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酒店财务预算管理范文1
如何有效提高供电企业的管理水平，成为现阶段各大供电企业关注的重点工作。财务刚性预算管理因其能够在企业管理工作中发挥重要的作用，已经被越来越多的供电企业相继引进到企业管理中来。针对如何在供电企业中准确运用财务刚性预算管理，进行一系列的分析研究。
二、简述财务刚性预算
财务预算主要包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内容，具体是指一系列用来反映企业在未来一定期限内预计财务状况、经营成果以及现金收支等企业价值指标的各种预算的总称。而财务刚性预算则是指在传统的财务预算的执行过程中，留有较小的变动余地。其可以在对财务支出预算中的某些重点项目、任务实现以及完成进度进行重点表现的同时，还可以实现各项收入目标实现责任的有效落实。财务刚性预算采用定向限额的方式，具有较强的控制性，能够形成有效的制度约束机制，保证预算目标的顺利实现。
三、供电企业采用财务刚性预算管理的重要性
由于财务刚性预算管理可以根据供电企业的实际情况，对未来一定时期内的企业收入与支出做出合理的计划。并通过编制财务预算、执行所编制预算、根据外界环境的变化对所编制财务预算进行适当地调整等一系列企业活动实现对于企业生产经营的有效控制。因此，受到了新时期各大供电企业的广泛关注与高度重视。其实，早在上世纪初，财务刚性预算管理就开始被运用于企业的管理活动中。经过长时间的发展，企业中的财务刚性预算管理已逐渐趋于完善。据调查，在经济发达的国家，大中型企业对公司实行财务刚性预算管理的比例高达90%。由此，可见：在当今社会，财务刚性预算管理在企业管理活动中的重要性。供电企业财务刚性预算管理作为企业管理过程中最重要的行动指南，能够对供电企业各个部门之间的业务进行协调，明确每一个部门人员的工作任务与工作重心，为部门人员的行动提供依据与建议，以保证企业目标能够顺利实现。
四、如何更好地实现对供电企业的财务刚性预算管理
（一）强化供电企业的财务刚性预算管理意识
要想更好地实现对供电企业的财务刚性预算管理，首先必须转变供电企业相关人员的财务刚性预算管理意识。一般情况下，对于供电企业来说，保持企业财务刚性预算管理是维护企业全面预算权威性与执行力的重要举措。因此，供电企业相关人员应对财务刚性预算管理进行全面了解。并在此基础上，将企业的财务刚性预算管理落实到实处，真正实现其预算职能，提高企业刚性财务预算管理的执行力。
（二）落实供电企业财务刚性预算管理制度
为有效实现企业的财务刚性预算管理，供电企业应积极制定与完善企业财务刚性预算管理制度体系，为企业相关人员的财务刚性预算管理工作提供可靠的依据与有效地保障，使其做到有章可循。由于预算管理的本质要求是一切经济活动为实现企业发展目标而进行。因此，当企业的财务刚性预算管理制度体系一经确立，必须得到有效地落实，方能发挥其职能作用。在企业财务刚性预算管理制度体系建立和完善的基础上，供电企业应树立“预算根据市场进行”【3】的理念，使企业预算符合市场的发展需求，耐得住市场的考验。在实际操作的过程中，企业的相关执行机构应按照企业财务刚性预算管理制度体系的具体要求，按“以月保季，以季保年”的原则，编制季、月滚动预算。
（三）加强供电企业各部门之间的交流沟通
供电企业在进行财务刚性预算管理的过程中，其预算项目的编制、审核、执行等一系列活动都需要供电企业相关部门之间的交流沟通与相互配合。在这个过程中，企业各部门之间的相互协作直接影响了供电企业财务刚性预算管理工作的进度与质量。由于企业的财务刚性预算管理涉及到供电企业的方方面面，因此，需要整个供电企业全体人员的共同努力。企业应明晰每一位公司员工的权利与义务，将工作具体分配到某一位员工的手中，防止问题发生时相互推诿现象的出现，使企业的预算决策、预算行为、预算目标与企业的整体目的实现高度协调与统一。
（四）重视预算反馈信息体系的建立与完善
预算反馈信息体系的建立与完善有助于供电企业及时发现其财务刚性预算管理过程中存在的问题，从而及时地采取一系列措施对其进行有效地解决，保证供电企业预算管理活动的顺利进行。供电企业可以采用定期召开预算分析会议、编制分析报表、实行口头汇报等方式，对企业财务刚性预算管理进行有效地分析，及时发现其在执行过程中出现的问题，并查找出其中的原因，提出相应的解决办法，从而保证供电企业财务刚性预算管理工作的顺利进行。
酒店财务预算管理范文2
加强财务预算管理的对策
1、强化责任。中小企业财务预算是企业财务部门依据资金运动规律和费用支出而做出的资金使用、调配，投资的计划。所以，财务部门是企业重要的“参谋部”和“智库”。这就必须强化责任，建立一套科学的财务预算体系，使得财务部门的预算具有现实性和前瞻性。同时也要建立一定的权力制衡机制，防止高层管理者的权力无限扩大和独断专行。实行现代企业制度的企业，可尝试建立一个不受管理层制约直接对董事会负责的审计部门，以此来客观反映企业真实的经营和投资事实。
2、编制合理。企业要实现发展战略目标，就要从抓好财务预算基础做起，要明确财务预算的目标，然后遵循预算的原则编制企业财务预算。在此基础上做好企业发展的规划，对企业的发展方向、发展模式有初步的设计，并在实践中及时修正、更新它，以求获得成功。山西阳泉煤业有限公司下属的一个矿，根据财务预算制定出了“以大博强、十年百亿”的销售目标，后来，煤炭市场企稳回升，为了抢抓机遇，财务部做了十年可销售200亿的预算，于是企业提出了“以大博强、十年双百亿”的销售目标，并按照预算计划加大对矿井硬件设施的投入，使得目标一步一步成为现实。
3、规范操作。除有较大市场变化外，财务预算一经编制，就不能轻易更改，必须严格遵循。对较大型的投资，不能盲目预算，要经过市场调研，反复核算，在知己知彼和掌握国家法律的基础上，谨慎而行。对企业刚性支出，如信贷、利息、税金、保险等，要充分了解和用足国家有关对中小企业支持的政策，为企业减少开支。对企业的弹性支出，要严格预算、划出红线，不得越过。前些年，央视有一档节目叫“中美市长对话”。中国的市长热情邀请美国的市长来访问，美国市长说，很想访问你们美丽的城市，但今年不行了，今年的财政预算已经议会批准，预算中没这笔钱。中国的市长慷慨地说，你的费用我出了。难道年初该市人代会对市长邀请美国人到访的费用已经列支了吗？而人代会对市政府经费预算的批准算不算数呢？虽然这不是企业，但类似的“激情消费”很多时候都存在的。
发挥财务预算作用，提升企业科学管理水平
1、增强财务预算的目的性。企业的财务预算管理能够使企业依据资金运动规律、正确组织财务活动，确保企业获得最佳经济效益，它渗透和贯穿于企业管理全过程，具有综合控制、综合平衡、综合反映企业经营活动的作用。随着企业管理机制的不断改革和市场竞争的日趋激烈，企业管理者应不断探索企业发展规律，适应市场发展要求，更新理念、超前思维，强化成本意识，推动企业经济效益的提升和发展战略的实施。
2、提高财务预算的计划性。做好财务预算管理是保证财务工作更好地运行的基本条件之一。企业应注重财务预算，不使预算机制流于形式，也不能将它简单化、程式化，做好投资和费用的事前论证与事后评价机制，对经营费用要有预算有控制，对建设投资要有跟踪有审计，对提高员工工资要有计划有依据。
酒店财务预算管理范文3
关键词：酒店经营管理；成本控制；全面预算管理；战略目标
一、成本控制与预算管理概述
（一）成本控制与预算管理的基本概念
1.成本控制
成本控制，是各成本责任单位根据企业预先制定的成本战略管理目标，在其职权范围内对营运过程中发生的各项成本进行监督和控制，并根据实际情况对成本预算目标进行必要的修正，以保证成本战略管理目标实现的管理行为。对于劳动密集型的酒店业来说，人力成本是其主要成本。其次是运营成本，运营成本主要是酒店在经营过程中消耗的物料、能源和维修成本和其他费用等。再次是固定成本，固定成本主要是折旧和租金。对于酒店企业来说，加强人力成本和运营成本的控制对酒店企业在激烈的市场竞争中获得生存空间和更大经济效益，具有毋庸置疑的重要性。
2.预算管理
预算管理，是企业为了推动实现企业战略目标，通过对企业未来一定期间的各项经营活动及其经营收益进行预测和筹划，对企业各项资源进行科学、合理的配置，并监督和分析其执行过程，评价和反馈其执行结果，指导调整和改善经营活动的管理活动。
（二）全面预算管理对酒店成本控制的重要作用
1.帮助酒店明确成本战略目标
实施预算管理首先要编制预算，而编制预算的基本前提是先确定预算目标。酒店企业预算目标的确定要考虑的因素主要包括市场计划、经营计划、更新改造计划，在编制全面预算的过程中要对这三大计划进行预测与制定，三大计划中各个细化项目的成本预测构成了酒店总体的成本管控目标，进而使得酒店的成本战略目标更加明确。
2.改善酒店内部组织的沟通与协调
酒店内部资源主要包括人力资源和财、物资源，前者影响内部各部门的沟通交流效率，后者则关系着成本控制。由于企业实施全面预算管理是为了推动企业战略目标的实现，而企业战略目标的实现，离不开企业内部所有部门及其员工的共同协作。通过全面预算管理可以对酒店内部现有的资源进行统筹规划，减少资源浪费，从而提高资源利用效率。
3.控制与监督成本战略目标的实现
在全面预算编制过程中，可以将成本目标细化分解到各预算执行部门，预算成本目标作为酒店在经营活动中参考的标准，可以对经营活动实施事前、事中和事后的监督管理，管理层可以控制和监督各预算执行部门的业务操作及成本执行情况，及时发现问题，从而实现酒店对于成本目标的有效控制。
二、目前酒店业全面预算管理存在的问题
（一）酒店管理层对全面预算管理的重要性认识不到位
由于当前大多酒店的管理层都是从基层服务员提拔起来的，文化程度低，缺乏专业、科学的管理能力，没有认识到全面预算管理对酒店战略目标实现、经营计划落实和日常经营管理中的重要性；同时认为预算是财务部门的事情，对全面预算的全面性认识不正确，使得预算管理只是流于形式，最后导致预算目标与酒店长期的发展战略和规划相互冲突，衔接性差，取得的效果与预期相差甚远。
（二）全面预算管理组织体系不健全
由于酒店管理层对酒店全面预算管理的重要性认识不到位，没有根据酒店自身的经营规模、组织架构和业务特点建立健全预算管理组织体系。认为预算管理工作就是财务部门的事情，未将酒店其他部门纳入预算管理体系之中，导致其他各部门负责人和一线员工参与预算管理的积极性不高。
（三）全面预算编制方法不科学
在编制全面预算时，有些酒店由财务部根据以往的经营数据增加或减少相应的数据，然后按照一定的比例调整其他项目数据；有些酒店则重收入预算，轻成本费用预算；有些酒店是根据上级单位下达的利润目标反推收入成本费用预算，等等。由于这样编制的预算未遵循经济活动规律，未充分考虑酒店自身业务特点和管理的需要，未全员参与编制，内部责任体系划分不明确，导致预算缺乏实际指导意义和可操作性。
（四）全面预算考核机制不到位
全面预算考核机制不到位，预算管理与业绩评价严重脱节，体现在预算考核体系设计未遵循目标性原则，设计的预算考评指标及考评指标权重分配不合理，从而出现执行预算的部门和个人只考虑部门和个人的局部利益，不考虑酒店全局利益，甚至是为了短期利益而损害酒店长期利益的短视行为；各预算执行部门的责、权、利不统一，导致各预算执行部门工作相互推诿，甚至出现工作无人负责的现象；奖惩措施不完善，导致管理层对员工的奖惩缺乏客观依据，员工在执行预算的过程中积极性不高，预算管理工作的推进难度大。
三、酒店全面预算管理的改进措施
（一）健全全面预算管理组织体系
酒店要根据自身的业务特点、经营规模、组织架构设置相应的预算管理组织体系。根据公司法的规定，决策机构一般由股东会或董事会担任，对酒店全面预算管理的重大事项做出决定，在组织体系中处于核心地位，对工作机构上报的预算管理事项进行审议批准。董事会下设预算管理办公室作为预算工作机构，工作机构由负责分管财务的领导牵头，会同酒店内各部门负责人组成，负责预算的编制、控制、审核、调整、分析、考评等工作。预算执行机构由酒店各部门组成，负责在工作机构的指导下组织开展本部门全面预算的编制工作，并严格执行批准下达的预算目标。在预算的管理和实施过程中，要加强预算工作的组织领导，明确各预算执行部门的职责权限，强化责任意识，保证预算工作的有序进行。
（二）建立基于成本控制的预算管理模式
酒店要进行有效的成本控制，将预算管理与成本控制相结合，建立科学的预算管理模式。首先，要了解全面预算管理的基本内容及其内涵。酒店全面预算管理的内容包含经营预算、专门预算和财务预算，经营预算与酒店的经营计划密切相关，主要包括收入预算和成本与费用预算，而成本与费用的预算是酒店经营预算管理中的主要内容，也是促进预算管理和成本控制相互联系与促进的纽带。专门预算主要与酒店设施设备的更新改造计划密切相关，经营预算和专门预算是财务预算的基础，三者共同构成了酒店全面预算管理体系。其次，为了发挥预算管理对成本控制的促进作用，并使成本控制方法和指标的科学设定不断得到改进，酒店要先期建立成本控制体系，以成本控制体系为基础再建立预算管理体系和绩效评价体系，使成本控制体系为预算管理体系提供预算编制所需要的信息，预算管理体系为成本控制体系提供事前、事中和事后的信息，成本控制体系和预算管理体系为绩效评价体系提供评价依据，绩效评价体系为成本控制和预算管理的实现施加反作用力，三大体系通过相互作用，相互影响，形成逐步优化的长效机制。最后，基于成本控制的预算管理模式涉及酒店的所有经济活动和全体人员，而员工属于酒店成本费用发生的最前沿，是预算管理实施的具体执行者。因此，酒店要加强对员工的培训，强调全员参与，让员工了解成本控制和预算管理对酒店持续发展的重要意义，从而提高员工在日常工作中的成本控制意识和参与预算管理的积极性。
（三）进行成本结构分析，找准控制方向，确定预算指标
酒店经营成本按其经济内容分为直接成本和间接成本。直接成本包括客房的布草消耗、一次性客用物资消耗、布草洗涤费和餐饮部制作菜品时所耗用的原材料、配料和辅料以及直接销售的酒水饮料成本等；间接成本包括物业租赁费、能源费、维修保养费、折旧摊销费、营销费、管理费及人工费等。直接成本受采购成本和消耗量的影响，属于可控成本。间接成本从可控性的角度来看，其中物业租赁费和折旧摊销费在一定的时间和空间上是不可控的，但是能源费、维修保养费、营销费、管理费和人力成本属于可控成本。酒店要达到有效的成本控制必须从业务角度出发，酒店是以客人订单为依据，利用酒店的基础设施设备和人力资源向客人提供服务，并在服务的过程中融入存货成本。基于酒店的业务环节，搜集各业务环节发生的可控成本信息，鉴别出哪些作业是有价值的，哪些作业对酒店价值增值作用不大，以及对各项作业成本动因和各项作业之间的因果关系进行分析，裁减非增值作业，将节约的资源利用到增值作业上，增加酒店价值。科学合理地制定出能促使酒店价值最大化的预算管理目标并进行层层分解，将酒店关键业务指标进行细化与量化，成本控制指标有能耗率、客用物资消耗率、餐厅菜品的成本率、人工成本占收入的比重等。同时，根据酒店经营的淡旺季进行适时的调整，为后期预算的执行及绩效考核提供依据。
（四）建立以成本控制为导向的预算管理考核机制
酒店为了实现总成本控制目标，应结合薪酬结构制定合理的预算考核办法，将成本责任与奖惩措施结合起来，建立健全奖惩分明的奖惩制度。严格按月度、季度、年中和年终对各预算执行部门和个人实施考核。在考核中，要将部门和个人利益与酒店整体利益挂钩，将部门预算完成情况作为部门干部任用评聘的内容，促使各级管理人员和员工高度重视全面预算，自动自发地贯彻和执行预算，自动自发地研究制定改进措施来控制预算。
四、结语
完善企业预算管理制度对于实施企业的战略目标和可持续发展都具有重要意义。后疫情时代给酒店企业的经营管理带来了巨大的挑战，通过全面预算管理促使酒店及时调整相关战略，并采取压缩和剔除与实现战略目标不相符、不能给酒店增加价值的各种成本支出等措施，才可以保障酒店可持续发展。同时，成功实施全面预算管理必将促进酒店管理水平的提高。
参考文献
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酒店财务预算管理范文4
关键词:酒店财务管理思考
酒店行业是我国改革开放较早的几个行业之一，历经国内外市场竞争的洗礼已经壮大成长为我国市场经济的重要组成部分。酒店财务管理涉及到酒店经营的全过程，包括从物料的选购、到食宿服务的提供，再到资金的回笼，都涉及到财务管理工作，而且财务管理工作通过良好的财务预算、严格的财务控制、有效的财务监督以及高效的资本运营管理、提高资金运营效率这四个途径影响酒店行业的竞争力，因此财务管理工作对于酒店行业是至关重要的，对于其增强运营能力、提高行业竞争力有关键作用。
一、酒店财务管理的特殊性
(一)财务管理范围的广阔性
酒店行业与其他一般行业的区别在于酒店在提供有形的商品的同时还有提供无形的服务，而且相比商品酒店更注重的是服务的质量。因此，酒店的财务管理不仅应将产品纳入管理的范围，还应将服务纳入财务管理的范围。
(二)酒店更注重资产无形价值的创造
一般企业价值的增长是依赖创造有形资产的规模和数量，而酒店行业的价值增长则是依赖无形资产的积累，包括：良好的服务水平、高效的管理水平、优越的地理位置和良好的口碑或品牌效应，这些无形资产是酒店经营取胜的关键，酒店的盈利能力也取决于这些无形资产的潜在能力。
(三)财务管理内容的特殊性
酒店财务管理内容的特殊性表现在两个方面：一是资产改良的紧迫性，酒店固定资产的新旧程度、优良程度以及便利程度对酒店的日常经营有重要影响，而且使用率高等原因致使酒店计提折旧要比一般行业高，因此酒店无论是从筹资还是投资预算都要考虑到固定资产的更新改造的用途。二是现金流量的周期性，由于酒店的客户群体就有多样性，因此酒店的客户群体会受到假期、地方活动或节日以及旅游季节的影响呈现出一定的周期性，这就需要酒店对营业旺季和淡季的现金流量做合理的配置，旺季时做好投资工作、淡季时做好筹资及改造工作等等。
二、当前酒店财务管理中存在的问题
(一)酒店的预算管理薄弱
传统的观点认为酒店预算就是为控制后续的支出，而且我国一些酒店尤其是中小型非连锁酒店对预算不够重视，而且预算工作形同虚设，这种对预算管理的错误认识导致酒店管理人员忽视了预算合理配置资源、提高利用效率的重要作用。此外，预算管理要重视各个部门的统一协调以保证预算目标的实现，而当前的情况是一些酒店的各个部门为争取自身利益矛盾冲突不断，部门目标如不与酒店目标保持一致很容易导致预算管理体系的虚设。
(二)内部控制不严格
要提高酒店的经济效益首先要做好的是酒店的内部控制，对收入和支出严加监管，但目前的内部控制存在诸多问题。首先，很多酒店在收入的内部控制方面不够重视，对于收入的控制停留在监督这个层面，并不重视内部稽核，对于原始单据的完整性重视不够，跑单、漏单现象也不能引起重视，致使收入损失。其次是对成本的控制也存在诸多漏洞，对于固定资产的使用、报废以及处置缺乏完善的审批和监督机制，固定资产卡片的责任管理也做不到名副其实。
(三)缺乏对酒店资源的合理利用
目前很多酒店都存在这种资源不能充分利用的情况，造成资源的闲置和浪费。一方面是对固定资产的非合理利用，一些酒店为增加其经营多样性，增加诸多的娱乐设施，占用了大量资金却未能取得较好的经济效益，而酒店的常规项目却因得不到相应的资金支持加以维护，大多超负荷运转。另一方面是对流动资产的非充分利用，一些酒店缺乏资本运作的实际经验，对酒店产生的大量流动资金不能合理使用，经营旺季时资金闲置和资金淡季又面临资金短缺的尴尬局面。
三、完善酒店财务管理的建议措施
(一)完善酒店预算管理系统
酒店经营采用预算管理控制企业的方法，通过事先编制预算的办法明确酒店的发展目标和发展方向，做到凡事预则立，不预则废。各级管理部门要提高对预算管理的认识，通过自上而下，自下而上的组织协调过程，将预算目标层次分解至各级部门，各级部门要明确自身责任，相互协调，积极配合，确保预算计划的执行、反馈和修缮。
(二)强化酒店的内部控制
酒店应重点对收入和支出做好控制。首先，学习国际酒店的先进经验，设置酒店收入的日审员与夜审员，设置层次审核人员，进一步完善明确其职责,及时查证跑账、漏账,确保酒店的收入免受损失，对于应收账款，酒店应实施严密的监督，编制账龄分析表，随时掌握应收账款的回收情况。其次对于每日产生巨额的现金流量应加以控制，财务部门每日对现金盘点，每月或每季度编制现金流量表。最后对于酒店支出应设置层层审批制度，对于每笔现金支出都要经主管部门、财务经理等相关负责人的审批。
(三)提高酒店资源利用率
酒店应将固定资产的管理作为日常管理的一部分，定期对固定资产的使用状况和收益状况进行考核，对收益状况不佳的固定资产及时做出调整，以降低资金的占用，提高资金的使用效率。另外，酒店应注重高素质人才的引进，聘请专业人员设立专门部门负责资本运作，实现筹融资渠道和投资的多样化，提高酒店流动资金的使用效率。
参考文献：
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酒店财务预算管理范文5
关键词： 旅行社； 加盟； 财务管理
中图分类号： F275 文献标识码： A 文章编号： 1009-8631（2011）03-0108-02
随着信息化和网络化时代的到来，旅行社的经营模式发生了巨大的变化。网络化经营由于其具有低成本、低风险扩张的效应，成为不少旅行社经营模式的首要选择。目前，中国旅游业的批零体系已初具规模，运用加盟店的方式加快网络化建设，布设营业网点，是旅行社在市场竞争中运用品牌，立于不败之地的关键。随之而来的重要问题，就是旅行社总店如何加强对加盟店的财务管理。为了实现有序高效的加盟店连锁运营，需要对旅行社加盟店财务管理进行认真的研究。
一、建立加盟店财务管理制度
加盟店管理的最主要特点是：加盟连锁的所有权是分散的，经营权是集中的，即各加盟店对自己的店铺拥有所有权，而经营权则高度集中于总部[1]。由于加盟店所有权分散和旅行社资金周转量大的特点，更需要对加盟店进行标准化的财务管理，建立以经营过程为主的加盟店财务管理标准化制度。
根据财商字[1997]411号《企业连锁经营有关财务管理问题的暂行规定》第一章第四条规定，连锁企业的财务管理应遵循以下要求：（一）连锁企业应当按照《企业财务通则》、《企业会计准则》和《商品流通企业财务制度》等有关分行业财会制度的规定，全面系统地组织本企业的财务管理，及时向政府有关部门报送财务报告，并向投资者、债权人等有关方面通报重要的财务信息。（二）连锁企业应当根据内部经营管理的特点，按照不断提高经营管理水平的要求，建立适合企业经营特点的内部财务管理制度。（三）连锁企业应当建立完整的财务监控体系。通过建立制度监控、会计监控、实物监控和指标监控等方式，使总部及时掌握销售、价格、存货、纳税、资金等方面的信息，了解各门店的外部或内部情况，并及时调整调控措施。（四）连锁企业应当逐步实行财务会计电算化。
结合旅行社的特点，加盟店的财务制度建设主要包括以下几个方面：一是营运资金管理制度建设，包括现金、银行存款、票据、应收账款、应付账款。二是对旅游产品加盟定价和成本管理制度建设，包括价格分级、返利制度、毛利率控制、成本控制。三是财务汇报制度建设，期间包括日报表、周报表、月报表、季报表、年报表，内容包括销售报表、现金流量表、利润表、资产负债表等等。四是财务预算制度建设，包括加盟店年度财务预算制定、执行、调整、考核。五是财务工作监督检查制度建设。
二、资金管理
旅行社加盟店的日常经营大多是现金和银行存款交易，交易笔数多、交易金额小到几元钱，大到几十万甚至上百万，因此如何有效的管理资金收支，做好资金的管理与使用，以配合并监督加盟店的经营，是财务管理的重点。在加盟店设立之初，就应该做到资金管理先行，尽早建立并执行正确的的内部资金管理制度，这样才能实现对资金的最有效管控，建立良好的经营秩序，加盟店才能稳健、永续的经营[2]。具体的资金管理内容包括以下几个方面：
1.现金管理
在旅行社业务尤其是中国公民旅游业务中，现金是最容易被接受的支付工具，现金又是经营活动中必须拥有的而又最易流失的资金，所以对加盟店的现金应制订严格的管理规则。
加盟店要严格区分所有者投入的现金和团队业务收到的现金，对两种现金分开管理。所有者投入的现金，要建立备用金制度、实行收支两条线管理制度、实行现金库存限额管理和支付零用金管理办法，并每天盘点现金，做到账实相符；加盟店当日团队业务收到的全部现金团款，必须于当日全额存入总店指定银行账户，并编制相应的现金销售日报表，加盟店的一切团队业务支出必须由总店统一支付，不得坐支现金。
2.银行收付款管理
通过银行收款是目前所有收款方式中最主要的收款方式，它的特点是使用方便、快捷、安全性高。旅行社行业的绝大多数团队往来，都通过银行来结算，因此对加盟店银行账户的管理是加盟店财务管理的核心。
加盟店的银行账户也分为两种。一种是所有者投入资金及日常管理用的账户，用于业务收支以外的所有款项的存取。另一种是由总店开立的指定银行账户，是加盟店管理最核心的账户，加盟店全部收款要存入该指定账户，该账户的付款权限集中在总店。加盟店每天收到的支票等旅游团队收入，都要及时全部存入或转入该指定银行账户；收取团队业务汇款，要把指定银行作为唯一收款账户提供给客户；刷银行卡业务，要把指定银行作为收款银行；每天收到的全部款项，要编制银行存款销售日报，与银行当日收入明细一起，及时传给总店。总店财务部可通过开设的“网上银行”随时掌握、监控销售收入情况及各门店存款情况。所有团队业务的付款，必须由加盟店提出申请，总店统一安排汇款，加盟店不能自行支付。各类账户要及时编制银行存款余额调节表，严格按照国家有关银行账户管理的规章制度进行管理和使用。
3.往来账款管理
旅行社旅游业务主要包括两大类，一类是中国公民旅游业务，另一类是外国公民及港澳台公民业务。在中国公民旅游业务中，加盟店必须对所有中国公民采取“先收款，后发团”的原则，也就是说这类业务不允许加盟店挂应收账款。在外国公民及港澳台公民旅游业务中，对方必须是正规旅行社，加盟店应首先要求外方旅行社在团发前付款到总店指定账户，对于只接受延期付款的旅行社，加盟店必须向总店提供对方旅行社资料，由总店与外方旅行社签订限期付款合同，并由加盟店所有权人提供担保。整个挂账过程必须设立一定的程序，规定流程、各承办人及负责人。
应付账款采取“在不影响信誉的前提下，尽量延期付款”的原则，由加盟店向总店提报申请，经总店汇总审批后，根据资金和信用情况统一付款。
三、价格、返利及成本管理
1.价格管理
加盟店的销售价格要严格按照总店规定的加盟价执行，加盟店应使用经总社统一采购并评审合格的旅游酒店、餐厅、景点景区等旅游服务供方并执行规定的成本价格。加盟店根据积累的经验，也可以向总社推荐优秀的供应商，经总社按管理标准评审合格后作为旅游服务供应商。
2.返利管理
加盟店经营的团队业务的毛利，总社按核定的比例按月定期返还给加盟店。总店要结合实际，科学制定加盟价格，在保证一定毛利率的情况下，最大可能促进加盟店的销售量。加盟店在总社授权范围内经营的地接业务的营业收入全部划入加盟店。
3.成本管理
旅行社行业的成本主要内容是“吃住行，游购娱”。成本项目纷繁复杂，因此是旅行社团队控制的重点。主要掌握以下原则：
所有成本支出都要有依据，即要有相应的单据，例如：发票、地接社确认单等；营业成本要根据团队计划进行核定，成本项目包括：房费、餐费、交通费、地接费、门票、保险费、证照费、陪同费、领用随团赠品等费用；房费、餐费、门票费为支付团队行程之内的各酒店、餐厅、景点的费用，标准为公司签定的协议价格或业务部门与酒店、餐厅、景点的确认价格；交通费为团队的机票、火车票、巴士车费，按照出票通知单或与对方确认的价格核定；地接费为支付境内外地接社或同行社的接待费用，按照公司的协议价格或业务部门与对方确认的价格核定；保险费是指团费中已含的游客购买意外保险的费用，根据游客选定的保险种类及保单金额确定；证照费为团队办理护照、签证费用，证照费报销时提供团队签证交接登记表；陪同费是陪同、领队上团时按规定标准报销的补助费；成本进行单团核算，所有的收入、签单、报销以及境内外付款必须完整、准确地填写团号，以免造成团号混乱，收支不配比；出境游、国内游所有散客和同行介绍的客人，出团前必须收齐全额团款，方可出团；签约客户按照合同约定的比例收到款项后，方可出团；特殊原因达不到收款比例的，需报财务总监、总经理审批后，方可出团；为了能够及时准确的核算团队成本，陪同、导游应于团队结束之日起，三个工作日内报销补助，逾期如无特殊原因，不予报销；所有团队收入、成本分别进行核算，不允许用收取的团款直接支付；团与团之间的收入、成本不得随意调整，如确需调整，需根据团队计划及地接社的更改通知或确认单，填写团队调整单；地接费的支付，需填写汇款申请单，凭地接社的原始票据（或传真件，但原件要求及时寄出）支付；所有团队分为正常团队和特殊团队两种，正常团队是指达到社内规定的毛利率的团队。特殊团队是指邀请团和达不到社内规定的毛利率的团队，特殊团队要写明原因由部门经理、财务总监、总经理审批，对不履行手续的特殊团队，财务部可拒付任何费用。
四、财务汇报
1.销售报表管理
做好销售报表的上报统计工作，一方面有利于加盟店销售人员和管理层对问题作集中的分析，有利于销售和经营管理人员的职业成长和加盟店的发展壮大；另一方面有利于总店及时全面掌握加盟店运营情况，向加盟店提供必要的支持和经营管理方面的建议[3]。加盟店销售报表包括日报表、周报表、月报表、季报表、年报表。其中销售日报表是最基础的表格，表中必添的内容有：日期、客人姓名、身份证号、旅游线路、团号、出发返回日期、单价、金额，收款方式、小计、分类小计、总计、相关人员签字等。汇总方式至少要有两种，一种是按收款方式分类汇总的表格，一种是按旅游线路分类的汇总表。周报表、月报表、季报表、年报表一般按照旅游线路分类汇总，同时要反映出个别欠款等特殊情况，主要内容包括：人数，单价，金额，分类小计，总计，相关人员签字等。
2.财务报表管理
财务报表能够反映某会计期间内加盟店的经营成果和财务状况，因此旅行社总店要在加盟协议中规定加盟店有义务向总店财务部门和管理层提供真实的财务报表和财务数据，一方面为总店监督、规范加盟店的经营管理提供参考数据，另一方面也为总店进行加盟店管理、分析加盟店的经营状况、向加盟店提出经营建议、促进加盟店业绩提升提供数据基础。
加盟店财务管理需要向总店提供至少三种财务报表，即：资产负债表、损益表和现金流量表。这三种财务报表在加盟店财务管理中各自的作用是：资产负债表反映加盟店全部资产并按不同性质进行分类，表明负债及其种类以及偿还期限，反映净资产及其构成，反映财务状况发展趋势。损益表反映加盟店经营管理的各个方面，为管理决策提供依据，体现加盟店的获利能力，为经营成果分配提供依据，并有助于预测、评价企业的未来获利能力和偿债能力。现金流量表有助于分析、评价和预测企业未来产生现金流量的能力，有助于对财务状况作出合理评价，有助于分析和评价经济活动的有效性。
五、财务预算管理
加盟店的所有权不属于总店，因此总店更应该从宏观上把握加盟店的经营管理。科学系统的全面预算管理有助于总店对加盟店的管理，能够为加盟店提供明确的经营目标，有助于总店和加盟店之间的沟通和协调，有助于对加盟店实现事前事中事后的三向控制[4]。在全面预算管理工作中，财务预算是核心工作。
财务预算是对企业未来的财务状况，按照事物发展规律，进行预测，并据以提出未来期间内的财务目标和措施，是以货币形式表示的经营计划。加盟店财务预算要结合加盟店外部环境和内部管理，全面预测经营活动趋势，充分考虑淡旺季的波动，充分考虑营业地点、营业面积、职工人数等客观因素。确定预算项目后，要进行充分的市场调查，收集有关资料并分类评价。加盟店提交预算后，总店结合各加盟店和总店的情况进行综合平衡，将调整后的预算意见回复给加盟店，经过沟通协调达到一致，然后编制出整个公司的财务预算。全部加盟店预算确定后，召开专门的预算会议，正式下达给各加盟店执行。加盟店可以将预算指标进行分解，落实到具体的人员。对完成预算情况较好的加盟店可以给予奖励，有效发挥预算管理职能。
六、财务监督检查
总店财务要对加盟店财务及相关管理建立突击检查和定期检查制度。主要检查内容有国家、地方法律法规执行情况、现金的管理情况、银行汇款及转款情况、收据发票的使用管理状况、收入管理情况、报表出具及存档情况、与财务管理相关的部分经营情况。
监督收据发票的登记和使用，一方面是为了确保每一笔开据的收据发票都能体现在销售日报表上，另一方面是要确保加盟店销售总店的产品，如果总店确实没有某项客人急需的旅游产品，经总店相关市场负责人批准，加盟店可以通过总店中转其他旅游公司的旅游产品，但不得自行其他旅行社的产品。
监督收入管理情况的主要目的是确保每笔收款都及时计入销售报表并存入总部指定银行。相关的检查内容有合同管理情况、收据发票、银行账户等。合同管理应规定的内容有：加盟店要在醒目的位置提示客户必须签订旅游合同；必须使用由总部统一下发的正规旅游合同；要按合同编号顺序使用；合同一式三联，一联加盟店留存，一联交给客户，一联上交总部存档。
加盟店应向总社缴纳一定金额的规范经营保证金，作为其按照总社要求合法规范经营，按总社标准提供优质服务的保证。加盟店在合作期间未出现违规经营及其他造成总社损失的情况的，总社在合作期满后将其所缴纳的保证金全额无息退还。造成总社损失的，总社按实际损失在保证金中予以扣减。
另外，总店财务还要全面掌握加盟店的工商、税务等各项财务相关信息，做好加盟店经营状况和管理状况的全面财务分析，为总店了解加盟店的经营管理状况、加强加盟店的管理和确定加盟店发展目标提供依据。
参考文献：
[1] 温炎耿，王保民.特许连锁商业模式研究――网络环境下的风险分析与应对策略[J].中国商贸，2009（09）：6-7.
[2] 赵辉，孙少茹，王晓娟.旅游企业财务风险及其管理对策分析[J].商场现代化，2006（28）：343-344.
酒店财务预算管理范文6
宾馆财务工作计划范文
一、抓好员工培训工作，努力使每位员工在业务上、在职业道德上有更大、更新的提高，主要方法是：
1、认真组织本部门员工积极参加酒店各阶段的主题培训，积极参与其他部门的培训和学习。
2、组织好每周一下午后台财务人员的集中学习和每月至少一次的收银员集中学习，学业务，学政策，使财务人员工作计划落实具体，并在学习中总结成绩，找差距。
3、开展技能比武，今年我们将开展珠算比赛、收银结帐速度比赛、点钞比赛、普通话比赛等一系列技能比武。
二、做好日常财务基础工作，确保酒店经营工作正常运转，我们的主要工作任务是：
1、搞好资金的收集和运用，确保资金安全完整。重点抓外结、抓清欠，加速资金回笼，确保外结资金回笼率为95%以上。
2、严格遵守会计制度，严格按《会计法》进行核算，严格做好收银稽核工作。按月及时编制好各类报表，搞好月度分析。
4、主动做好各部门间的协调工作，做到遇事有商量，有事不推诿。
5、积极搞好与财政、税务、银行等职能部门的关系，力争他们对酒店的最大支持。
三、加强财务管理，力争在成本费用管理上有新的突破，主要措施有：
1、在酒店财务工作计划中更严明一条：严肃财经纪律，坚持一支笔审批制度，加强成本费用控制，不断完善各项管理制度，做到大支出有计划，小开支有控制。
2、在尽量满足经营需求的情况下，降低整个酒店的存货量。目前，酒店存货达XX万元之高，其中有近二十多万元是酒店开业以来的积压工程配件和供货商赠送的酒水，针对这一现状，我们从四个方面着手。第一，我们认真进行物品清理、分类，在半年内与工程部、采购部一起，采取充分利用或退货或变价处理的方式，共同处理好仓库的积压。第二，我们根据酒店的经营需要，测算库存物资的最低库存限额，让我们的仓管人员有规可循。第三，我们的仓管人员在日常工作中一定做到勤清理、勤申报，严格控制，确保酒店存货最低限额存量。第四，我们严格遵守和完善货物出入库手续和仓储保管制度。每月月末对畅销商品和滞销商品有书面说明，认真分析，提出合理建议。总之为减少资金占用，为减少利息支出，为保障前台经营的需要做新我们的仓管工作。
3、我们及时掌握整个酒店的成本费用情况，对各部门原料及物料等耗用情况定期进行分析。今年着重做好餐饮部的毛利率、客房部的物耗、工程部的工程配件耗用的重点分析和专项分析，并将分析情况及时反馈到各部门及价格委员会，为酒店价格委员会提供真实的成本分析和价格信息，从而及时调整进货价格，减少成本费用支出，为酒店整个物耗成本下降X%及时提供准确、真实的财务依据和分析资料。
很清晰的记得海尔集团总裁张瑞敏说过，把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡。让我们在市粮食局的正确领导下，在以李总为首的酒店领导班子的正确决策下，注重细节，从小处节约，从本职做起。 20xx年酒店财务部工作计划已细分为以上三点，为不受外界因素的影响全体财务人员齐努力，情满XX，同心同德，为全面完成酒店各项工作任务，为实现酒店今年的经营奋斗目标而扎实工作。
电力财务工作计划范文
一、顾全大局，服从领导，坚定目标不动摇。年初财务预算，是通过公司职代会集体意见表决制订的，它反映了公司新的一年总体经营目标和任务。财务科全体人员要端正态度，积极发挥主观能动性，时刻坚持以公司大局为重，不折不扣的完成公司安排的各项工作任务。
1、按财务预算科学合理安排调度资金，充分发挥资金利用效率。平时要积极提供全面、准确的经济分析和建议，为公司领导决策当好参谋，
2、积极争取政策。积极利用行业政策，动脑筋、想办法、争取银行等相关部门优惠政策，为公司谋取最大经济利益。
3、深入研究税收政策，合理避税增效益。新的一年里，全体财务人员应加强税收政策法规的研究和学习，加强与税务部门各项工作的联系和协调，通过合理避税为公司增加效益。
4、搞好电费清收核算，合理调度资金完成年度预算。近年来电费回收程序逐步规范，高耗能企业市场回暖，电费回收成绩显著，给企业现金流量带来积极有利影响，同时也给财务流动资金管理提出了更高要求。20xx年，我们应适应新形势，进一步加强流动资金分析和管理，为公司谋求最大利益。
5、搞好固定资产管理。凡是资产都应该为企业带来效益。20xx年，我们应加强闲置资产、报废资产处置工作，努力提高资产利润率。
二、加强管理，挖潜增效，为生产经营目标的实现和效益的增长服务。管理是生产力，是企业正常运行的保证，管理是提高企业核心竞争力的关键环节，建立创新的机制，必须靠管理来保证，管理对企业来说是永恒的。为此，财务科将加强内部管理列入工作重点，即进一步加强财务管理，降低财务费用，控制生产成本，实行全面预算管理，合理安排，压缩不必要的或不急需的开支，做到全年生产、开支有预算，有计划，使企业资金得到有效合理的发挥效益。同时对于机关科室和各站所的费用，实行科学预算，包干使用，并纳入年底对各单位的考核，有效控制各项费用的不合理开支。
1、业务招待费管理。20xx年我们对业务招待费的管理办法依然采取行政负责、工会参与、纪委监督、包干使用、超支不补、节约归公的原则管好用好业务招待费。严格执行“就餐代金券制”。
2、差旅费管理。严格规范差旅费报销程序和职工借款的还款时限，坚持按照公司《关于加强差旅费和职工借款管理的通知》制度执行。做到坚持原则，一事同人，杜绝虚报冒领，借款长期不还，占有公司资金挪作它用的现象发生。
3、电话费管理。严格预算控制，电话费预算按科室为单位包干到位，努力降低话费开支。
4、办公费管理。办公费管理要按照年初各科室列出计划，经领导审批后，公司统一采购、保管，各单位按计划领用的原则执行。
5、车辆费用管理。严格执行公司制订的相关车辆费用管理办法，从严从细加强管理。车辆维修必须先有计划，经分管领导审核批准后进行维修;车辆用油由财务科负责采购、结算，车辆服务中心负责保管、登记、领用，杜绝乱购、无计划领用。
三、明确责任，从严要求，积极抓好会计从业人员职业道德素质培训，提高服务水平。财务科作为公司的一个对外窗口科室，我们将认真落实国网公司供电服务“十项承诺”，提高服务水平，让“优质、方便、规范、真诚”的服务方针在财务科得到充分体现，做到内让公司全体干群称心，外让社会各相关人员及部门满意。财务科倡导“会计为生产经营一线服务、上一流程为下一流程服务、全员为客户服务，每个岗位相互服务”的意识，切实抓好财务行风建设。
四、稳定财务队伍，继续加强会计从业人员业务培训，规范供电所财务管理，使全公司财务会计工作再上新台阶。20xx年度我们财务工作将继续以稳定增强财务队伍为主，通过集中培训与岗位培训相结合的会计业务培训和规范供电所财务管理为主要内容，扎扎实实的把全公司的财务工作推上一个新台阶。我们具体从以下几方面入手：
1、稳定增强财务队伍。对现有财务从业人员进行业务考核，同时选拔引纳相对优秀、有会计基础的人员加入财务队伍，实行优胜劣汰，增强公司财务队伍的实力，为全公司的经营稳定打牢基础。
2、加强理论培训，增强财务的宏观经济管理意识。使财务人员从仅仅应付日常业务的工作状态得到改变，充分认识财务工作的连续性、复杂性，培养超前意识。
