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企业文化差异范文1
基于对广东省惠州市的中国、日本和韩国的三个主要企业的实地考察和问卷调查，以霍夫斯蒂德的文化分析理论为理论基础，发现三国企业在五个维度上均存在差异。
一、中日韩企业文化差异的具体体现
（一）权力差距维度：中国企业呈中企中央高度集权，领导虽采取一定措施拉近与员工的距离，如定时召开会议促进上下级沟通，但是决策权大多集中于领导者，内部信息披露度较低，对于员工绩效的较不重视。员工与领导间存在明显的权力差距，不利于保障公司制度的执行力。而日本企业是严格制度化。受中国儒家文化影响，企业内部等级制度森严，职工级别明确，但由于严格按照规章制度进行管理，信息披露度较高，较为民主，但由此导致员工施展空间不足，企业高离职率等。韩企则为家庭式管理。其等级制度也明显，领导者的管理也较专断，领导与员工的沟通频度相对低，但兼顾规则与人性化，企业保持较高的信息披露度，韩企领导是以权威和关爱并行的家庭式管理员工。
（二）集体主义/个人主义维度：三国企业都是以团队精神为导向。日韩企业通过举办丰富的文化活动来促进员工的团结合作，中国企业在这方面还有待加强；另外，在强调集体作用的情况下，日韩企业也很注重创造机会培养员工个人能力。日企丰富多样化的工作安排制度，韩企的弹性安排制度，都有助于员工的个性发展，中国企业则相对单一地以正常上班制为主。综上，中国企业的集体主义相对日韩而言，落实程度不够，集体主义更多还只停留在制度上，没能深入人心，制度与员工的行为方式不一致，另外，日韩企业各以不同方式做到了在集体主义中发挥个人能力，中国企业则显得过于追求集体主义而忽略了对员工个人能力的培养。
（三）男子气概女性气质维度： 三国企业中男女员工在培训机会，升职机会，工资等方面，待遇总体上基本没有优劣之分。但中企相对偏重男性员工，一方面是因为男工在相同条件下能承担更多责任。另一方面受传统观念影响，社会赋予男子气概更高评价与名声，女性也普遍形成一种避免成功情境的倾向，表现为不敢或不愿涉足社会、参与竞争。日企中，男性待遇较有优势的情况较多。除了日本传统文化影响外，主要还是因为日企通过采用加班制度以保障员工薪酬，其在惠州的产业也以机械类生产为主，高强度的工作使之对男员工的需求较大。而韩企，较多是女性略胜男性，在惠州发展的韩企多以微型电子类企业为主，部件的精密性要求员工有较细致的品质。因而女员工在韩企的需求量相对较多。进入21世纪后，韩国企业为能确保企业竞争力，利用女性的细心，感性等特点，大胆开发及利用女性人力资源。
（四）不确定性回避维度：三国企业都有采取相应措施规避发展的不确定性，只是采取的措施各有侧重，以及实施的力度和收效不同。在报酬福利方面，三国企业通过提供各种条件吸引员工，但日企为员工提供的条件达到了保质保量发展，对员工吸引力较大，韩企与中国企业在个别条件上有待提升。员工在企业中的安全感方面，三国企业存在的问题各有不同，中国企业主要存在企业前景不好，福利制度不完善以及施展空间不足的问题， 而日企则是员工跳槽情况较严重，流动率较之三国中最高，韩企的问题是工作压力大。
（五）长期观念/短期观念维度：三国企业都是以长期目标为导向，但中国企业在实现远长计划的过程中，缺少对整个发展历程的整体规划，近期目标较少，员工信心不足，行为动力不够，出现了理想和行动严重分离，长期目标只停留在口头上。为改变这种情况，企业选择以利鼓励员工，因而公司需要有足够资金来调动员工工作的积极性，最终导致企业片面注重短期利益的情况。日资企业注重完成短期目标以促成长期目标完成。在遵循劳动法的前提下，日企注重效率的同时利用加班制度，促进员工对每一个目标的切实完成。韩国企业也很注重长期性发展，为此，在这方面的投资力度较大，从员工的入厂伊始，公司对员工的培训是非常全面而又严格的，并且利用奖励制度不断鼓励员工努力做出阶段性成果。
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中美企业文化差异的表现
不同中美文化背景带来的思维方式、沟通方式、法制观念、领导方式上的差异，在企业管理中主要表现在以下方面：
管理模式。美国的市场经济受美国文化背景和价值观念的影响，表现出与其他资本主义国家市场经济不同的方面。基于价值取向的不同，美国的市场经济被称为个人资本主义。而中国正处于由传统的计划经济向社会主义市场经济的转型过程中，广泛学习各种先进的管理方式方法，形成有中国特色的社会主义市场经济。在中美合资企业中，面临管理模式困扰，或由于管理者忽视文化摩擦，而使得跨国公司全球战略遇到障碍。某一决策在理论上无可挑剔，在实施中却遇到重重阻碍；同一决策，在甲地贯彻实施效果颇佳，在乙地却未必得心应手。文化造成的摩擦难以通过产品多样化、组织结构复杂化等经营策略来克服，文化造成的偏差只能通过调整文化来纠正。美国微软公司在管理中对每一个员工灌输正确对待失败、尊重失败的思想，甚至提出“没有失败说明工作没有努力”。 正因为失败成就了微软一次次令对手胆寒的成功。用微软自己的话说：“失败是成功的一种需要。”微软公司还大力倡导“释放信息”“工作任意小时”“不需要再开一次会”等管理理念。这些管理经验和模式非常值得中国国有企业学习和借鉴。
组织结构。企业组织设计中的文化因素影响，主要体现在两个方面：一是明确个人在组织中的地位和作用，保持一定的权力距离。二是建立适当的管理控制系统，正确地评估个人的努力程度。在权力距离较大的组织中，集体主义倾向占主导地位，建立起的是以团体为单位的培训和奖励机制，每个成员都将自己看作是协作体内的组成分子，与其他成员保持密切的合作关系。在权力距离较小的组织中，个人主义的倾向要求业绩评估必须以个人的行为、效率和成就为基础，充分肯定个人对组织的贡献。集体主义文化使企业能够采取联合式的国际竞争策略；而个人主义导向的公司往往在强调个别公司利润最大化的基础上参与竞争，很少和其他公司联合，甚至政府通过制定反托拉斯法来限制企业之间的合作。在组织设计时，如不考虑这些因素，企业常常会为精心设计的目标落空而感到迷惑。有关研究还表明：在一个国家经济发展的不同阶段，人们的价值取向会发生变化。在经济困难时期，个人更乐于接受权力主义或家长式的渠道；而在经济繁荣时期，人们则倾向于要求公平与民主。中国和美国在集体主义和个人主义方面存在明显的差异，因此形成了两种截然不同的组织结构。
决策方式。决策与思维模式的不同，表现为经营管理中的文化差异。中国文化的适应性强、灵活性强，如行云流水，是世界上最容易存活的文化。但是，过于灵活的必然结果是不重视正式制度的建立和实施，对环境变化采取实用主义的态度，因时制宜。因此，在企业管理中，制度往往不受企业管理者重视。企业管理者对制定制度毫无兴趣，即使执行正式的制度时，也常常因所谓特殊情况或特殊需要而被“灵活”放弃。正式制度的作用被弱化，只能依赖于“人治”，企业管理者个人在道德、知识、能力等各方面的水平就决定了企业的成功或失败。美国文化则以制度为基础，企业管理讲究的原则是追求效率，但是也存在着不可避免的缺陷：繁复细致的规章制度将控制变得过于“硬性”，会极大限制组织成员的潜力发挥，使企业丧失发展机遇，也会在一定程度上降低管理的效率。
美国企业文化的借鉴意义
企业文化如同民族文化一样具有特色和个性，企业文化不能够模仿，只能内在生成，可以借鉴，而不可照搬照抄。
注重培养员工对企业文化的认同感。近年来，我国国有企业逐渐认识到企业文化建设的重要性，但企业文化建设多流于表面，未真正渗入每个员工心中，所以无法形成认同感、归属感，无法用企业文化指导人的行动。“三流企业人管人，二流企业制度管人，一流企业以优秀的文化吸引人”，企业要想得到长远发展，必须要形成独特的企业文化，使其渗入到每个员工心中并指导其行为。
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【关键词】
企业文化；美日文化；文化差异
1.企业管理理论概述
纵观企业管理的发展，管理理论至今已经历了三个阶段，即传统管理阶段、科学管理阶段和现代管理阶段。传统管理师“饥饿加皮鞭”式的管理，20世纪初，泰勒开创了科学管理阶段，20世纪30年代行为主义学派的代表人物梅奥则揭开了现代管理的序幕。
20世纪70年代日本经济的迅速崛起使许多美国人为之震惊，在震惊之余开始反思并认真细致地研究分析在东方文化背景下的日本的管理机制、管理文化以及由这些管理文化所衍生出来的科技进步与经济发展。促成了《Z理论》、《日本管理艺术》、《企业文化》等书籍的出版和企业文化理论研究的热潮，企业文化管理作为一种全新管理方式也被更多的企业所采用和推广。
2.美日企业管理文化的差异
2.1美日企业管理文化差异形成的原因
从文化根基上说，美国的文化精神追求个人主义、创新、勤奋工作和冒险，也崇尚物质追求与实用主义、道德关心和人道主义、民族主义和爱国主义；而日本由于民族的单一性、社会结构的同质性以及“文化的滞后型”与兼容并蓄性。形成了自己独有的社会文化。这样不同的文化根基就决定了美日两国不同的企业管理文化。
2.2美日企业管理文化的不同特征
2.2.1美国企业管理文化的主要特征
（1）以人为中心的价值追求，重视自我价值的实现，提倡个人奋斗精神
美国企业在70、80年代后摈弃了“人并非生产力中关键因素”的陈旧观念，认识到人企业发展的根本，所以在企业的组织管理中突出强调对人的关怀、尊重、信任，以及激发员工的责任感和使命感。例如，美国的苹果电脑公司认为，要开发每个人的智力闪光点的资源。“人人参与”、“群言堂”的企业文化，使该公司不断开发出具有轰动效应的新产品。
（2）管理体制的开放，提倡竞争
建立一种开放型的管理体制，更多运用人与人这间的默契合作来纠正硬化的行政协调措施，以创新行为代替繁杂分析。例如，IBM公司对员工的评价是以其贡献来衡量，提倡高效率和卓越精神，鼓励所有管理人员成为电脑应用技术专家。
（3）强调顾客至上、树立企业形象
首先，成功的美国公司都尊重顾客，甚至不厌其烦地跟顾客建立了长久的联系，克服那种“价格傲慢”和“技术傲慢”的思想。其次，作到对顾客充分负责，否定了过去产“只要卖掉就是成功”的理念。再次，树产质量精益求精的精神。
2.2.2日本企业管理文化的主要特征
（1）强调“和”的观念
“和”是被运用到日本企业管理范畴中的哲学概念和行动指南，其内涵是指爱人、仁慈、和谐、互助、团结、合作、忍让，它是日本企业成为高效能团队的精神主导和联系纽带。例如，松下电气创始人松下幸之助被誉为“经营之神”，他特别注重精神层次的教化和灌输，把“忠”、“和”精神与企业治理巧妙结合起来，灌输给员工，使他们感到工作的目的并不只是为了个人和小团体，而是为追求人类生活的共同幸福。他也强调人与人之间必须以“仁爱”的态度相处，企业发展以人为主。
（2）实行终身雇佣制
终身雇佣制在第二次世界大战后在日本进行全面推广，目前已作为一种制度沿用下来，尽管这种制度不是由国家法律规定的，终身雇佣制贯穿日本员工生活与工作纲领。终身雇佣制其作用在于：1、可以解除员工失业的后顾之优，有利提高生产率。2、有利于培养员工的集体主义精神。3、企业可以有计划、有步骤地对企业员工进行培训。4、迫使企业不断改善企业管理水平，以解决随技术的进步而导致的人力过剩的问题。
（3）年功序列工资制
这种工资制是依据职工的学龄前历、工龄、能力、效率等确定职工工资历的工资历制度。
（4）推行企业工会制度
日本企业工会组织形式分为两种。一是以企业单位成立的工会，工人一进工厂就自动加入工会成为会员。一是按工种和行业组成的工会，这种工会占工会总数的比重很小。日本企业推行工会制度，以缓解劳资关系的紧张。
3.美日企业管理文化差异分析
综合美、日各自的企业文化特征，我们得出美、日企业管理文化的根本不同在于：在各自文化根基的影响下，美国的企业文化是以个人主义为核心，职工仅把企业看作是实现自我目标和个人价值的场所和手段，以严格的组织结构，严密的规章制度管理员工，重法轻情；而日本的企业文化讲究和亲一致的团队精神，企业目标和个人目标具有高度一致性，权利和责任划分并不那么明确，集体决策，以和为贵。
尽管两国的企业管理文化差异很大，但两国的企业文化研究和企业文化管理都对经济发展起了很大的推动作用。美国和日本经济的繁荣与他们在企业管理上的不断提高是分不开的，企业文化是企业的生存之本，文化管理才是企业管理的至高境界。
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企业文化差异范文4
[关键词] 中外合资企业 不稳定性 文化差异性
随着外商在我国的投资不断增加，外商直接投资在我国经济中的地位也不断上升，目前我国已经成为第一引资大国。改革开放之初，跨国公司以合资形式投资比较多（1987年合资金额占整个FDI的比例达到64.22%）。 近年来，新增外商直接投资进入中国的方式发生重大变化，由以前的合资为主演变成以外方独资为主。同时，在中外合资企业中，外资控股、独资倾向日趋明显，外资通过增资扩股和收购中方股权，使其在很多合资企业的股份由以前占少数或对等变成控股甚至独资，进而使这些企业变成外方控股或独资企业。
中外合资双方利益的不相容是冲突的根本原因，而管理文化上的差异也是合资企业内部不稳定性的重要因素。合资企业的文化差异，影响到企业中人们不同的价值观、管理方式和方法，必然造成文化冲突。所谓“文化冲突”，也就是指不同形态的文化或者文化因素之间相互对立、相互排斥的过程。当然文化冲突并不完全是坏事，因为正常的文化冲突，会促使各方之间相互深入了解，反省自身，在碰撞中寻求共同点，这种冲突就会成为企业组织中的积极动力。但大量冲突具有破坏性，产生分裂、混乱无序、不合作，造成企业功能失调，大大降低人力资源在企业组织中的效率，甚至形成负面效应。冼国明等（2002）研究德国博西华与扬子冰箱合资失败的案例得出：合资双方过于强调自身文化的特殊性、甚至优越性，从而使双方在经营思想、管理制度和方法上的冲突加剧，是导致合资经营失败的重要原因。
中外合资企业中文化差异，主要表现在以下几个方面：
一、价值观的差异
企业价值观属于企业文化的隐性层面。在中国、日本等亚洲国家以儒家伦理为基础形成典型的东方文化，其主要特征表现为：崇尚权威，强调等级次序；重视群体利益和亲情关系和睦；重视教育与人力资本的开发。在欧美等国家以自由主义为基础形成典型的西方文化，其主要特征表现为：主张个性的张扬和思想的创新，对“异端”的宽容和对别出心裁的鼓励。同时，形成了开拓进取、从不满足的独立人格。因此，东方文化的价值趋向重群体、重道德、重实用，而西方文化价值趋向重个体、重科学、重思辨。中外合资企业管理中，对高层管理者来说主要表现在风险观念方面。中国企业家受政府行为和中国传统文化的影响，一般“求稳怕变”，缺乏风险意识和冒险精神，唯恐失败，难以把握在瞬息万变的竞争环境中所出现的机会；而欧美国企业家则认为胜败乃兵家常事，敢于创新和冒险，无后顾之忧，在新产品研制、新市场开拓、新方法运用等方面都充满竞争和冒险精神。对于普通员工来说，这种文化的差异集中表现在对工作和成就的态度方面。中国企业员工目前还不能完全指望通过工作努力得到物质上的满足，缺乏灵活的激励机制，而在欧美国家，员工能从自身的工作努力过程中得到更多的物质满足和乐趣。这造成双方对工作和成就态度上的差异，并因此引发冲突。
从下例可以说明合资双方的价值观差异。中新集装箱码头有限公司是在中、新两国政府的推动下于1996年7月开业运营的，中、新双方股份为51:49。公司经营年限为50年，经营范围包括开发、建设、管理、经营中新码头以及所属设施，为各类船舶提供集装箱装卸服务，并从事港内运输、仓储、集装箱修理，以及住处咨询等服务，以使中新集装箱码头逐步发展成为一个具有当代先进水平的国际性集装箱码头。有一天，现场的一台叉车突然失火，叉车附近都是货物，办公楼上清楚看到火光，楼内所有中方人员，在中方副总经理的带领下，都快步跑到现场，协助灭火，事故处理完毕，中方人员回到楼内才发现新方都在办公室“隔窗观火”，而无一人到现场救火。因此双方开始抱怨：中方认为现场有危险，干部应该出现在那里，车和货物烧坏，不管是谁赔偿，国家财产都要受损失。尽管火场危险，公司的干部还是应该不顾生命安危，保证财产安全。新方认为：现场失火有专人负责救火，我们去了帮不了多大忙，管理人员应忠于职守，人去楼空怎么指挥现场，再说人的生命是高于金钱和财产的，怎么可以用生命去换取财产安全，中方干部的行为真是莫名其妙。
二、经营理念的差异
中外双方价值观的差异往往可以从对经营的风险态度以及经营目标体现出来。在风险经营理念中，中方企业家一般缺乏风险意识和冒险精神，而西方企业家则敢于创新和冒险，因而在新市场开拓、新方法运用等方面将会引发中外双方的冲突。在经营目标上，中方比较注重短期经营行为，当企业效益较好时，首先考虑的是收入分配问题，对员工的培训不太重视，存在重物质资本而轻视人力资本的观念；外方经营思想侧重于长期战略，当企业效益较好时，首先考虑追加投资、产品改进等问题，并重视对员工的培训，不断提高员工的人力资本含量。因此在经营战略目标上双方考虑的侧重点不同往往引发不稳定性。
三、管理方式和管理风格的差异
合资企业的重要特征是双方共同拥有企业控制权，这就意味着企业发展方面的问题需要共同决策，而在合资企业实际运营中让许多高层管理者共同决策并非易事。外方管理者习惯于个人决断、个人负责，而中方管理者习惯于集体决策、集体负责，个人不愿承担更多责任。对不同意见的表达方式也不相同，中方人员如对某事有不同看法，通常不是直接陈述己见，而是背后议论，而外方则是直截了当地发表自己的意见。长期以来，中国的国有企业处于国家高度集中控制之下，连产品定价、某个职务的工资标准变动等内部经营管理决策都要由国家主管部门决定，这样就形成了一种企业管理风格，即一切由上级安排。。
例如，广州标致就是经营管理方式等不同造成文化冲突，以至广州标致解体。广州标致是由广州汽车制造厂、法国标致汽车公司、中国国际信托投资公司、国际金融公司和法国巴黎国民银行合资经营的汽车生产企业，成立于1985年，总投资额85亿法国法郎，注册资本为3.25亿法郎。广州标致员工共2000余人，由广州汽车制造厂和法国标致汽车公司共同管理。合同规定，1994年以前的总经理由法方担任，公司任何一个部门的两名经理中，至少有一名是法方人员。截止1997年8月，广州标致累计亏损人民币10.5亿元，实际年生产量最高时为2.l万辆，远未达到国家产业政策所规定的年产15万辆的生产能力。1997年10月，法方宣布撤资，广州标致解体。广州标致的经营失败，除了中法双方在一些重大问题上的分歧外，未能解决好文化的差异和冲突，是无法进一步合作的主要原因。在中法合作之时，广州标致公司从总经理、各部门经理到技术承包监督等重要管理职位的主要负责人几乎都是法方人员，他们采用生硬的、强制的方式，推行全套的法国式管理，与中国的传统观念和文化格格不入，由此引起中方员工的强烈不满。在生产经营管理中，双方经常出现不一致的看法，但退让的多数是中方。法国管理人员敢于表达自己的意见，对不满意的地方直截了当地指出来，而中方管理人员的表达方式较为委婉，很少直接发表意见，这使得在实际运作中表现出法方人员占主导地位的现象，共同管理成为一句空话。法方管理人员在许多情况下坚持以原有的管理方法和固定模式处理问题，使中方的管理人员产生逆反心理，引发更大的矛盾和冲突，导致罢工事件。最后由中国政府和法国领事馆出面调解。事后，该企业的中方员工道出了心里话：“法国人的管理方式我们接受不了，我们受不了洋人的气。”这一事件的实质就是中法双方管理方式的冲突和文化的冲突。
四、显性文化的差异
中外合资企业中最常见和最公开的文化冲突是显性文化的冲突，即来自行为者双方象征符号系统之间的冲突，也就是通常所说的表达方式（语言、神态、手势、举止等）所含意义不同而引发的冲突。在行为规范上，美国人比较开朗，喜欢随和、轻松和幽默的工作环境；而德国人较为谨慎，喜欢正式、严肃和稳健的工作环境。在某些中外合资企业中，外方管理者常抱怨中国员工对他不友好，原因是他经常看到中方员工在休息时聚在一起谈笑风生，但当他靠近时，员工却各自走开，没人搭理他，因而认为中国员工对他不友好，这其实是一种对潜意识语言理解上的差异而产生的误会。在西方，对别人的热情报以毫无表情的沉默意味着不友好，而在中国等级制观念影响下，普通员工见到较高地位的上级时，往往会流露出谦卑敬畏的神态，或者有意回避等行为。
从中外合资企业中的股权结构变化，可以发现合资企业的不稳定性也是有不同表现形式的，其不稳定的结果具体可以归纳为以下几点：
第一、外方收购中方股权，实现控股或独资经营。这种结果在合资企业中是比较多的，例如：如德国巴斯夫公司与上海染料公司建立合资企业，利用低价销售策略使企业连年亏损，这样不仅排挤了中小竞争者，而且亏损使企业总资产大幅度下降。这时，外方以企业持续发展为借口要求追加投资，而中方因亏损无力筹资，外方顺利通过增资扩股由对等股份上升为75%，从而实现了对合资企业拥有绝对控股的地位。
第二、中方收购外方股权，实现控股或独资经营。例如：1996年9月，在安徽合肥市成立的荣事达美泰克合资公司，荣事达是以5个公司作价，美泰克以现金7000万美元投入到合资企业。在合资企业的股权安排上，荣事达和美泰克各占49.5%，香港爱瑞公司占1%。美泰克是美国的第三大家电公司，合资企业最终在2002年以美泰克主动撤出，并转让其股权由中方完全控股而告终。
第三、合资企业独立运营，双方都极少干预。
第四、合资企业解体、清算与注销。
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企业文化差异范文5
很显然，市场经济中差异化的潜台词就是实力。那么，除却佳能在数码领域不断创新的雄厚技术实力外，支撑佳能全面启动差异化战略的源动力到底是什么呢?
产品差异化背后彰显实力
在数码市场中，最能吸引消费者关注的便是技术革新，所以符合消费者心理而推出的新技术也就显得尤为重要。如何权衡哪些技术革新是消费者迫切需要的，哪些是锦上添花，哪些只会成为消费者购机成本上的“累赘”，这些都成为佳能在新品研发时所需解决的重要问题。另外，佳能也从零部件成本着手降低产品的成本。据了解，佳能早在1998年就进行生产革新，即流水线生产改成单元式生产，一个团队就能完成单项产品的全部生产和装配过程，而不需要像传统流水线生产模式那样，先分割再整合，这种生产方式的好处之一是使工人走动的范围和生产的废品率实现了正比例的关系。
2010年3月12日，佳能(中国)在上海春季新品会上首倡“走，拍照去”生活方式，展示了IXUS105、IXUS130、IXUS210以及EOS550D等新品。8月26日，佳能(中国)有限公司在北京798艺术园区举行了“释放想象力”秋季新品会，又一口气推出了9款EOS产品，还展出了便携打印机及高清双闪存数码摄像机等丰富产品。
“卡片机、小型机、单反数码相机、镜头、打印机等等，这么丰富和完整的产品线确实令人眼热，可以说目前没有一个品牌敢于跟佳能的产品线全面抗衡，多数品牌在推新品时都只能以佳能的某个或某几个型号做为目标竞争对手，所以说，佳能敢谈产品差异化，实力才是硬道理。”某日资品牌地区负责人说起佳能的产品线和新品更新速度，总是感慨万千。
从产品线来看，一方面EOS单反数码相机构成了更加完整的产品格局；另一方面在小型相机上也出现了不小的转变。从策略上来讲主要体现了两点，第一是追求技术的领先性，不断完善丰富的产品线；第二，以消费者的需求为核心，在确保高画质的同时，更加注意年轻人对于趣味性的需求。
另外，佳能还及时调整了自己与消费者在产品理念上的沟通方式，在日渐深入人心的“你好，色彩”活动中更多地注重时尚、色彩的内容。同时，佳能还在数码行业率先推出了多款“中国定制”的产品。以打印机为例，针对中国的纸张类型远比其他地区复杂，全球统一研发的机型在中国容易卡纸的情况，佳能突出进行了改良设计：强化了打印机对于不同纸质的适应能力。在佳能全球矩阵式的组织架构中，此类中国特需的市场细节信息，通过佳能(中国)VOC(voiceofcus―tomer，客户之声)的部门向各销售终端搜集，然后向佳能在东京的研发部门传达，并最终反馈到了制造部门。
“去日企化”基础上的全员营销
虽然目前在佳能核心领导层中，日籍人士仍然占据统治地位，然而自2005年，兼任佳能集团总部董事的小泽秀树上任以后，立即着手把进行公司内部文化的革新作为首要任务，佳能(中国)一直在努力“去日企化”，改造传统日企等级森严、中规中矩的刻板形象，让内部过于沉稳的风格跃动起来，营造一个具有本地特点的企业文化。
刚来佳能(中国)，小泽秀树发现并没有多少下属愿意主动向老板问好，同事之间的疏离是他所看到的症结。于是，他把每周一定为“红色激情日”，男士扎红领带，女士戴红丝巾，并发起了“你好campaign”的活动：每个部门在周一时抽调一两个人，组成一个团队，然后到各部门巡回道声“你好”，以此来打破部门与等级带来的樊篱。小泽秀树自己可能会直接跨越4个等级，与一位销售中层沟通销售面对的问题，而不是单纯听取汇报。“与佳能中国CEO面对面交流数码相机产品销售中遇到的问题，在过去是想都不敢想的。”一位北京相机部门的销售主管说道。
在佳能(中国)的营销理念中，销售不仅仅是销售人员的职责，而是公司全员上下的义务，包括行政人员乃至是高级管理层。“全员销售”的理想化设计，或者“你好campaign”这样的仪式性活动，对于佳能(中国)的销售额好像并没有太大的实际意义，但却使佳能(中国)在文化气质上朝着反应敏锐、态度热情的方向演进。
对此，小泽秀树自上任伊始，就明确佳能(中国)是销售公司，不是简单的事务所或者代表处，而要做真正的销售公司，就需要所有员工增强销售意识。
“我最想强调要通过各种方法让大家都有销售的意识，目前企业都讲客户满意度，而满意更高一层是客户愉悦度。我们的最终目标是让客户感动，如果中国用户对喜欢的产品有什么特殊要求，我们都会有所投入，这样可以使佳能(中国)向销售公司的强化跨出一大步。”
同时，佳能(中国)敏锐地发现，推行差异化营销离不开渠道的革新和经销商的合作。因此，佳能(中国)在业内率先启用扁平化渠道，亮出了与经销商共同合作、互利共赢的姿态。
对于佳能(中国)的全员营销文化和营销差异化体验，河北经销商王先生的说法颇有代表性：“既然是合作，就有点同荣辱共患难的意识。由于经销商的意见或诉求能快速得到响应，佳能员工都是主动想办法去协助解决，经销商们也自觉会在销售过程中主动维护佳能的市场形象。我们公司长期负责佳能产品的同事都感觉自己快是佳能的人了。”服务差异化背后的言出必行
2008年9月，佳能(中国)总裁小泽秀树在接受采访时透露，佳能拟通过差异化营销来化解价格战带来的不良影响，建立快修中心以提升服务品质，预计到2011年在国内建立25家快修中心。
截至2010年12月27日，佳能(中国)已在全国建立了17家快修中心和快修服务站。9家快修中心为全系列消费产品提供全方位的专业维修及咨询服务，部分产品提供快速维修服务；8家快捷服务站为相机、数码摄像机等消费类产品提供咨询及接机转寄快修中心维修的服务，相机、镜头提供健康检查及清洁服务。佳能快修中心提供的服务内容主要包括：佳能所有数码相机产品、打印机的维修，以及CMOS影像传感器清洁、用户咨询等非维修类服务。对于照相机产品，目前可以提供所有消费级数码相机、部分EOS数码单反相机产品的快修及送修服务。复印机产品则提供维修点的相关信息和咨询。此外，认定维修站和维修受理店，与佳能快修中心一起为消费者提供专业和便捷的服务。
根据小泽秀树先生此前在企业文化建设过程中对优秀员工的定义：最重要的是制定宏伟的目标，要有饱满的热情，言出必行。
从近年来佳能快修中心的发展进度来看，佳能(中国)确定一直在言出必行地秉承其所倡导的“感动常在”理念，围绕快修中主做足了服务革新工作，推新了众多方便用户的差别化服务。一、推出顾客预约制度和繁忙时段网上告知的服务，大幅缩短了等候时间；二、在相机用户保修期结束前主动联系提醒用户；三、相机修完后会进行免费保养，如免费更换破损的背带，显示屏贴膜等：四、在直属及特约QRC(佳能快修中心)发放单反相机免费清洁卡，方便顾客随时清洗CMOS；五、加强QRC内部人员的服务水平培训。此外，佳能还提出打通各个产品彼此间的壁垒，力争所有佳能的维修网点都可以提供佳能任何种类产品的维修信息。同时，还更新了热线中心号码，增加了经销商对物流信息的查询等内容。
企业文化差异范文6
一、文化的分类
1.高语境敏感文化对比低语境敏感文化
于1976年，美国人类学家霍尔将文化分为高语境与低语境敏感文化两种类别。其中，高语境敏感文化的人，谈话时往往将其真实的目的隐藏于话语之间。具有话里有话，含有弦外之音的特点。因此如果在这种情况下想弄清究竟发生了什么事情，需要充分解析谈话者的肢体语言，对于模棱两可的话语要充分诠释。而与之相反的低语境敏感文化的人，表达非常直接，明确地告知对方其重点核心的意义，没有模糊的语言。上述两种文化的典型代表如下，亚洲国家的人们属于高语境敏感文化的范畴。而美国人则是低语境敏感文化的典型代表。
2.商务背景下的两种文化背景的个体差异
在商务背景下，两种文化背景的个体进行沟通时必然会出现很多的问题甚至是矛盾或冲突。正如上述所提到的，低语境敏感文化的人表达直接，这让高语境敏感的人觉得是一种冒犯。而高语境敏感文化的人往往喜欢委婉拒绝，不愿意直接作出否定的结语，这也让低语境敏感文化的人以为还有谈判的机会，然而最终却让其一头雾水。此外，高语境敏感文化的人认为用餐时必要的社交手段，低语境的则喜欢速战速决。
二、文化差异对跨国公司可能产生的影响
1.文化差异对跨国企业内部产生影响
跨国企业的并购、与合资经营必然会产生来自不同文化群体成员的矛盾冲突情况。当企业从并购中获得新的核心竞争力的同时，也将面临着重要且艰巨的整合任务。新成员的到来，并非是公司组织结构上的简单合并，更重要的是让来自不同文化背景的员工同心协力，共同为公司的发展而努力。彼此之前通过沟通、相互了解，共同发展，真正地融为一体。因此，跨国企业的并购成功与否，也取决于后期企业的整合，而关键在于两个不同文化背景的群体的融合，以及企业对于文化差异的态度和采取的措施。如果企业能够重视这一问题，充分意识到文化的重要性，能够有效避免或化解由于文化差异引起的冲突，那么公司未来的发展才能获得一定的保障。因此不论是海外投资还是企业的招商引资，面对文化的差异，彼此了解，及时沟通，是解决问题的核心和制胜的法宝。
2.企业产品在国际市场上的关注度受各国文化差异的影响
跨国企业进行海外市场的业务拓展过程中，跨国文化差异是决定其成败的核心因素。为此面对文化差异的巨大影响力，跨国企业应该更加关注其正面积极的作用，从而为我所用，善于利用文化差异将有助于跨国事业的健康发展。面对新的文化市场，跨国企业需要注重其市场营销策略中的目标针对性层面。必须深入探求目标市场客户的真正需求，了解他们的文化。文化的传承和发展是任何企业和组织机构无法改变的,文化是固有存在的，只有充分重视其存在，才能够确保自身的企业能够在国际市场上保持上升的地位。只有重视文化的多元性，才能保证自身经营处于不败的地位。
三、跨国公司面临跨国文化差异时的解决办法
1.重视显性沟通和隐性沟通
跨国企业如何打破文化差异的壁垒，在于其有效地共同。作为跨国企业与世界市场紧密相连的纽带，沟通发挥着至关重要的作用。沟通包括两种类别，即显性沟通和隐性沟通。言语上的沟通属于第一类，即显性沟通。进行言语沟通时，应该考虑对方能够接受你的表达方式，你说话的思维逻辑，以及语气等。在沟通过程中，说话者应该具备察言观色的能力，及时调整自己的表达方式，从而满足对方的需求。尤其要明确对方的文化背景，其所在国家是属于高语境敏感文化还是低语境敏感文化。对于这两种文化的特征和沟通方面的特殊性应该十分熟悉，从而能够展开有效地沟通。而与显性沟通相对应的，则是隐性的沟通。这种沟通默默地牵制着跨国企业的发展。由于其隐蔽性，往往为人们所忽视。具体而言，隐性沟通表现在以下几个方面，如对于时间的观点和概念、双方接触时的距离、物质的观念以及对待友情的态度等等。不同文化背景下，对于时间观念的差异是十分显著的。例如，国际贸易中，德国人是十分遵守时间的，但是拉丁美洲的商人却并不认为时间可以约束任何人。此外，在沟通过程中，阿拉伯人喜欢近距离的接触，而美国商人的一些礼貌或刻意避让保持距离会引起阿拉伯人的误会，从而影响双方的沟通。因此如果准备开拓国际业务，那么首先应了解目标方的文化背景，了解其风俗习惯，这样在沟通过程中，才能确保相互理解，加深合作。
2. 注意产品的文化属性
产品若要走向国际市场,无论其品牌、品名及标语、形象的设计都必须满足其定位市场的文化属性。既包括其商品本身材质的选择，也包括其外在包装的设计。此外，其广告的选择、设计和定位也必须充分结合当地市场的文化特质。避免出现失败的营销。
四、结语
跨国企业的全球化发展是社会发展的需求，是时代进步的产物。然而全球化在给企业带来巨大利益的同时，也让企业面临着严峻的挑战。跨国企业的健康发展源于企业对待跨国文化的态度，跨国文化差异的影响已成为制约跨国企业海外业务拓展的瓶颈，因此有效解决跨国文化差异的矛盾，是让企业走上快速发展道路的必要手段。
参考文献：
