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财务管理行业分析报告范文1
Abstract: This paper contacts company and individual work closely, discusses how to build operation mode which is helpful for logistics accountingsystem of financial management and innovative financial management, summarizes the preliminary results obtained by strengthening financial management.
关键词:财务管理模式;后勤系统市场化;精细管理
Key words: financial management mode;logistics market system;fine management
中图分类号:F275 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)16-0053-01
0引言
自2002年10月份集团公司实施专业化重组以来,林南仓社区财务部在建立后勤系统会计核算体系、规范和理顺财会工作的同时,在服务分公司财务部的指导下,按照财会工作由核算型向管理型转变的要求,从后勤所负担的经营与社会双重职能的特点出发,积极探索和创新适合后勤管理的财务管理模式,不仅理清了服务分公司每年给社区五百多万元的补贴的使用去向,而且通过对预算执行情况的分析,查找并提出了管理的薄弱环节和增收节支的潜力所在,从而有效地促进了后勤系统市场化精细管理不断向纵深发展,保证了经营工作的平稳运行,提升了财务工作的管理水平,较好地发挥了财务管理在企业管理中的中心作用。
1建立有利于财务管理的后勤会计核算体系
1.1 模拟两大主体核算结合后勤服务的特点,从其职责范围上划分两大主体,即社会职能和经营系统。社会职能部分反映企业办社会的情况,包括企业办社会的管理机构及其所管理对象。经营系统是指后勤服务按经营内容划分出11个经营行业,即供水、供电、供暖、餐饮、洗浴、物业管理、厂区服务、绿化保洁、托幼、加工制修。
1.2 规范细化行业核算按照设定的“两分”职能,把社区经营系统的经营项目模拟划分11个行业均视为市场主体,并以行业界定为前提,将原来的管理体制、核算形式、收入费用归集、考核方式等做出调整,并逐步理顺规范。达到真正规范、细化核算的目的。
1.3 实施全成本核算在“两分”设置下,以规范、细化核算为基础,以会计核算为前提,辅之以统计核算为保障,对每个核算主体实施全成本核算。分别以工资、材料、电力、折旧、修理费等成本费用要素为项目归集核算,对两个不同行业之间也要实施有偿结算;管理费用按照现核算口径在管理费核算,凡属于某一行业直接发生的费用,简称为直接管理费,进入各行业直接管理费项下;凡属机关管理费用,则按管理机构及行业工资权重分摊,计入各管理机构和行业成本中。为此下发“两分”结算的管理办法、核算管理暂行办法,指导各单位实施全成本核算。
1.4 实现财务核算网络化在创建后勤会计核算系进程中,着手组织财务核算网络化管理,先是自行研制设计一套服务分公司内部财务核算系统,统一规定设置、规范运行,资源共享;在集团公司会计核算软件启动运行之际,服务分公司与集团公司一道将“两分”财务管理模式及核算系统并入新的核算软件,通过私有设置、辅助功能,使原软件数据同新核算软件平稳有效衔接,充分运用了现代化的管理手段,实施财务管理。
2创新财务管理的运行方式
2.1 按行业经营方式调整、重组基层组织2005年已经对经营系统开始进行行业核算,但只是粗线条的,通过运行发现好多核算由于体制机构因素没有到位。为了进一步推行行业核算,同时实现社区对下属单位的考核与行业经营状况的考核有机衔接,财务部提出了各社区应按行业经营方式调整基层单位设置的建议。为此,各单位分别理顺、调整了基层组织,确保了行业核算的顺利组织实施。
2.2 深入调查研究,提供有价值的财务分析报告落实贯彻服务分公司下基层学习实践的要求,深入基层各单位,了解、学习、掌握各行业的生产经营实际情况,指导基层统计核算。通过行业核算的结果,以及了解掌握基层生产实际情况,比较分析各行业不同阶段的运行情况,为各层面领导提供有价值的财务信息。
2.3 参与重大决策,实施超前控制根据行业核算运行情况及结果的反映,深入基层调查研究掌握的资料和急需解决的问题,财务部门参与企业的重大决策。分公司在研究各月工程开工项目,发展基金的投向,内部投资统筹资金的使用,上报集团公司立项项目的经济效益分析论证时,财务部门都积极参与,并从资金使用、投向上提出意见。财务部建立各项经济合同、项目立项经济效益分析,都必须有财务人员参加、财务科长签字,否则有权不予办理付款。
2.4 理顺业务流程,规范经营管理为更好地规范经营管理,分公司财务部起草并以服务分公司文件下发“两分”核算暂行办法、“两分”核算补充管理办法、内部有偿结算办法、资金管理办法等相关的管理制度,规范业务流程。另外,请集团公司财务部有关人员讲解工程核算、税务筹划等业务知识,我们自己又组织税务交流座谈会、行业核算交流座谈会、预算执行控制交流座谈会等,起到了相互交流、促进的作用,相应规范管理行为。
3强化财务管理取得的初步效果
3.1 保证了经营工作在预算轨道上平稳运行 2006年编报集团公司预算时,按照2005年已实施的行业核算的运行情况编报行业预算,在分公司下发“两分”核算办法后,各单位按照“两分”核算的要求,重新编制了“两分”预算。通过强化财务管理,确保了经营工作在预算轨道上平稳运行。
3.2 摸清了各行业的经营底数,强化了行业经营意识通过“两分”财务管理模式,尤其是行业核算的应用,基本上摸清了各行业的经营底数,基本上分清了服务分公司补贴的去向。通过细化核算,社区以“两分”数据为支撑,分别核算到单位区科、班组、岗位、部位。
财务管理行业分析报告范文2
摘 要 集团公司是一个复杂的经济组织，集团公司应根据国际、国内市场及经营环境的变化，不断进行经营管理创新和财务管理创新，以充分发挥集团公司在人、财、物各方面的资源优势，以最少的投入创造最大的产出，使集团公司价值最大化。本文分析了当前集团公司财务管理存在的问题，并给出了优化集团公司财务管理的建议。
关键词 财务管理 集团公司 问题 建议
随着我国市场经济和全球经济进程的迅猛推进，国内外经济运行环境越来越复杂多变，企业内外部环境变化的不确定因素急剧增加，加大了企业财务的风险，特别是集团型公司，由于其产权级次多，管理链条长，对公司的控制力“鞭长莫及”。所以集团公司不仅应表现为公司的集合体，更重要的是要使集团公司通过财务管理手段形成能够统一指挥协调的有机整体。
一、集团公司财务管理存在的问题
集团公司有效地促进了社会主义市场经济的发展，组建集团公司，实现规模效益，已成为现代企业的重要特征之一。然而，当前我国集团公司财务管理依旧存在很多漏洞和问题亟需解决。
一是财务信息反馈不及时。集团公司各成员公司与母公司大多不在同一个地区，可能采用的是不同的核算方法、核算工具和不同的财务信息报送方式，这样在财务报表完成报送时间方面就存在很大的差异，容易出现部分成员公司报送不及时的情况；另一方面，由于各个成员公司根据当地管理层的需要拟定财务信息报送时间，这些时间并不统一，报送时间参差不齐，任一公司的任何环节出问题，集团公司决策层往往在两三个月后才知道当月的经营业绩、财务状况，从而导致集团公司决策层根本无法在某个月的某个时点获取截止到当时整个集团的营运策略的执行结果。
二是预算管理体系不完善。预算管理是对企业投资、经营、财务等活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排，包括预算的编制、执行、分析与考核等过程。由于集团公司的层级建设比较复杂，部门繁多，部门之间协调不顺畅现象较为突出，预算管理的理念难以在集团内部得到贯彻。加之我国一些集团公司目前尚未建立完善的预算管理体系，信息传递效率低下，没有单独设置预算管理部门，预算管理活动也难以得到有效的开展，不利于预算管理作用的充分发挥。
三是缺乏有效的财务监控措施。我国大部分集团公司的财务监控侧重于事后监控，事前和事中控制措施并不完善。事前控制缺乏预算，事中控制则流于形式，只是将年度利润规划作为监控依据，并没有把计划具体化。部分集团公司还存在这种现象：一些下属机构的会计人员为了自身利益，在进行会计处理时没有将会计法规及制度作为依据，只按本公司领导的意图办事，从而导致了集团财务管理混乱，会计信息失真。
二、优化集团公司财务管理的建议
针对以上集团财务管理存在的问题，笔者给出了以下优化集团财务管理的建议。
第一，推行全面预算管理。在集团公司内部实行全面预算管理，不仅可以提高管理的效率，优化资源配置，而且有利于明确母公司与子公司各自的责权利，实现集团的整体战略目标。推行全面预算管理，要重点体现全员、全额、全程三方面的内容。“全员”是指预算过程的全员发动，包括两层含义，一层是指预算目标的层层分解，做到人人肩上有责任；另一层含义是要确保企业集团资源在企业各部门之间进行协调和科学配置。“全额”是指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，更重要的是包括业务预算和资本预算。“全程”是指预算管理流程的全程化，即预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。为了搞好预算管理，保证预算工作的顺利进行，必须建立健全预算组织机构，应在集团公司董事会下设预算管理委员会，负责预算的编制、审定和组织实施及调整。在编制预算时，一般宜采用上下结合的方式，即首先由集团公司根据整个集团的发展战略提出预算目标，并将其进行分解下达给各子公司，然后各子公司结合自身情况编制各自的预算草案，最后由预算管理委员会对各子公司的预算草案进行汇总和审核，并召集各子公司的经营者进行预算的协调与调整，最后由预算管理委员会审批通过。在预算的执行过程中，集团的各级预算部门可通过建立严格的工作制度和实施适当的激励措施来保证各级预算目标的完成。
第二，充分发挥信息系统平台的应用。集团公司的特点是成员企业众多、地理分布广阔、业务涉及行业多样，而财务管理的基本目标之一是及时取得反映整个公司经营结果的财务数据、财务报表以及分析报告。互联网络的飞速发展给企业信息及时传递提供了技术支持，各种信息管理系统的出现尤其是企业资源计划系统（ERP）的实施不仅可以及时获取信息，而且还在一定程度上帮助企业改善业务流程，提升管理效率。集团公司可以根据实际情况采用整个集团使用同一ERP系统的方式也可以采用各个事业部成员企业采用相同的ERP系统的方式，其选择应当遵循效益―成本原则。在ERP的财务模块实施过程中可以根据集团的实际情况采用“一账式”或“分账式”，但在财务报告部分必须统筹设计，使各个子公司有一定的操作空间又确保数据合并容易操作。以整合集团资源、降低财务费用、增强企业融资能力、增强业务透明度、提高决策支持水平、提升企业绩效为指导思想，实施可控制的标准化和规范化的会计流程，规范会计核算，忠实记录企业各项业务活动，真实反应企业财务状况和经营成果，保证在集团公司范围内各单位财务业务处理的规范和统一，为集团范围内各企业的经营业绩考核提供翔实可靠的数据支持。对于采用不同事业部不同ERP系统模式的集团公司，应当在原来ERP的基础上增加统一的报表、决策支持系统，将所有事业部及各成员企业的经营数据、财务信息进行整合。同时在数据传输上最好采用实时反映的方式，为了节约网络资源，对于报表、图表、报告的生成应当在各个终端实现。这样一方面实现了集团决策层、事业部及成员企业管理层对数据分析结果的不同需求定制不同的报表、图表等，同时避免网络资源的浪费，对于整个网络系统的稳定性也大有裨益。
第三，选择适当财务战略、保障发展资金供应。当今企业财务的功能不再局限于对资金运动的描绘和反馈，更重要的是对未来资金运动做出决策、规划和控制。财务战略的选择，决定着企业财务资源配置的取向和模式，当前集团公司规模处于快速扩张阶段，财务战略的主要目的是在权衡收益和风险的基础上，选择最优的投资方向及时机，积极开辟多渠道融资，千方百计保障资金供应，同时保持合理的资本结构，努力降低资金成本，在控制企业总体风险的基础上获得可持续性竞争优势，以最佳的资金利用效果来帮助企业实现战略目标。在集权式的融资管理模式下，子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本，母公司财务部应高度集中对外融资管理权，应承担的管理职责具体如下：提出发行债券，发行股票、吸收外部投资等重大融资事项的方案，严密监控集团资产负债率和借款风险；制订集团对外担保管理办法；对子公司自行决策的融资事项进行必要的检查和监督，审核子公司授权范围内的对外融资申请，审核子公司融资活动的现金流量预算：并汇总编制全集团融资活动的现金流量预算，实施负债总量控制和资本结构调整优化。
第四，完善企业集团的内部审计制度，加大监控力度。由于集团公司规模的扩大与层级关系的复杂性，外部审计己无法对子公司的全部会计事项进行详细审计，为保证财务管理和会计核算工作的有效运行，还应强化内部审计制度，及时发现集团内部控制制度的薄弱环节，报告给集团管理当局，并提出相应的改进建议或处理措施，促使集团整体效益的提高。集团公司可以建立由董事会直接领导的审计委员会来全面负责内部审计工作，有条件的集团公司，也可以推行审计人员委派制，以增强其独立性。另外，积极拓展内部审计业务领域，提高内部审计层次。我国集团公司的内部审计是从实施财务审计开始的，现在集团公司的内部审计仍处在这一层次。主要原因是内部审计人员大多是会计人员，对检查财务收支的合理合法性和会计信息的真实性最为熟悉。为适应企业组建大型集团公司的需要，随着其经营范围、规模不断扩大，内部审计要不断拓展业务领域，朝着加强集团公司的风险管理、内部制度评审、管理审计和经济效益审计发展，在改善经营管理，健全约束机制，提高经济效益等方面取得更多成效，树立集团内部审计的新形象。
参考文献：
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[关键词]全面预算 战略目标 风险 措施 控制
一、企业集团全面预算管理的概念
全面预算管理( OBM , Overall Budget Management) 就是指在企业战略目标的指导下,为合理利用企业资源,提高企业的经济效益,而对企业的经营,资本和财务等方面进行分解、下达至企业内部各个经济部门,以一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立的一整套完整的科学的数据处理系统并自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来,对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理,并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制会计管理系统。
二、A集团企业简介
A集团成立于1993年,后经批准由中外合资经营企业改制成为股份制有限公司。现注册资本为人民币120,705.67万元。是一个拥有28家控股子公司的股份制上市企业。主要经营范围为研究开发、生产涤纶、腈纶等化纤类及动植物混纺纱及其面料、毛毯、玩具、服装等相关纺织品,包装制品,加工、制造化学原料药、生物制品、保健品,中药原料药(涉及国家禁止类药品除外)和各类制剂、医疗器械,销售自产产品并提供技术咨询,从事符合国家产业政策的投资业务和资产经营管理等。2009年底合并后净资产为40.4亿元人民币。总资产达到61.81亿人民币。当年归属于母公司净利润为736.73万元。
三、A公司实行全面预算的原因、目标及意义
A集团2006年开始由于自身主要行业的衰退,集团整体效益开始下滑,又由于集团内部疏于管理,致使企业战略目标无法实现。为了保证集团总体战略目标的实现,提高企业竞争的发展潜力,集团要求本部及各所属子公司贯彻和加强预算管理与监督、跟踪的工作,建立健全企业全面预算管理体系。目的是为了达到控制费用和投入,增加现金和产出的导向作用,并力图达到适时跟踪的控制效果,重要意义在于:
一是有助于加强集团对成员企业的控制;
二是有助于促进集团战略目标的顺利实现;
三是有助于协调成员企业之间的利益关系;
四是有助于对成员企业经营业绩进行评价;
五是有助于提高集团的经营效率。
四、A集团实施预算管理后的具体情况是
根据A集团2009年实际财务情况与预算对比来看,2009年全年实际销售收入11.84亿元,归属于母公司净利润合计为736.73万元,经营活动产生的现金流量为2.03亿元;再对照一下2009年度预算完成情况,年度预计销售收入为13.93亿元,归属母公司净利润预计为1180万元,经营活动产生的现金流量为1.58亿元。
下表为预算与实际状况的参数对比(设预计收入=1.00): 单位:元
从上述的预算对比情况来看,预算数据能够对09年的经营指标和经营计划起到一定的依据作用,但不能达到完全信赖的程度。各经营版块间、各项费用的实际数据与预算数据还是有较大出入。造成这方面的原因主要还是关键利益各方之间没有深入的探讨和研究。此外,管理上和财务上的历史经验可能也没有能够帮助企业有效地将年度预算分解到项目、分解到月份。理想的情况应该是,预算部门、财务部门、管理层与治理层相互之间能够反复探讨,甚至“谈判”,这涉及到费用的分配、指标的制定和资源的优化配置。从A集团的实际情况看,全面预算在实践工作中还存在很多不足,这就直接影响了预算的科学性和可靠性。
五、集团全面预算实践工作中存在的问题
针对A集团全面预算在实践工作中遇到的困惑,总结归纳了集团企业中常见的一些问题如下:
1、预算缺乏企业战略导向性
集团对企业战略的重要性认识不足,战略目标的制定、选择、决策流于形式,导致公司核心竞争力培育和对公司远景的预测止步不前,预算目标短期化或不够先进合理。
2、主要是预算管理的概念模糊,观念滞后
一个好的预算不是按照实际报表进行简单的数字调整,也不应该是凭空想象的数字安排,而应以科学预测和切合实际的业务计划为基础,多次进行调查和研究而决定的。由于财务贯穿于全面预算的始终,导致很多人认为全面预算就是单位的财务行为的预测,是财务部门根据资金计划统筹安排支出的计划。其实预算管理是一种全面管理行为,应是全员、全方位和全过程的工作,必须经公司最高管理层进行组织和指挥,预算的执行主体是每一个具体业务部门,各项经营业务、投资活动、筹资活动、其他经营管理活动等内容,必须由具体部门提出草案后才能作为预算内容,所以全面预算管理绝非是财务部门能独立完成的,更需要得到各子公司管理者的重视。
3、重预算轻控制、重计划轻考核
预算管理核心在于对企业未来的经营活动进行事先安排和筹划,对企业内部各部门、单位的各种资源进行合理分配、并对此进行考核和控制,使企业经营活动按照既定目标发展,从而有效实现企业发展战略。企业不仅要重视制定预算管理制度,还要检查预算管理是否有效实施和落实。当前重预算轻控制、重计划轻考核的现象在企业经营管理过程中普遍存在,预算和计划只是作为年初向董事会、上级主管部门的例行报告。这同全面预算管理目标以及将预算管理作为实施企业发展战略的具体手段相距甚远。
4、预算编制基础不科学、方法模式化
预算编制是企业实施预算管理的起点,是预算管理的关键环节。企业采用什么方法编制预算,对预算目标能否实现起着至关重要的作用。我国多数企业采用增量或减量预算编制方法。这种编制方法非常单一, 使得增减的幅度在很大程度上具有主观性、盲目性,致使编制的预算不能准确反映企业当期发展目标。为确保预算管理有助于促进企业战略目标实现,应根据预算管理目标,在编制预算时结合各部门实际情况,对不同的经济内容采用不同的预算编制方法。
六、针对以上问题完善全面预算管理的对策
1、需树立以战略目标为导向的管理理念
不以战略引导为基础的预算是没有管理目标的预算,难以提升企业核心竞争力和价值;同样没有预算支撑的战略不具有操作性、是空洞的战略。
全面预算要以战略目标为导向,由集团公司的最高管理层进行组织、指挥和协调,由各级业务及其他专业管理部门来编制与执行。全面预算管理必须取得集团公司从高层到员工的支持和参与,注重部门之间的沟通、协调,促进合作与交流,保证预算管理与企业战略目标的一致性及各部门、各环节和人员行为观念的基本统一。
2、构建科学、合理的企业预算管理组织部门
建立科学、合理的组织体系是实施全面预算管理的基础和保证。控股子公司也应单独设立预算管理部门,负责组织编制和审查批准本企业的预算方案,协调、跟踪预算的执行情况,分析差异原因,并能及时与集团预算管理部门汇报与沟通。
3、实施有效的全面预算控制机制
预算管理的本质要求是一切经济活动都要围绕企业经营管理目标的实现而开展,在预算执行过程中同时落实经营策略,强化管理、控制和约束。因此,要建立一套内部控制柜架来加强预算的控制。内容包括:
(1)确定预算控制的重点内容
预算控制以成本控制为基础,以现金流量控制为核心,通过实施重点业务控制和现金流量控制,确保资金运用权力的高度集中,形成资金合力,降低财务风险。
(2)建立预算调节机制
预算不是一成不变的,会因环境、时间等因素的变化而发生变化的。因此必须对预算进行及时的调整。但这种调整不是随意的,要建立一种规范的调节机制。包括预算追加追减的原则、程序、方法等。
(3)建立信息反馈机制
预算执行信息的及时反馈,有利于及时反映预算执行的差异,企业需要在预算实际执行过程中不断收集、分析信息,并据此作出相应的决策调整,从而及时对企业经营活动进行实时的调节和控制,以确保预算目标的实现。
(4)强化预算的跟踪与监督机制
预算的执行与监督、考核是紧密联系的,有效的监督考核是预算有序执行的重要保证。
(5)完善考核与奖惩机制
全面预算管理的生命线是考核与奖惩,只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩,才能确保预算管理落到实处。建立关键业绩考核体系,就是根据集团公司全面预算目标,结合各级部门各岗位的责、权、利,运用价值分解的原理和目标管理办法,自上而下,把全面预算目标层层分解。
预算考评的频率因企业经营性质和所处的行业不同而异,一般情况下,每月初步评价,每季进行综合考评,年度进行总结。预算考评的报告内容应包括:集团对下属预算责任单位实行预算执行情况分析报告制度,预算责任单位要定期报告预算执行情况,季度预算执行情况分析报告要于每季后上报企业决策层,年度预算执行情况分析报告应随下一年度预算报告一并报集团决策层。
4、加强培训,提高财务人员综合素质
这里所说的加强培训,不仅仅是加强全面预算管理知识的培训,更要加强具体业务知识的培训。因为全面预算管理的核心是财务管理,它的实施要求财务人员不能仅仅局限于单纯的记账工作,而应该全面参与企业的各项生产经营活动,使全面预算管理真正落实到每一个具体环节。只有这样,才能加强预算的动态管理,才能真正做到事前有预算、事中有控制、事后有评估。同时,企业还应该加强计算机信息技术在全面预算管理中的应用,使企业全面预算管理的实施更加有效。
七、总结
全面预算能对许多潜在的问题尽可能地事先预见,提前解决,做到防患于未然,以降低集团的经营风险。
通过A集团实施全面预算的情况来看,虽然也有很多的不足需要改进,但在实施过程中使每个部门、每个员工都知道自己在整体预算计划中的地位和作用,也促进企业各部门间相互协调与沟通,强化预算的整体性,提高工作效率,也提醒企业经营者考虑在市场环境中可能产生的经营收入、成本和利润,因此依据预算作为评价管理业绩的标准,比之不搞全面预算、没有评价标准,更能反映企业的经营管理水平。
企业在全面预算的实施过程中会遇到各种不同情况与问题,但也只有在不断认识,不断总结的前提下才能完善全面预算管理制度,才能发挥其最大的作用。由此看来如何加强、提高预算管理是集团企业加强内部控制的重要工作内容。
参考文献:
[1]张雪琴.浅析全面预算管理实施过程中的问题及对策.会计之友,2009;1
[2]张琼.浅析全面预算管理在我国企业实施中存在的问题[J].经济管理,2007;3
财务管理行业分析报告范文4
【关键词】内部控制 控制环境 会展行业
一、构建适合的内部控制环境
COSO整体框架中企业人员的特征和能力构成了内部控制环境,内部控制环境的好坏主要取决于企业的组织结构。组织结构决定了职责和权利的分配,企业中组织结构和各个岗位的职责和权利必须清晰明确。企业组织结构的适当性部分取决于规模和所从事经营活动的性质。
本文中的案例公司采用的是矩阵型的结构,按照业务类型设置部门,应该说是符合公司经营的特点,但其在明确各个职能部门的功能和职责方面还有缺失,使得公司在遇到意外情况则会出现响应缓慢。因此,就像每位员工必须有岗位责任书一样,每个部门的职能也必须要有清晰的描述,使每个部门的员工明白自已所在部门的职能范围,对职能有交叉的工作,也应明确A、B角,在保持各个职能部门相对独立的前提下,加强各个部门之间的协作和分管领导的协调,这样才能够支持流程的顺利进行和信息的充分沟通。
二、对公司进行风险评估
风险评估的要点,是要看企业是否有风险识别、风险分析和评估、以及风险控制和报告的系统。案例公司首
先对每一个业务流程的控制点都进行自查,把控制要点逐一与实际相比较,发现遗漏或薄弱的控制点,同时提出解决方案,作为设计控制活动的依据。对主要业务过程的风险评估如下。
1、项目立项阶段。我国现行的对国际展览项目立项的管理办法是审批制。例如上海就规定:展览项目的主办单位须按要求于每年5月30日前向市外经贸委、市科委、市教委等相关审查部门报批。一个展览项目的立项风险一个是对时间的把握,一个是其他同质项目的影响。
2、预算编制阶段。本阶段是项目真正开始进入实质性运作阶段的标志,主要的工作涉及编制时间、编制方法和实施控制。其中实施控制最为重要,其大多数是由部门经理负责的,但他们一般不是按照预算来执行,而是凭借经验。该阶段的风险在于,预算只是一种形式,并没有起到有效管理的作用。这方面应该成为风险评估的重点。
3、招展阶段。招展就是展览公司的销售工作,其风险主要来自于两个方面。一是销售本身的风险。包括开展临近但参展商不足;不能按照预计的售价销售;甚至由于展位供不应求而造成场馆不及预订带来的信誉风险。二是服务过程的实现结果产生的风险,比如:由于不可抗力造成的展会无法按照预订时间和要求举办;由于政策变化或政府行为如展会期间适逢重要会议召开需要借用同一场馆,或由于政府重要活动涉及安全问题等不允许其他大型活动同期举行等等。
4、宣传推介阶段。展会的宣传推广主要集中在招展、招商和现场活动,不同的业务阶段其宣传的对象有所不同,但不管是哪个阶段都要服从于展会整体宣传推广的要求。宣传推介阶段的风险主要是由于没有进行科学的效果评估而导致的宣传不对路或宣传过度。
5、观众组织阶段。观众组织的主要工作是为参展商找到合适的买家,组织一定规模的观众前来是判定一个展会是否成功的重要标志之一。所以该阶段的风险表现在:开展以后观众参与性很差,或者参与的观众对参展商的产品没有表现出浓厚的兴趣,以至于影响了展商继续参展的热情,加大展会继续举办的难度。
6、现场运营阶段。该阶段的最终目标是以安全管理为主线的现场多方工作的有序进行,本阶段最大的风险就是安全风险。由于这是展览会具体操作的最后阶段,前期所有的工作都要在短短的十几天内接受检验,几乎公司所有的部门都会参与进来,主办方的压力是相当巨大的。
7、财务管理。 财务管理的主要工作是通过公司制订的《展览管理办法》来实现的,主要包括:合同管理原则、收支审批权限和办理原则、核算原则及具体内容和程序。在实际执行中,案例公司在合同管理和预算管理方面较薄弱。不过由于收到款项必须由项目经理确认,财务部最终核对展位平面图以确定展会全部收入金额;付款则在每笔付款支付时,必须附有相应合同或结算清单,由财务部审核后方予支付,所以至少做到了事后控制的有
效性。
三、针对风险评估结果设计的控制活动
针对前文对业务流程各阶段的风险评估和各阶段工作的控制点,下文结合COSO整体框架控制活动关于授权、业绩评价、信息处理、实物控制、职责分工等的要求,对控制活动进行设计。
1、招展阶段的控制活动。鉴于招展阶段是展览项目的起点及成败与否的关键,与现行的内部控制制度相比,增加了以下内容。(1)合同签订前,应流转至财务部会签,特别是与合作单位之间的合同,一般都是非标准合同,必须由财务部门把关,同时也可在事前约定易于操作的交易方式。(2)展位分布图必须经项目总监或分管领导批准后才能分发给合作单位、各供应商以及相关部门,分布图的框架一经确定,不得更改。(3)信息沟通方面,必须在展会提供的信息、服务、资源等定位清晰的前提下,准确无误的与潜在展商进行沟通,并将沟通结果的及时整理汇总,在项目组内部分析、评价后,及时调整招展方式,达到将展商的真正需求与展会相结合的目的,增强招展效果。
2、观众组织阶段的控制活动。本阶段的工作很难量化,也缺少直观的认定,案例公司在实践中着重于过程的控制。在授权方面,强调宣传推介必须有科学的评估报告和历年数据分析支撑。在信息沟通方面,必须与项目整体运营进度相匹配,适时与招商组将展商需求和观众要求进行互通,必要时,更新推广计划和宣传介质。在业绩评价方面,严格执行对观众数据的收集和整理,并形成有效观众数据库。
3、宣传推介的控制活动。宣传推介活动或多或少都要利用各种传播媒体,所以对媒体的选择、评价十分重要,在选择时,应充分比较各种媒介的特点,紧密结合展会的需要,有的放矢的选择合作伙伴,一旦确定,则必须将宣传资料及时准确地提供,即进入信息和沟通阶段,就是公司内部不同职能团队或员工之间,比如招展、观众推广、公司对外宣传等的信息互传,再由专职宣传人员负责对外发送。本阶段最重要的控制就是对宣传效果的评估控制,即业绩评价。
4、现场运营阶段的控制活动。本阶段是前期所有工作的效果反映,而服务无形的特点又增加了控制的难度。尽管会议形成的备忘录是主办方和现场其他供应商协同作战的约定,而现场工作人员岗位图则是公司对现场工作的组织结构和执行路径,因此,上述两份文件是现场工作的灵魂,必须严格执行。
5、财务管理控制。财务管理控制属于业绩评价的控制活动,除了日常的会计核算工作对经营数据和财务数据进行整理和归集外,对案例公司来说,还应该加强预算控制、项目过程控制、项目决算控制等方面的工作。(1)预算控制。在编制时间方面,预算编制时间应根据项目运作的周期编制,即项目一旦立项,即刻进入预算程序,根据项目策划书编制粗放型预算,再根据项目进展情况不断细化,最终纳入年度预算。同时,实施控制应该由业务部和财务部共同完成,超出预算的支出必须事先得到批准,而未能支付的成本也必须有充足的理由,避免因为降低成本导致的质量下降。(2)项目过程控制。该部分控制,应该从严格合同管理入手,确保每份合同都在财务部门会签并备案,这样就不需按照上述程序把业务人员变成财务部的编外人员,收款确认、付款问责了,只需要根据合同要素,收款并开具发票,根据付款条款及时支付即可。如此相应的项目进度核算也会准确。(3)项目决算控制。对项目的决算,除了在数据上进行确认外,还必须形成包括业务和财务在内的完整的分析报告,并由研发部或有经验员工组成的项目评审组进行评审,这样才能透过数据看到项目的具体操作和经验得失,也才能真正作为编制预算的可靠的参考。
四、信息和沟通
展览公司其实就是许多项目的集合,而在每个项目的各个环节都有相应的部门或职能组互相配合。目前案例公司在信息的外部沟通方面做了些尝试,主要是通过为每个项目建立网站,通过互联网进行市场推广、销售管理、客户服务、数据采集和管理为决策做信息支持。除了信息功能之外,还可借助于展览会项目网站实现“在线展会”,同时实现展位在线销售、在线售后服务、展商/观众/媒体在线登记、贸易配对、表单下载等在线自助服务功能,协助项目组将服务延伸到互联网领域,强调展商应用自助服务系统,保证服务需求及时送达主办方内部管理平台,同时亦能减轻内部员工的部分工作量,通过内部管理平台处理来自互联网的需求,从而拓展客户来源和提高客户参与度与满意度。但是当外部信息通过网站进入时,公司内部的及时处理机制还停留在手工。因此公司应该尽早建立基于客户管理系统的公司内部信息沟通平台,使得公司的内外部信息能够在同一平台得到处理和应用,从而大大提高工作效率,做精做细每个项目。
五、监督
展览项目与生产企业的区别在于它的服务是无形的,所以对它的监督就比较困难。根据COSO整体框架,可以从以下两方面进行监督。
1、持续性监控行为方面的监督。即在经营活动过程中的日常管理和监管行为,它可以通过下列方式来实现:在执行公司的常规管理行为时,应该保证内部控制能够持续地被执行,这需要经常对内部控制框架进行培训和宣传,使公司的每位员工明确责任并被要求严格按照规范操作;注意收集来自外部的交流信息,比如投诉的内容、无缘无故的突然改变合作方式等,都有可能表明公司的内部控制出现了问题;在明确公司组织结构及内部分工和授权的情况下,定期对公司的资产进行盘查,包括现金的突击盘点和对账、实物资产的账账核对和盘点、是否存在账外账等,以保证财产的安全和完整;加强合同管理和项目管理。
2、独立评估方面的监督。即对公司的内部控制执行性和有效性进行评估,以确定是否存在因环境变化需要对现有的制度进行修正和完善。对公司来说,可以通过两种途径。一是加强内部审计,可以根据公司的具体情况设置内审部门或内部审计岗位,不论何种形式,都应该由董事会直接领导,专业的内部审计师不仅仅要监督企业的内部控制制度是否被有效的执行,更重要的是,应帮助企业进行控制环境的营造。二是借助外部审计的专业水平,当公司认为内部控制制度需要有所改变时,不妨借助于他们的专业判断。
【参考文献】
财务管理行业分析报告范文5
一、二四年工作目标完成情况：
全年度工作目标完成情况结合税收质量管理体系运行结果，我们对全年体系运行的充分性、适宜性、有效性进行了评价，认为我处二四年各项工作按照年初工作目标要求有序进行，取得了预期目的。
（一）、认真参加政治业务学习，不断提高自身素质
⒈加强学习，不断改进工作作风。
今年以来，通过政治业务学习及市局组织的一系列辅导讲座等学习教育活动，使我处同志的政治业务水平不断提高。通过知识讲座，使我处同志进一步了解了世贸组织，了解其基本规则，更新了观念，提高了公共管理水平。特别是通过市局下半年组织开展的“公民道德和廉政建设”教育活动，使全处干部受到深刻教育，在思想上和观念上的有了新的提高和认识，进一步促进和巩固了作风教育活动的成果。为了学以致用，我处从改进工作作风入手，把学习内容与实际工作相结合，处处为基层着想，增强工作的主动性，并落实到具体行动上，如在会统核算上提高电算化水平，以电算化的全面应用来提高工作效率，在完成数据测试的基础上开发应用了收入进度程序，全市及各县（市）局的收入进度表由市局统一制作产生后发到各县（市）局，大大提高了工作效率和数据准确率，减轻了基层负担。积极加强与上级局、兄弟市地局的联系，学习先进经验，提高工作预见性等等。在过去的一年里，我处全体干部还踊跃投稿，据统计，二二年我处共发表信息篇，在《绍兴国税研究》等刊物上刊稿篇。此外，我处还完成了市局交办的《跨越新世纪》五年成就回顾书册中组织收入篇的编撰工作。
⒉对各县（市）局计财线相关人员进行业务培训，效果明显。
今年是市（地）为单位集中征收的税收征管新模式运行的第一年，为适应集中征收的税收征管改革要求，我处专门对各县（市）局计统征收科人员进行了税收会计核算培训和重点税源报表培训，以进一步提高会统人员的业务水平。另外，为使全市各县（市）局及本级行政经费会计、出纳人员尽快适应国税系统行政经费体制改革的新形势，克服行政经费会计在核算管理中的薄弱环节，切实提高系统财会人员的业务素质，在下半年里我处对全市财会人员进行了经费业务培训。此次财会人员业务培训班是实行地市集中征收后第一次。培训通过讲授与交流相结合形式，既有理论又有实践，受到各县（市）局的普遍好评，及大地提高了全市国税系统财会人员业务水平，会上还出台了全市经费收支月报及分析方法，这对提高国税系统行政经费管理水平也将会有很大的促进作用。
（二）、加强财务管理，保障我局各项工作的顺利运行
⒈做好全市清产核资工作。
在年初，专门召开有县（市）局局长参加的全市清产核资会议，对有关内容进行了动员和部置，要求在年度内做好实施及相关统计核算工作，并由市局监察室同志配合对县（市）局的清产核资工作进行了全面复查。这次全市范围的清产核资工作，是国地税分设以来最大规模的一次，通过这次工作，掌握了全市资产及财务管理现状，为市地集中创造了条件。
⒉做好市本级财务管理和税务经费的核算工作。
经费核算按照“强化预算、集中统一、节约合理、规范操作”的原则进行管理核算，严格审核，把好关。为规范国税系统财务管理行为，加强本级基本建设和大宗物品采购的管理和监督，规范和节约经费支出，促进廉政建设，理顺财务关系，健全内部监督与制约机制，有效发挥财务管理职能，进一步明确市局本级经费管理、使用和审批职责权限，在反复调查征求各方意见的基础上制订了《绍兴市国家税务局本级财务管理暂行办法》和重新修订了《绍兴市国家税务局本级基本建设和大宗物品采购管理办法》。新的财务管理办法将事权和财权进行有机分离，符合的管理理念和“两权”监督思想，经过一个多月运行取得较好效果。在下半年里，我处还对今年—季度市本级经费支出情况与上年同期进行对比分析，以寻求进一步完善有关制度、加强财务管理的措施。另外，我处还根据工作要求，制订完善了经费审批工作规程。针对部分干部对新财务制度事前审批及支出审批程序并不十分熟悉的实际，又制订了经费审批流程图，并以举例形式加以说明，通过电子邮件传送到各处室、单位。
⒊做好固定资产管理的会计电算化核算工作。
由于市局办公地点搬迁，资产情况发生了很大变化，根据实际情况，我处会同有关处室、单位对市本级的固定资产进行了一次全面清理，并启用固定资产管理软件，把固定资产的管理纳入了会计电算化核算，通过清理工作，进一步摸清了家底，提高了市本级固定资产的管理水平。据统计，市本级固定资产总量为万元，其中房屋及建筑物为万元占总量的计算机设备为万元占总量的。
⒋做好自查，迎接省局专项检查工作。
根据统一部署，会同市局监察室抽调人员，结合全市国税系统的“收支两条线”专项检查，对财务管理情况进行了内部审计，对检查中发现的问题发出整改通知，写出检查通报，限期整改。并在今年的月份接受了省局收支两条线检查和财务审计，检查反馈情况良好。通过检查认为我局能严格执行国家税务总局、省局的规定，结合实际，调整内部财务结构，特别是对市本级出台的《绍兴市国家税务局本级财务管理暂行办法》予以了高度肯定，当然，也对存在的问题提出了建议，如部分会计科目上、并帐等业务处理不正确等。针对存在问题我们都一一加以整改落实，并举一反三。这对进一步提高行政经费管理水平有很大的促进作用。
⒌召开全市国税系统财务工作会议，公布二四年市本级及各县（市）局经费分配方案。
会议还回顾总结了前几年财务工作情况，部署今后财务管理工作。由于预算改革的核心是实行部门预算，改变了按基数法编制预算的做法，所以各部门在预算年度内行使职能所需的全部开支将纳入统一的部门预算。以预算体制改革为契机，进一步提高财务管理水平是当前财务管理的一项重要工作。总的来说，国税系统税务经费日渐趋紧，作为计财部门要当好参谋理好财。在全市经费管理中能及时准确划拨经费，并附划款清单说明情况。
⒍做好银行帐户清理工作。
—月份我们以财务统一核算为契机，根据浙江省国家税务局《关于进一步清理、规范银行帐户的通知》精神，对市局各处室、单位的银行帐户及资金进行了彻底清理。首先收回原垫付给管理局、征收局、稽查局用于报帐的周转金，其次取消稽查局举报奖励基金帐户，上划市本级经费帐。第三取消管理局发票保证金、纳税保证金帐户，第四服务中心局本级经费帐、发票帐、食堂帐移交市局计财处。第五取消管理局、稽查局、征收局、局机关分工会帐户，资金统一上划市局工会帐户，进行统一核算。帐户清理结束后，我局尚保留全市经费核算、市本级经费核算、市本级基建、市本级食堂、市本级工会五个帐户。通过帐户清理，进一步确保了我局资金的安全与完整，健全了内部监督与制约机制。目前我局账户开设情况完全符合规定要求。
（三）、加强税收计划的管理，积极组织税收收入
今年月全市共组织税收收入万元免抵调库收入万元，较上年同期增长，增收万元，完成年度计划的，完成考核口径收入万元。国内“两税”入库万元，比上年增长，同比增收万元，完成年度计划的。其中，市本级入库税收收入万元免抵调库万元，同比增长，增收万元，完成年度计划的，“两税”入库万元同比增长，增收万元，完成年度计划。根据工作目标提出的及时、准确报送税收会计报表、做好全市税收执行情况分析这一要求，主要做了以下五方面工作：
⒈做好税收计划编制工作。
在年初，根据省局下达的税收计划任务，编制下达了各县（市）局、市局征收局二四年税收收入计划，并要求各县（市）局认真组织税收收入工作，确保按期完成收入任务。
⒉制定二四年的税收收入分析纲要。
为明确全年税收分析工作的内容时间和质量要求，市局专门下文，并召开全市计统科长会议，对税收分析纲要内容进行专项布置，对历年税收数进行统计，为做好税收分析工作打好了基础，此项工作在全省会议上受到公开表扬。
⒊做好税收收入形势分析及全年收入预测工作。
今年通过加强征管、规范执法，增收节支等手段，使全市收入任务完成情况良好，但也存在较大困难。主要是预免抵税额度剧增及支柱产业轻纺行业旺季较短等原因。为此，我们按季对税收收入形势进行了仔细分析，特别是对重点行业税源增减，结合税收收入变动趋势，根据经济增幅指标，遵循从经济到税收的原则，结合一次性因素、税收政策因素的影响、按的增长比例、的税收对弹性做好全年的税收收入情况预测工作。通过分析，研究组织收入工作的各项措施，并积极贯彻落实增收节支会议精神，千方百计组织税收收入。由于收入分析材料详实、具体，多次在全省市地局长会议上受到省局领导的表扬。
⒋开展重点税源调查，做好重点税源行业鉴定工作。
为了了解全市税收收入和税源现状，我们建立了全市重点税源企业联系制度，对全市所有万元以上的重点税源企业发放了税源调查表，并对部分重点企业进行了实地走访，对经济税源情况进行了调查，和企业老总及财务人员一起分析研究企业的经济形势，为全市的税收分析工作收集掌握详实的第一手资料。根据市局管理评审会议上局领导对税收分析工作提出的新要求，我们对税收分析材料的编写进行了进一步的充实调整，加大了专题分析和研究税收收入形势的力度，除了每月的税收分析报告外，还通过专题分析，如经济因素、征管因素、政策一次性因素分析加以补充，在组织收入工作上为局领导决策提供信息服务。同时，还向市政府报送了市本级的税收分析。会同信息中心开发重点税源监控程序，使税源分析更详细、更具体、更方便，在三季度里，我处还会同市局信息中心进一步完善了重点税源监控程序，对重点税源行业进行了鉴定，又在重点税源企业信息中增加了免抵调库内容，使数字的利用率大大提高，重点税源监控报表质量更高，重点税源行业鉴定更加具体、更有针对性，为领导决策提供更直接的数据来源。
⒌认真做好全市税收收入进度表的报送工作。
由于我处自行开发了收入进度应用程序使得报表质量、报表的时效性大大提高，完全符合年初工作目标考核要求，报表报送情况在省局每月的通报中多次名列前茅。
（四）做好税银库一体化推广应用及相关协调工作
为了适应以市为单位集中征收的需要，加快和促使税款顺利入库，实现税、银、库三方信息共享，加强税款收缴、划解、对帐的现代化步伐，会同信息中心、征收局及银行部门着手进行税银库一体化工作，多次召开协调会议，与专业银行、国库商量对策，经过努力，已在建行市分行、农行市分行、市商业银行正式启用税银库一体化软件，并在市本级及诸暨市局试点成功的基础上，在全市铺开，大大减少了手工操作，对帐、销号及报解清单全部由计算机完成，税款的征期入库、申报率接近，加快税款划解速度，全面提高了工作效率，这项工作受到了省局的肯定。
（五）、完成税收预算科目维护、调整工作
今年启用了新的预算科目，我们对市本级多条明细数据逐条进行了调整，通过这项工作，大大提高了市本级与国库核对入库税款的准确率，基本上做到日日准，极大的提高了工作效率和工作质量。
（六）、加强税款入退库制度及税收票证管理，接受省局检查
今年上半年，为迎接省局检查，我处会同监察室组织计会人员对各县（市）局和本级的税款入库退库制度及税收票证管理工作进行了为期一周的复查，在检查中还对部分县（市）局尚未清理的旧税票进行了清理和监销，检查后就各单位的存在问题在征询意见的基础上下发了检查情况征求意见书，督促有关单位进行整改。并在月份接受了省局的专项检查，反馈情况较好，但也对预算级次设置欠规范等问题提出了建议。
（七）、加强欠税管理，按《新征管法》要求做好欠税大户的定期公告工作
在今年的欠税管理工作中，我们主要做了以下工作：一是根据省局欠税管理办法在月底前将呆帐单设帐外科目核算反映；二是以去年已核实的欠税底数为基数，核算上只减不增，清理中未发现的今后视同新欠，全年对新欠变化情况实行严格监控，按清欠难易程度进行分类核算。三是组织做好欠税嚗光工作。其中市局做好万元以上欠税企业、县（市）局做好对欠税万元以上企业公开嚗光工作。
（八）、做好市局交办的其他工作
除上述主要工作外，我们还按照市局统一部署对岗责体系的完善、多缴税款帐户回退、的运行提出了修改完善意见。另外，各项报表报送、年度报表互审、县（市）局税务经费划拨、凭证审核、会计核算、退税资料审核报送、票证管理等日常性工作都能按照二四年工作目标考核办法正常进行，符合工作工作目标考核要求。
二、存在问题及改进措施：
（一）、存在问题。
对照税收质量管理体系的要求，我们认为在全年工作中还存在以下问题，仍需要持续改进。
⒈工作中的预见性还需进一步加强，有时有忙于应付的现象。
⒉对县（市）局业务指导工作还需进一步深入，特别是在计会统业务方面。
⒊在会统应用上存在较多问题，一时尚难以全面解决。
（二）、存在问题的改进措施。
⒈要继续加强学习，练好内功，提高自身素质，不断的向实践学习，向先进学习，向书本学习，以适应集中征收后新的税收征管模式的需要。
⒉要进一步增强工作的预见性和主动性，主动沟通，及时汇报，工作做到早安排、早打算、早落实。深入基层、掌握情况，及时决策。
财务管理行业分析报告范文6
【关键词】 基础管理 系统化 质量效益型
老子曰：“高以下为基”，任何远大的企业目标与愿景都离不开坚实的基础作支撑。作为现代企业，基础管理是实施全面管理、实现发展目标的基石。基础管理贯穿于企业日常经营活动的各个环节和每个阶段，是企业得以健康有序发展的重要支撑和根本所在，也是企业实现创新和提升的关键。
所谓基础管理，指的是通过对企业内外活动及其活动间关系的分析，找出其属性、特点及其活动规律，然后对其进行有效组合和规律化管理，实现企业活动整体效率和效果最大化。中新药业的基础管理贯穿于各项工作和过程，其内容涉及多个方面，包括企业经营管理、人力资源管理、资金管理、信息化管理、生产技术管理、安全管理等。中新药业通过对这些生产要素的科学有效管理、合理的分配以及潜力发掘，实现了企业管理水平均衡持续的提升。
一、企业战略目标指导下的基础管理
企业管理的任何行为都围绕企业的战略目标加以实施。为达成目标，需要制定可执行的流程，同时需要配备相应的岗位来执行，并为其划定职责；为了检验工作的效果是否达到设定的目标，需要设立指标，为了保证以上工作都能顺利开展，需要订立一份普遍认可的制度。中新药业的基础管理中包含流程、目标、指标、岗位、职责和制度等要素，中新药业将这些要素通过一定的方式组织成系统，通过不断实践与调整，形成了能够服务于战略目标的管理模型。
围绕“做业绩一流上市公司、国内外知名品牌、中药创新领军者和员工发展理想平台”的发展目标，中新药业运用价值流的方法，对企业的各种资源进行合理的优化配置，最大限度地发挥各种要素的潜力，降低成本，以最小的投入实现利益的最大化。
在明确战略目标之下，中新药业科学规划、统筹全局。抓品牌，抓科技创新，抓精细化营销，抓员工绩效体系；重点发力，注重效率；查找出管理中的重点问题和薄弱环节，先解决主要矛盾，重点突破，提高效率。比如，对医药企业而言，应收帐款的管理直接关键到营销行为与企业业绩。多年来，中新药业在这一重点领域不断探索，形成了一套规范科学的管理模式。中新药业建立了应收账款管理三项制度，坚持深化管理应收账款，监督落实，加强日常对账与核算工作，实现月结月清，促进应收账款的快速运转，并积极采取各种方式解决销售增长与应收款压力的问题。制定新的资信管理制度，将公立医院以外的民营医院、诊所、工矿保健站、零售药店资信管理也纳入企业整体资信管理系统，重新制定信用额度和回款周期。与应收帐款管理制度相适应，中新药业进一步推进大财务管理体系建设，在完善商业财务结算中心的基础上，加速销售公司、达仁堂、乐仁堂财务业务一体化的试点，将财务管理工作向经营管理各线进行延伸，提升管理效能。
二、基础管理向全局要效益，向细节要潜力
针对现阶段医药行业的发展状况，中新药业意识到，企业要保持较强的竞争能力和持久的发展潜力，就必须由数量规模型发展转向质量效益型、结构效益型的发展，而追求质量效益，管理需先行。明确了战略目标之后，就必须持之以恒地抓细抓实，肯下笨功夫苦功夫，向细节要实力，最大限度地发挥各种要素的潜力，降低成本，以最小的投入实现利益的最大化。
1、加强采购管理，降低物料的采购成本
在确保质量的前提下，分析市场行情，推动辅料及包装材料比价采购，在原辅料价格低谷时采购，包装品以批量方式采购，降低采购价格。
2、加强生产过程管理，降低制造成本
积极推行新工艺、新设备，提高劳动效率；加强工时考核，提高生产效率；加强制造过程物耗和成品率的考核，提高产品的一次合格率；加强存货管理，制定科学合理的原料、辅料、包装材料、中间品、产成品的库存限额。
3、加强设备管理，提高设备利用率，降低设备维修率
通过对关键设备的管理，强化全员对生产设备的维护意识，建立健全设备维护制度，全员参与做好设备的日常养护。合理地制定设备运行效率，加强维修人员与操作人员的技能，提高工作效率，减少维修时间。
4、通过节能降耗，降低产品成本
通过加强对车间、班组的考核，降低煤、水、电、蒸汽、油的整体消耗，从而达到降低产品成本的目标。
5、完善科研质量管控体系，防范科研及质量风险
加强公司对重大科研项目的管控力度。颁发新修科研管理系列制度并跟踪落实；统计分析重大科研项目的阶段性成果，为市场需求做好科技支撑。结合药材风险品种国家补充检验方法，建立完善公司药材内控质量标准体系，2015年制定若干药材的内控质量标准。加强对企业的GMP、GSP制度培训，提高全员质量意识。以公司质量内审为抓手，加强对问题整改的效果跟踪；加强对生产关键过程和关键点的控制，使质量管理触角前伸到底；成立内部检测中心，制定公司内部飞行检查办法，进行不定期的公司内部飞行检查，对经营中药材、中药饮片的企业必要时进行抽样检查。建立公司质量管理绩效奖惩办法，巩固新版GMP、GSP认证成果，保证管理常态化。加强对药品研发、监管、质量公告等信息的跟踪分析，增强公司的防控风险能力。
6、强化购销管理，完善药材原料供需平台建设
发挥药材公司电子采购、销售平台的作用，着力实现药材全品种的电子化采购及系统内工业供应信息化管理，并积极在全公司推广。落实公司规范中药材原料采购与供应工作的管控要求，提升服务意识和服务质量，实现药材公司与工业企业顺畅的衔接。根据市场及库存情况，适时储备产地低价商品和潜力品种，筛选优质客户，拓宽经营渠道，扩大销售。
三、依托信息化手段，实现基础管理的系统化
传统企业在管理过程中，由于自身观念和管理手段的落后，经常无法形成一个系统的管理体系，将各个层级和部分流畅地串联起来，比如：由于无法掌握公司整体的管理情况，领导层无法做出有效的改善决策；由于部门间或员工之间缺乏有效的沟通机制，造成“信息孤岛”，导致工作各个环节无法衔接；由于缺乏被员工普遍认可的评估激励措施，员工可能因工作回报无法达到预期水平而产生不满。中新药业在管理实践中，转变企业管理方式，借助现代信息化技术与思维，不断改革管理思路，更新管理方法，努力做到目标管理的过程显性化、可控化，真正实现目标实施过程的动态管理，从而有效地节约管理成本，提高目标管理效率，体现精益管理的精髓，推动企业管理上水平。
1、加强信息系统的升级和建设，不断完善管理技术平台
加大协同办公系统、办公软件正版化和网站群建设力度，推进生产企业开展成本管理信息系统建设，开发实施中新药业固定资产管理系统，推进工业企业商务数据采集信息化，逐步建立中新药业商务智能经营决策平台。
2014年中新药业加强营销管理层次，将管理重心向下延伸，从渠道的货流监控到终端的库存监控，再到产品的纯销监控，最后形成产品盈利分析报告，实现营销过程的梯次监控体系。为顺应国家2015年前所有药品均需实施中国药品电子监管码的新趋势，中新药业着手建立公司溯源系统，对所属品种的生产数据、销售数据、流通过程数据和质量相关数据进行全程采集和集中化管理。该系统的建立将有助于公司健全品种管控，可对处方药的流向和统方进行即时管理，从而实现费用的精确管控；可对品种的药品流通信息进行有效跟踪，改变企业对产品的流向管控较盲目的状况。
2、实施全面预算管理的系统化
中新药业建成全面预算系统，可以对未来的经营活动和财务结果进行充分、全面的预算和筹划，并通过对执行过程的监控，对实际完成情况和预算目标进行对照和分析，控制风险。帮助经营者有效地管理企业，实现经营目标。该项目于2012年7月投入运行，经过前期的调研和分析，确定了需求分析和实施方案，以中新公司的预算机制为蓝本，搭建了全面预算的架构。以达仁堂为中新的试点单位，进行全面预算系统的上线。历经一年半，于2014年完成。中新药业所属的各级公司，通过应用全面预算系统，实现了下属各企业及中新药业2014年预算的编制、调整、定稿工作。从2014年1月至今，中新所属多家主要企业，日常的报销、费用预算执行（不含产品成本的预算执行），已经全部由各个业务部门的预算专员在系统中进行管理，实现了部门级预算的推广、应用。各部门可以随时查询自己部门的预算执行情况，并根据实际工作需要，及时提出预算变更申请，经过相关领导审批后，实现预算的变更确认。未来将根据企业管理的需要，深入推广全面预算在其他企业的应用。
3、人力资源薪酬管控系统建设
经调研发现，中新药业各分（子）公司存在薪酬体系差异化、薪酬项目不一、薪酬管理权限分散、工资软件各异等问题，在工资管理、发放与统计等工作中，效率不高且准确性难以保证。
中新药业依托自身人力资源信息系统，统一建设薪酬管理系统，以提高薪酬发放、统计的效率，加强薪酬管控能力。同时，鉴于薪酬模块在人力资源体系中的特殊作用，将其整合在人力资源信息系统平台下，也有利于人员信息完善、员工进出审批、工资总额管控等功能的实现，对人力资源业务链条的形成与完善起到积极的推动作用。
对于一个力求持续发展、永续经营的企业来说，基础管理是一个永不过时的课题，也是一个常抓常新的基本功。中新药业经过不断探索，实践表明：一是细节里面挖潜力，肯下苦功夫笨功夫；二是立足于整体观全局观，不断采用新思维和新方法，使管理行为系统化、可视化、可控化，向全局和整体求效益、要实力。
