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医药行业报告分析范文1
记者：在商业运作非常发达的今天，许多医疗机构、制药企业、经销商都出现了联合体。现在药店亦不甘落后，纷纷联合起来。但是对于“药店圈经济”的概念，人们的认识仍有许多模糊的地方。您怎么理解“药店圈经济”？
岳峰：想必大家都已经从南京医药、东盛英华与西安杨森的事件中见识到了处于中游的经销商的凭借其强有力的大物流体系形成的终端拦截能力。但就我看来，这还比不上正在逐渐壮大的连锁药店对消费资源的垄断。
连锁药店，特别是区域型的连锁药店的壮大一方面对消费者而言，形成消费资源的垄断；另一方面也对原来与上游供货企业公平的商业合作关系带来新挑战。也就是说，处于终端的连锁药店对上游的话语权在加大，谈判的天平已经开始朝着不对称的方向倾斜。上游的战略营销已经不得不依赖于连锁药店这个越来越庞大的销售平台，精打细算的老百姓的自疗消费习惯也不得不以这些地域垄断、厂家品种垄断或贴牌产品、购物场所的垄断的连锁药店为唯一选择。由此产生的以终端连锁零售药店为中心所形成的商业经济现象，我们称之为“药店圈经济”。
“药店圈经济”并不能单纯从字面上理解成只对药店有利，事实上，在越来越趋向零利润、单利润的医药行业中，能与终端药店达成直通车，自然是他们求之不得的事。而对于只关心实惠的消费者而言，药品流通环节的减少会带来价格的降低，也会大大欢迎。可以说，“药店圈经济”的形成是多方共赢的结果。
记者：说实话，我国医药行业的名声并不是太好，除了全国普遍的医闹现象，这几年的“齐二药”、欣弗、鱼腥草注射液等劣质药品案件都使消费者感到恐慌，具体负责药品审批的国药食品药品监督管理局发生的高层震荡令人感到天下大乱。药店、药企选择在这个时候进行“药店圈经济”的规划，有什么特殊意义吗？
岳峰：我们先来分析“药店圈经济”这个概念产生的大背景：随着2006年初国家反商业贿赂法草案的提出，加之医药行业里以“齐二药”事件、案件为首的一系列典型案件的发生，国家进一步加强了对医药行业的整体整顿。2007年年初吴仪在一次工作报告讲话中表示，医药行业的这次大整顿将持续到年底，这也是建国以来行业整顿时间最长的一次。不久前，温总理的一次发言更是坚决——一定要在今年底或是明年完成医改。这一切，都直接或间接地对药店的生存产生了巨大影响。
对于药企，日子亦不好过。由于清查等人的旧账，国家对上万种已通过审批的药品重新进行审批，对新药的审批速度也不得不相应放缓。自去年5月以来得到批号的品种少之又少，积压申报项目近万个。再加之全国范围的挂网招标的执行，社区医院招标执行城市的增多和零差价的实施，医保目录偏向于中成药物，中药单独审批的提出，特别是处方管理办法的提出使“冤大头”——医院的采购受到巨大影响。这些因素都对药企的战略定位提出新的要求，要么走高端学术推广，要么主打零售终端市场；要么走中药创新路线，要么普药新农合和社区医疗市场取胜；再要么，就只好接受淘汰或被兼并重组的结局。
终端药店行业内，以“九州通”加盟连锁为代表的大重组、大并购让许多中小药店，特别是单体药店感到恐慌。他们需要一个恰当的时机进行整合，只有团结起来才能抵御强大的攻势。上游厂家也借机自组渠道，摆脱经销商对其的终端控制。一个前所未有的大规模厂、店聚会呼之欲出。万事俱备，只欠东风。东莞“2007中国药店集中采购交易会”便是这样诞生的。
记者：“药店圈经济”一旦形成规模，药店一行的实力将大大加强，随之而来的是话语权的加大；厂家脱离了经销商，其终端选择面也会更多，更利于向全国铺开。您认为上、中、下游之间的关系会产生什么样的微妙变化？
岳峰：“药店圈”结构的形成，无疑将使上、中、下游之间的关系产生一些变化。
上游企业将比原来对终端的依赖性更强，甚至是在某些合作方面不得不屈从于药店这个终端，否则将是面临整块整块的OTC市场的丢失。为了竞争，不得不把连锁企业与公司的一级经销商同等对待，直供货品，大大改变了药企原来的商业渠道的管理结构，药企需要承受更多的来自经销商的压力。
而连锁药店越来越多地联合起来采购不同品种，将对企业形成类似处方药的挂网招标一样的压力。特别是9月8日在东莞举办的“2007中国药店集中采购交易会”，作为医药订货会新模式的出现，被业界人士认为是“药店圈经济”的首次亮相，将药店原来的“坐商”型采购转化为走出去的“行商”型采购。广大药企一定不会放过这个难得的与药店进行面对面沟通的机会。
“药店圈经济”也将对消费者产生新的影响：消费者乐意也将会购买到更为质优价廉的医药、保健产品，而消费者的购买在拉动需求的同时，也将对药企、终端药店提出新的要求——更好的产品和更好的服务，消费者可以得到厂、店提供的更多的医疗知识和接受各类个性化、人性化的服务或健康保健培训——消费者一旦感觉良好，就可能成为该药企、药店或产品的忠实客户。由此形成一个相互赖以生存的良性循环圈。
而对于被撇下的经销商，或是设法参与其中，或另组一个“经销商圈”？总之不会闲着。
记者：就目前我国的药店的分布状况而言，除了少数遍及全国或是区域性的连锁药店，大多数药店的规模、覆盖面、资金实力仍然有限。这么零散的组织能成一个“圈”吗？这个“圈”是否稳固？
岳峰：我统计了一下，自去年初至今本人做过的培训和咨询的药企中，绝大多数的培训课程需求是“如何把临床品种向OTC市场发展”或是“在新形势下如何做好OTC的上量工作”。由此也可以看出一些端倪，那就是越来越多的药企把向OTC发展作为下一步的战略考虑。与之相呼应的是连锁药店的快速崛起，有数据显示：目前连锁药店的数量为6.5万家，尽管只占全国总店数23万的1/4，但城市里终端连锁率很高，诸如上海、深圳等地的连锁率高达80％。而16万家的单体店大多集中于地级市、县，而这些药店也在加紧区域连锁化的发展，甚至一个县里的某四家店就是一个小连锁机构，由此可以预见在未来的5年内药店的连锁化、集团化速度每年将以20％左右的速度在增长（据国家食品药品监督管理局南方医药经济研究所），越来越多的单体店将难以生存，只有接受加盟连锁或者转卖给这些巨头连锁企业的方式。
可以这样讲，地级市、省会城市中的这个药店圈已经形成，而且相当稳固——除非发生大手笔的资本重组。地级市以下的药店圈还处于整合期，没有形成凝聚力，对厂家、消费者的控制力不够，还属于传统意义上的商业合作。地级市以下的药店圈中，三者已经找到相互合作的平衡点。这种结构一时还不能够打破，但在未来这些药店极有可能成为大型连锁机构重组兼并的对象，作为他们对上游狭持和对消费者形成品牌影响力的资本，以图后续发力，保持药品利益链——这棵“参天大树”根脉的延伸。
记者：对于新兴的“药店圈经济”，很多药店、药企却有些不知所措。您认为在“药店圈经济”中，如何发现商机、抢占商机？
岳峰：对于上游药企来讲，在“药店圈经济”中要加大新产品开发力度，进一步归拢自己的OTC产品线，提高药企在消费者心目中的品牌形象。同时加强对下游药店的服务质量和促销配合，重新打造对终端供货的渠道，做出直供的扁平式的渠道变革，以服务促进药店的销售积极性。或是药企干脆以资本运作的方式参与终端的经营，形成“厂之店”，以寻求OTC市场的竞争优势，由此增加自己对下游药店的控制力，也能从终端对竞争对手的产品进行拦截，从而在这个经济圈中求得领先。
而作为下游的连锁药店，在这个经济圈里，要提升连锁企业在消费者心目中的美誉度，以诚信度求回头客的光临。另外，加大对有位置优势的单体店的加盟邀请力度，抢在竞争对手前完成“圈地”运动，比如北京的嘉士堂药业与北药股份抢先拿下了北京所有18个区县的配送工作，实际在一定程度上控制了北京地区的药品终端。然后就能靠规模效应对上游供货商形成谈判优势，以取得最大利益。
而对于经销商而言，化解矛盾，进行博弈是唯一的方法。主攻药店稀少的“死角”地区，做牢链条，再图扩展，应该是其基本的方法。
记者：谈了这么多药店、药厂的情况，那么，您心目中的“药店圈”是什么样子的？您对“药店圈经济”的前景怎么看？
岳峰：理想的“药店圈经济”应该是厂家、药店、消费者彼此和谐依存，互为服务，互为共赢的稳定型三脚架，如同三角鼎一样稳固的形态。上游可以拥有更多的销售决策参与权，消费者有更多的产品选择权，而作为传统第二终端的药店应该做好这个天平的支点。
“药店圈经济”前景已经明朗，参与OTC市场的竞争的上游企业必将以此为平台演绎企业产品传奇的构想，并以多种方式参与其中，以获得最佳收益。而这一切并非是独立资本能够承担得起的。如果做到了资本参与下游终端的经营，必将以厂、店合力给竞争对手沉痛打击。药店也能凭借这种形态取得上游更大的资源支持，与上游药企做好双品牌互动的良好博弈行为。
参与“药店圈经济”是药店、药企的明智选择。在守法经营，合理运用规则的前提下，“药店圈经济”将力压第三终端，逐步逼近医院终端，由此进一步确立药店在整个医药市场里的话语权。
受访者介绍：岳峰，沈阳药科大学90药学系；北京大学EMBA，1990年开始外企专业医药代表生涯，曾在多家著名跨国制药公司就任医药代表、地区经理、大区经理、培训经理、营销总经理等职务；现仍从事多个医药产品的全国总的经营管理业务；有12年营销管理和5年专职培训经验，为企业培训200余场。现任北京群英伟业医药营销培训有限公司qywytraining.com董事长兼高级培训师010-63790933 13381039955；多家培训公司特约培训师和企业咨询顾问。发表视频作品10余部；专业报刊、网站发表文章数十篇。培训过的代表性客户有：三九；强生；欧姆龙；珍奥；扬子江；远大；武田；麦格医疗用品；苏泊尔药品；石家庄四药；邯郸制药；益佰；东阿阿胶；润泰药业；云鹏制药；云中制药；斯达制药；生晃荣养药品株式会社；青岛华仁药业；吉春制药；华立九州医药；奇致医疗激光；九龙制药；柯菲平医药；通州妇幼医院；和杰医疗器械；谓博药业；海淀妇幼医院；海药股份；天康药业；济人药业；康华科仪医疗设备；华大吉比爱生物；英科新创生物；太龙药业；康蒂尼药业；康辰医药；福泰康医疗仪器；成蹊医疗器械；中研药业；洛正制药等。
医药行业报告分析范文2
是蛋糕，还是鸡肋？
企业和投行在做尽职调查时，往往会遇到多套数据打架的情况，企业报表有的逼真，有的已做调整，外部数据一个机构一个样。只有找到市场的行家里手，才能了解到企业实际销售现状，将市场情况还回原貌，对产品和企业的营销潜力与投资风险有更切实、准确的了解与评估。
造成数据偏差的一大主因是企业产品销售渠道多样化，有些数据只采集医院采购数据，其他渠道覆盖不全；有些只采集大中城市样板医院数据，如果产品以中低端医院为主，恰好体现不出销售分布；有些是商业数据，同样面临覆盖不全的尴尬。企业内部的实际销售数据最为准确。
同样一套数据，专业人士和非专业人士、精通人士和非精通人士解读起来有很大不同，判断迥异。专业营销判断更多看销量，而投资报告中更多只是体现销售额，很多还是宏伟的商业回款数据，折算成销量方石破天惊，销量低的一塌糊涂。
案例一：过亿单品值不值得投入？
案例详情：A产品合资进口产品销售额过亿，值不值得重金买断或销售？
数据透视：这一小品类市场投入惊人，号称过亿的合资进口产品销量同样低迷得惊人。
以在做的一项投资评估为例，一些高度专业化的小品类，推广起来极其烧钱，只有下一代竞争产品作为鼻祖的外资品牌一马当先，其他产品其他企业全军覆没。如果单看领导品牌的销售额和全国医保办理情况确实难免心动，但即使是鼻祖，折合成销量可以忽略（一些企业以商业回款而非底价数字计算销售额），再仔细了解产品的应用面和使用剂量，会发现应用很局限，几个月才打上一支。下一代比起自身有更充足的政策空间、更上佳的临床表现。
如果企业在这一领域中有基础，有过硬的纯销队伍，做做局部市场，如若代价不大可以选择进入。如果是全新领域、招商为主，风险多于收益，之前在这个领域跌交倒地的都是财大气粗的国内外大牌企业，其中不乏一些纯销实力很强的企业。
进场，还是放弃？
从行业角度而言，简单看到一些表面的数据风光，但未真正进行实质化、专业化、系统化的营销和投资评估、有效规避风险，企业和行业宏观层面均缺乏有效的风险预警管理和深入而系统的专业化评估经验，是造成医药行业从研发到生产及至市场营销同质化严重、海量扎堆、产品生命周期短暂的根本性原因。
案例二：大牌仿制药该不该倾囊出手？
案例详情：B产品目前市场独家销售，风光无限，值不值得巨资买断或销售？
数据透视：后续在报产品几十家以上，现时热炒的产品很快会陷入同质化无序竞争
很多大产品也同样面临这一尴尬，如果企业立项时就预先了解到其他企业在报情况，除非有舍我其谁、当仁不让的超一流实力，如果已有几十家在报、将报，即使大牌鼻祖产品销量再疯狂抢手，也没有必要浪费时间和经费去当同质化产品未来市场份额的超级分母，不如更多思考如何能在万绿丛中有一点点与众不同，实现差异化。
市场中的客户反应也是同样，高手们普遍如此，第一家心动，第二家观望，第三家不动心，第四家不闻不问。新品都需要包装和运作，独苗阶段风景独好，投入大，但肥水不流外人田。有孪生兄妹，谁来办医保就成了三个和尚之间谁都说不准的难题。一些产品漫天叫价，随着竞品的涌现，过山车一般从天花板的高价位直跌到地板价，也让前面进场的客户心理难以平衡，而理性的实力客户只冷眼观望。新品都有培育过程，缺乏高手捧场的贵族产品难以避免出现热炒冷销的尴尬，与国际化的成熟使用数据截然相反。
数据，代表什么？
数据，只是为管理和决策提供辅参考依据，而不能倒过来生搬硬套。必须用专业化营销管理、经营管理和投资管理经验读懂数据，了解数据背后的风险和意义。营销和投资决策需要做的各种市场了解和摸底远比一套销售数据全面、深入许多。
销量数据，并不代表产品好与坏，只代表产品某一阶段的销售情况。市场和临床的全面完整评估才能体现产品价值的高与低。如果产品基本面尚好，有包装价值，交给有经验的高手稍加点化就能脱胎换骨，并不能说产品今世销量平平，来生也注定只能如此，完全看产品资源与营销资源是否有效嫁接。
市场情况风云变幻，并不能简单以竞品中狮子品牌的辉煌业绩作自身的假设和想象，还要看到遍地没精打采、奄奄一息的瘦牛瘦马。如果我们想从森林之王口中夺粮，一定不是简单地拷贝对手的销售数字，象小白兔一样带着狮子面具来布道，那样会遭到动物王国的一致哄笑，而是要比庞然大物们更贴近市场，更灵活，更善于转化资源，更能得到一呼百应，才能将营销数字一点一点变为现实，也才能避免成为狮子的口粮和手下败将。
