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国际工程承包的主要特点范文1
关键词：工程总承包；设计；EPC
引言
随着中国经济的快速发展， 由中国公司进行项目总承包的建筑项目越来越多。 EPC工程设计与国内工程设计考虑问题的角度差异非常大。 本文就EPC总承包项目的设计情况，做一些简单介绍，不足之处，还望指正。
一、EPC模式的含义、优点
（一）、EPC模式的含义
EPC是指工程总承包企业根据业主的要求，按照合同中的具体条款对工程建设项目的设计阶段、采购阶段、施工阶段等实行全过程的工程承包，最终向业主提交竣工验收合格的建设工程，这种模式也被形象地称为“交钥匙工程”。
（二）、EPC模式的优点
相对于传统的承包模式而言，EPC总承包模式具有新的优势，主要体现在工程项目建设的以下方面：
1、对于工程项目的施工方案在施工建设中的指导功能具有强化作用
而这种强化作用不仅有利于工程建设的进程发展，而且可以在建没中不断的发现问题改正问题，从而使设计方案更加的科学合理。
2、解决施工中各个流程相互间的矛盾，确保施工进度
EPC模式对于工程项目中设计阶段、采购阶段以及施工阶段三者之间的矛盾可以进行有效合理的缓解，从而使三者间的流程衔接更为优化，既保证了项目符合合同规定的工程建设安全、质量、进度的要求，又解决了以设计人员方案相对保守、“保险系数”过大从而造成项目建设费用不经济的问题。
3、有明确的责权制度
EPC模式的总承包人对工程建设的“设计阶段、采购阶段、施工阶段”等整个施工过程负责，对工程建设的安全、质量、进度以及建设工程的项目成本费用负总责也就是说，EPC总承包项目的第一责任人是总承包人。
二、EPC模式总承包项目设计重点
（一）、设计方案的经济性
项目建设的一次性投资与之后的运营成本在某种程度上存在一定的反比关系，但是通过经济、合理的设计方案，可以最大限度寻求两者的最佳平衡点，使工程项目的全生命周期费用最低。总承包模式下，为获取最大利润，总包单位必须把工程造价作为全过程控制的重点工作之一，应该督促设计单位引入价值工程分析方法，并在初步设计完成后，组织相关专家对初步设计方案进行论证，其意义在于促使设计人员从系统工程的角度提高设计水平，从而在保证工程质量的前提下，有效降低项目全生命周期使用费用。
（二）、设计方案的可实施性
可实施性的主要含义就是在对策划、设计、采购项目和现场施工中两个方面中可以完美科学的利用施工知识以及经验。从而将整个项目的总体目标实现。在总承包模式的形式之下，在工程设计中的具有丰富经验的工作人员应该尽快的参与进去，并且将施工的知识与经验也同时融入到设计的过程当中去，相对于在大型、繁复的总承包工程，合同总价和工期确认之前，总承包方可以全系统的进行完善设计，从而将设计、采购过程、施工方面的各个环节协调下去，并且整个项目在实施的时候需要将可实施性贯彻进去，以此达到施工的最优。
（三）、设计沟通
总承包单位在项目设计沟通方面，可设置专门负责设计沟通的人员，使业主和总承包商之间、与总承包方内部各部门之间和设计部门之间在设计方面的沟通可以更加通畅的联系，使总承包工程各方之间沟通规范化、程序化，确保设计方案可以在设计过程中及时得到纠偏、实施、优化。
三、EPC总承包项目的设计要素研究
（一）、EPC项目的主要设计过程
创造项目产品的重要阶段就是EPC 工程总承包的设计过程，即具体和详细的描述项目产品的阶段。设计阶段完成的文件和设计图纸是施工、采购的前提，在EPC工程总承包项目中设计有着重要的意义。
国内工程项目在初步设计和基础设计的前提下完成设计计算和工艺流程审查后，就能进行全面的施工图的设计，列明设备材料规格、完成各专业施工详图设计就能够宣告设计工作的基本完工。
（二）、EPC 项目设计过程应注意的相关问题
1、专业设计间的配合协调
由于EPC项目技术复杂、涉及的专业较多，故项目的设计分包往往包括了主设计和若干专业设计单位，如土建工程作为主设计时，往往还会有钢结构设计、机电工程设计、智能工程设计等。这样必然就存在着设计间的互相配合协调的问题。总承包商要熟悉设计各个阶段的任务，清晰了解各专业之间的接口关系，以便充分发挥组织协调的作用。
2、设计进度协调。
在施工准备阶段，总承包商应制定并向设计分包提出满足施工总进度控制的设计进度计划，对于制约施工关键控制点的设计工作，必须在各分包设计进度计划中交待清楚。总承包商要以与设计分包共同确认的设计进度控制计划为依据，监督检查各设计分包的设计进度计划执行情况。对于影响设计进度的不利因素，总承包商必须及时做出判断，将有关调整计划及时传达至各设计分包，要求他们随即采取调整措施，确保实际设计进度满足施工需要。
结束语
国际工程承包的发展方向就是EPC总承包模式，我国EPC总承包项目的设计水平还有待增加，还需要根据项目实践做进一步深入探讨，为项目管理提供理论基础。国内EPC总承包企业只有转变观念，提高管理水平和技术能力，适应和掌握EPC总承包项目管理规律，进行高素质的项目管理队伍的培养，才能向国际型工程公司迈进，进一步做强做大企业。
参考文献
国际工程承包的主要特点范文2
近年来我省“走出去”工作的主要特点
“十一五”时期，我省经核准的境外企业和机构共计2377家，累计投资总额73 3亿美元，中方投资额63.9亿美元，是“十五”期间的11.4倍，覆盖131个国家和地区，其中2010年，核准境外企业和机构630家，投资总额和中方投资额分别为40.2和33.6亿美元，同比增长2.6和2.2倍，境外投资数量和投资规模居全国第一：累计完成对外承包工程营业额115亿美元，是“十五”时期的2倍多，其中2010年对外承包劳务合作营业额为29.1亿美元，同比增长21.6％，居全国第八。具体来说，有以下几个特点：
对外投资增速快，大项目多，效益好。近五年来，对外投资年均增长73.5％，单个项目投资规模逐年扩大，从2006年的平均92万美元上升到2010年的平均533万美元。民营企业发挥了对外直接投资主力军的作用，全省经核准境外企业和机构中，民营企业占企业数72％，占投资总额的64.7％。在对外投资的行业分布上，纺织、机械、电子等传统优势行业占一半以上。根据2010年境外投资联合年检报告，境外资产的所有者权益同比增长22％。
境外投资多元发展。形式创新，功能不断拓展。市场导向的贸易型投资一直是浙江对外投资的重点，贸易型投资项目占全省投资比重约34％，并从以前设立贸易办事处、贸易公司为主转向目前的境外直销、连锁专卖、设立营销总部等，初步实现了境外接单、自主品牌推广、售后服务、物流配送等功能，，产业导向的生产型投资项目约占全省比重的46％，并从过去国内采购原材料、境外组装销售的境外加工贸易方式向国内研发设计、关键部件制造为主，境外当地采购原材料、加工制造、全球销售的境外一般贸易方式转变，要素保障型的资源合作投资增长较快，占全省比重约为10％(其中境外农业、矿产资源开发投资占9％，境外研发投资占1％)。
境外营销网络建设扎实推进，巩固和扩大市场份额初见成效。一般贸易为主、加工制造为主的浙江外贸发展格局，决定了企业发展容易受国际市场波动的影响，为此，加快建立和拥有自主的销售网络和渠道，尽快掌握国际市场的主导权和话语权，成为2008年以来应对危机的一条重要经验近三年来，我省企业在境外设立的各类营销机构共有1299个，中方投资额为37.6亿美元，投资目的地主要集中在香港、越南、俄罗斯、美国、德国等95个出口重点国家地区。据对诸暨、海宁、温岭等重点县市区的抽样统计，境外投资带动出口约占当地自营出口总额的1／3以上。通过境外营销网络的建设，浙江企业的自主品牌影响力和市场份额进一步提升，逐步从过去的供货商向海外经销商、知名品牌的拥有者转变。
境外经贸合作区(工业园)稳健发展，集群式对外投资成为浙江的特色。目前，全省已有7个境外合作区，其中经商务部招标中标设立的国家级合作区项目3个，作为境外投资项目由省批准设立的工业园区项目4个。截至目前，境外经贸工业园区累计投资额达2.4亿美元，带动入区企业68家，累计投资5.2亿美元。其中泰中罗勇工业园区的建设发展各项指标居全国境外工业园区的前列。越南龙江工业园的建设和国内招商形势喜人，目前共有7家企业入园。俄罗斯乌苏里斯克工业园在突破对俄罗斯的灰色清关方面发挥了重要作用。境外工业园的发展，对推动我省中小企业集群式“走出去”发挥了积极作用，正日益成为我省纺织、服装、轻工、机械等优势传统行业在境外的产业集聚地。
海外并购迅猛发展，成为我省“走出去”的新亮点。从以往平均每年保持3～4个并购项目，2009年迅速增加到20个，2010年达到43个，并购规模占到同期对外直接投资的75％，并购目的地主要集中在香港、日本、美国、意大利、德国等国家和地区，在数量和规模上均居全国大陆省份第一。我省的海外并购投资主体以民营企业为主，较好地把握了当前金融危机带来的市场供应链、产业分工调整的机遇，以传统制造业作为并购项目的主要领域，向上端研发设计、供应环节和下端营销、品牌环节实行垂直并购扩张，快速获得被收购方的技术装备、研发团队、本土品牌和销售渠道，是浙江本土企业迅速进入目标市场、推广自主品牌的有效途径。
境外资源开发、技术研发步伐加快，全球要素保障格局初步形成。截至目前，全省累计核准96个境外资源开发项目，总投资7.3亿美元，主要分布在俄罗斯、刚果(金)、菲律宾、印度、印尼、南非等地，涉及铁矿、铜矿、钴矿、镍矿、铬矿以及石油、森林等资源。如浙江华友钴业股份有限公司以收购方式在刚果(金)投资6784万美元，建立了集采、选、冶、新材料深加工为一体的有色金属企业，在非洲采矿业树立起浙江的品牌。研发国际化是继贸易全球化、生产全球化之后世界经济一体化的重要趋势，也是我省企业“走出去”的发展方向。“十一五”期间全省经核准的境外研发机构共有132个，总投资额为10.9亿美元，主要涉及电子、医药、机械、新能源、计算机等高新技术行业，提升自主创新能力成效显著。
当前存在的主要问题
虽然这些年我省对外投资合作发展较快，但仍处于起步阶段。总体上看，对外直接投资存量在全国占比偏低，投资领域仍处于行业的中、低端，投资主体国际化经验不足、管理人才缺乏、海外市场占有率较低，浙江企业“走出去”发展与真正意义上的跨国公司还有较大差距。除了外部国际经济环境的不确定性风险，当前我省“走出去”工作中存在的主要困难和问题有以下几点：
思想认识上存在偏差。不少企业，特别是一些有对外投资实力的企业缺乏对“走出去”在开拓市场、获取资源、占领技术制高点方面的全球化视野和理念，满足于国内发展，赴境外创业动力不足，不熟悉环境，不愿意冒风险。同时，部分地方政府忽视“走出去”对产业升级、技术创新和企业竞争力提升所带
来的积极作用，担心“走出去”发展会导致产业空心化、税收流失。导致对“走出去”宣传指导不到位，政策扶持偏弱。在思想认识上的偏差影响了我省企业“走出去”发展的积极性，
服务支撑体系不够健全。一方面，浙江以民营企业为主、中小企业居多，跨国投资经验不足，对国际经济规则了解不多，缺乏专业的海外国别地区投资项目评估咨询服务，境外投资合作信息不对称问题突出存在。另一方面，“走出去”相对投资周期长、风险高，对外投资保险制度不健全，境外，融资担保受限制、程序复杂且门槛高等多种因素，使企业融资难问题更为迫切。特别是对外承包工程的保函授信额度，已经严重制约了浙江企业承揽大项目、发展总承包的能力，可以说，服务支撑体系的缺失，增加了“走出去”发展的风险。
宏观规划和政策扶持有待完善。当前，我省“走出去”工作还处于企业自发为主的发展阶段，政府部门缺乏浙江企业在海外投资合作的国别地区、产业发展的指导意见和规划，缺乏发展的重点和方向。在财政扶持政策上规模偏小、各级地方财政的支持偏弱，扶持结构单一，与国内产业扶持政策不配套，如国内技改、研发项目能够得到支持，境外研发和先进技术收购项目往往得不到支持或支持很少，规划引导和扶持力度的不到位，削弱了我省企业“走出去”发展的能力。
境外安全援助机制尚未建立。企业走出去发展，与国内投资相比，面临更大的风险和不确定性，对境外投资的风险管控能力较弱，在境外经济纠纷中，企业的合法权益得不到有效保障，凸显了援助机制亟待完善。从政府层面，在境外安全风险预警、信息通报共享和应急处置等方面，商务、外事、公安、工商、财政以及地方政府仍然需要进一步理顺工作关系，完善境外投资合作风险预警和应急处置工作机制。境外安全援助机制的建设，直接影响到“走出去”发展的可持续性。
加快实施“走出去”战略的对策思路
进一步解放思想，加强对“走出去”工作的领导。牢固树立全球合作、全球范围配置优质要素资源的发展理念，辨证认识走与留的关系，进一步明确加快实施“走出去”战略，是推动我省产业转型升级、缓解省内资源短缺、拓展国际市场的战略举措，也是统筹“两个市场、两种资源”，壮大、提升浙江本土经济，培育浙江本土跨国公司，赢得国际竞争新优势的客观要求。建议成立“走出去”工作领导小组，进一步完善由省商务厅牵头，发改、经信、财政、外管、税务等部门参加的“走出去”工作协调机制，研究解决“走出去”中的重大问题。
加强规划引导，明确“走出去”的目标和重点。突出“走出去”要加快发展、扩大规模、提高质量、确保安全的主题，积极培育浙江经济参与国际经济合作和竞争新优势，力争五年内境外投资合作规模同比实现翻一番，重点支持100个境外投资合作示范项目，重点培育100家浙江本土的跨国企业。按照“四大建设”要求和产业规划发展重点，围绕传统产业改造提升、新兴战略产业培育发展的方向，加强全省“走出去”发展的布局规划和产业指导，积极打造全省“走出去”综合服务平台。贯彻政府引导、财政支持、企业决策、市场运作的原则，充分发挥各级财政资金对“走出去”的鼓励和引导作用，以境外工业园发展、矿产资源开发、营销网络建设以及工程企业与装备制造企业联合承揽工程，海外收购知名品牌、市场渠道、研发技术等核心资产为重点，加大财政资金的扶持力度。
推动金融创新。探索“走出去”贷款担保体系。积极引导金融保险机构，针对浙江中小企业“走出去”发展的特点，创新金融保险服务产品。发挥浙江民资充裕的优势和国有龙头企业的投融资平台作用，依托同业商会或行业内龙头国企，研究设立境外投资合作专业贷款担保公司或投资基金，聘用专业团队，以市场运作、风险分担的方式进行运作和管理，通过基金投资、贷款担保或咨询服务的方式，引导和支持企业对外直接投资，解决“走出去”融资难、资本规模小、分布散的问题。加强与海外分支机构较多的银行保险机构合作，鼓励有条件的企业在境外直接融资。对走出去发展较快的地区，鼓励地方财政设立对外承包工程风险担保专项资金，帮助解决企业在实施对外承包工程项目中开具投标、履约、预付款保函的担保问题。
强化服务保障，建立“走出去”保障援助机制。按照“走出去”布局和产业导向，在我省对外投资合作重点国家和地区如美国、欧洲、东盟、北非等地设立政府办事处，有重点、有目标地组织开展境外投资合作项目的对接和拓展活动，建立有序“走出去”促进体系。实施“跨国投资、经营和国际工程承包人才专项计划”，加快培育一支熟悉跨国经营、国际工程承包的人才队伍，为“走出去”提供人才保障。充分发挥浙商海外分布广泛，人脉关系众多的优势，在我省对外投资合作重点国别地区，设立预警点，建立风险预警工作体系，贯彻落实好《浙江省处置境外经贸纠纷和突发事件暂行办法》，在境外突发事件应急处置上确保人员出得去、经费有保障，切实维护我省企业在海外项目的合法权益。
国际工程承包的主要特点范文3
［关键词］建设工程监理招标投标管理
中图分类号：TU7文献标识码： A 文章编号：
《建筑法》、《招标投标法》的实施，明确提出了“国家推行建筑工程监理制度”，各省、市、自治区等地方政府也纷纷出台了工程监理招投标的管理规定。建设监理是在工程建设期间，项目法人为了工程承包的目的，组建或选择监理人，协调合同当事人之间的权利、义务、责任和风险，以及对承包商的工作和生产进行监督和管理。从建设监理的概念可以看出，监理人在项目建设过程中处于相对独立的第三方位置，这就为监理人在工程建设中比较公正客观地协调处理合同当事人之间的责、权、利等创造了条件。
在项目招标之前，尽早确定监理人，让监理单位介人工程招标、投标、合同管理的全过程，这对节约资金，确保工程质量、工程顺利完成是十分有利的。
一、建设工程监理招标的必要性
l、规范建设工程监理制是经济发展的需要
长期以来我国工程项目管理一直是采用建设单位自筹自建自管和建设单位成立建设指挥部的方式进行管理的传统模式，这是计划经济条件下发展起来的小农经济家作坊的管理模式，不符合现代企业集约化、集团化的管理模式，也不符合政企分开和项目管理的原则。传统管理模式自身存在很多弊端，使我国工程建设水平和投资效益得不到提高，工程项目投资、进度、质量失控现象长期存在，改革这种传统的管理体制和模式是我国经济发展的需要，是按市场经济规律办事，是社会主义市场经济发展的必然趋势。
2、规范建设工程监理制是促进党风廉政建设的需要
监理招投标过程中治理与控制要以预防、教育与挽救为主线，同时配以有力的惩处措施，用以激浊扬清。在处理好群众举报和投诉工作的同时，要增设监理监督网站，监督信箱。加强交易方、建设方、施工方、监管方各部门的联手，合力监督，关注监督程序，提倡民主决策、民主建设，适时介入全过程动态管理，力求消除监督盲区。促使监理招投标工作正常有序的进行，是加强党风廉政建设，保障建筑市场依法行政的需要。
3、规范建设工程监理制是明晰双方权利义务的需要
我国长期以来一直是由建设者方和承包方来完成建设项目的新建和改扩建，现在引人建设工程监理制是指在政府有关部门监督管理下，在原来的建设方、施工方之间加入了监理方，这种体制不是取消或取代建设方的全部作用，而是改原来的“二元主体”为“三元主体”的管理模式。管理体制是参照国际惯例，是符合社会主义市场经济发展规律，三方通过以经济合同的方式把建设方、监理方、承包商之间的承包关系、委托服务关系、监理与被监理关系有效地联系起来，形成完整的工程项目管理组织系统。
二、监理招标的范围和方式
需要监理招标的范围由于各地方经济发展不平衡，基建任务规模不同，现在各地监理招投标处于试行阶段。参照国家计委招标范围的规定，笔者认为目前监理招标选取当地必须实行建设监理项目的1/3，投资额的1/2，并满足项目总投资额在3000万元人民币以上的国家大、中型建设工程，国家、地方重点工程、办实事工程，单项合同估算价在50万元人民币以上的，建设规模达二等以上的监理项目为妥。需要监理招标的方式只能是公开招标和邀请招标。除国家认为保密需要或专利权保护等经批准不宜公开招标，国有投资不占主体(少于50%)的项目可以采用邀请招标外，国家应当推行公开招标。邀请招标以4一6家，公开招标在资格预审后客观选择8一10家参加。
三、建设工程监理招投标的管理控制
l、前期阶段:
为实现资源的合理配置，根据工程规模和特点，建议建设单位选择什么样的监理单位(如资质等级等要求)制定详细的招标实施方案并赋予实施。根据工程以及目前我国生产及施工企业的特点，从方便于管理的角度，确定将工程划分为几个标段。对申请参加投标的单位提交的企业资质情况进行严格的审查，从中选出符合条件的施工企业，组织相关单位工程技术人员以及监察审计人员到企业内部对企业情况进行全面考察，最后每个标段确定由几家符合条件的单位参加投标。
2、招标阶段:
招标阶段的核心内容是编制招标文件。招标文件由三类内容构成:对投标人的要求，其中有招标通告、投标人须知、工程技术规范、合同条款等对投标文件格式的要求，其中规定了投标人应按规定填写的报价表、投标书格式等要求投标人必须提交的有关材料，其中含资格审查资料格式、法人委托授权书以及要求投标人提供的业绩情况、拟派人员情况、监理大纲等。在这个阶段中，招标人要组织投标人察看现场并召开标书答疑会，答复招标文件及图纸的有关问题，使每个投标人都清楚他们应该做的事。
3、投标阶段:
要弄清楚招标人的意图和招标项目的主要特点以及相应标书要求.凡招标文件要求提供的投标证明文件，都必须提供，凡招标文件要求填制的投标文件都必须填制.认真编制好投标文件、监理大纲，在监理大纲中要有常规要求的通用内容，又要有针对该工程建设监理项目的监理重点、难点，提出本企业的看法，甚至可以提合理化建议，包括设计优化、结构选型、施工方案等.投标报价要根据建设工程的特点，分析监理成本，并按招标文件提供的报价范围，综合考虑选择中低价位。
4、开、评标阶段:
开标:所有投标人均要参加，注意检查确认投标文件的密封完好性，并按投标人的投标价等关键性内容启封揭晓，当场公布。
评标项目法人组建评标领导刁组，在评标领导小组的领导和主持下，由招标单位、监理单位和设计单位抽人组成评标工作组，具体负责投标资料整理、归纳、综合、分析、评价工作。同时组建由各专业专家组成的评标委员会，分资信、技术、商务组具体对投标文件进行综合评比。
5、定标阶段:
经过评委会对投标人的评审，确立中标人之后，经建设单位确认可发出中标通知书，并同时将中标结果书面通知未中标的投标人。招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起30日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。
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1.1企业集团公司发展战略本质
企业集团公司发展战略是关于企业集团公司发展的谋略。企业集团公司发展是成长、壮大的过程，其中既包括量的增加，也包括质的变化。企业集团公司发展也需要谋略，对企业集团公司发展整体性、长期性、基本性的谋略就是企业集团公司发展战略。企业集团公司发展战略有四个特征：一是整体性，二是长期性，三是基本性，四是谋略性。整体性是相对于局部性而言的，长期性是相对于短期性而言的，基本性是相对于具体性而言的，谋略性是相对于常规性而言的。企业集团公司发展战略必须同时具有这四个特征，缺少一个特征就不是企业集团公司发展战略。
企业集团公司发展战略不是企业集团公司发展中长期计划。企业集团公司发展战略是企业集团公司发展中长期计划的灵魂与纲领。企业集团公司发展战略指导企业集团公司发展中长期计划，企业集团公司发展中长期计划落实企业集团公司发展战略；前者是纲，纲举目张。
1.2企业集团公司发展战略意义
企业集团公司发展战略意义是由企业集团公司发展战略本质特征决定的。因为企业集团公司发展战略有四个本质特征，所以它的意义表现在四个方面。
1.2.1谋划企业集团公司整体发展很重要
企业集团公司是一个由若干相互联系、相互作用的局部构成的整体。局部有局部性的问题，整体有整体性的问题，整体性问题不是局部性问题之和，与局部性问题具有本质的区别。企业集团公司发展面临很多整体性问题，如对环境重大变化的反应问题，对资源的开发、利用与整合问题，对生产要素和经营活动的平衡问题，对各种基本关系的理顺问题。谋划好整体性问题是企业集团公司发展的重要条件，要时刻把握企业集团公司的整体发展。
1.2.2谋划企业集团公司长期发展很重要
企业集团公司存在寿命，寿命有长有短。投资、经营者应该树立“长寿企业集团公司”意识。为了使企业集团公司“长寿”,不但要重视短期发展问题，也要重视长期发展问题。企业集团公司长期发展问题不是短期发展问题之和，与短期发展问题具有本质的区别。希望“长寿”的企业集团公司面临的长期性问题很多，如发展目标问题、发展步骤问题、产品与技术创新问题、品牌与信誉问题、人才开发问题、文化建设问题。希望长寿的企业集团公司就要关心未来。对未来问题不但要提前想到，而且要提前动手解决，因为解决任何问题都需要一个过程。
1.2.3长期性谋划时把握基本性问题很重要
树叶长在树枝上，树枝长在树叉上，树叉长在树干上，树干长在树根上。在一个企业集团公司，树叶性的问题有成千上万，树叉性的问题有成百上千，树根性的问题可就不多了。这类问题虽然不多，但非常重要。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶也不会再绿。假如企业发展的基本问题解决不好，即使再怎么努力奋斗也不会收到成效，甚至越努力奋斗赔钱越多。
1.2.4在研究企业集团公司发展时谋略很重要
企业集团公司发展战略不是常规思路，而是新奇办法。企业集团公司发展战略应该使企业集团公司少投入、多产出，少挫折、快发展。谋略是智慧结晶，而不是经验搬家和理论堆砌。智慧之中包含知识，但知识本身并不是智慧。智慧与知识具有本质的区别。智慧是对知识的灵活运用，也是对信息的机敏反应。谋划企业集团公司发展固然要借鉴先进理论和先进经验，但如何借鉴还要靠智慧。
1.3企业集团公司发展战略内容
企业集团公司发展战略因时而异、因地而异、因人而异、因事而异，没有固定的内容，也没有固定的模式。一般而言，企业集团公司发展战略涉及企业集团公司中长期干什么、靠什么和怎么干等三大方面的问题。
谋划企业集团公司中长期干什么，就是要定好位。企业集团公司要发展，定位很重要。定位是为了解决发展的方向、目标问题。企业集团公司发展要有正确方向，要灵活地运用规模化和差别化原则，要坚持专、精、特、新；定位是为了解决核心业务问题。企业集团公司也可以开展多项业务，但核心业务不能多。可以搞多元化经营，但不可以搞多核心经营。用核心业务带动其它业务，用其它业务促进核心业务，这是先进企业集团公司的成功之道。不仅对经营范围要定位，而且对经营地区等也要定位。定位有阶段性，不同发展阶段应该有不同的定位。定位的方法很多，定位无定势。定位看起来很简单，实际上很复杂。许多企业集团公司认为自己的定位很正确，实际上存在很大问题，而这些问题足以使他们发展缓慢或失败。
谋划企业集团公司中长期靠什么，就是要广开资源。集四面潜在资源、成八方受益事业是企业集团公司的使命。广开资源是企业集团公司发展战略的重要方面，不广开资源，再好的定位也没用。
要树立大资源观，不仅要重视物质资源，也要重视人力资源；不仅要重视体力资源，也要重视智力资源；不仅要重视国内资源，也要重视国外资源；不仅要重视空间资源，也要重视时间资源；不仅要重视现实资源，也要重视潜在资源；不仅要重视直接资源，也要重视间接资源；不仅要重视经济资源，也要重视政治资源；不仅要重视有形资源，也要重视无形资源。广开资源要运用智慧，运用智慧就能够善用资源。
谋划企业集团公司中长期怎么干，就是要制定好战略措施。战略措施是实现定位的保证，是善用资源的体现，是企业集团公司发展战略中关键、生动的部分。从哪里入手、向哪里开刀、先干什么、再干什么、保哪些重点、丢哪些包袱、施什么政策、用什么策略、怎么策划、如何运作等等，这些都是战略措施的重要内容。战略措施是省钱、省力、省时的措施，省钱、省力、省时不等于不花钱、不用力、不用时。战略措施要贴近实际、顺应趋势、新颖独特、灵活机动。战略措施要以定性为主。战略措施要有可操作性，但这种可操作性不同于战术的可操作。
1.4企业集团公司发展战略制定
制定企业集团公司发展战略没有固定顺序。一般而言，它要经过战略调查、战略提出、战略咨询、战略决策等四个阶段。
战略调查与战略思考是紧密结合在一起的。战略调查要有宽阔的视野和长远的目光，要善用直觉并灵活思考，要冲破传统观念的束缚，要抓住企业集团公司发展的深层问题和主要问题。战略调查主要搞清以下问题：现实市场需求及潜在市场需求，现实竞争对手及潜在竞争对手，现实生产资源及潜在生产资源，现实自身优势及潜在自身优势，现实核心问题及潜在核心问题。论文格式战略调查要搞清有关事物的联系，既包括空间联系，也包括时间联系；既包括有形联系，也包括无形联系。
在战略调查基础上要提出企业集团公司发展战略草案。企业集团公司发展战略草案不需要很具体、很系统、很严谨，但要把核心内容阐述得淋漓致尽。提出企业集团公司发展战略草案对有关人员是一次重大考验，要求提出者富有责任心和事业感，富有新思想和大勇气；要求听者虚怀若谷、深思熟虑，不要墨守成规、排新妒异。
为防止战略失误、提高战略水平，企业集团公司在提出发展战略草案之后、确定发展战略之前，需要就整个战略或其中部分问题征求社会有关方面的意见，特别是业内人士和战略专家的意见。鉴于内部能力有限，有些企业集团公司委托咨询机构研究企业集团公司发展战略。采取这种方式，一定要选好咨询机构。选择咨询机构要不唯名、不唯大、只唯能。即使采取这种方式，在他们提交研究报告之后，除了内部充分讨论，也要再适当征求外部有关方面的意见。
发展战略决策对企业集团公司发展具有里程碑意义。为了企业集团公司的整体利益和长远利益，在决策企业集团公司发展战略时要充分发扬民主，广泛听取各部门意见，尤其是不同意见。企业集团公司发展战略应该由企业集团公司领导集体决策。
第二章 现阶段建筑集团公司主要特点及存在的问题2.1现阶段建筑集团公司主要特点
2.1.1市场容量大、增长速度快
我国建筑集团公司总产值近10年高速增长，年复合增长率达到16%,成为全球发展最快的市场之一；随着我国宏观经济的高速发展和城市化进程的推进，我国建筑集团公司仍将保持高速发展的格局，未来5年内我国将成为全球最大的建筑市场。
2.1.2建筑集团公司细分市场众多，市场化进程不同总体而言，我国建筑市场可以分为与区域经济、城市化水平紧密相关的房建、市政工程建设市场以及与国家基础产业相关的大型道路工程、大型工业工程建设市场等领域，受国家历史条块分割管理机制的影响，其总体规模、增长速度、主管机构、进入壁垒、获利能力等环节差异极大。
2.1.3市场供需层次复杂，竞争激烈
目前国内建筑市场需求结构、需求层次复杂多样；以劳动力密集型为特点的低端服务模式、以建筑施工总承包企业甚至以咨询能力为核心的工程总承包为表现的知识密集、管理密集、资金密集型服务模式共生共存。总体表现为结构性供过于求（主要是以低端、劳动力为基础的产能供应巨大）导致行业利润率下滑严重。建筑集团公司高端服务能力严重不足，随市场发展及国际领先建筑集团公司进入，高端供需紧张将会迅速得到环节及发展。
2.1.4领先建筑集团公司追求业务模式创新
建筑市场集中度将进一步提高。我国建筑集团公司领先企业将进一步摆脱劳动力密集型特点，向知识密集型、管理密集型和资金密集型转变，由简单的施工总承包模式向工程总承包模式转型，并追求实现规模化扩张。
2.2 存在的问题
我国加入WTO后，建筑集团公司的发展不仅受到国内环境的影响，而且随着国内市场国际化和国际竞争的国内化，国际环境的影响越来越大。中国建筑集团公司面临着许多前所未有的困难，与国外建筑集团公司相比仍有较大差距，具体体现在：
2.2.1 经济实力弱
资金不足问题已成为我国建筑集团公司对外发展的主要障碍。我国建筑集团公司大多数是白手起家，国家并没有投入多少资金，经过多年的发展，很多企业积累了一定的经济实力，但是与国外大型建筑集团公司不可同日而语。尽管很多企业在国际市场上建立了良好的信誉，并积累了丰富的经验，完全有能力在国际市场上拿到更多的项目，但是由于资金不足，很多能拿到的项目也只能放弃。除自有资金短缺外，困扰我国建筑集团公司的另一个问题是企业融资困难，其一是保函不好开，国内银行对出具保函的现行做法对我国建筑集团公司开拓国际工程承包市场不利，因为银行有时需要全额担保，这样高额的担保企业往往拿不出来，因而企业很难得到保函，而没有投标保函和履约保函，在国际市场上根本不可能拿到项目，连资格预审都通不过，更不用说承建项目了。其二是流动资金贷款困难，目前国际工程项目带资承包的比重越来越大，没有强大的金融服务作为后盾，靠企业单枪匹马，是很难在国际工程市场上立足的。其三是在国际市场上融资受到很多限制。其四是企业内部资金使用不合理，资金闲置和浪费现象比较严重。
2.2.2 总承包能力差
我国建筑集团公司在总承包模式方面与国外有着明显的差距。目前，国际上常采用8种总承包管理模式：平行承发包模式、施工总承包模式、施工联合体模式、施工合作体模式、CM模式、NC模式、BOT/PFI模式。工程总承包模式是今后的发展方向，其设计、施工一体化的特点。CM模式适用于工期要求紧的“边设计、边投标、边施工”的特大型项目。
NC模式是业主完成初步设计之后转化式的设计、施工一体化工程总承包管理模式。BOT模式的特点是建设、经营、移交一体化，是投资带总承包的管理模式。近几年，我国总承包管理主要是从事施工总承包管理，而对其他几种总承包模式不熟悉，难以适应国际工程总承包市场的需要。
2.2.3项目经济效益不理想
我国建筑集团公司在与国外建筑企业的竞争中，存在不少差距。这些差距主要表现在：一是专利技术少，在技术竞争中处于劣势；二是对国际标准不熟悉，运用不熟练，影响到自身技术水平的发挥；三是在管理上不能把在国内有效的管理经验和方法成功地运用到境外项目上。此外，在管理手段上还存在一定的差距，不能完全适应国际建筑市场激烈竞争的要求，不能满足国际承包工程的工作准则、工程程序等方面的要求，缺乏参与国际竞争的完善技术手段。这些技术手段包括工程信息管理系统、迅速反映的报价系统、国际采购的网络系统，这些问题往往使得我们在国际竞争中处于不利地位。
与国外建筑集团公司相比，我们在设计、施工等方面经营品种单一、功能不全，一直未摆脱自成体系、各自封闭、追求“小而全”的模式，造成相互间的技术基础工作、技术装备、人才培训等方面的重复建设。竞争不规范，不仅把已有的优势化整为零，而且也严重地影响了我国企业在国外的发展。
项目的经济效益不理想的原因，一方面由于国际建筑市场是买方市场，各国企业之间投标是相互压价；另一方面，管理水平不高，因而项目创汇水平不理想，少数项目亏损严重。
随着我国对外工程承包建筑集团公司的迅速增长，原来已经在实际工作中暴露出的无序竞争，自相残杀等问题日趋严重。多家中国建筑集团公司投标同一工程项目，恶性竞争，尤其是一些“窗口型”公司跻身于非专业及特长的项目竞争，由于对工程合理的报价、技术专利、结算及合理工期等方面不很熟悉，相互压价在很大程度上影响了专业公司的中标率，减少了中标公司的应得利润。在很多国家，时有出现一个项目有十几家中国企业竞标的现象，个别企业为争到项目不惜低毁其他兄弟企业，在国外市场造成恶劣的影响，严重破坏了中国企业的整体信誉。
第三章 我国建筑集团公司实施可持续发展战略的建议面对新形势，集团公司建筑集团公司必须未雨绸缪，及时把握行业前景，准确掌握市场需求，摸清竞争对手的发展状态，坚持科学战略定位，并据此做出超前的市场预测，明确自己的发展领域、方向和优势，制定出适应市场和社会的战略，促进企业持续、健康地发展。
3.1 增强企业可持续发展的经济实力
管理也是生产力，管理出效益。建筑施工企业要按照建立市场经济和现代企业制度的要求，理顺管理体制，实行精细管理，强化项目和成本控制，提高经济效益。
3.1.1管理体制方面
要建立有效的集团管理模式，母公司与子（分）公司间按照科学合理的原则，优化企业内部组织机构，精简管理层次，缩短管理链条，适度集权和合理分权。建安公司侧重于规划、决策、信息交流和资本运营，子（分）公司则全力以赴搞好生产经营和成本控制。
3.1.2项目管理方面。要以精细管理为指导思想，创新项目管理模式，强化管理责任，建立职业化的项目经理组织、专业化的项目管理队伍、法制化的管理制度及相应的激励约束机制，搞好施工项目的安全、进度、质量、效益、信誉管理，进而实现最佳效益。
3.1.3管理手段方面。要积极推行企业管理信息化，实行办公自动化，通过信息化建设来提高各项工作效率。
从国内外先进建筑集团公司的发展道路看，考虑到集团公司现有的资源和能力，培育我们的建筑总承包企业应立足于以下两个方面：一是要进一步提高工程施工能力，不断拓展施工领域与地域，提高专业化施工水平，扩大市场规模，提升市场份额，降低经营成本，做强做精工程施工这个传统的主导产业。二是要着意挖掘建筑集团公司价值链，并通过价值链纵向一体化管理，拓展上下游业务，提高产业附加值，获得高额回报，最终发展成为以建筑业上游（工程咨询、勘察设计、项目投融资）、中游（工程施工）、下游（设施运营服务业）为主体的大型综合性建筑集团公司。
3.2 强化技术创新提高整体核心竞争力
科学技术是第一生产力，是最具活力和动能的要素。建筑施工企业要想实现可持续发展，只有始终坚持技术创新，不断掌握高难新技术，拥有专长，保持“领头羊”地位，使竞争对手难以模仿和复制，进而形成技术上的垄断地位。只有这样，才能形成核心竞争力，在行业内保持强有力的竞争优势。
科技创新能力不足是建筑企业目前存在的共同问题。为了有效地解决这一问题，建议从以下几个方面着手：
3.2.1健全科技创新体系。各级公司要建立管理者挂帅和总工程师组织实施的科技领导体制，充分发挥技术部和专家委员会的作用。建立决策层、管理层、执行层3级技术创新体系，加强技术创新规划和计划，组织开展科技攻关、科技成果推广和产业化活动，保证技术创新工作的顺利开展。
3.2.2超前研发，抢占科技制高点。建筑集团公司也是一个产品不断更新、新技术应用广、引领消费性特点比较强的行业，所以每个企业要有长远眼光，立足国内，放眼国际，选准目标，超前研发具有广阔市场前景的新技术、新工艺，做到人无我有、人有我优、人优我新，不断创新，形成具有领先水平的关键技术体系。
3.2.3对接市场，培育核心技术。企业生产经营是科技创新的主战场和服务对象，必须紧密结合生产中遇到的高难尖新技术问题，加强科技攻关，并尽快把科研成果转化为生产力，解决现实难题。要增强自主知识产权保护意识。该申报专利的，要及时申报，并尽快促使其形成市场竞争力。
3.2.4培养科技创新队伍。人才是技术创新的主体。由于多方面的原因，近几年来，集团公司建筑集团公司科技人才紧缺，流失严重，别说因此造成了技术创新战略难以持续有效地实施，就连现场技术、管理人员也出现了“断档”现象。为了实现企业的可持续发展，当前要高度重视综合培养、引进、选拔各方面人才这项工作。重点是具有国际眼光，勇于创新和创业的学术带头人；具有宏观战略思维的科技管理专家；熟悉国内外经济规则的高级管理人才；具有丰富理论知识和实践经验的工程项目经理（建造师）、工程师。要创造有利于人才实现价值和脱颖而出的良好环境，真正做到用事业留人，用待遇留人和用感情留人，让人才安心工作，献身企业。
3.3 打造品牌提高整体素质
面对竞争日趋激烈的建筑市场，建筑施工企业实施品牌战略刻不容缓。品牌是宝贵的无形资产；是树立良好的企业形象，提升市场竞争力和获取最佳经济效益的关键所在。要打造强势企业品牌，树立品牌的知名度、美誉度和忠诚度，以品牌立足于市场，创誉于社会。
3.3.1建造精品工程
即通过一流的规划、设计、施工和项目管理来把工程建好；同时要搞好精品工程的评比、申报工作，使精品有所体现。
3.3.2不断提高企业资质
目前从整体上讲，建安公司的资质可以满足当前几个单位的需要，但已经没有多少潜力，不适应总承包企业的需要。所以要进一步提高专业施工资质等级，拓展资质范围，特别是应增加设计、咨询、监理等业务资质，增强总包能力。
3.3.3进一步推进企业文化建设
品牌的背后是企业文化，它是企业的灵魂，是综合实力的体现。集团文化建设的大背景下，结合建筑集团公司特点，归纳、总结出具有自身特点的企业文化；并通过企业文化建设，规范全体员工的意识和行为，引导企业建造更多的精品工程，为社会创造更大的价值，并最终提升企业可持续发展的能力。
结论
我国国民经济正处于一个良好的上升期，为建筑产业经济的发展创造了良好的条件。近年来，我国的经济保持了强劲的增长态势。随着经济的快速增长，为我国建筑业的飞速发展提供了机会。建筑集团迎来了跨越式发展的难得机遇。
