前言：中文期刊网精心挑选了酒店运营管理体系范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
酒店运营管理体系范文1
从2012年公司股份制改制，短短三年，源坤已经从一个资产管理和实业发展转型到资本服务的公司，目前已有多个项目实现了退出，给予股东和投资人的股权类投资收益率高达年化32.5%。
“源坤在投资领域还算比较年轻，我们一直所秉持和坚持的是对一个全产业链的打造，对产业、资产和资本的结合，并且通过一个内部循环的体系来完成。”李智说。
在2016融资中国资本年会上，源坤控股集团管理合伙人、董事长李智先生接受了本报的专访。
《融资中国》：在资本市场，源坤控股的投资体系以及自身定位是什么？
李智：源坤致力于在产业和产业链中不断整合，在发展过程中形成一套独特投资体系和管理体系，并且在提倡投资生态圈和金融生态圈的同时做更多产业和投资方向的研究。定位是以金融作为工具，建立核心服务的标准化体系，在此过程中在集团下属的各个产业当中进行不断深挖，进行上下游整合。
《融资中国》：您首先提出的金融生态圈理论，那么其中的核心要义是什么？
李智：一个传统企业发展到一定阶段的时候会面临产权是否清晰的问题。经营权、管理权和所有权如何分离，从而提高管理效率，在这个过程当中需要做的是金融化和互联网化，他们之间是融合作用，但是融合过程中不能人为去促进。金融生态圈是在不同的产业路径上，上下游做整合的同时注入金融基因，使他形成自我粘合、自我成长的效应。
《融资中国》：在源坤控股集团的产业版图上，我们看到有大健康版块的产业布局，而移动医疗最近也是一个投资风口，您如何看待它的发展？
李智：移动医疗的内在核心模式其实是移动互联网模式，移动互联网和移动医疗两个在本质上是一个领域，与之相对应的是互联网领域医疗，在这两个领域我认为，一个好的项目和好的企业能够和资本形成合作效应，唯一的前提，是这个企业的运营管理体系和知识管理体系可以形成自我增值，不需要资本去强铺设的时候就能够达到增值的效应。也就是说，产业链上游跟下游已经打通，综合的商业模式底层的运营架构已经完善，上层由各种工具将它叠加生效，演变创新，这样的标准不仅可以拿到融资和投资，更主要是这样的企业会发展得比较更好。
《融资中国》：源坤控股集团在养老领域的产业搭建应该如何进行？
李智：源坤的养老领域产业链的搭建也是从运营入手。首先我们认为养老管理、的核心体系不是简单的护理行业或者看护行业，因为将这个行业放到社会的效应上去看，它其实是一个政策性引导和福利性引导的行业，我们也比较关注此领域。
比如像中枢神经瘫痪，怎样进行护理？在养老的过程当中碰到什么问题？我们的策略不是表层的合作，而是先收购一家国外拥有40-50年成熟经验的养老管理公司，然后把它带入中国，在项目上去做升华和运营以及管理，通过本土化的市场培育和磨合并取得一定成功运营经验之后，再把这套运营体系进行标准化，这也是源坤旗下养老版块目前正在大力推进的。源坤养老体系的标准化从人才体系的建立、培训到人力的输出，直到门店的管理，都采用集中管理的形式，比如说专利管理，养老门店管理，CRM系统管理等，这样才能形成了我们综合的专业化的管理能力品牌，同时在此基础上我们再去做产业上下游的延伸。
举个例子，源坤在做养老专业化产业园的做法是先锁定资产端，投资一些养老公寓和养老酒店，当资产端拿到成本优势后，不断在这个产业园当中去扶持和培养这个链条当中很多新的模式。因此，我们说源坤的理念是，不能通过烧钱而烧钱，而是要自身有运营能力，能创造核心价值。从财务报表上看，就是收益和利润的正比效应，有这个效应的时候才给它嫁接资本、嫁接技术。
《融资中国》：在养老及医疗看护领域打造产业链条、发掘最优价值，这些都需要时间和空间，那么源坤如何实现赢利？
酒店运营管理体系范文2
关键词：酒店管理；人性化管理；应用
酒店行业的快速发展有效带动了市场经济的发展，市场经济体制的不断完善也促使了酒店管理的不断改革与完善。目前，人性化的管理理念已经深入到各个行业的企业之中，酒店行业也不例外，将人性化管理越来越深入的运用到酒店管理之中。
1.人性化管理在酒店管理中的重要性
酒店管理要实现持续的完善和不断的改革，要从管理角度为切入点，以人性化管理模式为主进行酒店综合管理的提升。所谓人性化管理模式，就是围绕“人”这个中心所开展的管理模式的其中一种，以员工的利益为出发点，激励员工在实际工作中的主观能动性，提供能够使顾客满意的主动服务。人性化管理要求对每一位员工的受教育程度、成长文化背景、爱好、特长等多方面因素进行分析整理和综合评估，根据评估结果，实现资源优化配置和岗位安排，尽量为每一位员工安排适合的工作岗位，为每一位员工提供更大的上升空间和展现其综合能力的平台，以此来激发工作热情和主动性。酒店高层管理人员，整理归纳员工提出的合理化建议和改革意见，及时调整酒店日常管理的相关制度，这样既能让酒店得到持续的发展，同时又能增加员工的归属感和对酒店的忠诚度。人员流动性大是酒店行业的一大特点，这与酒店的传统管理模式有着密切关系。留住人才的最根本办法就是让酒店的每一位员工都成为“自己人”，想要让员工的归属感与酒店的发展目标一致，人性化管理的改革就势在必行了。
2.人性化管理如何在酒店管理的实际工作中应用
2.1员工培训
员工培训，包括对基层员工，中层员工和高增管理人员的培训。每个员工不论职位高低都希望自己在目前的工作岗位上有进步，能够创造越来越多的业绩和更大的劳动成果，最终实现自我价值。有了这个前提，这就要酒店能够为员工提供多个方面的培训机会，虽然培训需要一定的资金投入，但效果也非常明显，酒店的综合服务水平跟随员工自身的综合素质的提高而自动升华。所以，从员工的个人发展的视角来分析，定期的员工培训是非常有必要的，这对于酒店企业的人才队伍的壮大以及在激烈的人才竞争方面使酒店占据优势，使酒店企业在持续发展变化的经济环境中屹立不倒。
2.2形成人性化管理理念
酒店企业作为服务业中的一个重要分支，以提供优质的服务为立身之本。而酒店企业的综合服务水平的高低，最重要的因素是为顾客服务的基层员工的自身素质。所以，酒店要从基层员工开始普及人性化的理念，从根本上发挥员工作为服务提供者的高水平的综合能力，轻松愉快地为顾客提供超值服务。以人为本，从每个“人”的角度出发，广泛接纳基层员工意见，鼓励员工对酒店管理问题提出合理化建议，尤其要注意对普通基层员工提出可行性方案要进行嘉奖，同时要引起高层管理人员对这类员工的关注。人性化管理理念的具体做法，可以参考以下几个方面：深入基层员工的工作和生活，尊重基层员工的建议和诉求，与员工无障碍沟通，从酒店企业自身开始人性化服务，这是管理层对基层员工的“服务”。所以，在人性化管理模式下，领导管理层是为基层员工提供服务的，将人性化服务基础的基础夯实，才能真正凝聚基层员工的力量和智慧，为酒店企业的发展做出个人贡献。
2.3不断优化酒店管理制度
酒店企业的日常运营管理需要依靠一定的规章制度才能是的日常的管理运行工作顺利进行，人性化管理也同样需要管理规章制度的加持，如果没有日常管理的规章制度为基础，就会导致在人性化管理工作中不可避免地受到情感因素、裙带关系这一类负面因素的影响，严重的话甚至导致日常工作不能开展和管理方面的紊乱。人性化管理需要制度加持，而制度的内容又要体现人性化理念，二者并不矛盾，且应相辅相成。制度是理性化的代表，但人性化管理更多地体现在感性方面，把这两方面融合，将员工的个人发展和酒店的管理目标趋同，通过具有制度化特色的人性化管理实现员工和酒店企业的共同发展，同时为酒店企业塑造良好的公众形象。
2.4加强酒店企业文化的建设
酒店文化一般是由酒店经过长期运营而自然积累下来的一种无形理念，分别从物质、制度和精神文化三个层次逐步提升酒店的人性化管理水平。物质文化通常是指酒店标识、酒店装潢及家居用品还有文化传播网络等方面。以向员工提供温馨舒适的工作环境，从软硬件等多个方面积极为员工提供有利于发展的工作环境；制度文化一般是指酒店自身的管理规章制度和相关体制体系的建设，任何团队顺利开展工作的前提都离不开一套行之有效的规章管理体系，所以企业制度文化建设也是酒店行业人性化管理的重要内容之一；精神文化通常情况下指以“以人为本”最为理念基础，在此基础上探索实践人性化管理的发展路径。
3.结束语
酒店行业推行人性化管理是当今时代酒店行业发展的方向和趋势。以员工的主观能动性为根本，使员工切实得到物质和精神层面的双重满足，自然能够全身心地投入日常工作，推动酒店地稳定发展和长足进步。所以，要推广人性化管理在酒店行业运营管理中普及和应用，配合设立合理的人性化管理体制，保障酒店企业的顺利运营和发展。
参考文献：
[1]廖佳丽.以人为本是酒店可持续发展的根本途径[J].科技情报开发与经济,2011（17）
酒店运营管理体系范文3
关键词：经济；经济效益；经营管理
Abstract: In order to improve the economic benefits of the enterprise must perfect the management system of the enterprise; accelerate the modernization of business management of enterprise. The modernization of business management of enterprise is according to the rule of socialist market economy, in order to meet the objective requirements of the development of modern productivity, use scientific thinking, organization, method and method, production and management activities of enterprises for effective management, so as to achieve or be close to international advanced level, create the process of optimal economic benefits.
Key words: economic; economic benefits; operation and management
中图分类号： F279.23
一、如何提高企业经济效益
1、认真抓好主业的生产经营。
主业是企业主要的、基本的业务或产品一定要认真抓好，但主业不是一成不变的，它随着市场变化而不断变化。调整是绝对的，不调整是相对的。无论是生产企业，还是流通企业，或者是别的企业，都是一样。在一般情况下，搞好主业是企业经济效益的基本来源。怎样搞好呢？突出的，一是抓品牌，争创名牌，品牌是一个企业的文化和一个民族精神的体现，好的品牌是无价之宝，要有创新精神，有追赶时代潮流的勇气和信心，敢于创新才能出好品牌、名牌；二是抓好科技进步，提高产品技术含量，使企业产品在市场同类产品中处于领先地位；三是抓好产品质量，以质量为中心，有了质优价宜的产品，企业才有竞争力；四是切实重视营销，加强市场调查，及时调整经营方向，改进经营策略和经营方式，注重企业整体策划，千方百计加大开拓市场力度、扩大销售。目前产品有市场，效益好的企业要不断扩大市场份额，提高市场占有率；产品没市场的要按有关政策实行停产、转产，搞别的产品或别的行业。
统筹规划，合理布局，把经营触角延伸至其他领域，大胆开展多种经营。
以市场为导向，按照需要与可能一致的原则，努力搞好主业以外的其他生产经营，发挥优势，形成特色，争取抓一种成一种，抓一片成一片，看准一些，量力而行，一时看不准，或市场需要但企业无力办的就不办。目前许多企业的潜在优势没有充分利用和发挥，土地、仓库、场所、设备、技术、人才等闲置、浪费现象十分严重。要做到物尽其用，人尽其才，必须合理布局，全面安排，在发展主业的同时，积极开展多种经营如房地产业、种养业、酒店餐饮业、租赁业、加工业、旅游业、贸易业等，可选择1-2个行业发展，由小到大，由少到多，其形式方法应灵活多样，独资、合资、经营、股份合作均可。
全面提高服务质量。
市场经济的核心是竞争，企业不管搞主业或搞多种经营要在竞争中取胜，靠什么？一靠质量好的产品，二靠品牌，三靠服务。服务是赢得顾客与效益的重要手段。因此，要加强政治思想工作，提高员工的主人翁意识和责任感。要加强培训，全面提高员工的素质，尤其是文化、业务、法律、道德素质。竞争年代，有钱没知识，是注定要失败的。要建立约束机制和激励机制，关心员工及其家属的生活，充分调动员工的积极性。要主动加强与用户的联系，广泛征求和听取顾客意见，切实搞好产前、产中、产后的各项服务。在服务中了解市场和顾客，又赢得市场、顾客与效益。
加强协调，理顺关系。
搞好企业，同时又要开展多种经营，是涉及面广，矛盾也比较多的综合性的工作。有关部门应引起重视，加强协调，理顺关系，创造宽松环境，大力支持企业走上市场。企业内部应进一步解放思想，转变观念，克服畏难情绪，加快改革步伐，强化管理，努力建立现代企业制度。
二、如何提高经营企业竞争力
1、控制成本。
对于任意一种产品,顾客往往会首先注意到其价格上,那些价格较低的产品会更吸引消费者的注意,那么对于同一种产品,价格相对较低的也就具有跟的大的竞争力;另一方面,企业通过现代运营管理方式提高生产率,减少不必要的支出,降低成本。
注重两个要素。
运营战略的两个要素一是订单赢得要素,是指企业的产品和服务区别于其他的企业,从而赢得市场订单。二是订单资格要素,是指允许一家企业的产品与竞争资格筛选标准。
3、产品质量。
可以通过建立质量管理制度对产品进行检验,保证一个企业的产品质量可靠度。对于那些质量可靠性高的产品往往比同类更具有竞争力。
运营战略最重要的指标是生产率。
生产率是产出除以投入。进行运营管理时,要尽可能的加大产出与投入的比率。
三、如何提高资金在企业管理中得效率
1、基于网络技术实行财务集中管理
随着经济及信息技术的发展,财务系统集成化、网络化已成为企业财务管理的一种必然选择,网络财务软件的应用起到了重要的作用。其作用表现在：首先，可以解决底子不清的问题,借助信息手段,实行单品管理核算方式,财务管理人员对每一种商品的进、销、存状况能够了如指掌；其次，可以对整个系统实行全程监管、分步记账、集中查询,总公司可以通过简单的WEB登录,就可以及时了解各个商场和销售点的日销售和资金状况；再次，网络财务软件的在线往来查询功能使企业可在线监督包括总公司和各商场、店面在内的客户及供货商的资金往来情况。可见,借助网络技术,财务主管无论何时何地都可以实时查阅公司所有机构的资金状况和所有报表,具有实时监控作用
2、切实加强预算管理
企业的预算管理包括预算编制、预算执行、预算调控和预算考评。预算编制一般可采用上下结合、增量预算的编制方法,预算制定要围绕资金收支两条线,将进、销、存各个环节纳入预算的范围,在此过程中应减少讨价还价,否则会导致预算编制周期长,会削弱总体预算的战略性。在预算执行中,注意预算的刚性约束,如月度各预算项目发生值和预算控制值差额在一定比例时可由部门经理掌握；超过该比例的,如遇到突发事件增大开支或销售计划未完成的,应按程序逐级申报并经原批准机构审议通过后实施,当企业的内外环境发生重大变化时,应及时调整预算。预算监控时,对一些影响公司资金和其他重要的内容要进行适时监控,财务部门应将每月销售、折扣、资金回笼情况等汇总,编制销售日报和收款日报,及时报告有关部门,对于一些次要内容可进行定期监控,如库存消化情况、商品调拨情况、日常费用支出情况等。预算考评,一要以客观事实和预算完成情况为依据,进行奖罚,二要重点分析预算执行结果的形成原因,以引起进一步的重视。整个预算过程应严格按控制程序办事,防止流于形式。
3、强化库存管理
库存管理应因商品经营形式的不同而各有其侧重点,商品的经营形式可以经销，代销,也可以是联营。对于经营的商品来说,从进货的一刻起,商品的附带风险已全部转移到商家,故库存管理的重点应放在保持合理的库存量和再订货点的确定。经济批量是必须考虑的,但如果机械地考虑经济批量会导致资金不合理占用、库存结构不合理。因为随着季节性变化,商品价格会有所不同,制造商库存积压程度会影响产品价格,企业可用的资金量等都决定着进货货量的大小。代销或联营经营方式采取售后结算，商品可随时退货和调换的制度,在网络技术条件下,使快速补货成为可能。在快速补货制下,企业可大大减少存货量,从而节约成本。而供货商可借助网络技术对其商品的销售做到适时监控,当货架数量接近再订货点时,则立即送货。快速补货制能否成功取决于诸多因素,首先要求整个企业能制定出协调统一的计划,其次对企业与供货商的关系提出了更高的要求,紧密合作保持顺畅的联系,及时沟通,从而使交货时间、数量、质量都能完全符合规定。
4、制定合理有效的信用
制定合理的信用政策,是加强应收账管理,提高应收账款投资效益的重要前提。从制定信用标准来看,企业应建立详细的客户档案,掌握其资信情况,对不同的客户应区别对待,以决定给予或拒绝客户信用。对新客户应当采取先紧后松的策略,根据实际情况逐步放宽信用条件。同时应合理运用现金折扣政策,合理确定折扣期和信用期。企业究竟应当核定多长的现金折扣期限,以及给予客户多大程度的现金折扣优惠,必须将给予现金折扣、加速收款所得到的收益与付出的现金折扣成本结合起来考虑。当企业的生产经营环境发生变化时,就需要对信用政策中的某些规定进行修改和调整。此外,商品赊销后,信用管理员要定期进行帐龄分析,及时提醒有关部门和人员对快到期的账款进行催收,逾期账款要逐笔分析欠款原因,并通过设计完善的收账程序,优选收款人员,讲究收款技巧等方法,尽量减少坏账损失。
5、合理利用信用资金
企业运营资金管理中还涉及到利用商业信用融资的问题,其中应付账款的比例最大,应付账款可分为免费信用、有代价信用和展期信用。在附有信用条件的情况下,因获得不同信用要付出不同的代价,所以企业要慎重决策。要计算放弃折扣的机会成本,并与同期银行利率及短期投资收益率比较以决定是否放弃折扣,如果企业因缺乏资金而欲展延付款期,除了考虑放弃折扣的成本外,更主要的是防止企业信誉的恶化,否则可能丧失了稳定的供货商,可能日后招致苛刻的信用条件。
四、企业技术的创新思想
如果说一个企业没有创新可以生存但不能发展，没有创新、没有技术领先就难以生存，更谈不上发展。团队组织是实现团队目标和计划的重要保证，技术创新的组织就是要把企业经营活动的各要素、各部门、各环节从空间与时间的联系上，从劳动分工与协作上，从上下左右的相互关系上，以及同企业外部其他单位的技术经济联系上，都合理的组织起来，形成有机的整体，从而使企业的技术创新活动协调地、有序地进行。因为企业整体的组织管理模式，对其技术创新体系起作决定性的作用，所以研究技术创新体系，必须从企业组织管理模式入手。
酒店运营管理体系范文4
南京商贸旅游发展集团有限责任公司（以下简称“南京商旅集团”）是新整合组建的企业集团，在商贸旅游的预算管理上还不完善，还存在较多的问题。笔者拟从如何构建南京商旅集团全面预算管理体系的角度进行一些探讨和思索。
一、南京商旅集团的基本情况介绍
南京商旅集团的前身是南京市国有资产经营（控股）有限公司，成立于1996年3月，2010年10月更名为南京国资商贸集团有限公司（以下简称“国资商贸”），经南京市政府批准2012年6月18日正式更名为南京商旅集团，是政府直接授权管理的大型国有独资集团公司，主要从事重大商贸、旅游、物流基础设施项目的投资、建设、运营以及会展中心、园林旅游不动产的经营管理，集团的注册资本为人民币7.6亿元。
南京商旅集团以商贸旅游基础设施的投资建设与运营管理为核心业务。以规划、融资、建设、运营、管理“五位一体”为开发模式，以重大商旅基础设施建设、园林旅游不动产经营、基本生活物资保供体系为主导业务，以商贸运营服务为辅助类业务，将在今后形成“三主一辅”的产业互动格局。南京商旅集团在“十二五”期间，提出了财务和管理两大主要战略目标。
1.财务目标
（1）集团总资产达到100亿元人民币，净资产达到30亿元人民币，资产负债率控制在70%以内；（2）完成自主投融资10亿元，吸引社会投资10亿元；（3）“十二五”末经营收入达到200亿元，利润达到1亿元左右。
2.管理目标
（1）通过资源整合和企业重组，以多个专业化平台进行运作，使运营效率位居全国同行前列；（2）城市基本生活物资保供能力和商贸旅游服务质量位居全国同类城市前列；（3）按照集团化管理要求，形成健全的内控机制；（4）实施人才强企战略，职工收入增长速度不低于南京市城市居民人均可支配收入增长速度。
二、南京商旅集团预算管理的现状
由于南京商旅集团的前身是南京市国有资产投资管理控股（集团）有限公司（以下简称“南京国资集团”）的一级子公司，并没有一套属于集团自身的预算管理体系。在2011年底编制2012年度预算安排中，国资商贸作为南京国资集团预算管理体系中的责任主体，负责本部门的预算编制工作。由于以前的预算都由上级公司编制和控制，国资商贸集团所有财务人员都没有做过预算工作，也没有任何基期数据可以作为参考，因此财务部人员迅速对国资商贸所属的几家控股子公司、公司本部当年底的所有收支变动情况以及有可能的资产处置情况进行逐家预测，作为确定预算年度基期相关财务数据编制年度预算。
随后，财务部在国资商贸有关领导的协调下召集下属各部门有关负责人参加财务预算工作会议，要求各部门对2012年收支情况进行预测并编制预算表。并将国资委要求的统一预算填报软件寄至各家下属公司，同时对各表格的内容进行了详细解释。
财务部在收集各部门及各子公司财务预算情况后，通过简单分析再与各责任中心进行多次沟通协调，最终完成预算编制并报领导和上级主管部门。
三、商旅集团预算工作存在的问题
1.预算工作与企业战略脱节，管理者的注意力和行动多集中于短期经营的细节，而不是关注长期战略的执行情况，预算不能明确反应企业的战略。
2.预算的完成情况与管理者薪酬挂钩的事实，会引导管理人员做“数字”游戏：填报预算指标的时候，成本费用类项目往往高估，而收入类项目往往低估，引导制定较为宽松的预算目标；预算的执行者往往掌握着确定目标的关键信息，当实施以预算为基础的奖惩体系时，自利动机就会使他们不再提供准确的预算信息，预算松弛也因此产生。
3.预算工作主要由财务部门在操作，其他部门作为责任中心对于预算只是做个预估，没有科学性，预估也没有太多的依据，导致预算数据失真，预算的效果差。
4.在公司治理上，没有相应的预算管理机构，也缺乏相应的预算制度建设，仅仅由财务部门推动预算工作，难以引起各部门的重视。预算与考核脱节，没有过程中的监控与分析，预算管理流于形式。
5.预算工作的组织形式上，除了集团本部各责任部门召开联席会议外，其他各子公司并未引起重视和支持，预算工作难以取得良好效果。
四、构建商旅集团全面预算管理体系
根据南京商旅集团基本情况以及制定的发展目标，如何构建商旅集团全面预算管理体系，笔者认为应从下述方面着手考虑。
1.全面预算管理是一种与公司治理结构相适应。全面预算管理是一种集系统化、战略化为一体的可持续的现代企业管理模式。从股东、经营层乃至每个员工的责权利关系角度出发，将目标层层分解到责任主体，使其各自权利、职责得以明确和细化，从而使管理更为科学，预算的决策、执行和考评也得到高度协调和统一。设计企业各管理层次的权利配置、责任安排和利益分配的内部管理和控制机制，不断实现公司治理的权利配置功能、制衡功能、约束功能、激励和协调功能，从而大大提高了公司内部治理效率，是公司治理的重要手段。
因此，首先在公司治理层面，做好全面预算的组织架构设计，建立集团内部明确的预算责任体系：
（1）集团董事长对集团预算管理工作负总责。
（2）集团董事会下设预算委员会，负责制订集团全面预算的目标、政策，制定预算管理的具体措施和办法；审议、平衡预算方案，组织下达预算；协调解决预算编制和执行中的问题；组织审计、考核预算的执行情况，督促企业完成预算目标。
（3）财务部作为集团预算常设管理机构，在集团预算委员会领导下，具体负责组织预算的日常工作，跟踪监督预算的执行情况，分析预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和建议。
（4）集团各部门及所属子企业是预算的具体执行单位。要配合财务部做好各项预算编制、执行、分析、控制等工作，并对本部门财务预算编制和执行结果承担责任。
（5）建立预算工作联席会议制度。由财务部牵头，集团各部门及所属公司负责人参与。通过专题会议的方式解决在预算编制、综合平衡、协调、控制以及考核工作过程中遇到的问题。
2.全面做好预算管理体系的软环境建设。全面预算的制定和实施过程，就是企业不断使自身所处的经营环境与拥有的资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程，也是企业在此过程中所面临的各种风险的识别、预测、评估与控制过程。因此，《企业内部控制基本规范》将预算控制列为重要的控制活动和风险控制措施。
（1）财务部要做好全面预算工作相关配套制度的建设，并上报预算管理委员会讨论通过后加以实施。通过制度化建设规范预算管理体系。
（2）建立有效协调的预算激励与约束机制。预算本身不是目的，预算的目的是为了控制。为此，企业必须建立预算约束和激励机制，明确规定责任单位和员工的权利、责任，建议严格规范的奖惩机制。
（3）建立独立的内部审计机构。内部审计除了对合规合法审计之外，还应该做好效率审计或绩效审计。内部审计应以企业价值最大化的实现为标准来评价个责任中心的各项活动，对发现的问题，提出整改的方案与意见，并进行后续审计，跟踪整改落实情况。
3.围绕南京商旅集团的战略规划，并以年度发展目标为起点编制全面预算。实施预算管理，需要对南京商旅集团的“十二五”期间的战略规划目标进行认真研究，明确近三年的发展目标，作为编制预算管理的基础，使得南京商旅集团的各期预算前后衔接，使日常预算管理成为企业实现长期发展战略的基石。
南京商旅集团的财务发展目标是具体量化的。2012年南京商旅集团的总资产预计为80亿元，净资产约25亿元，资产负债率约为69%，年营收额约为60亿元。该项指标到“十二五”末预计为28亿元，每年需要增加净资产一亿元，通过扩大国有资本注入或资产增值方式难以实现，因为这些实现净资产增值的渠道不是企业可以主导的。因此，应该在预算中加大对增收和节流的指标设计。集团管理目标中，还提到“职工收入增长速度不低于南京市城市居民人均可支配收入增长速度”，这就要求集团人力资源部门要做好职工薪酬的统筹规划和预算，既要保证集团本身的效益，又要增强企业员工对集团的归属感，维护职工的权益。
4.针对南京商旅集团的特点，有针对性地进行预算编制和预算控制。南京商旅集团是一家控股型的集团公司，目前拥有一级全资子企业8家，分别从事进出口贸易、国内大宗商品贸易、股权投资管理和资产处置、酒店、粮油交易市场的经营、百货商场等几大类。因此要将集团的预算目标在本部及下属公司之间进行分解。可以参考以总资产报酬率或净资产收益率的方法分类分解。比如，贸易公司，编制预算时可注重公司的营收及构成、毛利、应收账款的周转率和坏账率；酒店类公司，编制预算时，可注重公司的营收及构成、GOP、客房的平均房价与出租率、每天单间客房的毛收入；股权投资及资产处置类公司，则重点考察投资收益、现金分红、资产处置变现率等；粮油交易市场，则主要看重交易额、房屋租金收入等。集团内部各部门，则按职责作为预算考核重点。党群人事部主要以集团的职工薪酬为考核重点；财务部以财务费用、融资现金流等指标为考核重点；办公室则以集团本部各项管理费用为考核重点；规划发展部则以项目投资、投资项目收益等为考核重点；资产管理部则以存量资产（股权类、债权类）的变现率、参股企业的投资收益作为预算考核重点等。
酒店运营管理体系范文5
2009年是××装饰公司三年发展战略的第一年，公司全体同仁围绕企业的战略目标，按照“思想观念创新、经营思路创新、运营管理创新”的要求，努力拼搏，在广大项目经理的支持和信任下，视困难为考验，化挑战为机遇，在经营业绩、企业管理、品牌建设等方面均取得了喜人的成绩。
一、注重企业人才建设，增强企业竞争力
公司建立健全薪酬和绩效考核体系，编制完善《员工手册》，初步形成激励机制，努力形成“公平公正、广纳群贤、人尽其才、能上能下、充满活力”的用人机制。09年公司共吸引各类人才近30名，初步实现“吸引人才、留住人才”的人才战略，逐步增加企业竞争力。
二、加强企业文化建设，提升企业凝聚力
良好的企业文化才是推动企业发展的真正动力，通过企业网站、企业内刊《空间》的改版，文化宣传栏的及时更新，拓展游，摄影、诗歌、征文、羽毛球比赛等一系列活动，宣传、推广了企业文化建设，增加了员工对企业的认同感，提升了企业凝聚力。
三、以经营为核心，整合资源，推行区域营销模式
根据公司2009“经营年”的战略定位，我们采取更加灵活有效、更加务实的措施、更科学的运营管理、更优质的服务，转换经营机制，优化工作流程，强化服务意识，拓宽经营范围。
1、全面推行区域营销模式，实行区域市场责任营销
根据公司历史经营数据和市场发展潜力将全国市场划分为四个经营区域，其中重点、成熟市场划分为一、二、三区，由区域经理对其进行责任经营，明确责任与考核指标，按产值指标每季度对区域经理进行绩效考评，区域经理的绩效工资、奖金与工程产值直接挂钩，激发了区域经理的主观能动性，提高员工责任心和服务意识。
2、加大区域市场开发力度，完善分支机构经营管理。
公司进一步加大区域市场开发力度，根据公司的战略布局，09年先后在江苏南京、无锡，山东青岛，湖北武汉，江西南昌、天津等地设立了分公司，进一步完善公司市场营销网络，为下一步公司经营规模再上台阶打下了坚实的基础。与此同时，公司注重对各分支机构的支持、服务和管理，制定实施了《分支机构管理手册》。根据《管理手册》，公司先后与北京、上海、江苏、湖北、无锡、青岛、江西等分支机构签定了经营责任书。《管理手册》的实施对构建公司与各分支机构之间的良性运行机制、明确各分支机构的经营责任、增强各分支机构的经营效能等方面起到了巨大的推动作用。
3、合理利用经营资源，加强经营配套服务意识，
为了更好地服务项目经理，提高工程中标率，我们制定了《客户管理制度》，针对项目经理的实际情况和工程的特点，从设计方案、标书评审、投标组织、预算报价、财务支持等方面给予专业的建议和相应的服务。
2009年，公司合同总产值50261万元,其中设计合同1376万元，实际完成产值39646万元，较好地完成了公司的经营目标，取得了良好的经营效益。在公司同仁以及广大项目经理的共同努力下，2009年，公司精心打造了潮流前线地铁商场、大庆沃尔玛购物广场、成都sm广场等商城装饰装修工程；青岛奥运帆船中心、广西钦州白海豚大酒店、武汉珞珈山国际酒店等高标准星级宾馆装修工程；中国凤凰大厦、洛阳高新区火炬大厦、国务院国贸委青岛培训中心综合楼等办公楼精装修工程；集智大厦、国家体育总局湛江潜水运动员公寓等建筑幕墙工程及中国农业银行总部大楼、北京地铁五号线宋家庄站等公共建筑工程。
通过不懈努力，公司在高档商城和星级酒店等装饰装修细分市场形成了一定的竞争优势，为公司的品牌建设打下了良好的基础；打开了建筑幕墙工程市场，形成了公司新的业务增长点。
四、调整组织架构，改革薪酬体系，全面推行绩效考核制度
1、今年我们合理设置部门和岗位，对每个岗位进行清晰的岗位描述和责任要求，明确了每个员工的岗位职责，并签订了岗位目标责任书，设定考核指标，并且与员工的工资挂钩，每季度根据工作目标完成情况进行考评，分为a、b、c级，奖罚有据。
2、加强公司管理成本控制，实行费用预测、控制制度，实现了可控费用比预算总费用下降5%的指标要求。
3、加强项目管理，建立规范的项目管理体系
通过总结项目管理经验，编制了《工程项目管理手册》，实行项目责任经营，明确了项目部是成本中心的定位。《项目管理手册》的实施，规范、制度化项目管理工作流程；清晰岗位职责；量化、细化考核指标；明确项目管理成本任务，人性化、合理化项目考核激励机制。
五、企划工作取得重大突破，全面提升公司品牌影响力
酒店运营管理体系范文6
随着现代高职教育的发展，国内对现代学徒制进行了不同形式的探索与实践，形成了如工学交替、2+1顶岗实习、订单式人才培养等极具特色的高职人才培养模式。但与国外相比，我国学徒制仍处于起步阶段，还有一些不足:
第一，缺乏根本性的保障，在国家层面尚未形成实施现代学徒制的顶层设计，还没有完善的法律体系、宏观政策和制度支持。
第二，学徒的“双重身份”还未能真正实现，即学生与学徒之间身份的转变存在一定困难。
第三，在学徒制实施过程中，企业的积极性不高，学校与企业之间未能实现有机衔接，没有真正找到企业参与现代学徒制的核心利益点和学徒的个人利益平衡点。
第四，没能实现职业培训与高职学历教育的无缝对接。
二、高职酒店管理专业现代学徒制人才培养模式探索
安徽工业经济职业技术学院酒店管理专业2002年实行2+1教学改革实践，2007年开始订单式人才培养的探索，与浙江开元旅业集团旗下宁海开元新世纪大酒店合作“冠名班”，2010年与“合肥和平国际大酒店”签订联合办学协议，正式开始订单式人才培养;2011年又与南京金陵集团旗下苏州金陵观园国际酒店、无锡金陵大饭店、太仓金陵花园酒店等签订联合办学协议、把订单式人才培养推向深入，2012年与安徽世纪金源大饭店合作成立“世纪金源班”，顺利完成酒店管理专业“订单式人才培养模式”创新研究与实践。在酒店管理专业多年建设经验的基础上，结合校企合作、订单式培养等人才培养经验，根据行业企业需求、专业特点、招生生源和招生方式不同，从两个不同路途探索现代学徒制人才培养模式。
(一)“844订单式”工学结合人才培养模式(订单班)
订单式是一种量身打造的人才培养模式，订单是其核心要素。采用公开选拔的方式从大一学生中招收学徒，达到录取条件的学生，通过学生、企业、学校签订三方订单培养协议，实现学徒双重身份。根据国家职业资格标准、行业标准和酒店的具体需要，学院与酒店共同制订人才培养方案，并共同培养学生(学徒)。第一学年，以学院为主体，学生在专业导师的指导下学习基础及专业理论知识，训练基础的专业技能。由订单合作酒店负责企业课程的教学，教学课堂设在真实的工作环境中，同时酒店定期派员到校宣讲企业文化及管理理念，并进行专业实训指导。第二学年，企业根据人才培养方案负责落实学徒的工作岗位，委派技术骨干作为学徒的岗位导师，以以师带徒的方式实施在岗培养，并按照酒店岗位考核细则与方式考核学生。在岗培养期间，学徒享受与在岗职工一样的薪资福利待遇，学生毕业后按照双向选择的原则确定就业岗位。
(二)“4－4能力递进式”工学结合人才培养模式(普通班)
以专业与产业对接为基础，构建“4－4能力递进式”工学结合人才培养模式，在4个阶段完成4种能力递进式培养，在每个阶段理论学习和实训交替进行。通过理论和实训一体化教学平台的搭建，分段灵活组织教学，将知识传授、技能训练和能力培养融于一体并进行有机组合。学生先进行一年的公共基础、职业基础及职业技术等课程的学习，然后到酒店进行半年专业课程的实习，以酒店营业性部门为主进行专业实习;专业实习结束后返校进行一年的回炉教育，进行酒店运营管理与职业拓展课程的学习，在“校中店”见习酒店运营与管理，培养学生高级服务与中基层管理能力;最后一个半年是管理能力实习，学生再次返回酒店顶岗工作。
三、构建高职酒店管理专业现代学徒制人才培养模式
(一)改革招生制度，确定学徒双重身份
改革现代学徒制的招生制度，建立校企共同选拔学徒的制度体系。依据国家自主招生的相关政策和合作企业需求，对具有一定工龄、有较强的实际操作经验和持有职业资格证书的考生实行面试;在应往届普高、中职、中技及同等学力自主招生和“三二分段”招生中，采用择优录取的方式选择学徒，通过学徒、企业、学校签订三方协议，实现学徒双重身份。
(二)实现校企的双元育人、交互训教
在高职的现代学徒制人才培养过程中，学校的“专业导师”负责传授专业理论知识、培养基本技能;企业“职业导师”负责培训岗位技能。通过学校专业导师和企业职业导师交互授课的方式培养学徒。企业全程参与人才培养方案的制订，从而实现校企的双元育人、交互训教。
(三)构建训教交替的课程体系
校企双方应以企业岗位实际需求与酒店未来发展需求为依托，从职业工作岗位任务分析入手，参照国家职业资格考试标准，开发适应岗位育人需求的专业教学内容，以适应学徒工学交替、岗位成才的需求。
(四)创新学徒学业考核与评价体系
