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交通企业文化范文1
其实，企业文化不仅仅是一种精神理念，也是一种管理手段。就杭州交通经济广播而言，整个团队遵循“真诚、活力、超越”的核心价值观和行为方式，在恶劣的同城竞争中顽强拼搏，企业文化发挥了重要作用。
杭州有六七家省市广播在交警总值班室设立直播间播报路况，在杭城上空打出了“交通台”、“汽车电台”、“私家车电台”等呼号的电台就更多，在全国像杭州广播市场这样激烈地争夺移动受众的状况也是罕见。
在如此白热化的同质化竞争中，节目可以模仿、活动可以抄袭、节目框架可以复制，甚至连频道主打宣传语、公益宣传语都竞相克隆。在这种状况下，独有的企业文化将发挥核心竞争力的作用，最终看哪个团队更有创造力，能够领先创造胜人一筹的企业文化；哪个团队更能“以受众为核心”，与市场贴得更近；哪个团队反应更快捷、行动更迅速，突现“怏鱼吃慢鱼”；哪个团队更能深刻直面自我，并快速修正自我、完善自我；哪个团队有着更顽强的拼搏精神，更执着。那么，这个有战斗力的团队便一定能够胜出，正所谓“任何资源都会枯竭，唯有文化生生不息”!
要让整个团队练就“骁勇善战”的绝技，体现出“骁勇”的激情，就要不断加强企业文化建设，从而用别样的方式，锻造一支特别有才华、特别能吃苦、特别能战斗的队伍。
在这方面，杭州交通经济广播在多年的实践中，有以下三点体会与同仁分享。在忧患中生存
近几年，我们常常听到这样的告诫，有的说：“你们在高位上已经多年，按照事物的发展规律也会出现下降”。有的说：“没有任何一个企业可以永远保持优势”。也有的说：“进入下降通道，败下来是很快的。”
是的，这些提醒和担忧从来就不是多余的。事实上，忧患几乎是杭州交通经济广播的天性，没有安全感也是杭州交通经济广播的主色调。在高位运作自然意味着高风险，但我们更知道，高风险并不可怕，可怕的是不将风险当回事。
因此，在杭州交通经济频道，几乎每个人都知道“交通91.8没有成功，只有成长”。我们知道，任何一个企业都不可能永远保持第一，山现颓势无外乎三方而因素：第一，对手突然问强大，力所不及，自然败下阵来。第二，环境变化，政策调控，信心丧失，一蹶不振。第三，也是最重要的，自我膨胀，自以为是，骄傲弥漫。那么，自然是不攻自破，也就是自我毁灭。
人，最大的敌人是自己，最难的也是清醒地认识自我、突破自我。企事业单位的运营都是这样。在杭州交通经济频率，每个人都清楚：决定一个人发展的不是他的长处而是他的短板。要想成才，要想发展，只有不断地发现自身的那块短板，修炼自我，弥补缺失，才能超越自我，从而得以发展，团队和个人是一样的。
因此，我们始终保持着警觉，没有任何放松。
用激情创新发展
杭州文广集团的总经理方建生曾勉励我们说，广电人要“心有激情，身怀绝技”。
如何让整个团队焕发出一种激情和活力，表现出骁勇的激情，善战的绝技，这也是对杭州交通经济广播管理者提出的要求，经过多年实践，笔者认为团队文化建设所发挥的作用是显而易见的。
如果一个企业有一支充满激情、活力、创业精神的团队，那么，登高一呼，应者云集，势所必然会蓬勃发展。有道是“没有凤凰树哪来的火凤凰”、“良禽择木而栖”，只有好的团队才能留住好的人才，优秀的青年人在寻找工作时都会扪心自问：这是不是能锻炼我特长、是我最爱的专业?这是不是我愿意为之全力投入的公司或团队?
在杭州交通经济广播，我们致力于建立一整套能够激发活力的机制，如一系列的绩效考核机制、倾听顾客声音的机制、主动完善自我的机制等等，有道是“机制是奔腾的芯片”，这一系列的机制在文化的引领下，便会产生一种奇特的力量，激发创造力，提升战斗力。“这个时代唯一不变的就是变化!”这是微软的名言，也是时代的素描，比尔・盖茨还说：“如果不能顺应时代和潮流。任何个人和组织都会被变革所压倒”。
因此，主动拥抱变化、激情创新，也成为杭州交通经济广播平日里经常倡导和张扬的理念，在工作中，无论是节目调查、机制变革、岗位转换等等，每一次的变革总会有三种不同的反映：一种是愤怒、抱怨，一种是无奈、退缩，还有一种是欣喜和努力融入进取。经过几年的炼造，越来越多的员工发现：在变革中主动适应、努力跟上节奏或节拍的人，才能有更好的发展。因为变革也就是机会。在杭州交通经济广播，更多的人成为了第三种人。
在学习中成长
美国《时代周刊》曾刊登过这样一段话：在21世纪，改变你命运的只有你自己，别期望有人会来帮助你，就从现在开始“学习、改变、创业”，这是通往新世界的唯一道路。
还有一件事情对笔者印象深刻。5年前，有一家公司的老总对我说：“你们杭州交通经济广播在短短几年时间里高速增长，翻了5倍，你要考虑人员的更替，如果老员工的素质能力没有5倍的增长，那他将跟不上市场要求，淘汰也是必然的”。这句话，很尖锐也很深刻。
事实上，我们时常以此自醒，反复问自己、提醒自己，我的能力、技能、胸怀、远见、魄力，是否有成倍的增长，如果没有，我将成为频道发展的天花板，成为屏障和阻碍，因此，频道的每一个人都必须强化学习，建设学习型团队也成了必然。
要学习的不仅仅包括业务、技能，交通电台还有关于一个人的综合素质提升与评价的系统。从一个团队的角度来讲，团队员工素质决定了团队的未来和发展，而素质主要还靠学习、培养和历练。
在交通91.8，我们非常有意识地强化一个概念，这就是：一个人在任何一个行业中最终是否能成为高手，业务到一定时候已经不是最根本的区别，在这方面最终都会相差无几，最终决定是否成为高手的三大因索是：爱心、信心和责任心。也就是我们通常所说的情商，这都体现在你如何对待你的岗位，你的听众，你的客户以及团队的每一位伙伴上。
交通企业文化范文2
随着社会发展的进步，人们对于轨道交通的需求量在不断增加，如何在这种情况下以尽可能少的成本来满足大众对于轨道交通建设的需要是值得我们深入思考的。为了提高轨道交通管理的效率和效果，相应的企业采用了精益化管理的新型管理方式，对轨道交通企业的发展起到了重要的促进作用。
二、精益化管理的含义
“精益”一词起源于日本丰田汽车工业公司的“丰田生产方式”（Toyota Production System）。日本及一些欧美企业（包括已投入生产的企业）都已普遍采用丰田生产体体系（TPS），并不断改进、完善这一体系。精益化管理的思想强调尽可能减少甚至消除那些生产经营过程中的非增值活动所产生的一定成本损耗的行为。丰田理念在全球各个企业得以成功运用，并由此迅速传播到世界各地。1990年，詹姆斯?沃麦克和丹尼尔?琼斯在糅合各概念和原则的基础上提出了“精益化生产”的理念，使得这一管理方式是从生产过程中逐步衍生到管理领域的，对于企业成本的降低和效益的提高是十分有利的。精益化管理强调以增值为核心，只有为企业带来一定效益的行为才值得去做，对于那些没有效益甚至有负面效益的行为要严格控制，防止企业管理成本的上升。信息化时代，时间和信息对于企业发展来说是至关重要的，如何在最短的时间内获取足够的信息，并能对其进行有效的处理，及时作出相应的决策和调整对于企业的生产和发展是有重要影响的，能够对企业的市场占有率及占行业比例有决定性的作用。精益化管理强调企业在做相关决策和信息处理时，抓主要的问题和主要的信息，将信息进行有效的筛选和整理，这对于提高决策的效率和效果来说是非常有意义的。
作为一种管理方法，精益化管理是在实践中总结出来的，同时也是为推动人类时间活动顺利开展服务的。无论是生产型的企业还是服务型的企业，对于精益化管理方法的应用都是可行的。对于生产型企业来说，流水线式的生产能够为企业节约大量的成本，增加企业的利润，对于流水线实施精益化管理能够将流水线之间的联系加深，缩短产品生产的周期；而对于服务型企业来说，其利润点主要在于产品或服务的设计方面，实施精益化管理能够为企业的产品设计和工艺的改造升级提供指导，减少相应环节的成本，减少由于研发人员的流动所造成的产品或资料丢失的风险。
三、轨道交通企业实施精益化管理中存在的问题
（一）财务预算管理过程中存在一定的问题
轨道交通企业的财务预算管理是对企业管理过程中所可能开展的一些计划、组织、协调、控制以及相关的评价过程中的资金进行事先的规划。目前轨道交通企业的财务预算主要包括业务预算、筹资预算、资本预算、财务预算和工程建设维护预算。由于目前的轨道交通企业在预算管理方面尚处于探索和完善阶段，存在企业缺乏财务预算的专门机构、预算体系不完整、预算管理意识薄弱、预算制度不完善、预算指标不健全等问题，财务预算的周期比较长、预算报告和分析不及时，不能够满足企业发展的真正需要。同时，财务预算的执行需要有足够的力度来进行监督，目前轨道交通企业的预算和监督部门都不够完善，企业预算在执行上存在一定的盲点和误差，对于企业实行精益化管理造成了一定的影响。
（二）对于精益化管理的观念不够重视
精益化管理作为一种新型的管理方法，尚处于企业探索阶段，没有得到广泛的普及和应用。一种新的管理方法如何能够在实际的企业运营过程中被认同和接受，并转换为自我的能力是每位企业管理者需要深入思考的问题。目前轨道交通企业的一些人员工作观念落后，以消极的思想和行为从事工作，没有形成良好的以精益化管理为中心的新的工作理念。同时，一些管理者和领导者自身对于精益化管理并没有形成一个良好的认同感，在实际的管理过程中不能够身体力行。尤其是一些项目部门，在具体的项目施工过程中没有形成统一的行为规范，对于质量过程管理的观念忽视，难以形成良好的精益化管理氛围。
四、优化轨道交通企业精益化管理的路径
（一）建立健全财务预算管理体系
财务预算管理在轨道交通企业精益化管理中承担着重要的作用，对于企业相关项目的规划和建设有着直接的影响。要完善企业的财务预算管理体系，首先要设立独立的财务预算组织和机构，有专门的人员负责，提升财务预算管理的意识。其次要完善企业的内部财务管理制度，健全预算管理过程中的各项指标体系，保证预算管理工作的有效执行和运转。再次，建立以市场为导向的企业战略市场导向，完善财务预算执行监督体系建设，注重预算部门的自我监督和外部监督。例如，一些欧美国家的轨道交通企业基本上通过项目管理PMP方式进行成本预算控制，同时有机地与精益化管理进行结合，并使得企业财务预算管理体系立体化。
（二）提升企业人员的精益化管理理念
首先，企业的领导者和管理者要对精益化管理的理念有所了解和认同。由于轨道交通企业是实行扁平化的管理模式，在管理过程中往往是通过上下级之间直线联系的，因此上级管理者的思想将会通过一定的方式传递给下级并对其行为和思想产生影响，这就是上行下效的作用。因此，要想增强企业精益化管理的意识，领导者和管理者尤其是轨道交通企业的最高处管理者应该对其有一个深入的了解、认同和适时地参与，能够从中提炼出对于企业管理有效的信息，准确地传递下去，达到良好的效果。
其次，要将精细化管理与员工的日常行为和工作联系起来。企业的效益有多半是通过一线员工来实现的，因此精益化管理的效果只有真正地融合到员工的日常工作中才能够达到良好的效果。除了管理者的强化以外，可以通过一些企业文化的宣教、制度规范的管理等将精益化管理的成果展现在员工面前，并能够给予这些改善改进的成果一定的奖励，使其能够切实体会到精益化管理给企业和员工、自己所带来的作用。
五、结语
精益化管理作为一种新型的企业管理方式，对于轨道交通企业的运行来说是大有裨益的。一方面，能够将成本管理的目标进行细化，从细节处控制企业在日常运行过程中可能产生的成本，提升企业的利润；另一方面，精益化管理旨在通过最小化的资源消耗生产出附加值最大化的产品来满足客户的需求；在我国目前轨道交通企业都是集团化管理，最终可以通过实施精益化管理使所有集团的生产企业均采用通用的、持续的、有效的一体化管理流程来实现在安全、质量、成本和交付的承诺。但是，管理方法在实际运行过程中往往会遇到一些问题，对于这些问题，我们要深入思考其产生的原因，然后按图索骥，拿出符合实际的解决方法。
交通企业文化范文3
关键词：税收策划；财务管理；企业利益最大化
策划是指人们为了达成某种特定的目标，借助一定的科学方法所进行的创造性构思及运作方案设计。凡有决策和计划的领域都有策划。南宋辛弃疾在《议练民兵守淮疏》中说：“事不前定不可以应猝，兵不预谋不可以制胜，”他把策划定义为做事之前的深思熟虑。
企业的税收策划是以企业发展的全局出发，为减轻企业的总体税收负担，增加企业的税后利润而做出的一种战略性的策划活动，它是现代企业财务战略的重要构成部分。税收策划是一项系统工程，贯穿于企业的设立到经营理财的全过程。税收策划是提升企业整体价值的重要途径，也是提高企业财务管理水平的重要动力。一个企业如果没有良好的税收策划就不能有效安排税收事宜，也谈不上有效的财务管理，更无法达到理想的企业财务目标，对于追求价值最大化的企业来说，如何在税法许可的情况下实现税负最低、最适宜，也就成为企业税收策划的重心所在。
税收筹划是指纳税人为了实现企业价值最大化或者股东权益最大化，在法律法规允许并鼓励的范围内，通过对融资、投资、经营活动等的事先筹划和安排，对多种纳税方案进行最优化选择的一系列行为。税收筹划是企业合理合法的行为，是国家法律所鼓励的，更是企业财务管理的一项重要内容。税收筹划的实质就是在国家法律法规允许的范围内，实现节税的目的。为实现企业利益的最大化，税收策划必须贯穿于企业运作的各个阶段。
1税收策划贯穿于企业机构的设置过程
《公司法》第十四条规定：“子公司具有法人资格，依法独立承担民事责任；分公司不具有法人资格，其民事责任由公司承担。”企业设立分支机构，使其不具有法人资格。且不实行独立核算，则可由总公司汇总纳税，这样可以实现总公司调节盈亏，合理减轻企业的税负。
某汽车运输公司拥有汽车运输、汽车维修和站务几个业务部分。在企业组织机构重新设置过程中，一种方法是将汽车修理业务独立设置为子公司。由于子公司具有独立法人的资格，对集团公司中的汽车修理视为对外业务修理，在业务承接过程中要独立核算修理业务收入而向税务机关缴纳流转环节的增值税及附加税，而如果将其修理业务部分设置为分公司，由于分公司不具有法人资格，因此对集团公司的汽车修理视为对本企业的维护业务，不缴纳流通环节的增值税及附加税，可见，由于企业机构设置的差异将导致企业承受的税负有着明显的区别。
2税收策划贯穿于企业的经营行为
某汽车运输公司下属公交汽车客运公司和长途汽车客运公司两个子公司，依据税收政策，公交客运公司享受减免所得税的优惠，而长途汽车客运公司则要依据经营业绩缴纳所得税。随着业务的发展，长途汽车运输公司出现季节性的运输车辆短缺，而公交客运则有闲置的运输车辆，一种方法是长途公司直接向公交公司租借运输车辆并支付租金，另一种办法是由公交公司向长途公司租借线路经营权，扣除必要的手续费和站务设施费，经营利润留归公交公司。经过综合测算二种方法的预期收益率，选择公交公司收益较大的一种方法，享受所得税减免优惠，这样就整个公司来说减少了所得税支出。3税收策划贯穿于会计核算过程
某出租车公司的经营方式是实行车辆抵偿承包责任制，其经营模式是出租车价款由驾驶员实际承担，但出租车辆的经营权则属于出租公司，针对这种经营模式，在会计核算的方式上，一种是将驾驶员向公司交的管理费、向政府部门缴纳的客票附加费和养路费保险费等费用纳入收入核算，参照交通运输企业缴纳3％的营业税，由于营业税税基较大，因而出租车企业的负担也是比较重的。另一种核算方式是将驾驶员向出租公司缴纳的管理费作为劳务收入缴纳5％的营业税，而将驾驶员向政府缴纳的各种费用按代收代缴核算，虽然营业税率提高了，但税基变小了，因而总的税负反而减轻了，这样也可以为进一步减轻出租车行业整体费用负担留下一定的空间。
以上的税收策划虽然有一定的可取之处，但任何一项税收策划方案都具有两面性，随着某一项策划方案的实施，纳税人在获取部分减轻税负利益的同时，必然会为该方案的实施付出额外的费用及因选择该方案而放弃其他方案所损失的相应的机会收益。当新发生的费用和损失小于取得的利益时，该策划方案才是合理的，当费用和损失大于收益时，该方案是失败的。一项成功的税收策划必然是多种方案的优化选择，我们不能简单地认为税负最轻的方案就是最优的，一味追求税收负担的降低往往会导致纳税人总体利益的下降。因此，真正意义上的税收策划是一个企业不断走向成熟和理性的标志，是一个企业纳税意识不断增强的表现。
在税法规定的范围内，纳税人往往面临着税负不同的多种纳税方案的选择，纳税人往往可以避重就轻，选择低税负的纳税方案，企业税收策划就是合理地、最大限度地在法律允许的范围内减轻企业税收负担，税收策划的大门虽然对一切纳税人开启，但节税的机遇却并不等同，经济因素、税收因素、管理因素、策划技能等都从不同方面制约策划的利益，作为税收策划的主体，除了掌握各种经营管理的必备知识外，还必须充分了解税收制度可掌握科学有效的税收策划方法，以取得尽可能的节税利益。
税收筹划与逃税有着本质的不同，逃税是指纳税人通过采取虚报、谎报、隐瞒、伪造等各种非法欺诈手段，达到不缴纳或少缴纳税款目的的违法行为，逃税是明显的违法行为，因而不受法律法规保护。
交通企业文化范文4
经历连续四年的低速增长，如今终于跨过1200亿元的销售“门槛”。但此时的海尔集团非但未感觉温暖，反而更加寒冷。
2008年12月中下旬，海尔集团以内部文件的形式，正式了6位副总裁免职的消息。他们分别是主管彩电业务的喻子达、主管电脑业务的高以成、主管物流的王正刚、主管法律的苏效玺、主管流程的邹习文，以及主管家居业务的赵斌。据来自海尔集团内部的消息称，这6人是受经营业绩考核排名靠后影响而被免职。这是海尔集团于2007年4月启动“1000天流程再造”工程后最大的一次人事调整。
业界认为，一举罢免6位副总的措施暗示着张瑞敏极力推崇的“1+1+N”的高管团队管理模式遭遇尴尬，是海尔在新的经济形势下重新审视流程再造，调整、精简架构的信号。也有观点认为，海尔的问题仅靠流程是难以根治的，相对强势和封闭的企业文化才是海尔真正的危机。
上下来去皆因流程“革命”
海尔青岛总部一管理层人士在接受本刊记者采访时表示：“这种事情(领导层降职)在我们集团很普遍，因为业绩不好，达不到考核指标。我们集团每个人都有自己的指标，领导尤其责任重大，不达标就是领导的问题，要降职，绝不循私，副总裁上上下下的很正常。”
据了解，负责彩电业务的喻子达和负责电脑业务的高以成，当初就是因为业绩突出才从本部长提升为副总裁。
在外界看来，6位副总裁同时下课颇有些诡异，但在海尔内部人士眼里，这再平常不过。上述人士表示，海尔内部人动一向较为频繁，这次6位副总裁同时被免职的情况虽然以前从未发生过，但也属于正常情况。集团内部并没有引起太大的反响，身边的人都见怪不怪了，甚至有些“工作太认真”的员工根本就不知道这件事。
事实正是如此。刚过去的2008年，海尔集团的人事调整确实一直不断，甚至高管人员的变迁也让人眼花。2-4月，由于业绩未达到目标，甚至王召兴、张智春、张世玉三位创业元老就曾先后离职。
数月前，“空降”来的人力资源部负责人(IBM公司前员工)离开了海尔；2008年12月初，则务总监叶伟明离职；海尔集团IT事业部原部长梁旭已在数月前离开海尔；张瑞敏的“座上宾”惠普系专家陈广乾也因“身体原因”离职。
据海尔内部人员称，流程系统创新是海尔千日流程再造工作的核心。
海尔集团的流程再造始于2007年4月26日，张瑞敏提出“用1000天实现流程系统创新，完成2000到2500个流程的构建”，被称为海尔的“1000天流程再造”。海尔集团希望借流程再造，实现一个信息化体系，以增强在国际市场上的竞争力。
海尔的流程再造是在诸多来自惠普、IBM等跨国咨询企业的知名外部专家指导下进行的。
2007年4月，“1000天流程再造”在海尔铺天盖地地展开，持续了近十年之久的矩阵式结构得以彻底再造。在此过程中，为了改善人力资源的状况，海尔开创了“1+1+N”模式。
在张瑞敏的规划中，“1+1+N”模式是指，1名外聘专家，加上1名原来的业务干部，再辅之以“N”个员工共同组建业务团队。海尔集团还为此高薪聘请了国际著名咨询公司的成员担任集团、部门、各本部的助理等职，常年为海尔国际化担任智囊。
该模式出台后，一批“外脑”高管开始成为张瑞敏的座上宾。IBM亚太区前副总裁王嘉陵、惠普前高管陈广乾、SAP(中国)前副总裁展舸等都先后来到青岛。
“这种用人方式在海尔可以说是颠覆性的。海尔过去都是自己培养人才。跟张瑞敏一起打拼了十几年的核心管理团队一贯以‘稳定’著称，正因为如此，‘外部专家’要立足海尔难度不可谓不大。”企业文化专家李健说。
陈广乾与梁旭的融合曾是张瑞敏引以为荣的，并成为这一模式成功的典型案例，“陈广乾和我们原先这块工作的负责人(指梁旭)一起工作，现在工作得很好。大家的目标是一个，就是打造世界上信息化第一的信息系统，他俩协调得很好。”张瑞敏曾经为自己的杰作感到满意。但现在，陈、梁二人相继离去，其他部门的“外脑”们也纷纷离开。
业内人士认为，陈、梁一度成功的融合属于个案，例如很多海尔的中层对此就很不认可。他们认为，“外脑”根本不了解海尔，不理解海尔文化，甚至他们的到来对海尔的元老构成了重大“威胁”。
而现在，梁旭和陈广乾的先后离职将使海尔PSI(流程系统创新部，在陈广乾到任后，IT事业部划归进来)的工作遭遇重创，从而使这种带有理想色彩的管理模式出现了变数。
对此，曾担任过海尔海外品牌营销总经理的营销专家韩锋表示，海尔文化是个相当强势和封闭的“自循环系统”，根本无法接收外来的其他文化，并且对外来文化有本能的排斥。
不过，海尔集团IT事业部有关人士却有另外的看法：尽管不少外脑流失，但他们当初订立的框架目前依然在推进，而1000天流程创新目前的主导权将重新回到张瑞敏、杨绵绵等传统的管理团队手中，“剩余的500多天将关系到这场改革能否成功”。
重新审视流程再造
不久前，张瑞敏曾公开表示，海尔目前采取的措施就是现金为王、网络为王，完全根据客户的要求来制造产品。后面的努力显示，过去一年半的流程创新也让公司拥有了更稳健的现金流，海尔集团2008年的利润比上年实现了20.6％的增幅，也为海尔接下来的扩张创造了条件。
在2008年前9个月中，除了奥运会和流程创新创造的销售收入和利润提高外，2007年底开始的“家电下乡”，也让海尔受益颇多，海尔投资控股的日日顺电器连锁2008年的销售收入预计超过100亿元。
由于采取“日清制”，海尔即便与国美等强势渠道合作时也可以在最短的时间内回笼资金；2008年海尔在库存管理上也取得了成效，不允许库存，要求必须按订单来生产、发货，避免了库存损失。
为此，海尔集团还发动了“瘦身”之举，大规模压缩仓库面积。2008年第四季度，海尔彩电对全国的仓库进行了梳理，取消了各地的仓库，只剩下青岛总部一个仓库，以降低运营成本。一位接近海尔集团的人士告诉记者，海尔冰箱、空调等其他业务也有类似行动，这场仓库“瘦身”行动从2007年底就已经开始。
就这一点而言，目前在国内家电企业中，海尔的现金流和库存一直处于最好状态。
此外，海尔还面临着一些机会，青岛海尔、海尔电器的外销收入比例都在15％之内，这使其可以避免过多受到金融海啸的冲击，而内销市场的相对稳定则可以为其提供新的机会。
尽管如此，随着金融危机对国内的影响越来越深入，海尔仍然难以独善其身。青岛市统 计局提供的信息显示，2008年10月和11月，海尔集团连续两个月的销售收入规模从此前的平均70亿元下降到30亿元内。
而据本刊记者了解，2008年海尔集团各事业部中，冰箱、洗衣机等传统强势业务不但超额完成了销售指标，而且市场份额还有明显提升。相比之下，电脑、彩电等业务增长却不如预期。与之对应的是，海尔集团主管白电业务的高级副总裁梁海山，及主管商业流通的高级副总裁周云杰，在这次调整中没有变化。
值得惋惜的是负责海尔PC事业本部的高以成。据介绍，高的销售成绩其实并不错，在市场不景气的情况下，海尔电脑在2008年增长超过30％，横向比较已远远跑赢大市，但由于没有实现年初制定的目标还是要被免职。
因此，有分析人士认为，从某种意义上说，上述免职之举，或许也可理解为海尔集团应对市场困难的主动“瘦身”，借高层调整，可以减少中间环节，以提高管理效率。
这一看似简单的“免职”举动，也被业界看做是务实的需要。如今面临金融危机对家电行业的冲击，“流程再造在金融危机新形势下，也需要重新审视和设计，组织架构不需要搭得那么大”。
不应过于“迷信”流程
海尔张瑞敏曾总结过：我们首先要改掉靠领导做管理的毛病!精益生产有一个很重要的思想原则，就是领导管人，流程管事，员工的事情不是靠领导管，而是靠流程。靠流程才能降低成本，如果靠领导，提升了效率，一定降低了效益。
也许张瑞敏过于“迷信”流程再造。业界有观点认为，海尔目前的问题不仅是管理模式的问题，更多的应归咎于企业人员素养和相对封闭的企业文化。
不过，国内知名管理专家陈明亮就表达了不同看法，海尔流程再造仅属于企业行为层面，改善行为，必先改善理念。理念的再造也许更加重要，也更加艰难。“如果专家无力改变其思维模式，而单纯去改变其行为，变革就起不到相应的效果。而专家能否真正发挥其作用，与企业是否有充分的授权，是否有资金、人员等相关资源的倾斜都有大的关系。”陈明亮说。
青岛一位企业界人士认为张瑞敏恐怕压力很大。依据他的分析，张瑞敏首先面临的是业绩压力。近年来其进入世界500强的预期目标一再落空，这难免让海尔为之“着急”。另一个压力则是张在管理上进行伤筋动骨的再造，以期达到用流程对企业进行管理的目的，而目前的很多高管似乎都不合乎这一宏伟蓝图的发展要求。
显然、后者的压力大于前者，“人”的问题已成为海尔发展的“瓶颈”所在。
交通企业文化范文5
文化创意产业版权保证贷款面向文化创意产业各行业，尤其是北京市政府重点扶持其中的6大行业，即，影视业、出版业、演出业、艺术品经营业、动漫与网络游戏业等。上述行业的中小企业可以其合法有效的版权作保证，通过交通银行北京分行指定的合作机构对融资项目进行综合评价和贷款银行的贷款审查，可以获得交通银行北京分行版权保证贷款的资金支持。版权保证贷款最高贷款金额为3000万元，最长贷款期限可达3年，授信额度可循环使用。版权保证贷款可改变目前文化创意产业中小企业主要依赖成本高、纠纷多的民间融资的现状；改变中小企业的自主版权无法实现其资本价值，甚至企业被迫放弃自主版权，而无法实现其持续性发展的现状。
为有效推动文化创意产业版权保证贷款的开展，交通银行北京分行与北京资和信担保有限公司和北京森海信用担保有限公司分别签署了文化创意产业中小企业版权融资合作协议，交通银行北京分行将与合作伙伴携手，为支持北京市文化创意产业中小企业的快速发展，再次迈出创新领先的一步。
文化创意产业作为知识高度密集、高附加值、高整合性的新兴产业形态，已经被世界各国视为21世纪的“朝阳产业”、“黄金产业”，视为全球最有前途的产业之一。文化创意产业正逐步成为未来世界经济的新的增长点，成为各国国民经济的重要支柱产业之一。同时，文化创意产业也已成为衡量一个国家或城市综合竞争力的重要标志。当代世界的文化创意产业正以前所未有的态势迅猛向前发展，引起了各国之间新一轮的文化和经济的竞争，已经引起各国政府的高度关注。
从当代世界文化与经济的发展过程看，文创产业对中国经济的全面协调发展和产业结构调整将具有越来越重要的作用。推动第三产业，特别是高科技支持的文化创意产业类高端产业群的发展，是十分必要的。创意产业的知识密集型、高附加值、高整合性，对于提升我国产业发展水平，优化产业结构具有不可低估的作用。
交通企业文化范文6
1.1特色原则
高职院校校园文化作为一种组织文化既具有组织文化的一般共性，也具有其自身特性。这种特性一方面要紧密结合高职人才培养目标、学校的办学定位和发展规划，同时要融入典型企业文化。铁道类高职校园文化首先要体现其职业性，所构建的文化要能培养学生的“铁色”职业素养，通过精神层、物质层、行为层和制度层以及课程层的建设为学生提供仿真的铁色职业环境，将职业技能、职业道德、职业理想、职业人文素质等内容融入其中,促进学生职业素养的提高,使学生具有较快的社会适应能力,实现进入轨道类相关岗位的零距离就业。此外在校园文化建设中要深挖各院校内涵，要将办学特色、管理制度、校训和校风等有机统一起来，一方面突出与普通本科院校的区别，另一方面突出与其他职业院校的区别。
1.2主体参与性原则
融轨道交通行业文化的高职校园文化构建要以人为本，充分调动人的参与性。校园文化建设的主体包括全体师生员工以及企业行业专家，他们在校园文化建设中发挥的作用各有不同。教师与学校行管人员起着主导的作用,他们的学识、思想境界和工作作风对校园文化的建设起着引领和示范的作用；学生是校园文化建设的主体，他们的精神面貌和行为是校园文化建设成果的集中体现，他们的求知欲、人际关系以及心理状态等深刻地折射到校园文化中,成为校园文化的集中体现；后勤服务人员是校园中的重要组成部分,他们的服务态度和工作水平对校园文化有着重要的示范作用。除全体师生员工外，高职院校还可以聘请企业、行业专家参与校园文化的构建，他们对企业文化有着深厚的感悟和实践经验，他们从企业的角度对校园文化建设中融入企业文化提出合理化建议，避免学院在校园文化建设过程中闭门造车，同时可以在学校开展企业文化专题讲座，使师生员工加深对轨道交通运输企业文化的认识，引进企业专家参与理论和实践课程的开发和建设。
1.3动态性原则
任何事物都是处在不断运动和变化中的，高职校园文化同样也处在运动变化之中。校园文化存在着一个形成、发展、更新、重构的动态过程。高职院校随着外部环境和内部环境的变化而在发展战略、办学定位、人才培养计划、课程设置、管理制度等方面做出适应时代的调整，相应地校园文化也会发生变化。当前轨道交通运输企业文化在根据内外部环境不断优化，调整后的企业文化融入校园文化后也会引起校园文化的调整。这也需要校园文化建设过程中遵循动态性原则，根据内外环境的变化适时更新并为校园文化补充新鲜血液。
1.4原则
高职院校与轨道交通运输企业属于两个不同的组织形式，两者侧重点有所区别。高职院校以教书育人为主，侧重对人才的培养与塑造，企业以用人为主，侧重通过企业文化提升员工的工作绩效。此外高职院校在长期的办学过程中凝聚了自身的传统文化，这些文化与轨道交通运输行业文化有相同点，也有区别。这就使得高职院校在构建融轨道交通行业文化的过程中不能全盘接收，要在融入轨道交通行业文化共性的基础上保持自身的特性。
1．5系统性原则
高职院校校园文化建设是一个复杂的系统工程，牵涉到不同层面、不同部门、不同元素，需要各方面充分协调一致才能发挥出其整体作用。就建设内容而言涉及到物质层、精神层、制度层课程层和行为层的建设，各层面的建设内容非常复杂；就参与者角度而言涉及到教师、学生、后勤和行管人员以及企业相关人员，他们在知识水平、能力、思考问题的角度等方面存在不同；就参与部门而言，需要党政工团各部门的参与；同时高职校园文化中还存在着许多亚文化，这些亚文化之间该如何构建也是一个复杂的命题；校园文化与企业文化之间存在着共性，也存在着差异性，如何寻找两种文化之间的对接点也比较复杂。构建融入轨道交通运输行业文化的校园文化涉及各层次、各方面的问题，是一个复杂的系统，因此在构建的过程中要坚持系统性原则进行构建。
2融轨道交通运输行业文化的高职校园文化构建机制
2.1保障机制
校园文化建设离不开健全的机制做保障。首先是要建立健全相应的组织机构，对企业文化融入高职校园文化的构建进行科学规划，确定总体战略和阶段目标以及校园文化构建的内容，并明确各部门的职责和工作内容，对目标任务进行层层分解，层层落实，可以实行目标责任制。其次，要有充足的后勤保障机制，要在人力、物力和财力上提供充足的保障，保证各项计划能顺利推进。再次要建立制度保障，通过各种规章制度保证校园文化的顺利构建。
2.2宣传机制
融企业文化的高职校园文化建设离不开广泛而深入的宣传。在建设过程中要建立起宣传机制，一是要建立健全宣传制度，通过制度保证各种主题宣传活动的顺利实施，利用学校的各种活动、竞赛和媒体播报对校园文化进行报道，加强师生员工对校园文化建设的责任心和荣誉感，激发其参与性。
2.3校企联动机制
高职校园文化建设中融入企业文化是两种文化的有机对接，这就离不开双方的共同参与，因此要建立校企联动机制。当前高职院校围绕着实习实训普遍开展了校企合作，并建立了校企合作机制，这种合作不应该仅停留在帮助学生技能提高上，还应该体现在校企文化共建上。校企双方合作协议中要约定文化共建的内容，建立联动制度，明确双方的权责利，明确校企共建的具体内容，推进校园文化构建，从而达到互利共赢的目的。
2.4激励机制
融企业文化的高职校园文化建设离不开全体师生员工和企业相关人士的深度参与，仅有宣传机制不一定能调动各方的积极性，要建立相应的激励机制，对指标完成较好的单位或个人可以给予奖励，对于不能完成或完成质量不合格的给予一定的处罚。通过激励措施提高广大师生员工的认同感和积极参与性以及创造性。在激励过程中要注意将物质激励和精神激励手段有机结合使用。
2.5考核评价机制
