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酒店绩效管理方案范文1
【关键词】 重点单位 消防安全 问题 措施
消防安全重点单位是县级以上地方人民政府公安机关消防机构对将发生火灾可能性较大以及发生火灾可能造成重大的人身伤亡或者财产损失的单位，并由公安机关报本级人民政府备案。当前我国有关消防安全方面的法律法规还不健全，重点单位的消防安全意识差、管理工作薄弱，加上各种操作设备或者电路的老化等因素，火灾形势已经越来越严重，一旦发生事故就会造成无法挽回的生命财产损失，如吉林省6.3特大火灾事故，造成了上百人伤亡，所以重点单位的消防安全管理工作刻不容缓。
1 重点单位消防安全管理存在的问题
（1）一味追求经济效益，忽略消防安全管理。部分重点单位的消防管理人或者负责人受利益的驱使，一味追求企业利润最大化，没有把消防安全工作作为一项重点内容来对待。主观错误地认为只要平时多加小心就不会发生问题，不重视火灾隐患检查，即使是公安消防机构提出的安全隐患也不能做到及时整改。只考虑眼前的经济利益，不重视长远的安全规划，对消防安全检查、违规行为查处、职工的消防安全教育培训等工作无从落实。（2）消防安全管控人员素质参差不齐且流动性比较大。一些单位没有真正认识到消防安全的重要性，将消防控制室交给物业进行管理，而这部分人员多数文化素质比较低且工作不稳定，对自动消防设施的使用管理掌握不够；还有一部分单位的消防安全管理人员都没有经过系统、专业的培训学习，专业知识差，这些都给消防安全管理工作埋下了隐患。（3）员工消防意识差，消防常识掌握不足。实际工作中很少有单位能够开展定期的消防安全培训、演练和宣传活动，且多类活动仅限于口头形式，缺少演练，没有起到其应有的作用。有些员工连基本的消防标志都不熟悉，更不用说消防设备的使用了，直接导致自身自救能力不够。（4）消防安全制度难以落实，缺少监管。部分单位没有按照《消防法》和相关规定建立健全消防组织机构、检查巡查记录、档案台账和灭火预案等制度规定；单位消防安全管理主体模糊，职责不清，应有制度不健全且无法落实到工作中。导致相关安全管理人员对单位消防器材设施的使用和运行状况不清楚，不能按要求履行安全责任制。此外，有关职能监管部门工作不到位，对单位消防安全工作的监督管理流于形式，走过场，没有起到应有的作用。
2 提高重点单位消防安全系数的几点措施
（1）强化单位的消防安全管理观念，树立单位消防安全主体意识。各重点单位应该把消防安全放在和经济效益同等重要的位置上，重视安全在单位长期发展规划中的重要作用，狠抓落实，为单位健康可持续发展提供基本保证。各级政府部门和消防管理机构要督促重点单位落实消防安全主体责任意识，提高自防自救能力。消防机构应该把主要精力放在消防法规政策和重大隐患的整改方面，给与各单位充分的履行消防义务的空间，鼓励民众自查自改和投诉举报火灾隐患，调动单位消防安全管理的积极性，积极促使各单位提高消防安全管理意识，树立消防安全主体意识。（2）推进单位消防管理组织建设，形成消防安全责任制。消防监督管理部门及其工作人员要监督指导各单位建立完善专门的消防安全管理组织，并配备专业的消防专业技术管理人员负责单位日常的安全隐患检查与消防系统的运行管理工作。单位专职消防安全管理人员要努力抓好各环节的工作落实情况，形成一个有效追责的消防安全链，使单位的每一个员工都能明确自己在整个消防安全工作中的义务责任，使消防安全责任得以在整个系统中有效传递落实，从而避免单位消防安全责任空白带与管理盲区，形成人人负责的良好消防安全氛围。此外，为了更有效的消防安全管理工作，各单位应该变压力为动力，将部门与个人的利益与消防安全责任相挂钩，制定严格的奖惩制度。（3）加大消防设备投入，充分利用安防高科技产品扫除安全隐患。目前，安防产品中的危险源监测、视频监控、防灾预警、应急救援技术与产品的投入及应用，能将视频监控系统、智能自动化生产监控设备系统进行有机地整合及数据采集，达到对危险源、危险品的监控及信息数据采集，达到自动报警及危警处理及事件上报功能。通过有毒有害气体、易燃易爆气体探测器，可实现危险气体的检测，一旦气体浓度达到爆炸危险系数，系统会自动发出报警。通过消防远程监控系统可实现对单位各项子系统统一、有效的管理，通过多级监控使各项子系统之间发生协作效应，避免单体运行时产生的误报、漏报等现象，极大地提高了管理等级和安全防范系数。（4）指导监督单位完善消防安全管理制度。要充分落实消防安全责任制度，必须建立健全相关管理制度并严格执行，监管部门组织定期、不定期的消防安全检查和常规巡查确保各项制度的落实。在内部消防管理工作中单位应聘请专业的消防技术管理工作人员，要求制定合理的消防工作计划，做到检查有内容和方案，发现隐患有记录，整改有措施，落实到位；日常巡查也要进行记录与落实，检查情况要定期上报。消防部门对其所报内容要定期监督抽查，发现不实之处依法进行惩处。具体的消防管理制度主要有以下几项：消防设施、器材管理规定，防火安全监督检查规定，重点部位火灾扑救与人员疏散预案等。（5）规范重点单位火灾隐患整改制度，加大违规违法处罚。对查出的火灾隐患，重点单位负责人要及时整改，不能当场整改的，要在规定时间内确定具体的整改措施、期限及负责人员等基本整改信息，确保在规定的时间内整改完毕，并上报公安消防机构。对未按要求进行整改，依然留有安全隐患的单位加大督促力度，严重违规或者造成重大后果的加大处罚力度，促使其提高事故防范意识。
3 结语
消防安全是一种意识，更是一种责任，我们每个人都应该是其安全责任的主体。各相关职能部门要依法履行监管职责，从源头上预防和减少火灾隐患。重点单位要牢固树立“安全就是稳定，安全就是发展”的观念，杜绝侥幸和应付检查的心理，真正把消防安全管理工作放在脑子里，落实在行动中，保护好单位及其员工的生命财产安全。
参考文献：
酒店绩效管理方案范文2
这成为Infor FMSSunSystems大举进军中国市场的开始。
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业界动态
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■ 9月18日，由北京宏景世纪软件有限公司主办的“变革管理，应对挑战”eHR交流研讨会召开。
酒店绩效管理方案范文3
关键词：酒店经营；平衡计分卡；战略目标；绩效考核
中图分类号：F293.33 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）14-0110-03
一、酒店传统绩效考核存在的问题
酒店各部门常用的绩效考核方式有目标管理法、关键业绩指标法（KPI）、360度考核法等。很多酒店考虑到平衡计分卡的复杂性和长期性，较少采用。但常用的目标管理法、关键业绩指标法（KPI）、360度考核法由于其不全面性、短期性，容易造成酒店战略目标与绩效考核脱节，很多部门、员工不清楚酒店的发展方向，不知道自身工作与酒店发展的关联性。
比如，关键业绩指标法（KPI）是在酒店中使用最广泛的一种考核方式。其根据企业发展战略，对企业运营过程中实现组织目标的成功起关键作用的因素进行提炼和总结归纳，以关键因素的完成数量、完成质量为标准来衡量员工的整体绩效。它结合了目标管理和量化考核的思想，通过层层分解方法使得各级目标不会偏离组织战略目标，可以很好地衡量团队绩效以及团队中个人对组织的贡献，在企业绩效管理中起到了很好的价值评价和行为导向的作用（秦杨勇：《平衡记分卡与绩效管理》，中国经济出版社，2005年1月，234页）。但在使用中，KPI的优势是建立目标为导向，能够将企业战略与绩效挂钩，使企业目标落实到人，对员工有激励作用。同时他的劣势也是十分明显的：首先，KPI考核往往在指标设定上不全面，在指标沟通过程中存在很多人为因素，往往只看到显性目标，忽略了隐性的关键因素，最后以财务指标说话，忽略的其他方面。其次，KPI考核指标在量化过程中，具有短视性，往往对公司长期战略达成无法提供支撑。另外，KPI指标在各层级制定中，存在人为标准不一致，战略指标不能贯穿全公司，常出现普通员工考核达标，但管理层绩效考核不达标的情况。
二、平衡计分卡在绩效考核体系应用的优势
平衡计分卡最核心的内容就是不以财务指标作为唯一业绩考核目标，财务指标只能衡量过去发生的企业经营结果，无法评估企业向前发展的前瞻性决策是否合理。在企业早期发展阶段，只注重财务指标的管理方法还是有效的。但在现在激烈的市场环境下，传统的绩效管理难以为企业提供持续发展的动力。平衡计分卡设定企业应该从4个角度审视自身：财务、客户、内部业务管理流程、学习与成长。平衡计分卡核心思想就是追求各项指标的平衡，使得企业不仅可以审视过去经营结果，同时可以对未来发展提供支持。
平衡计分卡在应用中的优势：
1.能够对非财务性指标（客户、内部业务管理流程、学习与成长）进行考核，企业可以把企业市场占有率、客户满意度等作为衡量指标考核公司部门及员工，对企业持续发展提供有力支撑。通过对内部业务管理流程的考核，精简流程、提高效率、节约成本。学习与成长可以为公司发展提供高效工作人员，同时通过对各部门的考核，提高效率。
2.可以关注到企业长期战略达成。平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，通过对客户、内部业务管理流程、学习与成长这些对未来发展提升的指标考核，达到企业财务指标的持续完成，从而达成企业长短期战略。
3.平衡计分卡可以通过指标设定实现各维度指标的平衡，使得企业战略执行更加合理。比如，平衡计分卡中，财务、客户、内部流程、学习与成长这4个维度的平衡，企业合理发展必须是4个维度的平衡发展；又如，一个没有学习与成长的企业是无法做到持续的财务指标达成的。
三、平衡计分卡在酒店经营绩效考核中的应用
下面以Y酒店为例，演示平衡计分卡在酒店绩效考核中的应用。Y酒店是一家地产企业新成立的经济型连锁商务酒店品牌，已有3家门店在运营，经营情况良好，依托地产企业雄厚的资金实力，准备在全国大力发展经济型酒店。
企业未来3年的战略目标是由3家门店提高到30家门店（含管理输出），同时，年利润率由17%提升到25%。
（一）Y酒店平衡计分卡战略地图
Y酒店根据发展战略制作了相应的战略地图，共12个战略目标：
1.考虑到酒店战略以提升利润率及快速扩张为主，在财务目标设定上以增加收益、降低成本及管理输出为衡量目标。
2.当前连锁商务酒店竞争激烈，为了实现市场占有，Y酒店制定了为客户提供有趣的住宿体验的目标，包括硬件体验的提升及软件的小管家服务。同时对外部合作单位作为客户进行共赢管理，同时为快速扩张积累有效合作单位。
3.为降低成本，Y酒店在战略目标上以标准化、信息化管理内部流程，同时提倡内部生态圈，实行部门打分考评，提高内部服务满意度。
4.为实现快速扩张，Y酒店对于人才培养提出一专多能模式、店长培养计划，让员工快速适应各个岗位，同时为扩张做好人才储备。
（二）4个维度的衡量指标设定
通过这12个战略目标，Y酒店制订了达成每个战略目标的考核指标，如表1所示。
Y酒店根据公司战略对每个战略目标进行了衡量指标细化，下面以学习与成长维度来说明战略目标的指标设定。
Y酒店提倡员工的良性发展，给予员工提升的机会，提高忠诚度。在战略目标中为了实现这一愿景，制定了一专多能的培训目标以及店长成长计划。对于一专多能培训，Y酒店目的就是给予店内员工多种技能及职业素养培训，使其能够胜任多种岗位工作，对此制订了年度员工培训时长不少于100个小时的培训计划，远高于同业水平；同时，设定多种培训课程，让员工能够学习多种技能。在培训完成后，给予员工轮岗机会，通过年度不少于两次的轮岗，让员工适应各岗位工作，全面发展，以便为今后晋升提供条件。在员工发展方面，Y酒店坚持自有员工提拔计划，建立店长培训班，要求自有培养店长比率达到80%，不仅可以快速在新店贯彻企业文化，同时可以调动员工积极性，提升忠诚度。
（三）制订单项战略行动计划表
根据战略目标的制订的衡量指标，可以形成每个战略的行动计划表。以Y酒店学习与成长维度为例，制订一专多能战略行动计划框架。首先，根据各指标的目标值进行拆分，结合公司资源，决定培训课程、时间及参与者，形成时间表。比如，在第一年2月开展第一期《酒店管理》培训，参加者各门店管理人员；第一年2月开展服务人员礼仪培训，参加者为各门店客房服务人员。制订时间表后根据每个培训设定培训目标，最后在各时间点执行培训，然后评估效果，并进行调整。单项战略行动的目的是完成战略目标，所以在执行过程中要评估能否达成结果。行动计划不是一成不变的，需要及时进行调整以适应企业发生的变化，这是一个动态的过程。
上面简单阐述了平衡计分卡在酒店绩效考核中的应用。虽然平衡计分卡在应用中较为复杂，但是其全面地对企业战略目标进行了设定，并拆分成指标，形成行动方案，对企业达成战略目标具有很好的实际意义。
参考文献：
[1] 秦杨勇.平衡记分卡与绩效管理[M].北京：中国经济出版，2005.
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[4] 刘俊勇.公司业绩评价与激励机制[M].北京：中国人民大学出版社，2009.
酒店绩效管理方案范文4
关键词：绩效考核模型 目标管理
引言
当前伴随着世界经济一体化进程的不断加快和知识经济的迅猛发展，市场竞争日益激烈，企业所处的经营环境发生了较大的变化，这使得我国企业在管理方面的压力越来越大。绩效管理是企业日常管理的重要工具，对于提升企业管理效率和管理效益，增强企业整体竞争能力具有重要意义。实现绩效管理的科学、全面、系统和综合化是确保绩效管理发挥效能的前提，但是在实践中我国企业的绩效管理存在着一些问题，部分企业将绩效考核等同于绩效管理，或者仅仅实施部分绩效管理，这些都不利于企业职工的发展，对于企业的长期可持续发展能力具有较大的制约作用。
绩效管理是企业战略管理系统中的重要内容，也是不能或缺的管理手段及管理工具，只有企业组织中的所有成员按照相关的绩效要求以及一定的相关逻辑职责，并通过成员的创造性和努力才能实现某一种未来发展期望，进而实现企业战略目标。同时，绩效管理在实现企业人力资源管理及开发中也承担着重要的任务，扮演着重要的角色，是基础环节和关键手段，在整个的企业人力资源管理环节中位于核心地位。这主要是由于企业的人力资源直接影响着企业的管理决策及企业的管理实践内容，这部分的绩效管理成效如何影响着企业的整体管理效率。企业的战略目标通过分解形成具体的绩效指标来实现日常的绩效管理。
与之相对应，建立企业绩效管理综合模型对于深化、系统地研究我国企业绩效管理、增强企业和学术界深化对绩效管理的认识、提高对企业绩效管理的认识具有重要意义。同时还能有助于深入挖掘企业当前实施绩效管理存在的问题，有效分析原因，提出改进意见，通过对企业绩效管理各种方法的比较分析，能够找到不同方法之间的有效结合点，积极探索最佳的企业绩效管理体系。而且建立合理的绩效管理综合模型，能够促使企业在关注绩效管理结果的同时，强化对绩效管理过程的重视，这样既可以促进企业战略目标跟企业绩效管理相结合，同时对于实现企业中长期发展也具有重要的现实意义。
现代企业绩效管理方法比较研究
科学合理的绩效管理方法是企业实现自我发展和提升的重要保证，对于完成自身战略目标具有重要意义。当前企业绩效管理方法大致有以下几种，目标管理法、关键绩效指标法、平衡计分卡以及360度绩效管理法等，这几种方法在指标设置、使用条件、可操作性、优势与劣势以及工作内容等方面都存在着较大区别，将这几种绩效管理方法实现有效结合，对于增强企业管理效益具有重要意义。
目标管理法主要是将企业的总目标进行逐层分解，并实现整体性管理，将企业管理的工作内容目标化作为其核心内容，根据企业的组织目标来确定指标类型，设置5个以下的指标，同时指标在时间维度上不能够超前或者滞后，指标之间不存在关联性，相互独立，工作量较小，较易操作，结果的准确性较好，对于企业组织结构以及职责分工具有影响，适用于以目标作为管理导向，市场化程度比较高的企业，优点是具有明确的目标，参与式管理，双向沟通，有效凝聚员工的向心力，对于改进和提升企业组织结构及职责分工具有积极意义，而且费用相对较低、实用性强，缺点是难以制定合理的目标，目标的数量较少，在修正企业目标时不够灵活，所耗费的时间较长。在使用时应当注重评估工作的定期性，避免对管理指标一味地具体量化。
关键绩效指标法是基于企业战略目标自上而下地逐层分解企业的关键成功因素及KPI，将设定科学合理的企业绩效指标作为核心内容，指标类型包括成本、质量、数量、时限等，指标数一般可以设置5-8个，而且指标在时间维度上不能够超前也不能够滞后，指标之间相互独立，不存在关联关系，工作量较大，较难操作，结果在准确性上较好，对于企业流程的关键环节具有影响，适用于以战略作为企业管理导向，关键的绩效指标能够衡量的企业，优点是能够实现企业过程指标及结果指标的有机结合，能够协助企业管理层关注到对绩效产生影响的各种因素，有助于及时发现问题并采取相应的措施，缺点是对于部门绩效相互之间的关联关系、企业组织战略在实施过程中的相互关系不够重视，对于短期与长期绩效之间的平衡关系也没有明确的指标，在使用这一绩效管理方法时需要全面评估管理指标，并对绩效指标留下未来的超越空间，清晰表达评估结果，有效审核管理指标。
平衡计分卡主要也是基于战略目标，分层次地单独设置各级BSC，它的核心内容是企业战略目标的实现和优化，将内部课程、财务、顾客以及学习与发展作为管理指标类型，一般设置15至20个管理指标，在指标的时间维度设置上可以超前也可以滞后，而且不同指标之间相互关联，工作量极大，较难操作，结果在准确性上较好，对管理系统具有重要影响，适用于具有比较完善的企业信息管理系统，对于战略导向，存在较大竞争压力的企业，优势是可以综合地反映企业的短期及长期目标，财务及非财务目标，超前与滞后目标，内部与外部等多个方面的综合企业绩效情况，这对于企业员工的成长发展具有较大的益处，缺点则是成本较高，可操作性较差，对于企业管理的具体指标在设置、确定以及分解等各个方面都没有明确的想法及思路，在使用这一管理方法时要注意调动企业管理高层参与的积极性，实现上下良好沟通协调，避免单一化的使用目标，同时将激励跟评价结果有机结合在一起。
360度绩效管理的基本思路是实现评价的多角度，保证结果的全面、公正，多角度地对企业员工绩效进行反映，在设置指标类型时通常会考虑个人以及组织的职责分工，按照企业组织的实际情况来确定指标数，在绩效管理指标的时间维度上不能够超前或者滞后，指标之间不存在关联性，相互对立，工作量较大，较易操作，结果在准确性上好，能够对工作关系、组织凝聚力产生影响，适用于企业的组织结构不扁平，而且企业各个部门之间具有比较多的经济业务往来的企业，优点是误差较小、角度全面，能够实现全方位覆盖，而且在发现企业职工优点和缺点方面较为方便，企业职工能够有效参与到企业的绩效管理中，对于企业员工的健康发展和成长极为有利，但是也存在着一些缺点和不足，如在收集和整理相关数据时成本较高，企业绩效的考核者在评价分析时常常难以实现统一的标准，这就使得绩效考核对于考核人员的整体素质及专业技能提出了较高的要求。在使用这一方法时要保证自上而下地全面使用，而且不能将其作为管理中的惩罚工具，对于相关管理人员需要进行专业培训。
企业绩效管理综合模型构建
企业绩效管理模型的构建要符合我国企业日常管理的实际情况以及我国的市场环境，这就需要在熟悉国内外企业绩效管理研究现状的基础上，将相关的绩效管理理论应用到企业管理实践中，以此来作为企业建立绩效管理综合模型的基础，并将不同的绩效管理方法进行比较，分析我国企业绩效管理目前存在的问题与不足，有效发现问题存在的原因，提出针对性的建议措施，比较各种模型之间的优劣势，对企业绩效管理模型进行重新整合和设计，将其应用到企业管理实践中。
企业绩效管理综合模型要完善和改进我国现有的绩效管理方法，并积极、有效地结合我国企业实际，在成长性、实用性、科学性、沟通性等原则的前提下，重点关注人与事，同时将过程与结果两者有机结合在一起。落实企业的各项组织目标，对企业各个岗位进行必要分析，设定关键的绩效管理指标，并根据管理需要分类设置企业绩效管理定量指标及企业绩效管理定性指标，这样既能够对企业的工作产出与目标等进行量化，同时还能够对企业管理的职能等进行定性具体描述。
另外，还应当确定智能特征与工作产出，强化管理考核具备客观性及针对性特征，对于不同的考核目标采用不同的考核管理办法，明确绩效管理考核标准，科学管理相关影响因素，对绩效管理的结果及时反馈和分析，并实现有效改进和纠正，切实提高绩效管理综合模型的有效性。
企业建立绩效管理综合模型时，需要尽量将各项管理工作跟企业的整体目标相协调，实现一致，兼顾到企业管理的工作内容和性质，企业绩效管理综合模型的具体步骤和流程包括以下几个方面：
首先，准备工作阶段。在这一阶段，管理者需要制定企业管理目标，明确各级组织的目标，实现企业的整体战略目标转化为各级组织的分目标，同时确立企业的短期、中期、长期目标，并在这一基础之上建立整体的目标框架体系。同时分析企业组织内各个岗位的性质和内容，完善各个岗位的工作性质、工作目的、工作流程以及隶属关系等，实现工作的合理科学规划。
其次，设计实施阶段。在设计实施阶段，要充分发挥关键绩效指标法的优势，针对具体指标设置标准，分析影响指标取舍的各种因素，根据定性指标以及定量指标的划分来科学设置绩效管理指标。这就要求管理者在设定各类指标时应当设计出绩效指标初步方案，并充分论证和讨论，最终合理设置定量及定性指标。在这之后还需要设置各类指数的权重，依据指数的重要程度赋予其特定的权重值。
再次，考核汇总阶段。绩效考核就是要对员工在某一特定时间内所做出的贡献进行科学评价，是企业绩效管理的重要环节，在这一阶段可以有效借鉴360度绩效管理的方法，丰富考核信息，提升考核的可信程度和客观程度。并对绩效考核进行绩效诊断，通过比较分析找到关键点和突出问题，及时有效改进，实现预期目标（见图1）。
最后，反馈改进阶段。在这一阶段，核心工作是协调沟通。通常情况下这一环节相对薄弱，管理者可以通过反馈面谈、年度检讨以及绩效辅导等手段来进行，以此来增强绩效考核的效果，提升绩效考核的时效性。
结论
绩效管理是现代企业进行科学管理的基础环节和有效手段，良好的企业绩效管理对于保障企业长期健康有序发展具有重要意义。企业管理者应当结合企业自身实际情况，合理评判企业经营环境，对于已有的企业绩效管理方法进行合理整合及优化，以此逐步建立一整套系统、全面、科学的企业绩效管理体系，并通过将企业的发展目标与绩效管理有机结合，从而提升企业绩效管理的效率和效益，为企业在日益激烈的市场竞争中站稳脚跟提供强大支持。同时企业在建立绩效管理综合模型时应当确保模型能够充分发挥战略功能、管理功能、开发功能、沟通功能及激励功能，有效把握企业绩效管理的重点和实质。只有这样，才能确保企业组织目标的顺利实施。
参考文献：
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酒店绩效管理方案范文5
摘要：员工的培养与发展始终是各企业基业常青的最重要举措之一，在人力资源战略规划中起着举足轻重的作用。然而，一些员工在离职面谈时往往会谈到，人才的培养与发展离我们太远了，根本不接地气。本文就卡尔森集团实施《人才对话》项目中的一些实践进行分析与研究，试图探索出一些有益于酒店人才培养、发展与保留的新思路。
关键词 ：人才定义 对话测量表 试温对话 绩效评估对话 发展对话 职业对话
卡尔森集团是全球最大和最具活力的酒店管理集团之一，在全球105个国家拥有1350家酒店。目前该集团旗下已进入中国市场的酒店已有12家，其中包括丽笙和丽亭两个国际品牌。该集团以“Yes, I Can！”（是的，我可以！）的服务理念闻名业界。集团总部在美国明尼苏达州的明尼阿波利斯市。
卡尔森集团在《2015雄伟发展》目标中对人力资源的发展战略提出了“Catch Me”（吸引我）、“Grow Me”（培养我）、“Keep Me”（留住我）三大主题。在人才吸引、教育、培养、发展、使用以及保留上，卡尔森集团已经建立起了一套强有力的人力资源管理体系，其中包括人力资源预算与商业计划、人力资源年度审核系统、《人力资源管理手册》、绩效管理系统、在线人才资源学习系统、卡尔森管理学院、员工敬业度调查、员工奖励计划和企业社会责任等。《人才对话》项目作为卡尔森集团人力资源发展战略主题之一“Grow Me”（培养我）的具体举措，在旗下各酒店进行了实施，取得了一定的效果。以下就该项目的主要内容、实施方式及意义作分析与阐述。
一、对人才的定义理解将变得更加宽泛
人力资源区别于其他资源的最本质的特征在于它是“有意识的”。它具有的主动性和创造性的特征是其他资源所不能拥有的。很多教课书上都把人力资源描述为三个层次，即人力资源（基础层）、人才资源（关键层）和智力资源（核心层），并且要求在人力资源管理与开发上重点关注人才资源和智力资源。然而，酒店行业作为一个主要以提供服务为核心产品组合的行业，需要大量的基层服务人员；目前酒店行业的员工的招募相当困难，因此，从广义上说，对于愿意从事酒店工作的员工来说，我们都把他们视作为“人才”，甚至包括在酒店实习的大中院校学生。在上海等一线城市，各高星级酒店都招募在校大中专学生来担任一线服务生，他们来酒店实习是学校教育学分的组成部分。他们中大部分是独生子女，家庭条件普遍较好，缺乏吃苦耐劳的精神。因此，如何教育和培养实习生走好人生职业生涯的第一步，特别是对于酒店管理专业的学生，建立和巩固专业思想，都是我们酒店经理人所必须承担的社会责任。
因此，在《人才对话》项目中，每个员工都是这个项目的“主人”，都要对自己的绩效或未来发展负责；与此同时，他们的学长或主管对所管辖和领导的实习生和员工都有职责在不同的时机或时间段，与对方进行有效对话，以提升他们对工作的主动性与积极性。
二、运用“对话测量表”这一工具来进行对话
管理人员如何与员工进行谈话与交流，有没有一个自我测评的仪表来掌控谈话的立场。《人才对话》项目中有一个独特的管理工具叫“对话测量表”（The Conversation Meter）（如图1）。
上述中的半个扇形图，像似于一个测量水表的仪器，指针在左半边显示红色，表示负面；指针在右半边显示蓝色，表示正面。以中间为原点，往左方向表示因“恐惧使然”，造成谈活人与被谈话人之间的“分开”或“疏远”；根据程度不同，谈话人会基于“回避”或“职位”的立场来与被谈话人进行交流。相反，以中间为原点，往右方向表示因以“目标为导向”，形成谈话人与被活人之间的“参与”与“合作”；根据现实场景，谈话人会基于“理解”或“可能性”的立场来与被谈话人进行交流。
在《人才对话》项目中，要求各级管理人员，包括最基层的学长，都要掌握运用“对话测量表”，以积极的思维方式，寻找在谈话过程中可以基于蓝色部分立场的机会。谈话人应遵循以事实为依据，以目标为导向的原则，在谈话过程中，首先要与被谈活人就实际情况的认识和理解取得一致性，建立互信关系，然后，按照优先级进行排序，寻找解决问题的可能性方案，并能达成共识，以及下一步要去实施的承诺。
三、《人才对话》项目贯穿于日常工作中
《人才对话》项目的内容包括“试温对话”、“绩效评估对话”、“发展对话”和“职业对话”等四大部分组成，可以运用于不同的时机和场合，并贯穿于员工日常工作中。
1.“试温对话”。“试温对话”的全称叫“工作进程的试温对话（Pulse Check Conversation）”，运用于每日运营工作中。每个员工在日常工作中应按照酒店的各项操作规定与要求来执行，他们在执行过程中，会出现各种各样的问题，这时，相关的学长或主管就要对员工在工作进程中的表现要做好认真的观察，甚至于要记录相关的数据，在没有客人的情况下及时与该员工进行工作进程的试温对话。这个对话过程是一个双向反馈的对话，谈话人首先应提问被谈活人为什么要这样做的理由，并积极聆听；然后指出其存在的问题。反馈的内容不一定都是员工做得不好的地方；员工如有出色表现，也可以给予及时的表扬。谈话人需要专业地、精确地描述观察到的情况，以及这些言行举止可能造成的影响，并建议对方可行的做法。
2.“绩效评估对话”。“绩效评估对话（P e r f o r m a n c eAppraisal Conversation）”是一个阶段性的员工绩效评估反馈的对话。在卡尔森集团的绩效管理系统中，每年分成四个阶段分别对员工的绩效设定目标、评估绩效、绩效目标调整以及最终绩效总结。绩效评估对话是这个系统中的一个重要管理手段。绩效评估对话前，主管会对员工做一个以“绩效”为纵坐标和以“潜力”为横坐标的九宫格的定位（如图2），员工自己也会先做一个自评。绩效评估对话就是以此定位为基调，开展不同内容的有针对性的绩效评估对话。绩效评估对话要求谈话人在事先做好充分的准备工作，包括在日常运用过程中观察到的典型案例和记录等。
3.“发展对话”。卡尔森集团鼓励员工去发现学习和成长的机会，对致力于酒店工作的各级员工开展“发展对话（D e v e lo pme nt Co nv e r s at io n）”活动。谈话人的角色一般由主管和经理来担任，他们受过专业的培训，熟练掌握“70/20/10发展原则”。在为员工做发展计划时，主管和经理会先让员工做一个潜能评估，在学习敏感度、适应性和专业能力等方面找到员工的“优势”区域。“发展对话”的双方在对话中充分表达各自的意见与想法，谈话人以尊重被谈活人的意愿与需求为基础，以员工“优势”发展为原则，结合酒店的实际，为员工量身定做发展计划，包括发展区域、发展活动、类型以及需要获得的支持资源。
4.“职业对话”。“职业对话（Career Conversation）”是针对员工不同的职业需求而开展的辅导性对话。受兴趣、特长、潜质等因素的影响，不同员工对职业发展的需求是有较大差异的；此外，员工个体在职业生涯的不同阶段，因年龄、体质等自然因素的影响，对职业追求也会发生变化。卡尔森集团要求根据员工不同的需求，适时开展“职业对话”。此对话的谈话人由人力资源部受过专门培训的人员担任，他们会先让被谈话对象分别做一份关于《岗位兴趣自我评估》和《工作内容兴趣自我评估》；然后，向被谈话对象的主管了解该员工的日常工作表现情况及分析其潜力特征。在做好了大量的准备工作后，谈活人与被谈话人进行一次开诚布公的职业对话，在众多看似不明朗的因素里，厘清被谈话人对未来的期许，帮助被谈话人制订切实可行的行动计划等。笔者曾经与有潜质并愿意今后从事酒店行业的实习生进行过“职业谈话”，帮助他们发掘某方面的潜力，培养成为优秀员工应具备的素质，鼓励他们要在多种不同艰苦环境中进行锻炼，从而提升自己的体能和智能方面的职业能力。
《人才对话》项目作为卡尔森集团在员工培养与发展计划的重要举措，已经在旗下各酒店进行了实施，并已经取得了一定的效果，全职员工的流失率比同期都有所下降，实习生的保留率有所提升，对酒店的经营与发展起到了非常积极的作用。
酒店绩效管理方案范文6
关键词:绩效评级;指标体系;公平公正
中图分类号:F27 文献标识码:A
一、绩效评价及作用
绩效评价(PA)是定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。绩效评价是人力资源管理中对员工工作行为的测量过程,即用过去制定的标准来比较工作绩效的记录以及将绩效评价结果反馈给员工的过程。主要涉及企业员工的工作能力、工作态度、工作成绩等方面。这个过程可起到检查及控制的作用。
在市场经济条件下,企业内部的管理是企业能否在激烈的市场竞争中生存的一个重要环节,因此如何对企业员工进行正确合理的绩效评价至关重要。这里所谓的绩效就是个体或群体的能力在一定环境中表现出来的程度和效果,即个体或群体在实现预定的目标过程中所采取的行为及其做出的成绩和贡献。
绩效管理是组织、团队和个人取得更好成果的一种手段。绩效管理首先要在组织内部目标和成就、能力的评判标准达成一致,然后在此基础上理解和管理绩效。绩效管理可以定义为一个过程或一系列过程。在这些过程中,人们应该取得什么样的成果,以及如何在长期和短期内管理和提高生产率达成了一致。绩效管理是一个连续过程,由经理和员工共同负责。它不仅能提高工作成果,还可以改善工作关系。良好绩效管理意味着,人们很清楚地知道他们做事的优先顺序,他们现在应该做什么,他们的目标应该是什么,应该达到的能力水平,以及他们的表现对团队和公司绩效的贡献。绩效管理是从经理、员工和团队之间公开、积极和建设性的讨论中发展起来的,最后在三者之间就如何才能做好工作达成一致。个人与组织的绩效评价是管理的根本。
首先,没有绩效评价就无法做出最佳人力资源管理与开发决策。绩效评价可以使管理者及其下属制定计划,纠正任何可识别的工作失误;其次,绩效评价提供的资料可以作为提升职务、工资晋级以及进一步培训提高的依据,这是绩效评价最常见的作用;第三,绩效评价使管理者及其下属有机会坐下来,考察一下该下属的工作行为。实际上,大多数人都需要并希望了解其他人对自己工作情况的评价,特别是当这种评价对自己有益处时更是如此,而绩效评价提供了这种反馈。
二、绩效评价存在的问题
尽管在企业管理中,绩效评价可以起到很多作用,但是在人力资源管理工作中,绩效评价往往因种种原因而很难真正起到应有的作用。如绩效评价须适合很多目的,从评价成效到评定一位管理者的效能,评价培训的能力,以至做出奖励决定;还有,绩效本身就是一种很难的测量工作,因为有很多因素,包括环境、组织、个人因素等等,都会影响绩效。越来越多的实践表明,绩效考核存在着其自身无法克服的局限和不足。
1、考核目的简单化。考核目的是指南针,是行动标杆。如果目的指引发生偏差,则会影响全局。从理论上说,绩效考核的目的应该是多元的,考核结果不仅是薪酬奖金、职务晋升的可靠依据,更应成为雇员发展的指导标杆。然而,实际上绩效考核却常常流于评定及判断,而少于改进。组织中经常可见的现象是考核完了还是“一人一把号,各吹各的调”。更有不少组织把绩效考核的目的和用途简单化。对他们来说,“考核=打分=发奖金”。其实质是搞“秋后算账”,造成绩效考核目的错位,绩效考核也往往成为组织中一场政治游戏。绩效管理提倡考核的公平性,提倡考核促进员工之间的竞争,激发员工的士气,但是,这样的考核手段却使得员工的士气在不断衰竭。
2、考核指标设置的偏离问题。做过绩效考核的人大都有一个感触,那就是考核方案的设计最后都聚焦在指标体系的设置上,如何挖空心思、想方设法建立和完善考核指标体系成了整个考核方案的重心工作。然而,“德能勤绩”式固化的思维模式常常使我们设置的指标体系偏离实际,抓不住工作重点。事实上,过多的考核指标只会分散员工的关注重点,而并不能提高工作绩效。管理需要付出成本,面面俱到、细枝末节的衡量指标只会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力。而且更无法识别和判断个体和团队的发展潜能,而这恰恰可能是组织加速发展获取竞争优势的关键所在。
3、考核方法的误用。对我国的各个组织来说,考核评价从自上而下的单向评价发展到360度全方位评价,可以说是方法上的一大进步。然而,现实中似乎存在着对这种方法误读的现象。第一,360度考核不仅费时低效,而且多元的评价主体使其结果的可靠性值得怀疑;第二,考核主体的多元化可能造成负面影响,导致组织内部人际关系紧张。当组织没有优秀文化牵引,很难避免出于部门和个人利益的考虑,利用考核泄私愤、图报复的现象;第三,从国外进口的360度考核在国外企业是存在的,但称为“360度考核反馈”,它只是在对员工的绩效进行具体评价之前的一个信息搜集过程,并且主要目的不是通过这种方式来评价员工的业绩,而更多的是从对员工的工作提出改善意见,是对员工进行开发的角度来展开的。
4、考核中的公平性难以保证。从20世纪六十年代中期开始,学术界开始重视组织内部的公正性问题。研究表明,绩效考核结果的公正性很难得到保证。首先,绩效考核没有唯一科学的标准。管理人员的价值观决定了考核评估的内容,按什么标准进行评估,不同的人有不同的标准。很多时候评估意图才是影响评估准确性的更重要的原因;其次,评估者的能力有限,评估结果可能会有所偏颇;再次,员工往往有偏袒自我的倾向,他们往往高估自己的投入而低估他人的投入。当取得好的工作业绩时,员工更倾向于认为这是自己努力的结果;当工作业绩不理想时,员工往往寻找各种外部因素为自己解脱。
5、考核效果不尽如人意。首先,考核容易引起人们的焦虑情绪,会在一定程度上影响工作绩效。“没有人愿意分为三六九等”。绩效考核是一件容易让人引起焦虑的事情。因为当一个人知道自己将要被别人评价时,或者一个人评价别人时,往往会感到有些焦虑,而绩效考核就是一个评价与被评价的过程,所以由此而产生的焦虑是不可避免的。这种焦虑有时会引起对评估的回避、抵触,甚至影响工作绩效;其次,考核与提升组织绩效的关系值得进一步验证。对于我国的组织来讲,从没有考核,到没有标准、随心所欲的考核,再到有标准的考核,已经是个不小的进步。但是,考核就能提高绩效吗?目前还没有有效的研究证实,有组织实施绩效考核,状况就会更好。更多的是一个企业花费资金和精力在咨询公司的帮助下,建立了绩效考核系统。但是,在实施过程中,就会发现由此产生的弊端和问题,在没有见到绩效考核的效果之前,就已经让企业领导焦头烂额。
三、改进企业人力资源绩效评价的若干建议
1、确定科学的人力资源绩效评价原则,评价目标系统化。要进行客观的人力资源绩效考核,必须树立科学的考核原则,在进行人力资源绩效考核时应遵循公平、公正的原则和差别原则。考核等级之间应当有鲜明的差别界限,针对考核的不同结果在工资、奖金、晋升等方面应体现明显的差别,这样才能充分体现考核工作的激励作用。界定切实可行的人力资源绩效考核的内容,制定客观明确的人力资源绩效考核的标准,选择科学合理的人力资源绩效考核的方法。人力资源考评过程中,应该注意人力资源考评不仅与员工的奖惩挂钩,还要与人力资源培训、职业生涯规划、企业战略管理相协调,使人力资源考评的目标系统化。
2、设置合理的评价指标体系。从“绩效评价”一词的字面上看,应以实际成效为考核中心,注重劳动成果,但仅仅看最终的“绩效”显然是不够的,还必须把员工的工作态度和行为也作为考核的重点内容,将“德、能、勤、绩、廉”五个方面的考核内容作为一个既有所联系又有所侧重的有机的整体。在实际操作中,应将每个员工的工作根据其岗位做工作分析,在工作分析的基础上将职位依据工作性质、繁简程度、责任轻重和所需资格条件做区分并加以分类,以此作为人力资源考核标准,设置实际可用于考核的各项详细指标,将考核的各项指标的具体分值、打分标准合理地进行分配,以绩为考核中心。绩效考核中,要尽量采用客观的、与工作密切相关的考核标准,考核标准要明确,考核指标应以可实际观察并可测量的量化指标为主,量化、细化岗位职责和工作目标,根据具体的工作岗位职责和工作目标范畴制定出便于比较的科学合理的标准体系,保证考核的客观公正。
3、选择适合的评价方法。正如上文所述,国外先进的方法未必是放诸四海而皆准的,在实际的人力资源评价工作中,各企业应选择适合本企业的评价方法,而不是照搬照抄。在绩效考核中应根据考核的内容和对象、个体的情况选择具体的考核办法,运用多种方式,从多层次、多角度、全方位进行考核,既有定性考核又有定量考核;既有集中考核,又有分散考核,还有集中分散相结合的考核;既有上级考核,又有下级考核;既有同级考核,又有自我评价,在条件许可的情况下,尽可能地选用多种不同考核方法结合使用,以提高考核结果的准确性、可行性。
4、加强绩效考核者的业务和职业道德素质培训,确保评价的公正性、有效性。绩效考核能否有效执行,还有赖于考核者的综合素质,如:思想是否端正,为人是否正派,处理事情是否公正,原则性是否坚定,素质是否过硬,所以在选择考核人之后,要对其进行培训,这是提高考核科学性的重要手段。可以考虑用模拟考核的方式,从考核过程的实际操作,对考核人的技能及思想素质等方面进行全方位的培训。通过培训,可以减少考核者因晕轮效应、宽严倾向和集中倾向等所引起的考核误差,让考核者正确了解考核项目的意义和评价标准,掌握常用的考核方法;通过培训,还让考核者了解在绩效考核过程中容易出现的问题、可能带来的后果,以避免这些问题的发生。
5、利用多种方法,保证评价能够切实发挥作用。在考核过程由于各种原因可能出现对评价结果的异议,因此应有畅通的渠道让员工申诉,对确有偏差的考核结果进行补救,从制度上促进绩效考核工作的合理化,达到提高组织绩效的应有作用。同时,管理人员要对员工进行经常性的有效的绩效沟通,让员工真正理解自己在组织中应承担的责任,产生对绩效产出的参与感。针对考核的结果帮助员工改进工作绩效,制定适合员工个人职业生涯发展的规划以及培训内容。同时,也借此检查企业各项管理政策的实用性以及人员配置的合理性。此外,完善兑现机制与加大绩效考核的兑现力度。考核结果的兑现和使用必须依考核等次同员工的升、降、奖、惩等相关利益紧密挂钩,加大考核的兑现力度,使员工的考核与企业目标管理、人员聘用、单位福利等内容相联系,能有效发挥激励竞争的功能,保证员工队伍旺盛的活力。在企业考核结果的兑现方面,真正做到激励先进、鞭策后进。
(作者单位:内蒙古中华会计学校呼伦贝尔市分校)
主要参考文献:
[1]方振邦.战略性绩效管理[M].中国人民大学出版社,2007.
