）严格执行人员的轮换制度和强制休假制度。财务人员的轮岗制度没有执行，财务制度中规定了财务人员的轮岗情况，但酒店多年未进行过严格意义的轮岗，而是根据工作需要进行必要的岗位调整，财务人员在岗位经常轮换的过程中，可以发现许多不能在日常工作发现的问题，从而能在问题发生的初期及时采取措施，予以改正，并尽可能地防止差错和舞弊;销售人员开展岗位轮换和强制休假，可以防止员工对客户的单线联系，及时发现并纠正销售过程中存在的差错和舞弊现象。（2）推进酒店的餐饮成本标准化，提高成本管理水平。餐饮成本没有准确核算，作为一家星级酒店，餐饮成本应向标准化转化，而不是按毛利率来进行成本的考核，应按照成本定额控制餐饮成本，准确核算成本并成本控制，提高酒店经济效益。（3）建立销售人员中AB角色，并建立客户档案。酒店的销售人员在洒店中非常重要，他掌握着酒店50%以上收入的客户资源，如果缺乏明确的职务，可能导致影响工作的正常开展，不相容职务由同一人担任，容易增加舞弊风险;相关规定不明确可能形成内部控制的真空，从而导致内控失效。另外，如果平时对客户资料的管理没有建立档案，并及对相关资料的更新，一但员工因某种原因离职，原来的酒店的销售信息和资料就将全部丢失。因此，设置销售人员AB角色并建立客户管理档案，同时根据情况及时更新所有的档案资料显得尤为重要。（4）加强采购成本控制。酒店中的材料采购成本在成本中占的比重较大，在保证材料质量的前提下，节约材料费用，降低采购成本，提高酒店经济效益。因此，要从源头抓起，严格把好质量、定价、选购、验收入库等关键环节。设立采购控制监督小组，建立合格供应商管理制度，联合收货入库制度，采购控制信息系统，利用互联网降低采购成本。
参考文献：
[1] 秦燕飞，白扬.关于企业会计内部控制制度的探讨.工业审计与会计，2008（6）
