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产品的层次设计范文1
随着老龄化社会的到来，市场对老年产品的需求日益增强。本文将多层次体验应用于老年产品设计中，基于老年人生理、心理特征分析，将感官体验、情感体验、思维体验、行为体验和关联体验等多层次体验方式与老年产品设计进行分类研究，以拓展老年产品设计理念。
关键词：
多层次体验；体验设计；老年产品设计；老龄化
国家统计局的数据显示，截至2014年底，我国60周岁及以上老年人口21242万人，占全国总人口的15.5%。随着老龄化社会的到来，老年人口激增，市场对老年产品的需求日益增强。但由于在产品研发方面，对老年市场消费心理、消费能力、消费需求、消费行为等缺乏系统的了解，导致目前市场上在售的老年产品表现为品种单一，功能和设计简单，并没有适应该消费群体的多元化、个性化、差异性大等特点。通过系统梳理当前老年产品研究现状与实地调研，笔者结合老年人感知、情感、心理等需求，将多层次体验设计引入老年产品设计，探讨老年产品设计的有效方法，为进一步实现老年产品多元化提供参考。
一、体验概念及分类
1.体验的概念学者BerndH.Schmitt(1999)将体验定义为“主观的、内在的消费者反应（感觉、知觉、认知）和由相关品牌刺激所引起的行为反应，通常是事件的直接观察或参与所造成的”。对使用者而言，体验不是自发的，而是在与周围环境互动过程中所诱发出来的内在知觉与反应。
2.体验的分类体验具体可分为：感官体验、情感体验、思维体验、行为体验和关联体验。感官体验：按照马斯洛需求层次的理论，感官体验是一切体验的基础，它源于对视觉、听觉、触觉、味觉与嗅觉的感觉需求，是通过刺激人的感官系统给人留下的较为直接的体验。由于对人体感官系统所产生的刺激一般都不会持续长久，因此如不能转换为更深层次的体验，该刺激则随即消失1，因此感官体验是所有体验层次中最浅的。情感体验：该层次的体验是指产品令使用者产生某些情感反应，常取决于使用者对某一产品的总体印象。设计合理的“情感服务”，使得“感官体验特征”有益于“老年人心理”，可为避免不当的情感反馈提供新的解决思路。思考体验：基于思考需求层次的用户体验是指通过创意的方式引起使用者的惊奇、兴趣、共鸣、对问题集中或分散的思考。共鸣是思考体验中的最高层次，通过产品的使用让用户回忆起难以忘怀的生活经历、人生体验和感受，同时赋予产品特定的内涵和象征意义。行为体验：基于行为需求层次的用户体验是指用户通过身体各个部位使用或者操作产品时所产生的体验2。随着经济社会发展进程的加快，参与产品使用的行为方式呈现出多样化趋势。因此，在原有的使用过程上想要营造新的行为体验就必须将新的行为方式赋予到产品的使用过程中。关联体验：该层次的体验是感官、情感、思考和行为的综合，是对理想中的自我、他人、或是文化产生关联。例如，使用者想要与未来的“理想自己”有关联，亦或是和一个较广泛的社会系统（一种亚文化、一个群体等）产生关联。
二、多层次体验在老年产品设计中的思考
我国老年用品中，专为老年人设计制造的产品较少,多为代用品。如老年人经常使用的轮椅、拐杖，这类产品设计的出发点本是为了给残疾人提供方便，并不是针对老年人；还例如老年人买菜或去超市使用的便携购物小推车，确实可以帮助省力，但并没有从考虑老年人的使用体验角度去设计。从欧美、日本等发达国家的老年产品看，很多产品都是针对老年人的身体、精力、心理、行为等特点专门研制的。我国老年用品的另一特征是规模层次“小而低”。现阶段传统老年产业涉及的产品单一层次较低，老年产品多以保健和医疗产品为主，而现代老年产业所涉及的针对老年人的文化娱乐和精神享受方面的产品没有很好开发。因此，结合多层次体验的老年产品设计，可以提高老年产品的层次及多样性，以提供简单的使用功能为基础，充分考虑老年人的行为需求，审美需求、心理需求等。
产品设计、服务上不够人性化也是我国老年产品的一个缺陷。许多老年产品。在设计、服务上忽略老年消费者的特殊需求，从而降低了老年人的消费欲望。相当多老年产品在设计时加入了各类高科技，而在引导使用者理解和习惯运用高科技产品上就略显不足了。如电脑的设计中，操作界面复杂，有的界面使用外文标注，尽管一些老年人渴望接触电脑，但缺乏适合老年人特征的软件类产品和有效学习电脑使用的途径。多层次体验设计针对上述问题，充分考虑老年人在生理、心理等多方面的特殊需求，是老年产品设计的有效方法，可以拓宽设计者的思维，深入细致发掘并有针对性的解决各类老年产品所要解决的问题。
三、多层次体验在老年产品设计中的差异及其特征
感官体验注重的是产品客观的物理属性。对于老年产品设计来说需要结合老年人五感方面的生理特征对产品的造型、色彩、材质、气味等进行塑造与设计，并且尝试利用现有科技营造“声”“光”“影”“味”等感官效果，从感官方面激发老年人的情感反馈，避免其产生孤独感、焦虑感等消极心理。KISA老人手机见图1(图片摘自KISA官方网站)。此手机操作及设置简单，无显示屏也无键盘，不具备短信编写功能，只能单纯拨打接听电话。它配备10个可编程按钮，这些按钮与联系人信息绑定，每个按钮都可以用姓名或一张照片来标识出来。除此以外，通过提前设置，用户的基本信息和医疗状况都可以印在这台手机的背面，方便紧急情况出现时让救助者了解到这些信息。情感体验侧重于使用者和产品或服务的情感联系，通过某种方式激发使用者的内在情绪使其与体验目标形成共鸣。日常使用的产品给老人们的感受是最直接的，赋予高情感的产品在使用过程中能够缓解巨大的心理压力，改善不稳定的情绪，同时为老年人营造一个充满健康和乐趣的使用氛围。
思考体验的目的是激发使用者的思考。可根据不同的时代特征，总结该时代的人的生活方式，从吃穿住行医护娱等方便，找到同性，并在此基础上结合当代的社会、科技、经济趋势进行结合。行为体验是影响身体的有形体验，是通过身体行动得到的体验。通过增加老年人的身体体验,找出替代的做事方法,替代的生活形态,以互动、丰富他们的生活。针对老年产品使用的行为方式主要有:参与设计的使用方式、基于新操作途径的使用方式、多用户协作的使用方式。EasyButton见图2（图片摘自红点奖官方网站）是一款获得了2013红点奖的创意概念产品。设计者发现老年人花在扣扣子上的时间是年轻人的三到五倍，通过更符合人体工学的设计，改良了扣子的形状：让纽扣的一端变薄，并且轻微朝上翘起，使其更容易被抓握；另外使它略呈凹形，也更容易在指尖的推动下穿过扣眼。此设计能够帮助老年人更方便的扣上纽扣，从而增强他们对生活的自信和乐观的态度。关联体验重点在于打造创新服务系统，通过服务的形式减轻老年人的经济负担，生理上的不便，社交上的空缺。做到由设计“物”到设计“事”的转换2，增加代际之间的沟通，弥补老年人存在感的缺失。TEPOS见图3（图片摘自），设计师将此项目命名为“为玩而设计”，希望通过这款触摸式娱乐产品增强老年人的社交娱乐，以数码虚拟技术为载体，增强老人与其家人、邻居或者其他人的联系。主机上端的装置是小型投影仪，只需要轻轻推出，棋盘或者游戏局面就投射到桌面上，使用者就可以开始游戏。旁边堆叠在一起的小圆柱是控制器，控制声音、投影质量、投影方向等，把小圆柱放上去就可以调节这些项目了。
四、结语
产品的层次设计范文2
关键词：层次分析法；旅行社产品；设计；研究
作者简介：李 广（1984―），男，河南汝南人，海南大学旅游学院硕士研究生。
中图分类号：F570
文献标识码：A
文章编号：16749944(2011)10020403
お
1 引言
目前我国旅行社产品设计基本上以行业实践者的经验判断或者主观推断为主,其产品具有高同质化、高模仿性、低创新性的主要特征;游客的潜在意愿得不到开发,真正需求得不到满足,是一种不可持续的低效率的发展。若要改善这种不利因素,只有通过科学合理的方法来对旅行社产品进行设计。
层次分析法(AHP)是由Satty T L教授于1973年最早提出,是一种将主观判断与客观量化的定性与定量相结合的系统化、层次化的分析方法,可以解决复杂化、多方案比较选择的问题。层次分析法有助于市场调研,将游客需求选择客观地表现,将该方法引入到旅行社产品开发与设计中,既可以有效地辅助旅游企业科学决策,同时也是一种新的尝试。
2 层次分析法概述与旅行社产品的界定
2.1 层次分析法概述
AHP将决策问题所包含的要素及内容按照不同的标准划分到不同的层次,形成多层次结构。通过对每一层要素进行两两比较建立判断矩阵,同时计算判断矩阵的最大特征值和对应的正交化特征向量,得出各层次要素的权重,并计算各层次要素对目
图1 AHP应用的基本步骤おお
标层次的组合权重,最终得出不同备选方案的权重值,为选择最优方案提供有效依据;其基本步骤见图1,其中1-9标度法见表1。
如A与B相比较,如果分值为3表示A比B稍微重要或有优势,分值为1/3表示B比A稍微重要或有优势,这种样式的设计在调查数据时更加方便快捷。
2.2 旅行社产品界定
根据对菲利普.科特勒等学者五层次法产品整体概念的理解,将旅行社产品的整体概念定义为由核心产品、形式产品、期望产品、延伸产品、潜在产品等5个层次构成(图2)。
3 案例与分析
根据对旅行社产品的理解,可将影响旅行社产品设计的主要内容归结为景点吸引力、娱乐体验性、交通便捷性、住宿档次性、餐饮特色性、购物需求性、费用高低性、旅途安全性、时间价值性等9个因素。虽然这9个因素是旅行社产品设计中必须考虑的因素,但从调查实践中得知这些因素在影响游客选择旅行社产品时的重要性是不一样的。如以海南岛内本地游客为例,根据这些因素在游客心目中的影响程度,采用李克特量表9分值法随机调查得到有效问卷80份,最后得到9个因素在游客心目中的均值排序,见表2。从表中可以得知,景点吸引力是游客考虑的首要因素,其次是安全、费用、娱乐、时间等,那么可以理解前5项是旅行社产品设计的决定因素。
表2 调查结果均值
名称景点安全费用娱乐时间交通住宿餐饮购物
均值8.057.986.755.375.334.954.734.383.35
3.1 AHP应用举例
现利用层次分析法建立结构图,其中方案层C中的产品C1、产品C2、产品C3以海南环岛旅游的3大主流产品为例（图3、表3）。
3.2 AHP计算与结果分析
为了简单明确地说明该方法的应用,现以随机调查一位游客的数据为例。根据准则层B的各要素B1、B2、B3、B4、B5对目标层A重要性两两比较的数据,构造判断矩阵α:
通过运行层次分析法Yaahp0.5.2软件,输入数据并进行准确快捷地计算,得到准则层各要素的权重Bi(i=1,2,3,4,5),见表4。
根据方案层C1,C2,C3对准则层各要素的两两重要性比较的数据,构造判断矩阵β1,β2,β3,β4,β5为:
通过运用软件,计算得出方案层两两比较权重结果见表6。
从计算结果可知,方案层C3对目标层A的权重最高,将是最受欢迎的产品,旅行社在设计产品时应更加考虑该产品各要素的组合。
4 结语
本文通过具体实例以及软件的应用,展现了旅行社产品设计中应用层次分析法的全过程,并且对相应结果进行检验分析。值得肯定的是运用该方法可以很好地体现产品以及产品各要素在游客心目中的重要性,为旅行社产品设计及产品市场判断提供科学依据。
由于层次分析法是主观判断与客观计算的结合,必然存在调查样本不同导致计算结果差异,这就要求样本的选择既要有数量的广泛性还要求内容设计的合理性,文中虽然样本的选择数量较少,但将该方法应用到旅行社产品设计中的实验目的已经达到。
参考文献：
［1］
姜启源.数学建模［M］.北京：高等教育出版社,2003.
［2］ 吴健安.市场营销学［M］.北京：高等教育出版社,2000.
［3］ Saaty T.Modeling unstructured decision problems-A theory of analytical hierarchies［M］.New York:Proceedings of the mathematical modeling,1977.
［4］ Satty T.Decision making with the AHP:why is the principal eigenvector necessary［J］.European journal of operational research,2003,145(1):85~91.
Research on the Travel Agency Product Design based On AHP
Li Guang1,Guo Qiang2,Zhao Botao2,3
（1.Research Institute of Tourism Development,Hainan University,Haikou 570228,China;
2.Tourism College,Hainan University,Haikou 570228,China;3.Hainan Tourism Investment
and Holding Group Co.,Ltd,Haikou 570228,China）
产品的层次设计范文3
关键词：情感化设计；情感需求；三层次理论
进入21世纪以来，身处新时代的消费者已经对原有产品产生了更多的需要，曾经的“形式追随功能”“功能追随形式”或者“设计追随销售”的设计已经跟不上时代的脚步了。而且伴随着社会进步，资源共享度越来越高，市场上不同品牌的同类产品在功能、质量、价格等基本品质方面已经差别不大，尤其是消费类产品，如汽车、手机、电器、家具等，产品的同质化趋势非常明显，竞争日趋激烈[1]。针对这样的情况，以用户为中心的研究UCD（user-centered design）显得尤为重要，而这也正是情感化设计出现的心理学依据。也就是说，以消费者情感需求为设计出发点，才是当下产品设计的取胜之道。
一、情感化设计概要
在英文里，情感化设计一般用affective design和emotional design来表示，那么情感化设计的定义到底是什么，其实这个问题在学术界也未曾有一个权威的定义，不过可以引用美国Donad・A・Norman教授在其著作《设计心理学3：情感设计》中的一段话来体现情感设计的本质，“尽管它有点难用，但又有什么关系呢？小心一点就好了。它好看得能让我微笑，这是清晨的第一件事，没什么比这更重要[2]。”
情感化设计的主要研究包括消费者情感因素的测量、分析、建模，情感因素到产品设计参数的转换等，相关的理论目前公认的仅有日本的感性工学理论和美国Donad・A・Norman教授提出的三层次理论[3]。下面主要介绍Norman教授的三层次理论依据及在其基础上的深入研究。
二、三层次理论
Norman教授在他的书《设计心理学3：情感设计》中提到人类的大脑活动的分为个层次：先天部分，被称为本能层次；控制身体日常行为的运作部分，被称为行为层次；还有大脑的思考部分，被称为反思层次。而依据这些Norman教授将情感设计也分为了三个层次：本能层次，主要指产品的外观；行为层次，用户使用时的愉悦和效用；反思层次，一个设计对用户自我形象的改变，个人在某方面的满足和回忆。
三、基于三层次理论的深入研究
（一）几条消费者心理的情感化诠释
1.面子心理
从三层次理论的角度分析，面子心理应属于本能层次与反思层次的结合部。当消费者试穿一件衣服时，可能从其自身角度并不是十分满意，但是在导购人员热情而又看似真诚的称赞下，消费者情绪上已经被其感染，或者说干预，而后很大可能就购买了一件日后并不是很喜欢的衣服，这种现象在日常消费中十分常见。同时在反思层次上，消费者很大程度上会考虑到自己在购买了这件产品后，会不会给自己的面子工程加分，也就是当这件产品，包括服装，与消费者一起出现在他人面前时，是否会引起他人的称赞。
2.炫耀心理
炫耀心理也是反思层次在产品设计上的一种体现。反思层次主要指产品为用户提供了一种情感上的释放，它可以是一段回忆，也可以是朋友聚会时聊天的焦点，当然也可以是值得拿出来炫耀的资本。比如你的一块手表具有独特的时间显示模式，那么只要遇到一个稍微对这块手表感兴趣的人，你就会特别骄傲的为其解释，这个过程中你对这块表会产生一种独特的自豪感。炫耀本身就是一种情感的喧嚣，而炫耀心理就是消费者的一种情感需要。
3.草根心理
作为普通人，都有成为明星的梦想，如何使消费者成为其他人关注的焦点？两个字――分享。这方面比较突出的还是电商，比如说淘宝推出的买家秀，虽然更多的是成为了买家吐槽商家的阵地，但也为淘宝带来了更高的人气。分享的背后，是将消费者从线下带到了线上，满足了普通人对成为焦点的需求。消费者渴望获得除产品功能外的附加值，其中更多的是满足人们的情感需求，为消费者增强自我存在感，是一种草根文化的表现。
（二）非己情感因子对三层次理论的影响
非己情感因子指除用户自身的情感因子，主要为其他社会成员对用户施加的情感因素。当用户家中的吊灯引起客人的称赞，同时赞许用户的正确选择，之后用户便会产生自豪感，讲述选购过程等。这一过程中，用户的情感需求得到了很大满足，引起用户自身情绪变化的原因，则是来自他人的情感影响。再例如你的一件衣服得到了身边朋友的称赞，那么这件衣服在日后的出镜率会更高。这些例子都表明了他人的情感对用户的情感起到了一定的影响，在你穿着被朋友称赞过的衣服出门时，会不自觉地流露出一种自信，而这种情况的产生都是由于他人情感因子在你大脑中的作用。
四、结论与展望
情感化设计已经被提出很久了，虽然国内研究者对它的研究从未停止，但是结果并不如所愿。本文只是浅显的在三层次理论基础上对情感化设计做了一些新的探讨，希望能为广大研究者带来新的思路。正如当代著名设计师菲利普・斯达克所言：“我并不关心设计看上去是什么，我只关心它们激发的用户情感！斯达克认为，在设计中应将设计师所有的精力和感受力倾注到一种事物中――设计不应该被理解，而应该被感受，被体验！”[4]。情感化设计已经成为目前设计的核心问题，任何设计如果忽略了情感需要而机械地进行，那其结果一定不会是成功的，毕竟任何设计的对象都是人，而情感是作为人的存在性中最明显而且最突出的，抓住情感需求才是未来设计的正道。
【参考文献】
[1]HUFFMAN C，KAHN B.Variety for sale：mass cus-tomization or mass confusion？[J].Journal of Retai-ling，1998，74（4）：491-513.
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[4]尹建国，吴志军.产品情感化设计的方法与趋势探析[J].湖南科技大学学报（社会科学版），2013（01）：161.
产品的层次设计范文4
【关键词】目标成本规划邯钢经验
随着全球性竞争的日益加剧以及商品市场因消费者的个性化需求而进一步被细化，要想生存，就必须擅长开发新型的并能满足消费者质量与功能方面需求的产品。能够确保这种产品的开发并获取足够利润的手段就是采用目标成本规划。目标成本规划的全称为Target Costing，国内有学者将其译为成本策划或成本企画，也有人称之为目标成本法。我们认为，前两种叫法忽视了目标（target）的地位，而后一种称谓又混淆了Costing与Cost的语意。
目标成本规划于二十世纪八十年代被日本企业广泛采用，大大增强了日本企业的国际竞争力。二十世纪九十年代开始，该开始被欧美的企业所引进，并引起了欧美学者日渐浓厚的兴趣。1995年之后，我国学者对目标成本规划也开始给予关注，做了许多介绍和分析，并有学者认为邯钢经验的出现标志着我国也存在运用了目标成本规划的案例。我们认为，邯钢经验与目标成本规划虽然存在许多偶合，但邯钢经验决不等同于目标成年规划。
为说明我们的观点，本文拟对目标成本规划进行更深入的解析，并以此为基础对邯钢经验与目标成本规划进行比较。
一、目标成本规划的基本原理
目标成本规划从本质上看，就是一种对企业的未来利润进行战略性管理的技术。其做法就是首先确定待开发产品的生命周期成本，然后由企业在这个成本水平上开发生产拥有特定功能和质量的并且若以预计的价格出售就有足够盈利的产品。目标成本规划使得“成本”成为产品开发过程中的积极因素，而不是事后消极结果。企业只要将待开发产品的预计售价扣除期望边际利润，即可得到目标成本，然后的关键便是：设计能在目标成本水平上满足顾客需求并可投产制造的产品。
在日本，企业已经不再把目标成本规划看成是一项独立的工作，而是整个产品开发过程中的一部分。由于产品的开发是企业内部事宜，决定了在运用目标成本规划时可以存在许多不同的具体做法。但是，目标成本规划的共性又是什么呢？为了得到这个答案，美国管理学家库珀和斯拉莫得对运用目标成本规划较为成熟有效的七家日本公司（包括丰田和尼桑公司）进行了为期数月的考察，在经过高度提炼和规范之后，将目标成本规划的过程划分为如图
1所示的三个部分（CooperandSlanmulder，1999）。（略）
目标成本规划的过程首先从如何满足市场以及顾客对产品的性能、质量和价格的要求入手。“市场驱动的成本规划”过程的关键是市场分析。在这个过程中，要确定一个市场所允许的产品成本，再将这个可允许的成本所代表的竞争性成本压力传递到产品开发与设计者身上。“产品层次的目标成本规划”过程就是要促使产品的开发设计者朝着“许可成本”的目标发挥创造力。企业一旦确定了产品层次上的目标成本，它又会将产品目标成本分解到零部件的层次上，以此又将成本压力转移到供应商身上。这样，供应商也必须想方设法去设计、生产企业所需的零部件，从而保证供应商在将零部件卖给企业时也能获得足够的利润。因此，“零部件层次的目标成本规划’将促使零部件供应商与产品的制造商一道向满足顾客需求的目标共同努力。
从时间上看，目标成本规划的三个过程在一定程度上是可以相互重叠的。除了市场驱动成本规划过程可以在产品的构思阶段就早早展开之外，产品层次的目标成本规划也并非要等到由市场驱动成本规划过程设计出市场可允许的成本之后才开始运作，而可以同时采取某些行动。比如，企业可以确定按照的设计工艺和企业管理水平制造产品的现行成本以及收集一些供应商方面的反馈信息。进一步说，在产品开发过程中调整优化产品的功能和质量的能力意味着企业要不时地返回到市场中来，以确信产品设计的调整没有偏离目标销售价格。因此，“市场驱动目标成本规划”与“产品层次的目标成本规划”之间存在这么一种反复调整的关系。同理，零部件层次的目标成本规划也必须在产品层次的目标成本规划过程中早早地开始，因为产品层次的目标成本规划很大程度上依赖于对供应商情况的估计（虽然正式的成本分解以及与供应商订立协商供应价的行动应在整个目标成本规划过程接近尾声时才进行）。也就是说，这两个层次的目标成本规划之间也存在一种反复调整的关系，因为产品层次的目标成本规划确定的成本降低的规模有一部分是要求零部件供应商必须满足的，而这种成本降低的目标又必须早早地根据供应商方面反馈的信息不断加以改进。
二、目标成本规划所体现的战略性成本管理思想
对目标成本规划的一般过程的描述和把握可以揭示这种方法或技术所蕴含的成本管理思想。我们认为，与传统的成本管理思想相比，目标成本规划所体现的成本管理思想主要反映在如下几个方面：
1、目标成本规划的实施意味着成本管理的范围得以向产品的整个生命周期扩张。传统成本管理的范围将注意力集中于生产制造过程的控制，这种做法与的特征是相吻合的。在工业经济下的企业，其重复性扩大再生产和知识含量的低下，使得制造成本在产品中占有绝大多数的比重，其它如研发成本、售后服务成本等所占的比重很小，其在
成本核算和管理中不具有重要性。但随着信息技术的和知识经济的来临，产品的多样化、系列化、销售的复杂化、市场风险的增大以及管理思想与手段的迅速发展导致了人们对产品的认识发生了重大变化。产品的传统观念局限于产品的实体形式，而营销提出了产品整体的新概念。美国有学者指出，现代产品包括了核心、形式、附加三个层次（如图2所示［略］），它们构成了产品整体（胡树华，1998）。同时，生产环节重要性的下降及产品成本中知识含量的增加使得企业的成本结构也发生了重大变化，集中表现为研发成本、服务成本或称后援成本（SupportCost）的比重日渐上升。据国外一家权威机构对其所选的高新企业的统计表明，产品成本的结构呈多元化趋势，其比例如表1所示（王威，1998）。
制造成本研发成本管理成本销售成本技术后援成本
55% 16% 8%15%6%
在这种成本结构中（非制造成本之和已高达45％），非产量驱动的研发成本和服务成本的比重已上升到重要程度，此时，传统成本核算和管理已不能传送准确合理的成本信息。因此，为达到成本管理的目标，必须对传统的成本管理范围进行扩张。可见，产品生命周期每一阶段的成本都不能忽视，必须建立产品生命周期成本核算体系，从全流程的角度实施成本跟踪与控制。而这种跟踪与控制恰好可从目标成本规划的第一个过程中所确定的产品的目标生命周期成本作为运作的起点。
国外有学者将产品成本的管理范围由制造过程转向涵盖产品的整个生命周期的做法称之为“从摇篮到坟墓”式的管理。这种成本管理方法至少有以下三个优点：
①它强调与每一产品相关的收入和成本，克服了传统成本只重视制造成本，而忽视上游领域（如研究与开发）和下游领域（如客户服务）的成本。
②它突出了产品生命周期中成本发生比率的差异，有利于明确成本管理的重点。
③它突破了传统成本管理的时间跨度只能以日历年度为极限（与会计报表的编制相对应）的主观做法，将其延长至产品的整个生命周期，从而与经济实质更相吻合。
2、目标成本规划中所确定的各个层次的目标成本都直接或间接地来源于激烈竞争的市场，按照这种目标成本进行成本控制和业绩评价，明显有助于增强企业的竞争地位。而传统的成本管理的手段则是根据企业自身的状况从内部确定各种成本标准，揭示各种差异，从而达到成本控制和业绩评价的目的。这种做法虽然有助于提高企业的生产效率，但在市场瞬息万变的情况下，对企业竞争地位的提高不会产生很大的帮助。
3．整个目标成本规划的枢纽部分是确定产品层次的目标成本。从国外的经验来看，该目标成本是由产品的联合开发设计小组根据市场信息、内部潜力的挖掘以及供应商的潜力挖掘和协作而确定的。这意味着成本管理的重点将由传统观念下的生产制造过程移至产品的开发设计过程。之所以如此，是因为人们逐渐认识到，产品的制造成本在一定程度上是由产品的设计阶段所确定的，譬如，产品的功能设计得越复杂，制造成本也要相应增大。又譬如，顾客对产品的质量要求越高，则对投入产品制造的原材料的要求也可能越高。特别是，随着信息技术的发展和消费者日益追求个性化产品，迫使企业不断加大产品的创新力度，尽可能地根据顾客的需要提高产品的功能和质量，从而导致产品的制造成本的大小与产品的功能和质量的设计之间的关系越来越密切，进一步说明将成本管理的重点放在产品的制造过程而非研发设计过程的做法有着极大的局限性。这里有一个证据，即有位美国会计学家在对美国的制造企业进行调查时发现，这些企业由产品的设计阶段所确定的产品的制造成本占整个制造成本的比例高达75%至90%之间（Hertenstein，1998）。
4、零部件层次的目标成本规划旨在将产品层次的目标成本压力的一部分传递给为制造产品所需的零部件提供货源的供应商身上，压迫供应商在一定程度上必须与产品制造商联合找出降低成本的途径，从而实现共同发展。这样，成本管理的范围不但可能由制造过程转向涵盖产品的整个生命周期，更超出了单个企业的界限，使得在成本管理问题上可以实现企业之间的整合，同时提高产品制造商和零部件供应商的竞争实力。日本许多先进的制造企业正在实施的“零存货”管理战略就是这些企业与其零部件供应商通力合作，以求最大限度地降低产品的制造成本的实例。在美国，纺织品制造商、服务制造商和零售商组织了一个志愿产业通信标准委员会，通过使用一个大家共享的全产业数据网，使从共同的系统中压缩1200亿美元的库存变为现实（黄尚勇，1999）。这是成本管理突破单个企业的界限，通过企业间的协作共同寻找降低成本的途径的又一实例。
5．目标成本规划带给我们的另一个启发是，必须改变为降低成本而降低成本的传统观念，取而代之以战略性成本管理的观念。战略性成本管理所追求的是不损害企业竞争地位前提下的成本降低的途径，如果成本降低的同时削弱了企业的竞争地位，这种成本降低的策略就是不可取的。另一方面，如果成本的增加有助于增强企业的竞争实力，则这种成本增加就是值得鼓励的。譬如，若市场调查表明顾客需要某种产品具备一种功能，则产品的设计者就必须为产品增设这种功能，虽然这种做法会导致制造成本的上升。如果不增加这种成本，则企业的竞争地位反而会受到削弱。成本管理中的这种辩证思维在传统的成本管理观念中是很难找到影子的。原因很简单，即传统的成本管理只注重事中和事后管理，完全忽视了事前管理。而目标成本规划旨在确定各个层次的目标成本，表明该方法或技术的落脚点完全是事前管理。至于说通过目标成本规划所确定的产品层次和零部件层次的目标成本也可用来进行成本的事中管理和事后管理，则与目标成本规划的三个过程本身是不相干的。明确这一点有助于我们在后文中对邯钢经验和目标成本规划进行比较。
三、成本压力的设计与传递：目标成本规划的中心问题
要深刻地理解目标成本规划的全过程，我们认为关键在于如何把握贯穿于整个目标成本规划过程中的一个中心问题，即如何设计并传递成本压力。目标成本规划中对成本压力的设计与传递的过程可用图3来表示（略）。
（一）可允许成本的设计与信息传递
目标成本规划的第一个过程为市场驱动的成本规划，旨在确定一个为维护市场竞争地位而需要的一个可允许成本（allowable Cost），并通过可允许成本的概念将市场竞争的压力转移到产品设计者身上甚至产品零部件的供应商身上。来自于市场的可允许成本的公式为：可允许成本=目标销售价格一目标边际利润。在确定可允许成本时应着重注意以下问题：
l．目标成本规划开始于制定企业长期销售和长期利润目标，其目的是确保开发设计的产品在其生命周期内能为企业的长期利润目标做出应有的贡献，因此，长期计划的可信度非常重要。这涉及到两个因素：首先，企业应通过仔细分析所有的相关信息（特别是对顾客和竞争对手的分析）来制定长期销售和长期利润计划；其次，企业只应制定切实可行的计划，对任何不切实际的考虑都要予以摒弃。
2．在确定目标售价时应时刻牢记，销售价格能否提高主要取决于顾客对产品追加价值的看法，这些追加价值或来自于产品的功能或性能的提高，也来自于产品质量的提高。企业开发设计的新产品只有在功能或质量上不但超过了旧产品，而且超过了竞争者的同类产品时，才可以提高售价。另外，考虑到目标定价在整个目标成本规划中的重要性，企业也应十分谨慎地制定尽可能切实可行的目标售价。
3．确定目标边际利润的目的是要确保企业长期利润计划的完成。设置边际利润的通常方式是紧紧依托旧产品的实际边际利润，然后根据市场的变动情况进行调整。譬如，日本的尼桑公司采用这种方法，利用计算机模拟确定售价与利润的关系，然后从这种经验关系出发，根据事前制订的目标售价，反过来确定新产品的目标边际利润。这种详细分析的目的就在于设置切实可行的边际利润，以保证企业长期利润计划的完成。要注意的是，如果生产某种产品需要大量的前期投资，或者预计某种产品的售价或成本在其生命周期内会有重大的变化，则企业就应对产品在生命周期内的获利能力进行谨慎分析，并相应调整目标边际利润。倘若没有这种调整，企业就要承担一定的决策风险，有可能生产在其生命周期内没有足够回报的产品。
设计可允许的成本的目的是为了向产品的设计者和产品零部件的供应商传递来自于市场的成本压力的信号。但要特别注意的是，由于可允许成本的计算是以企业自身切实可行的长期利润目标为基础，因此：①可允许成本只表示企业有什么样的竞争方向，并不能做为衡量企业与其竞争者的竞争实力大小的基准。要使可允许成本有这种作用，就必须设置以同行业最先进的获利能力为基础的目标边际利润；③可允许成本的计算并没有考虑产品设计者以及产品零部件供应商降低成本的实际潜力，从而不能保证产品层次的目标成本与代表着市场压力的可允许成本完全相吻合。
（二）产品层次的目标成本设计及其信号传递
在目标成本规划的第二个过程，产品设计者应干方百计地在可允许成本的水平上开发能满足顾客需求的产品。但事实上，产品设计者并非总能成功。因此，在给定的能力和零部件供应商的条件下，设计出的产品层次的目标成本往往是对可允许成本有所放大的结果。产品层次的目标成本的公式为：产品层次目标成本=现行成本一可实现的成本降低目标。
新产品的现行成本指的是在没有采取任何降低成本的措施，并且对新产品的功能和质量变化情况予以调整之后的现行制造成本。这个数字完全是通过经验估计而来的。之后，就可以通过总工程师、产品设计者和主要的供应商等方面人员的协同努力来确定可实现的成本降低目标的数额。仅就产品的设计者而言，有几种工程技术可以帮助设计者降低成本，如价值工程（VE）、生产组装线的设置（DFMA）、质量功能分解（QFD）等等。VE是一种综合的使顾客价值最大化的产品设计，能够在降低成本的同时增加产品的功能。相对而言，DFMA在节省成本方面更注重改进产品的生产或组装方式，同时保持产品的功能水平。QFD是一种老方法，用来保证顾客的需求至上。由此可见，在目标成本规划中，为了最大限度地减少产品层次的目标成本和市场可允许成本的差距，企业不但常常把技术与生产程序推向一个极限的位置，还必须在其它方面最大限度地降低成本，如与供应商进行零存货安排等等。
如果产品设计不能够实现市场所允许的成本，企业的长期利润就会下降，由此说明企业没有达到竞争环境所要求的效率水平。此时，若将现行成本与可允许成本之间的差额看作是成本降低的总目标，而把成本降低的总目标与可实现的成本降低目标之间的差额定义为战略性成本降低目标的话，以下几个就值得特别注意：
1．战略性成本降低目标的规划不能过大，否则就表明新产品不值得开发。
2．如果不新产品的开发可行性，战略性成本降低目标的规模也不能过小，否则会使可实现的成本降低目标过大，从而有可能使得有关人员面对过度的成本降低目标，导致生产力的崩溃，并最终使得目标成本规划系统失灵。
3．在新产品值得开发的前提下，可实现的成本降低目标和产品层次的目标成本都将作为对供应商施加压力的依据以及进行成本控制与业绩考评的依据。
4．在战略性成本降低目标的规模适宜的情况下，该目标将给予产品设计者和企业的供应商一种额外的压力――即在下一代产品身上应将这种潜在目标转化为可实现的目标。如果企业在下一代产品身上不能做到这一点，则企业将不再具有足够的竞争力。
（三）零部件层次的目标成本的设计与信号传递
企业一旦确定了产品层次的目标成本，就可以衍生出该产品各零部件的目标成本。对零部件层次的目标成本进行规划可以将来自于市场的竞争性成本压力明确转移到供应商身上。这个过程的目标成本规划只所以很重要，是因为企业大都是水平式而非垂直式的集合体。这种企业一般向企业外部而不是内部购买大部分的原材料和部件。
要进行零部件层次的目标成本规划，首先要将产品层次的目标成本分解到产品的主要功能层次上。比如，汽车的主要功能部分包括：引擎、冷却系统、空调系统、传动系统以及音响系统等等。然后，再由总工程师负责设立每一个主要功能部分的目标成本。各功能部分目标成本的确定通常是通过总工程师与设计小组成员进行广泛的协商而完成的。一般来说，企业要以以往的成本降低率水平为基础来制定这些主要功能的目标成本。一些企业采用相对简单的经验归纳法确定成本降低目标，而另有一些企业采用了更复杂的方法，如功能法和生产能力分析法等等。一些日本企业在制定功能层次的目标成本时，还会因安全性考虑设置一种“生产管理的缓冲数”，目的是为了允许生产过程中可能出现因某种设计问题所导致的一些少量的成本超支。如同对待战略性成本降低目标那样，这个缓冲数的规模应控制在一个合理的范围之内。
企业一旦确定了主要功能的目标成本，就可以适当地将其分解为组件或零部件层次的目标成本，目的是为了对主要的外购零部件设立一个合理的购买价格。一般来说，将功能层次的目标成本分解至主要零部件层次的目标成本可以由各功能设计小组负责完成，每个设计小组负责实现其自身的预期成本降低目标，对零部件、原材料种类的设计以及制造程序的设计都由他们自行处理。总工程师只是偶尔指定某些特定部位，特别是高成本部位的成本降低目标。
零部件层次的目标成本设定以后，成本压力的一部分将最终传递给零部件的供应商。如果供应商的报价太高，企业便可以和供应商进一步协商直到达成某种协议。如果达不成协议，则表明该供应商可能不具有竞争力。另外一种情况是，在目标成本规划中，如果供应商通过积极的努力提出的报价低于零部件层次的目标成本，企业可给予供应商一些额外的回报，从而与供应商建立一种共同的伙伴关系。而且，即使供应商的报价并不比零部件层次的目标成本低（假设刚好等于），但与以前的报价相比降低了较大的幅度，企业也应给予供应商适当的鼓励，以便企业在开发另一种新产品时，因新产品的零部件成本还将面临不断降低的压力，从而要求供应商不断地予以配合。
四、邯钢经验与目标成本规划
1996年在全国推广的邯钢经验，归纳起来有两条，即“模拟市场”和“成本否决”。所谓模拟市场，指邯钢只是采用最终产品的市场价格来“模拟”确定内部转移价格，“模拟市场”并不是为了对内部单位作出最佳的“外购抑自产”的决策，而是为了全公司齐心协力地得到更高的利润（韩李瀛与杨继良，1998）。邯钢“模拟市场”的具体过程为，首先以钢材的市场价格为基础，减去税金和目标利润之后为钢材的目标成本，实际成本与目标成本的差异，即为全厂应挖掘的潜力。班组再把指标落实到人，形成一个以保障全厂目标利润为中心由十几万个指标组成的成本控制体系。这个体系中的每个指标都与厂内各部门和个人密切相关，成为一个严密的责任。这样，由于目标成本的测算是以市场价为基础的，是客观存在的，市价有无可争辩的权威性，如果分厂、班组或职工对下达的指标有异议，他们可以找市场去核实，而不必去找厂长讨价还价（王世定与李润等，1997）。
邯钢经验的第二个特点是“成本否决”。也就是说，无论其它指标完成得再好，只要突破了分配给分厂、班组或个人的目标成本，工资和奖金就要受到影响。这样，邯钢就树立起了“成本权威”，并将成本作为影响、诱导和矫正人的行为的杠杆（刘小明、于增彪和刘桂英，1998）。
从对模拟市场的引入过程来看，邯钢经验与目标成本规划中出现的“目标利润”和“目标成本”的概念与方法是非常相似的。因此，有的学者认为，邯钢创造的“模拟市场、成本否决”法，是“成本策划”法在我国已经萌芽的证例。其市场、倒推、全员、否决的基本模式与成本策划活动程序基本相同，各个环节的指导思想实质卜也同‘“成本策划”的观念完全一致（王寅东，1998）。而我们认为，邯钢经验虽然在某些做法上与目标成本规划过程中的一些做法相类似，但两者在本质匕并不是一回事。理山如下：
1．邯钢经验是在首钢等其它企业早已实行的一套内部核算经验的基础上，添加了“模拟市场”和“成本否决”的（杨继良与徐佩玲，1997）。添加的目的是为了建立一种有效的以成本作为控制和业绩评价标准的企业内部管理控制系统。换言之，“模拟市场”和“成本否决”的引入是为了更有效地对成本进行事中控制和事后控制。不可否认，邯钢经验所采取的控制标准直接来源于内场而非企业的内部，这一点是非常难能可贵的。但是，从根本上说，邯钢经验就是美国的“泰罗制”，邯钢经验的“成本否决”就是“泰罗制”的标准成本制度，它们主要用于提高生产或作业效率。因此，邯钢经验不适合那些产品没有市场或销路有问题的企业刚小明、于增彪和刘桂英，1998）。与此相对照，目标成本规划的根本目的却是帮助企业开发与设计有市场潜力的新产品，或者对原有产品的功能或性质进行重新设计，使之更加具备市场竞争力。因此，虽然在目标成本规划中也用了“倒推”的概念，即将产品层次的目标成本分解到功能层次直至零部件层次，与邯钢经验中将来自于市场的目标成本采用倒推的办法分解到分厂、班组或个人的具体做法相类似，但分解的目的和前提条件是大相径庭的。另外，虽然目标成本规划过程中所确定的各个层次的目标成本也可以作为在产品投产以后对成本进行事中控制和事后控制的依据，但就目标成本规划的本意而言，其落脚点却完全是事前控制的概念。
2、按照我们对目标成本规划法的理解，与其说该方法是为了对成本进行规划，倒不如说是为了对产品进行规划。而邯钢经验却与产品规划毫无关系。
3．邯钢经验中含有全员参加这个特点，指的是各分厂、班组和个人都面临着一定的目标成本的压力。邯钢经验中的个人的确关系到了企业的策划。设计、供应、生产以及销售等各个部门中的每一个人，从而形成了全员参加的特点。但在目标成本规划中，虽然为了确定产品层次的目标成本也关系到了一个企业中的各个部门（因为要对各个部门中有可能发生的与规划中的产品有关的成本提前进行估计），但目标成本规划过程所涉及的人员主要是联合开发与设计小组中的成员，而不是整个企业中的每一个人。因此，就邯钢经验和目标成本规划而言，“全员参加”的含义完全不具备可比性。要说明的是，按照日本和欧美企业的经验，在目标成本规划中，联合开发与设计小组中的成员应来自于企业的各个部门（包括营销和人员），但组长却无一例外地由工程师所担任。
4．由于目标成本规划的落脚点在于事前管理，故此，对成本管理实际成绩的评价不可能成为目标成本规划中的一个重要环节，因而邯钢经验中“否决”的概念就与目标成本规划无关。
5．在目标成本规划的三个过程中，产品层次的目标成本规划过程起着枢纽的作用。要完成这个层次的目标成本规划，主要取决于对产品的功能和质量如何进行设计，以及如何对与产品的功能和质量有关的成本进行把握。而邯钢经验并不涉及开发新产品的问题，该经验的产生是以邯钢大量生产的产品比较标准化、技术规范稳定为前提的。因此，如何改善成本管理，加强对成本的事中管理和事后评价，就成为邯钢经验产生的催化剂。
6．目标成本规划比较适用于制造业（如汽车、精密机械、电器和机械制造业入他们可以比较容易地按照市场信息来改变产品设计，不需要另起炉灶。钢铁则大不相同，一旦确定了产品方向和生产流程，就很难改变，除非另觅投资，大量更新设备，以创造新的、大量出现需求的、能创造更多“净增值”的产品（韩季瀛与杨继良，1998）。而在国内对邯钢经验的大量介绍和中，却根本看不到邯钢在产品设计的改良方面是如何有所作为的。
7、根据日本企业的经验，目标成本规划要实施成功，最关键的因素除了市场定位和如何设计产品的功能与质量之外，就是如何与其它相关企业一道，找到共同降低成本的途径。而对邯钢经验的大量介绍也绝少涉及这方面的内容。
如果细究下去，我们不难发现其它一些能够表明邯钢经验如何不同于目标成本规划的依据，但因篇幅所限就不再继续列举。本文对目标成本规划法的解析以及将邯钢经验与目标成本规划相对比，并不是为了贬低邯钢经验，而是旨在表明我们的一种态度，即在或介绍外国某方面的或方法时，一定要做到全面、深刻地理解和把握。
1、王寅东．成本策划法在我国的产生．会计，1998；4
2、杨继良、徐佩玲论管理会计的会计研究，1997；12
3、刘小明、于增彪、刘桂英《论管理会计的应用》之质疑会计研究，1998；6
4、韩季瀛、杨继良、论邯钢成本管理经验会计研究．1998；8
5、陈胜群．论日本成本管理的代表模式――成本企画．会计研究，1997；4
6、缪艳娟．成本目标管理会计研究，2000；l
7、黄尚勇．市场条件下降低成本的战略思考会计研究，1999；2
产品的层次设计范文5
【关键词】目标成本规划邯钢经验
随着全球性竞争的日益加剧以及商品市场因消费者的个性化需求而进一步被细化，企业要想生存，就必须擅长开发新型的并能满足消费者质量与功能方面需求的产品。能够确保这种产品的开发并获取足够利润的手段就是采用目标成本规划。目标成本规划的英文全称为TargetCosting，国内有学者将其译为成本策划或成本企画，也有人称之为目标成本法。我们认为，前两种叫法忽视了目标（target）的地位，而后一种称谓又混淆了Costing与Cost的语意。
目标成本规划于二十世纪八十年代被日本企业广泛采用，大大增强了日本企业的国际竞争力。二十世纪九十年代开始，该方法开始被欧美的企业所引进，并引起了欧美学者日渐浓厚的研究兴趣。1995年之后，我国学者对目标成本规划也开始给予关注，做了许多介绍和分析，并有学者认为邯钢经验的出现标志着我国也存在运用了目标成本规划的案例。我们认为，邯钢经验与目标成本规划虽然存在许多偶合，但邯钢经验决不等同于目标成年规划。
为说明我们的观点，本文拟对目标成本规划进行更深入的解析，并以此为基础对邯钢经验与目标成本规划进行比较。
一、目标成本规划的基本原理
目标成本规划从本质上看，就是一种对企业的未来利润进行战略性管理的技术。其做法就是首先确定待开发产品的生命周期成本，然后由企业在这个成本水平上开发生产拥有特定功能和质量的并且若以预计的价格出售就有足够盈利的产品。目标成本规划使得“成本”成为产品开发过程中的积极因素，而不是事后消极结果。企业只要将待开发产品的预计售价扣除期望边际利润，即可得到目标成本，然后的关键便是：设计能在目标成本水平上满足顾客需求并可投产制造的产品。
在日本，企业已经不再把目标成本规划看成是一项独立的工作，而是整个产品开发过程中的一部分。由于产品的开发是企业内部事宜，决定了在运用目标成本规划时可以存在许多不同的具体做法。但是，目标成本规划的共性又是什么呢？为了得到这个答案，美国管理会计学家库珀和斯拉莫得对运用目标成本规划较为成熟有效的七家日本公司（包括丰田和尼桑公司）进行了为期数月的考察，在经过高度提炼和规范之后，将目标成本规划的过程划分为如图
1所示的三个部分（CooperandSlanmulder,1999）。（略）
目标成本规划的过程首先从如何满足市场以及顾客对产品的性能、质量和价格的要求入手。“市场驱动的成本规划”过程的关键是市场分析。在这个过程中，要确定一个市场所允许的产品成本，再将这个可允许的成本所代表的竞争性成本压力传递到产品开发与设计者身上。“产品层次的目标成本规划”过程就是要促使产品的开发设计者朝着“许可成本”的目标发挥创造力。企业一旦确定了产品层次上的目标成本，它又会将产品目标成本分解到零部件的层次上，以此又将成本压力转移到供应商身上。这样，供应商也必须想方设法去设计、生产企业所需的零部件，从而保证供应商在将零部件卖给企业时也能获得足够的利润。因此，“零部件层次的目标成本规划’将促使零部件供应商与产品的制造商一道向满足顾客需求的目标共同努力。
从时间上看，目标成本规划的三个过程在一定程度上是可以相互重叠的。除了市场驱动成本规划过程可以在产品的构思阶段就早早展开之外，产品层次的目标成本规划也并非要等到由市场驱动成本规划过程设计出市场可允许的成本之后才开始运作，而可以同时采取某些行动。比如，企业可以确定按照目前的设计工艺和企业管理水平制造产品的现行成本以及收集一些供应商方面的反馈信息。进一步说，在产品开发过程中调整优化产品的功能和质量的能力意味着企业要不时地返回到市场中来，以确信产品设计的调整没有偏离目标销售价格。因此，“市场驱动目标成本规划”与“产品层次的目标成本规划”之间存在这么一种反复调整的关系。同理，零部件层次的目标成本规划也必须在产品层次的目标成本规划过程中早早地开始，因为产品层次的目标成本规划很大程度上依赖于对供应商情况的估计（虽然正式的成本分解以及与供应商订立协商供应价的行动应在整个目标成本规划过程接近尾声时才进行）。也就是说，这两个层次的目标成本规划之间也存在一种反复调整的关系，因为产品层次的目标成本规划确定的成本降低的规模有一部分是要求零部件供应商必须满足的，而这种成本降低的目标又必须早早地根据供应商方面反馈的信息不断加以改进。
二、目标成本规划所体现的战略性成本管理思想
对目标成本规划的一般过程的描述和把握可以揭示这种方法或技术所蕴含的成本管理思想。我们认为，与传统的成本管理思想相比，目标成本规划所体现的成本管理思想主要反映在如下几个方面：
1、目标成本规划的实施意味着成本管理的范围得以向产品的整个生命周期扩张。传统成本管理的范围将注意力集中于生产制造过程的控制，这种做法与工业经济社会的特征是相吻合的。在工业经济下的企业，其重复性扩大再生产和知识含量的低下，使得制造成本在产品中占有绝大多数的比重，其它如研发成本、售后服务成本等所占的比重很小，其在
成本核算和管理中不具有重要性。但随着信息技术的发展和知识经济的来临，产品的多样化、系列化、销售网络的复杂化、市场风险的增大以及管理思想与手段的迅速发展导致了人们对产品的认识发生了重大变化。产品的传统观念局限于产品的实体形式，而现代营销理论提出了产品整体的新概念。美国有学者指出，现代产品包括了核心、形式、附加三个层次（如图2所示［略］），它们构成了产品整体（胡树华，1998）。同时，生产环节重要性的下降及产品成本中知识含量的增加使得企业的成本结构也发生了重大变化，集中表现为研发成本、服务成本或称后援成本（SupportCost）的比重日渐上升。据国外一家权威机构对其所选的高新企业的统计表明，产品成本的结构呈多元化趋势，其比例如表1所示（王威，1998）。
制造成本研发成本管理成本销售成本技术后援成本
55%16%8%15%6%
在这种成本结构中（非制造成本之和已高达45％），非产量驱动的研发成本和服务成本的比重已上升到重要程度，此时，传统成本核算和管理已不能传送准确合理的成本信息。因此，为达到成本管理的目标，必须对传统的成本管理范围进行扩张。可见，产品生命周期每一阶段的成本都不能忽视，必须建立产品生命周期成本核算体系，从全流程的角度实施成本跟踪与控制。而这种跟踪与控制恰好可从目标成本规划的第一个过程中所确定的产品的目标生命周期成本作为运作的起点。
国外有学者将产品成本的管理范围由制造过程转向涵盖产品的整个生命周期的做法称之为“从摇篮到坟墓”式的管理。这种成本管理方法至少有以下三个优点：
①它强调与每一产品相关的收入和成本，克服了传统成本只重视制造成本，而忽视上游领域（如研究与开发）和下游领域（如客户服务）的成本。
②它突出了产品生命周期中成本发生比率的差异，有利于明确成本管理的重点。
③它突破了传统成本管理的时间跨度只能以日历年度为极限（与会计报表的编制相对应）的主观做法，将其延长至产品的整个生命周期，从而与经济实质更相吻合。
2、目标成本规划中所确定的各个层次的目标成本都直接或间接地来源于激烈竞争的市场，按照这种目标成本进行成本控制和业绩评价，明显有助于增强企业的竞争地位。而传统的成本管理的手段则是根据企业自身的状况从内部确定各种成本标准，揭示各种差异，从而达到成本控制和业绩评价的目的。这种做法虽然有助于提高企业的生产效率，但在市场瞬息万变的情况下，对企业竞争地位的提高不会产生很大的帮助。
3．整个目标成本规划的枢纽部分是确定产品层次的目标成本。从国外的经验来看，该目标成本是由产品的联合开发设计小组根据市场信息、内部潜力的挖掘以及供应商的潜力挖掘和协作而确定的。这意味着成本管理的重点将由传统观念下的生产制造过程移至产品的开发设计过程。之所以如此，是因为人们逐渐认识到，产品的制造成本在一定程度上是由产品的设计阶段所确定的，譬如，产品的功能设计得越复杂，制造成本也要相应增大。又譬如，顾客对产品的质量要求越高，则对投入产品制造的原材料的要求也可能越高。特别是，随着信息技术的发展和消费者日益追求个性化产品，迫使企业不断加大产品的创新力度，尽可能地根据顾客的需要提高产品的功能和质量，从而导致产品的制造成本的大小与产品的功能和质量的设计之间的关系越来越密切，进一步说明将成本管理的重点放在产品的制造过程而非研发设计过程的做法有着极大的局限性。这里有一个证据，即有位美国会计学家在对美国的制造企业进行调查时发现，这些企业由产品的设计阶段所确定的产品的制造成本占整个制造成本的比例高达75%至90%之间（Hertenstein，1998）。
4、零部件层次的目标成本规划旨在将产品层次的目标成本压力的一部分传递给为制造产品所需的零部件提供货源的供应商身上，压迫供应商在一定程度上必须与产品制造商联合找出降低成本的途径，从而实现共同发展。这样，成本管理的范围不但可能由制造过程转向涵盖产品的整个生命周期，更超出了单个企业的界限，使得在成本管理问题上可以实现企业之间的整合，同时提高产品制造商和零部件供应商的竞争实力。日本许多先进的制造企业正在实施的“零存货”管理战略就是这些企业与其零部件供应商通力合作，以求最大限度地降低产品的制造成本的实例。在美国，纺织品制造商、服务制造商和零售商组织了一个志愿产业通信标准委员会，通过使用一个大家共享的全产业电子数据网，使从共同的系统中压缩1200亿美元的库存变为现实（黄尚勇，1999）。这是成本管理突破单个企业的界限，通过企业间的协作共同寻找降低成本的途径的又一实例。
5．目标成本规划带给我们的另一个启发是，必须改变为降低成本而降低成本的传统观念，取而代之以战略性成本管理的观念。战略性成本管理所追求的是不损害企业竞争地位前提下的成本降低的途径，如果成本降低的同时削弱了企业的竞争地位，这种成本降低的策略就是不可取的。另一方面，如果成本的增加有助于增强企业的竞争实力，则这种成本增加就是值得鼓励的。譬如，若市场调查表明顾客需要某种产品具备一种功能，则产品的设计者就必须为产品增设这种功能，虽然这种做法会导致制造成本的上升。如果不增加这种成本，则企业的竞争地位反而会受到削弱。成本管理中的这种辩证思维在传统的成本管理观念中是很难找到影子的。原因很简单，即传统的成本管理只注重事中和事后管理，完全忽视了事前管理。而目标成本规划旨在确定各个层次的目标成本，表明该方法或技术的落脚点完全是事前管理。至于说通过目标成本规划所确定的产品层次和零部件层次的目标成本也可用来进行成本的事中管理和事后管理，则与目标成本规划的三个过程本身是不相干的。明确这一点有助于我们在后文中对邯钢经验和目标成本规划进行比较。
三、成本压力的设计与传递：目标成本规划的中心问题
要深刻地理解目标成本规划的全过程，我们认为关键在于如何把握贯穿于整个目标成本规划过程中的一个中心问题，即如何设计并传递成本压力。目标成本规划中对成本压力的设计与传递的过程可用图3来表示（略）。
（一）可允许成本的设计与信息传递
目标成本规划的第一个过程为市场驱动的成本规划，旨在确定一个为维护市场竞争地位而需要的一个可允许成本（allowableCost），并通过可允许成本的概念将市场竞争的压力转移到产品设计者身上甚至产品零部件的供应商身上。来自于市场的可允许成本的计算公式为：可允许成本=目标销售价格一目标边际利润。在确定可允许成本时应着重注意以下问题：
l．目标成本规划开始于制定企业长期销售和长期利润目标，其目的是确保开发设计的产品在其生命周期内能为企业的长期利润目标做出应有的贡献，因此，长期计划的可信度非常重要。这涉及到两个因素：首先，企业应通过仔细分析所有的相关信息（特别是对顾客和竞争对手的分析）来制定长期销售和长期利润计划；其次，企业只应制定切实可行的计划，对任何不切实际的考虑都要予以摒弃。
2．在确定目标售价时应时刻牢记，销售价格能否提高主要取决于顾客对产品追加价值的看法，这些追加价值或来自于产品的功能或性能的提高，也来自于产品质量的提高。企业开发设计的新产品只有在功能或质量上不但超过了旧产品，而且超过了竞争者的同类产品时，才可以提高售价。另外，考虑到目标定价在整个目标成本规划中的重要性，企业也应十分谨慎地制定尽可能切实可行的目标售价。
3．确定目标边际利润的目的是要确保企业长期利润计划的完成。设置边际利润的通常方式是紧紧依托旧产品的实际边际利润，然后根据市场的变动情况进行调整。譬如，日本的尼桑公司采用这种方法，利用计算机模拟确定售价与利润的关系，然后从这种经验关系出发，根据事前制订的目标售价，反过来确定新产品的目标边际利润。这种详细分析的目的就在于设置切实可行的边际利润，以保证企业长期利润计划的完成。要注意的是，如果生产某种产品需要大量的前期投资，或者预计某种产品的售价或成本在其生命周期内会有重大的变化，则企业就应对产品在生命周期内的获利能力进行谨慎分析，并相应调整目标边际利润。倘若没有这种调整，企业就要承担一定的决策风险，有可能生产在其生命周期内没有足够回报的产品。
设计可允许的成本的目的是为了向产品的设计者和产品零部件的供应商传递来自于市场的成本压力的信号。但要特别注意的是，由于可允许成本的计算是以企业自身切实可行的长期利润目标为基础，因此：①可允许成本只表示企业有什么样的竞争方向，并不能做为衡量企业与其竞争者的竞争实力大小的基准。要使可允许成本有这种作用，就必须设置以同行业最先进的获利能力为基础的目标边际利润；③可允许成本的计算并没有考虑产品设计者以及产品零部件供应商降低成本的实际潜力，从而不能保证产品层次的目标成本与代表着市场压力的可允许成本完全相吻合。
（二）产品层次的目标成本设计及其信号传递
在目标成本规划的第二个过程，产品设计者应干方百计地在可允许成本的水平上开发能满足顾客需求的产品。但事实上，产品设计者并非总能成功。因此，在给定的企业能力和零部件供应商的条件下，设计出的产品层次的目标成本往往是对可允许成本有所放大的结果。计算产品层次的目标成本的公式为：产品层次目标成本=现行成本一可实现的成本降低目标。
新产品的现行成本指的是在没有采取任何降低成本的措施，并且对新产品的功能和质量变化情况予以调整之后的现行制造成本。这个数字完全是通过经验估计而来的。之后，就可以通过总工程师、产品设计者和主要的供应商等方面人员的协同努力来确定可实现的成本降低目标的数额。仅就产品的设计者而言，有几种工程技术可以帮助设计者降低成本，如价值工程（VE）、生产组装线的设置（DFMA）、质量功能分解（QFD）等等。VE是一种综合的使顾客价值最大化的产品设计方法，能够在降低成本的同时增加产品的功能。相对而言，DFMA在节省成本方面更注重改进产品的生产或组装方式，同时保持产品的功能水平。QFD是一种老方法，用来保证顾客的需求至上。由此可见，在目标成本规划中，为了最大限度地减少产品层次的目标成本和市场可允许成本的差距，企业不但常常把技术与生产程序推向一个极限的位置，还必须在其它方面最大限度地降低成本，如与供应商进行零存货安排等等。
如果产品设计不能够实现市场所允许的成本，企业的长期利润就会下降，由此说明企业没有达到竞争环境所要求的效率水平。此时，若将现行成本与可允许成本之间的差额看作是成本降低的总目标，而把成本降低的总目标与可实现的成本降低目标之间的差额定义为战略性成本降低目标的话，以下几个问题就值得特别注意：
1．战略性成本降低目标的规划不能过大，否则就表明新产品不值得开发。
2．如果不影响新产品的开发可行性，战略性成本降低目标的规模也不能过小，否则会使可实现的成本降低目标过大，从而有可能使得有关人员面对过度的成本降低目标，导致生产力的崩溃，并最终使得目标成本规划系统失灵。
3．在新产品值得开发的前提下，可实现的成本降低目标和产品层次的目标成本都将作为对供应商施加压力的依据以及进行成本控制与业绩考评的依据。
4．在战略性成本降低目标的规模适宜的情况下，该目标将给予产品设计者和企业的供应商一种额外的压力——即在下一代产品身上应将这种潜在目标转化为可实现的目标。如果企业在下一代产品身上不能做到这一点，则企业将不再具有足够的竞争力。
（三）零部件层次的目标成本的设计与信号传递
企业一旦确定了产品层次的目标成本，就可以衍生出该产品各零部件的目标成本。对零部件层次的目标成本进行规划可以将来自于市场的竞争性成本压力明确转移到供应商身上。这个过程的目标成本规划只所以很重要，是因为现代企业大都是水平式而非垂直式的集合体。这种企业一般向企业外部而不是内部购买大部分的原材料和部件。
要进行零部件层次的目标成本规划，首先要将产品层次的目标成本分解到产品的主要功能层次上。比如，汽车的主要功能部分包括：引擎、冷却系统、空调系统、传动系统以及音响系统等等。然后，再由总工程师负责设立每一个主要功能部分的目标成本。各功能部分目标成本的确定通常是通过总工程师与设计小组成员进行广泛的协商而完成的。一般来说，企业要以以往的成本降低率水平为基础来制定这些主要功能的目标成本。一些企业采用相对简单的经验归纳法确定成本降低目标，而另有一些企业采用了更复杂的方法，如功能分析法和生产能力分析法等等。一些日本企业在制定功能层次的目标成本时，还会因安全性考虑设置一种“生产管理的缓冲数”，目的是为了允许生产过程中可能出现因某种设计问题所导致的一些少量的成本超支。如同对待战略性成本降低目标那样，这个缓冲数的规模应控制在一个合理的范围之内。
企业一旦确定了主要功能的目标成本，就可以适当地将其分解为组件或零部件层次的目标成本，目的是为了对主要的外购零部件设立一个合理的购买价格。一般来说，将功能层次的目标成本分解至主要零部件层次的目标成本可以由各功能设计小组负责完成，每个设计小组负责实现其自身的预期成本降低目标，对零部件、原材料种类的设计以及制造程序的设计都由他们自行处理。总工程师只是偶尔指定某些特定部位，特别是高成本部位的成本降低目标。
零部件层次的目标成本设定以后，成本压力的一部分将最终传递给零部件的供应商。如果供应商的报价太高，企业便可以和供应商进一步协商直到达成某种协议。如果达不成协议，则表明该供应商可能不具有竞争力。另外一种情况是，在目标成本规划中，如果供应商通过积极的努力提出的报价低于零部件层次的目标成本，企业可给予供应商一些额外的回报，从而与供应商建立一种共同发展的伙伴关系。而且，即使供应商的报价并不比零部件层次的目标成本低（假设刚好等于），但与以前的报价相比降低了较大的幅度，企业也应给予供应商适当的鼓励，以便企业在开发另一种新产品时，因新产品的零部件成本还将面临不断降低的压力，从而要求供应商不断地予以配合。
四、邯钢经验与目标成本规划
1996年在全国推广的邯钢经验，归纳起来有两条，即“模拟市场”和“成本否决”。所谓模拟市场，指邯钢只是采用最终产品的市场价格来“模拟”确定内部转移价格，“模拟市场”并不是为了对内部单位作出最佳的“外购抑自产”的决策，而是为了全公司齐心协力地得到更高的利润（韩李瀛与杨继良，1998）。邯钢“模拟市场”的具体过程为，首先以钢材的市场价格为基础，减去税金和目标利润之后为钢材的目标成本，实际成本与目标成本的差异，即为全厂应挖掘的潜力。班组再把指标落实到人，形成一个以保障全厂目标利润为中心由十几万个指标组成的成本控制体系。这个体系中的每个指标都与厂内各部门和个人密切相关，成为一个严密的责任网络。这样，由于目标成本的测算是以市场价为基础的，是客观存在的，市价有无可争辩的权威性，如果分厂、班组或职工对下达的指标有异议，他们可以找市场去核实，而不必去找厂长讨价还价（王世定与李润等，1997）。
邯钢经验的第二个特点是“成本否决”。也就是说，无论其它指标完成得再好，只要突破了分配给分厂、班组或个人的目标成本，工资和奖金就要受到影响。这样，邯钢就树立起了“成本权威”，并将成本作为影响、诱导和矫正人的行为的杠杆（刘小明、于增彪和刘桂英，1998）。
从对模拟市场的引入过程来看，邯钢经验与目标成本规划中出现的“目标利润”和“目标成本”的概念与方法是非常相似的。因此，有的学者认为，邯钢创造的“模拟市场、成本否决”法，是“成本策划”法在我国已经萌芽的证例。其市场、倒推、全员、否决的基本模式与成本策划活动程序基本相同，各个环节的指导思想实质卜也同‘“成本策划”的观念完全一致（王寅东，1998）。而我们认为，邯钢经验虽然在某些做法上与目标成本规划过程中的一些做法相类似，但两者在本质匕并不是一回事。理山如下：
1．邯钢经验是在首钢等其它企业早已实行的一套内部核算经验的基础上，添加了“模拟市场”和“成本否决”的内容（杨继良与徐佩玲，1997）。添加的目的是为了建立一种有效的以成本作为控制和业绩评价标准的企业内部管理控制系统。换言之，“模拟市场”和“成本否决”的引入是为了更有效地对成本进行事中控制和事后控制。不可否认，邯钢经验所采取的控制标准直接来源于内场而非企业的内部，这一点是非常难能可贵的。但是，从根本上说，邯钢经验就是美国的“泰罗制”，邯钢经验的“成本否决”就是“泰罗制”的标准成本制度，它们主要用于提高生产或作业效率。因此，邯钢经验不适合那些产品没有市场或销路有问题的企业刚小明、于增彪和刘桂英，1998）。与此相对照，目标成本规划的根本目的却是帮助企业开发与设计有市场潜力的新产品，或者对原有产品的功能或性质进行重新设计，使之更加具备市场竞争力。因此，虽然在目标成本规划中也用了“倒推”的概念，即将产品层次的目标成本分解到功能层次直至零部件层次，与邯钢经验中将来自于市场的目标成本采用倒推的办法分解到分厂、班组或个人的具体做法相类似，但分解的目的和前提条件是大相径庭的。另外，虽然目标成本规划过程中所确?ǖ母鞲霾愦蔚哪勘瓿杀疽部梢宰魑诓吠恫院蠖猿杀窘惺轮锌刂坪褪潞罂刂频囊谰荩湍勘瓿杀竟婊谋疽舛裕渎浣诺闳赐耆鞘虑翱刂频母拍睢?nbsp;
2、按照我们对目标成本规划法的理解，与其说该方法是为了对成本进行规划，倒不如说是为了对产品进行规划。而邯钢经验却与产品规划毫无关系。
3．邯钢经验中含有全员参加这个特点，指的是各分厂、班组和个人都面临着一定的目标成本的压力。邯钢经验中的个人的确关系到了企业的策划。设计、供应、生产以及销售等各个部门中的每一个人，从而形成了全员参加的特点。但在目标成本规划中，虽然为了确定产品层次的目标成本也关系到了一个企业中的各个部门（因为要对各个部门中有可能发生的与规划中的产品有关的成本提前进行估计），但目标成本规划过程所涉及的人员主要是联合开发与设计小组中的成员，而不是整个企业中的每一个人。因此，就邯钢经验和目标成本规划而言，“全员参加”的含义完全不具备可比性。要说明的是，按照日本和欧美企业的经验，在目标成本规划中，联合开发与设计小组中的成员应来自于企业的各个部门（包括营销和会计人员），但组长却无一例外地由工程师所担任。
4．由于目标成本规划的落脚点在于事前管理，故此，对成本管理实际成绩的评价不可能成为目标成本规划中的一个重要环节，因而邯钢经验中“否决”的概念就与目标成本规划无关。
5．在目标成本规划的三个过程中，产品层次的目标成本规划过程起着枢纽的作用。要完成这个层次的目标成本规划，主要取决于对产品的功能和质量如何进行设计，以及如何对与产品的功能和质量有关的成本进行把握。而邯钢经验并不涉及开发新产品的问题，该经验的产生是以邯钢大量生产的产品比较标准化、技术规范稳定为前提的。因此，如何改善成本管理，加强对成本的事中管理和事后评价，就成为邯钢经验产生的催化剂。
6．目标成本规划比较适用于制造业（如汽车、精密机械、电器和机械制造业入他们可以比较容易地按照市场信息来改变产品设计，不需要另起炉灶。钢铁工业则大不相同，一旦确定了产品方向和生产流程，就很难改变，除非另觅投资，大量更新设备，以创造新的、大量出现需求的、能创造更多“净增值”的产品（韩季瀛与杨继良，1998）。而在国内对邯钢经验的大量介绍和总结中，却根本看不到邯钢在产品设计的改良方面是如何有所作为的。
7、根据日本企业的经验，目标成本规划要实施成功，最关键的因素除了市场定位和如何设计产品的功能与质量之外，就是如何与其它相关企业一道，找到共同降低成本的途径。而对邯钢经验的大量介绍也绝少涉及这方面的内容。
如果细究下去，我们不难发现其它一些能够表明邯钢经验如何不同于目标成本规划的依据，但因篇幅所限就不再继续列举。本文对目标成本规划法的解析以及将邯钢经验与目标成本规划相对比，并不是为了贬低邯钢经验，而是旨在表明我们的一种态度，即在学习或介绍外国某方面的理论或方法时，一定要做到全面、深刻地理解和把握。
参考文献
1、王寅东．成本策划法在我国的产生．会计研究，1998；4
2、杨继良、徐佩玲论管理会计的应用会计研究，1997；12
3、刘小明、于增彪、刘桂英《论管理会计的应用》之质疑会计研究，1998；6
4、韩季瀛、杨继良、论邯钢成本管理经验会计研究．1998；8
5、陈胜群．论日本成本管理的代表模式——成本企画．会计研究，1997；4
6、缪艳娟．成本目标管理会计研究，2000；l
7、黄尚勇．市场经济条件下降低成本的战略思考会计研究，1999；2
8、正威价值创新：企业的战略选择价值工程，1998；4
9、胡树华产品创新管理价值工程，1998；1
10、RobinCooperandRegineSlanmulder.DevelopProfitableNewProductswithTargetCosting.SloanManagementReview,1999;Summer
11、anizingforManafactarableDesing.HarvardBusinessReview,1989;January-February
12、RobunCooperandW.BruceChew.ControlTomorrow’sCostsThroughToday’sDesign.HarvardBassinetsReview,1996;January-February
产品的层次设计范文6
一、工业设计人才培养的现状分析
目前，国内工业设计的教育分为四个层次:专科、本科、硕士研究生、博士研究生。生源存在文科艺术类、理科艺术类、理工类，在国内工业设计三十多年的发展过程中，不同高校根据自身的条件基础，逐渐形成了各自的特色。
1.专科人才培养。国内工业设计专科培养主要依托于工业设计(机械设计制造类)、产品造型设计(艺术设计类)、玩具设计与制造(机械设计制造类)、旅游工艺品设计与制作(艺术设计类)以及其他类别的几个专业。
2.本科人才培养。2012年，教育部新颁高校本科专业目录，在机械工程学科下设置工业设计专业，在设计学学科下设置产品设计专业。
3.研究生人才培养。前工业设计专业研究生的培养主要通过以下几个学科:设计艺术学、机械设计及理论、工业设计(自主设置)以及其他特色学科。
这种依托多学科进行工业设计培养的教育模式为社会培养了大量急需的工业设计人才。不过，在专业教育中的定位不同，专业目标与课程设置在同一层次上差别很大，不同层次之间课程重复率较高，对学生的培养质量有较大影响。随着我国经济的快速发展，目前的培养模式已经不能满足我国的国家战略需要。进人二十一世纪，由“中国制造”向“中国创造”的战略转变使工业设计学科要探索发展完善自己的学科体系。
二、创新的层次
产品从概念到消费者手中要经过需求发现、产品概念、项目计划、方案构思、结构设计、生产管理、工艺准备、市场销售、用户使用、维修服务等一系列复杂的环节，在这些环节中，创新可以贯穿始终。按照创新对社会影响大小，创新可划分为产品概念创新、技术创新、形式创新、结构创新、工艺创新和其他创新等几个层次。
1.产品概念创新。这是最高层次的创新，它由相关人员(含设计、管理、销售、消费者等)根据市场调研的数据和信息提出，具有广阔市场前景新产品。新产品概念的提出，解决了该产品有无的问题，从而具备了引导社会需求和填补市场空白的可能。成果多以发明的方式呈现，如手机、电脑、洗衣机等产品概念的提出对社会产生巨大影响，造就了新的产业和一大批新企业。
2.技术创新。当产品概念提出以后，利用现有技术进行组合创新，或者技术难题进行技术攻关，以使产品达到领先水平。例如，节能技术、新材料、表面处理技术、生产工艺技术、控制技术、软件等方面的创新研究。成果多以发明、著作权等方式呈现。
3.形式创新。利用美学、心理学、工学等学科的基木原理，对产品的形态、色彩、图案、材质等方面的感觉要素进行创新设计，从而创造新的形式，以满足人们的感官享受。成果多以外观专利的方式呈现。
4.结构创新。针对产品的局部或整体结构利用现代设计方法进行重新设计，以使产品结构更加合理，提高产品性能及品质。成果多以实用新型的方式呈现。
5.工艺创新。针对产品的生产制造工艺进行改进，以保证产品的生产能有较低的成木、较高的效率、稳定的质量。成果多表现为技术秘密。
6.其他创新。管理方法创新、营销方法及手段创新、广告创新等，这些创新对提高企业效益会起到巨大的促进作用。
根据以上创新层次的划分可以看出，在整个创新体系中，工业设计专业所能够承担的创新只是其中一部分。
三、工业设计师的创新层次任务
目前，工业设计要落实到产品上去，专业内所学的知识，如数学、力学、美学、材料、工艺等都要为产品设计服务。由于产品的复杂程度差别非常大，有的产品只有表面结构，没有复杂的内部结构，如茶杯、餐具、简单的玩具等。有的产品不但有复杂的内部结构，而且对外观要求非常高，如汽车、家电等。不同产品的设计对设计师的要求不相同，所以不同类型的高校根据市场需求，结合学生特点和自己的特色设置不同的课程，以培养不同类别产品的设计师。
在不同的创新层次，工业设计师参与创新的可能性不相同。在第一层次概念创新，要求设计师具有丰富的知识，能通过市场调研，准确地分析用户的需求和潜在需求，形成产品概念，提供给决策者。知识结构为统计学、消费心理学、设计学、工程技术等。在第二层次技术创新，主要由工程技术人员完成，工业设计师一般会提一些功能方向性的建议。在第三层次形式创新，这是工业设计师基木的工作内容，要求设计师设计出符合市场要求产品的形态，为后期的设计提供设计依据。知识结构为美学、符号学、心理学、工学等学科。在第四层次结构创新，这是工业设计师主要的工作内容。要求设计师根据产品的形态，结合产品的功能设计出性能优越的产品结构形式，构建出三维零部件，能与工程师进行深人沟通，为后期的制造提供设计依据。知识结构为数学、力学、工艺学、材料学等学科。在其他创新领域，工业设计师有可能凭借创造性思维，提出一些创新的方法。
四、工业设计教育的层次定位
不同高校因地理位置、师资力量、校外经济环境等因素的资的实战效果看，量化投资策略有以下五大方面的优势。
(1)纪律性。严格执行量化投资模型所给出的投资建议，而不是随着投资者情绪的变化而随意更改。纪律性的好处很多，可以克服人性的弱点，可以克服认知偏差，行为金融理论在这方面有许多论述。纪律性可以跟踪和修正。量化投资作为一种定性思想的理性应用，客观地在组合中体现这样的组合思想。
(2)系统性。量化投资的系统性特征主要包括多层次的量化模型、多角度的观察及海量数据的观察处理。量化投资的系统性还有一个方面就是数据多，即海量数据的处理。
(3)及时性。及时快速地跟踪市场变化，不断发现能够提供超额收益的新的统计模型，寻找新的交易机会。
(4)准确性。准确客观地评价交易机会，克服主观情绪偏差，妥善运用套利的思想。量化投资正是在估值洼地，通过全面、系统性的扫描，捕捉错误定价、错误估值带来的机会。量化投资经理的大部分精力花在分析哪里是估值洼地，哪一个品种被低估了，买人低估的，卖出高估的。
