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跨文化沟通管理范文1
一、跨文化管理沟通概述
1、管理沟通的概念。管理沟通是指在各种管理活动和商务活动中，沟通主体（沟通者）基于一定的沟通背景，为达到一定的沟通目标，在分析沟通客体（沟通对象）的基础上，将特定的信息或思想、观点、态度传递给客体，以期获得预期反应效果的全过程。
2、从管理沟通的概念表述可以看出，管理沟通与其它沟通相比，具有以下几个特征：
（1）沟通的主体是人或社会组织。与人—机沟通和机—机沟通这两类沟通活动更本质的区别在于管理沟通的主、客体均是人，因而，它属于一种综合性的沟通，即不仅是信息的单纯传递，还包括思想、观点、态度的交流。在某种场合下，情感交流直接制约和影响着管理沟通的效率和效益。
（2）沟通发生在管理和商务活动中。并非所有的人与人之间的沟通都属于管理沟通。在日常生活中，人们都有交流信息、思想和情感的要求，所以也需要沟通的区别在于沟通的背景是明确的、特定的，即一定是发生在管理活动或商务活动中。因而沟通的目的性更明确，对对方的反馈期待更高。
（3）管理沟通是有沟通媒介的沟通行为。管理沟通的高目标性，决定了管理沟通是发生在有着直接或间接利益关系的主体之间的沟通行为。
3、跨文化管理沟通。跨文化管理沟通是处于两种不同社会文化背景下的企业内部或外部人员间进行的管理性质的信息沟通。对外资企业而言，沟通能力非常关键，它要让全体员工不仅要意识到国家间的差异，同时还要用一种共同的语言交流，在承认差异和要求一致之间不断保持平衡，需要员工不只简单地从单一的世界观出发处理事情，而是能理解不同的思想，并在它们之间架起桥梁。
二、外资企业跨文化管理沟通的主客体策略
1、沟通主体策略。在沟通中，要使沟通双方最终达到“双赢”的结果，这得从认识自己开始，沟通者首先必须要客观地认知自己，界定自身的沟通地位，依据沟通目标，选择有效的沟通渠道和策略。
（1）我们在管理沟通中通常是通过优势给对方以“我是对你有帮助的”和“我是有价值的”心理暗示，从而赢得对方的肯定，使得沟通顺利开展。认识自己的优势就是为了更好把握沟通的机会和展开沟通。
（2）弱势通常是我们在管理沟通中导致失败的致命因素。这里的弱势是指文化风险，也就是是指因文化差异及其组织间的缺乏了解而对文化整合和正常业务经营构成的威胁。所以我们在管理沟通中一方面要较好的发挥优势，一方面我们还要不断的规避弱势和克服弱势，把弱势淡化或转化成优势。
（3）人的成功主要由知识、技巧、机遇三大因素决定。“机会只给予那些有准备的人。”所以我们除了具备过硬和更多的知识，擅于把握有效沟通等技巧，还要能够发现机会和把握机会。
2、沟通客体策略。制定沟通客体策略是沟通的第二个重要环节，沟通中的障碍一方面来自信息发送者，另外一方面也来自于信息接收者。因此，在制定沟通主体策略的同时，客体策略的制定也同样重要。成功管理沟通的本质是换位思考。如果说主体沟通策略主要是解决“知已”与“自控”的问题，那么，沟通客体策略要解决的是“知彼”和“激发”的问题。 三、外资企业跨文化管理沟通策略
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随着经济全球化发展，跨文化的沟通显得越来越重要。每一个沟通策略的制定包括以上论述过的沟通主体策略、客体策略、渠道策略均要受到文化因素的影响。因此在制定具体的沟通策略时，都必须考虑国家、地区、行业、组织、性别、民族、团队之间的不同文化背景的影响。组织要想从跨文化的交流中获益，就需要解放思想，正视不同的文化和价值观。进行跨文化管理沟通的策略主要有：
1、正视差异，。大多数研究者认为跨文化冲突的存在是不可避免的，关键在于如何在跨文化冲突的背景下以积极心态来寻求发展。冲突往往带给人不适的心理感觉，因此人们往往不愿正视冲突，甚至逃避冲突。其结果不但冲突得不到解决，而且个人目标也难以实现。应对跨文化沟通，我们要正视文化冲突的客观存在，以“”的理念去解决冲突问题。随着国际经营环境的变化以及劳动力多样化的发展，要做到，首先要能准确地判断文化冲突产生的原因；其次，要洞悉文化的差异及文化多样性所带来的冲突的表现形态：其三，在明确冲突源、个人偏好和环境的前提下，管理必须能够选择合适的跨文化沟通的方法和途径。
2、取长补短，兼收并蓄。根据不同文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次：
（1）文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”，就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。
（2）隐去两者的主体文化，和平相容策略。就是虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异，而两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生“文化磨擦”，但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。
在进行跨文化管理沟通的活动中，由于文化的多元化，会导致方法和途径的多样化。随着经济全球化的加快，文化多元化现象也越来越明显。在同一企业内部，可能有来自世界各地的员工，在国际商务活动中，一个企业可能会同时与不同国家的外商打交道。在这样的背景下，差别化管理将是跨文化沟通中一个有效的途径。差别化管理首先要求管理者为所有不同文化背景的雇员、客户、合作者提供平等的机会和公平的意愿，而不考虑他们在性别、种族、年龄和其他特征方面的差异：其次要注意遵守法律和制度，按照既定的、为大家所公认的规则行事、避免因疏忽法律规定而出现投诉行为和相关损失；第三，也是最重要的，要根据工作地所处的社会主流和非主流文化的特点，考虑双方的文化偏好，选择相应的沟通方式和方法。
参考文献
跨文化沟通管理范文2
关键词：外资企业；跨文化管理沟通
一、跨文化管理沟通概述
1、管理沟通的概念。管理沟通是指在各种管理活动和商务活动中，沟通主体（沟通者）基于一定的沟通背景，为达到一定的沟通目标，在分析沟通客体（沟通对象）的基础上，将特定的信息或思想、观点、态度传递给客体，以期获得预期反应效果的全过程。
2、从管理沟通的概念表述可以看出，管理沟通与其它沟通相比，具有以下几个特征：
（1）沟通的主体是人或社会组织。与人—机沟通和机—机沟通这两类沟通活动更本质的区别在于管理沟通的主、客体均是人，因而，它属于一种综合性的沟通，即不仅是信息的单纯传递，还包括思想、观点、态度的交流。在某种场合下，情感交流直接制约和影响着管理沟通的效率和效益。
（2）沟通发生在管理和商务活动中。并非所有的人与人之间的沟通都属于管理沟通。在日常生活中，人们都有交流信息、思想和情感的要求，所以也需要沟通的区别在于沟通的背景是明确的、特定的，即一定是发生在管理活动或商务活动中。因而沟通的目的性更明确，对对方的反馈期待更高。
（3）管理沟通是有沟通媒介的沟通行为。管理沟通的高目标性，决定了管理沟通是发生在有着直接或间接利益关系的主体之间的沟通行为。
3、跨文化管理沟通。跨文化管理沟通是处于两种不同社会文化背景下的企业内部或外部人员间进行的管理性质的信息沟通。对外资企业而言，沟通能力非常关键，它要让全体员工不仅要意识到国家间的差异，同时还要用一种共同的语言交流，在承认差异和要求一致之间不断保持平衡，需要员工不只简单地从单一的世界观出发处理事情，而是能理解不同的思想，并在它们之间架起桥梁。
二、外资企业跨文化管理沟通的主客体策略
1、沟通主体策略。在沟通中，要使沟通双方最终达到“双赢”的结果，这得从认识自己开始，沟通者首先必须要客观地认知自己，界定自身的沟通地位，依据沟通目标，选择有效的沟通渠道和策略。
（1）我们在管理沟通中通常是通过优势给对方以“我是对你有帮助的”和“我是有价值的”心理暗示，从而赢得对方的肯定，使得沟通顺利开展。认识自己的优势就是为了更好把握沟通的机会和展开沟通。
（2）弱势通常是我们在管理沟通中导致失败的致命因素。这里的弱势是指文化风险，也就是是指因文化差异及其组织间的缺乏了解而对文化整合和正常业务经营构成的威胁。所以我们在管理沟通中一方面要较好的发挥优势，一方面我们还要不断的规避弱势和克服弱势，把弱势淡化或转化成优势。
（3）人的成功主要由知识、技巧、机遇三大因素决定。“机会只给予那些有准备的人。”所以我们除了具备过硬和更多的知识，擅于把握有效沟通等技巧，还要能够发现机会和把握机会。
2、沟通客体策略。制定沟通客体策略是沟通的第二个重要环节，沟通中的障碍一方面来自信息发送者，另外一方面也来自于信息接收者。因此，在制定沟通主体策略的同时，客体策略的制定也同样重要。成功管理沟通的本质是换位思考。如果说主体沟通策略主要是解决“知已”与“自控”的问题，那么，沟通客体策略要解决的是“知彼”和“激发”的问题。
三、外资企业跨文化管理沟通策略
随着经济全球化发展，跨文化的沟通显得越来越重要。每一个沟通策略的制定包括以上论述过的沟通主体策略、客体策略、渠道策略均要受到文化因素的影响。因此在制定具体的沟通策略时，都必须考虑国家、地区、行业、组织、性别、民族、团队之间的不同文化背景的影响。组织要想从跨文化的交流中获益，就需要解放思想，正视不同的文化和价值观。进行跨文化管理沟通的策略主要有：
1、正视差异，。大多数研究者认为跨文化冲突的存在是不可避免的，关键在于如何在跨文化冲突的背景下以积极心态来寻求发展。冲突往往带给人不适的心理感觉，因此人们往往不愿正视冲突，甚至逃避冲突。其结果不但冲突得不到解决，而且个人目标也难以实现。应对跨文化沟通，我们要正视文化冲突的客观存在，以“”的理念去解决冲突问题。随着国际经营环境的变化以及劳动力多样化的发展，要做到，首先要能准确地判断文化冲突产生的原因；其次，要洞悉文化的差异及文化多样性所带来的冲突的表现形态：其三，在明确冲突源、个人偏好和环境的前提下，管理必须能够选择合适的跨文化沟通的方法和途径。
2、取长补短，兼收并蓄。根据不同文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次：
（1）文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”，就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。
（2）隐去两者的主体文化，和平相容策略。就是虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异，而两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生“文化磨擦”，但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。
在进行跨文化管理沟通的活动中，由于文化的多元化，会导致方法和途径的多样化。随着经济全球化的加快，文化多元化现象也越来越明显。在同一企业内部，可能有来自世界各地的员工，在国际商务活动中，一个企业可能会同时与不同国家的外商打交道。在这样的背景下，差别化管理将是跨文化沟通中一个有效的途径。差别化管理首先要求管理者为所有不同文化背景的雇员、客户、合作者提供平等的机会和公平的意愿，而不考虑他们在性别、种族、年龄和其他特征方面的差异：其次要注意遵守法律和制度，按照既定的、为大家所公认的规则行事、避免因疏忽法律规定而出现投诉行为和相关损失；第三，也是最重要的，要根据工作地所处的社会主流和非主流文化的特点，考虑双方的文化偏好，选择相应的沟通方式和方法。
参考文献：
跨文化沟通管理范文3
关键词：知识型企业 跨文化人力资源管理
一、知识型企业和跨文化人力资源管理的概念
（一）知识型企业的概念
知识型企业最早由瑞典裔管理大师卡尔-爱瑞克-斯威比博士在1986年提出的，知识型企业是指运用新知识、新技术、创造高附加值产品的企业；进行企业知识管理、重视创新研发和学习的企业；以知识产权战略和知识发展战略以及知识运营作为主要发展战略的企业；以知识服务为导向，充分利用和组合国际国内现有成熟技术和管理工具，通过知识服务、创新和各种经营模式达到高附加值的知识产业，创造高附加值的产品和品牌及重视无形资产的企业；以高新技术和现代服务咨询业等知识产业为重点发展的企业。
（二）跨文化人力资源管理
随着世界经济全球化的不断深入，以及世界知识经济的到来，人力资源管理也发生了巨大的改变，跨文化人力资源管理越来越成为企业管理中的一个重要管理方面，看到这里很多读者都会有个疑问就是 “跨文化人力资源管理”的概念是什么？在了解什么是“跨文化人力资源管理”之前，我们来看看什么是“跨文化”，这对我们更好的理解 “跨文化人力资源管理”概念是有很大的帮助的。“跨文化”是对于与本民族文化有差异或冲突的文化现象、风俗、习惯等有充分正确的认识，并在此基础上以包容的态度予以接受与适应。而“跨文化人力资源管理”则是指企业在国际化经营中对来自不同文化背景，具有文化差异的人力资源进行获取、融合、保持、培训开发以及调整等一系列的管理活动和管理过程。
二、跨文化情境引发的冲突
在知识型企业中由于组织人员来源于世界各地，不同的组织人员具有不同的文化背景，在企业内部很容易产生碰撞，产生新的冲突和危机，给知识型企业的跨文化人力资源管理提出了挑战。
（一）个人层面
1、思维方式
思维方式与文化密切相关，思维方式是沟通文化与语言的桥梁。由于跨文化的知识型企业的组织人员来源于世界各个地方，由于每个地方的文化背景不同，造就了每一个企业员工在思维方式方面存在着重大的分歧这种分歧和冲突会体现在知识型企业人力资源管理的方方面面。如对待企业管理规则规定上面，不同的国家的员工就有很大的差异，日本员工由于属于东方文化，在工作中严谨谨慎，严格遵守每一项企业规则制度，而法国员工由于属于西方文化，生性自由，可能就不会像日本员工那样严格遵守公司各项规则制度了，由此可见，不同的思维方式会给知识型企业的跨文化人力资源管理带来巨大的挑战。
2、价值观
价值观是文化的主要表现形式之一。由于文化背景不同，不同国家地区的企业员工的价值观是不尽相同的，如在一个企业中，中国的企业员工由于生活在集体主义价值观占主导的社会主义社会中，从而奉行集体主义价值观，在处理与企业关系时，会更多的优先考虑企业的利益，而美国员工生活在一个人主义价值观占主导的资本主义社会中，奉行个人主义，一切从个人利益出发，在处理个人与企业的关系中更多的会考虑自己的切身利益而非集体利益，因此，不同的价值观会给知识型企业的人力资源管理的团队合作、信息共享以及人员梯队建设等方面带来极大的阻力。
（二）组织层面上
1、心理契约
心理契约是个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。员工与企业之间的契约不能由正式契约签订的条款所全面覆盖，因而心理契约成为了最有效的弥补方式。契约形式是隐含的，是多项主体或机构之间的信念的独特组合。在跨文化的知识型企业中由于员工文化背景、生活方式等方面存在的差异，因为其心理契约的建立是一个复杂的系统。
2、信任
信任能吸引协调行为，能让企业员工主动的追求共同的目标，但在跨文化的知识型企业中，由于各个员工都来自于世界各地，没有共同的言语，加上文化的差异，使的各个员工之间的感情信任和认知信任很难在短时间之内就可以建立起来。没有情感信任和认知信任，员工之间很难做到协调，从而影响了企业的协作、领导、交流以及创新。
三、知识型企业跨文化人力资源管理的应对策略
上面我们探讨和分析了知识型企业人力资源管理由于跨文化原因而产生的种种冲突和问题，面对问题，我们不能有视无睹，必须采取相应的策略来解决问题和冲突，以提升知识型企业人力资源管理的水平与质量。
（一）充分认识文化差异的客观性
由于历史、地理等方面的原因，各个国家、地区以及民族的文化存在着差异是一个非常普遍的问题，在知识型企业人力资源管理的管理者更应该认识到文化差异是一种普遍的问题，如常见的西方追求卓越，而东方追求和谐，没有那样更好，都对企业发展有利，因此应该用包容的态度去对待文化差异，而不是去消灭文化差异，只有充分认识文化差异的客观性，才能真正的做好跨文化人力资源管理工作。
（二）加强对企业员工的跨文化培训，提高员工跨文化的沟通能力
在知识型企业中，由于企业需要，员工来自于世界各地，不同的文化背景，使得各个员工在工作中可能会产生各种各样的冲突，不仅影响了员工的工作效率的提高，更会对企业的发展产生严重的影响，在很多企业中，往往偏重对员工的纯技术培训，培训的内容也多是侧重于专业技能的培训，而忽视对企业员工沟通能力的培训，在知识型的企业中，不同文化背景员工之间往往由于沟通不畅而导致产生各种冲突，这就需要企业加强对员工的跨文化培训，如要员工了解熟知世界主要民族文化、宗教文化；冲突处理能力培训等，这些培训就可以很好的提高员工的沟通能力，使员工用正确的态度来看待彼此之间的文化差异，从而减少彼此之间的文化冲突。
（三）重视跨文化沟通
企业的管理离不开有效的沟通，跨文化沟通是跨文化人力资源管理的重要手段。知识型企业要想做好跨文化沟通就应该从以下几点入手，首先，保证企业管理层之间沟通是相互理解和尊重的。由于管理层对企业的方方面面都有着重要的影响，因此，做好企业管理层之间的沟通就显得尤为重要了；其次，做好企业管理层与员工之间的沟通。企业管理者与员工之间的沟通是否顺畅，是企业跨文化沟通能否取得实效的关键，在知识型企业中，企业管理者要积极培育开放式沟通，加强建设各种跨文化沟通组织与渠道的建设，保证管理层与员工之间的交流与沟通的畅通有效；最后，员工之间的沟通。员工是一个企业的基础，众多不同文化背景的企业员工对企业的人力资源管理提出了极大的挑战，为了做好跨文化的人力资源管理，企业人力资源的管理者就必须做好企业员工之间的交流沟通，积极创造机会和条件，如可以多举办公司内部聚会，给不同文化背景员工之间一个相互了解和熟悉的机会，从而在企业内部形成平等、理解以及亲切的氛围。
（四）灵动自由的“第三种”文化
在知识型企业中，由于员工来源于世界各地，在企业中存在着众多的文化差异，不同的文化背景，使员工在工作中会产生各种冲突，从而影响企业的正常经营。在众多的文化中，企业也不可能以哪种文化为主，这就需要知识型企业在跨文化人力资源管理中最终形成“第三种”文化，不以哪种文化为主，具体问题具体对待，形成超越原有文化而服务于双方文化的状态。在形成“第三种”文化中，企业要承认文化差异存在的客观性，用的方法来对待各种文化，凡是对企业发展有利，有利于企业知识创新的文化，就应该得到尊崇，并慢慢的固化下来，作为企业形成“第三种”文化的基础；对不利于企业发展的文化，也不能用抵触甚至消灭的态度来看待，而是要用包容的态度对待，这样才能最大限度的消除不同文化背景员工之间的隔阂，建立相互欣赏和信任的关系，从而就会形成灵动自由的“第三种”文化。
四、总结
员工的多样化，是世界经济全球化的产物，在企业发展中要用正确、合理的态度来看待企业中存在的文化差异。在企业人力资源管理中，员工的多元化会给企业的人力资源管理带来极大的挑战，但知识型企业只要选择了适合自身的跨文化人力资源管理模式，就可以促进不同文化的融合，最大限度的挖掘企业自身有限的人力资源，从而就可以提升企业核心竞争力，促进企业又好又快发展。
参考文献：
[1]金涛，施建军.知识型企业的跨文化人力资源管理解析[J].现代管理科学， 2012（6）
跨文化沟通管理范文4
论文摘要：人力资源的跨文化管理是跨国企业在经营过程中遇到的重要问题，能否成功地进行跨文化管理是企业经营成败的关键因素。本文对于跨文化管理的内涵、跨文化管理的特征及人力资源跨文化管理的策略进行了探讨，对于跨国经营的企业具有重要的指导意义。
美国管理学家彼得德鲁克在《管理学》一书中，把管理与文化明确地联系起来。任何企业都是在一定的文化背景中生存和发展的，文化不仅制约着企业的营销方式，也制约着企业的管理。管理是因文化而异的，文化模式的多样性决定了管理模式的多样性。
一、跨文化管理的内涵
所谓跨文化管理，是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理，是跨国公司在跨国经营过程中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的管理方法，并据此创造出公司独特文化的管理过程。它要求管理者改变传统的单元文化的管理观念，把管理重心转向对企业所具有的多元文化的把握和文化差异的认识上，运用文化的协同作用，克服多元文化和文化差异带来的困难，充分发挥多元文化和文化差异所具有的潜能和优势，使国际企业具有生机和活力。需要强调的是，跨文化管理，决不是文化的同一化，而是在保持本土文化的基础上兼收并蓄，不断创新，建立既有自己特色又充分吸纳人类先进文化成果的管理模式。
跨文化管理包含了两方面的内容。一方面是企业外部的跨文化管理问题，即针对来自不同文化背景并且与企业打交道的供应者、顾客、竞争者、相关利益群体等的管理；另一方面是企业内部的跨文化管理，即针对不同文化背景的雇员的管理。
二、跨文化管理的特征
跨文化管理比其它企业的管理要困难得多，这是由跨文化管理的以下特征决定的。
1.人员结构多元化
人员结构一般分为母国员工、外派员工、本地员工和第三国员工。这些员工来自不同的国家或地区，有不同的文化背景，因此，语言使用、行为方式和价值取向等有很大差异。即使全新的跨文化的企业文化形成以后，这种企业文化内部在一定程度上仍然保留着特征各异的各种民族文化模式。比如，欧美管理者的风格一般是开放和直截了当的，然而亚洲员工就会觉得这种风格不舒服。同样的要求和规定，不同文化的成员很可能按照不同的行为方式执行，从而产生不同的结果。比如，同样是沉默，来自一种民族文化的成员可能以此来表示支持和理解，而来自另一种文化的人们则以此表示漠不关心，还有的文化很可能意味着反对。因此，作为一个管理者，要想与不同群体的人进行有效沟通，就必须理解他们的文化背景以及存在的差异，调整自己的沟通方式和技巧，否则，就会引起沟通障碍，影响企业的发展。
2.经营环境的复杂性
跨文化企业的经营环境与其它企业相比有很大差别。一般企业的经营环境比较单纯，企业所属成员不存在文化隔阂和价值观念等方面的差异，也不存在政治、法律制度和风俗习惯的不同，比较容易建立企业文化，也容易在管理方式、决策和执行方面取得共识。相反，跨文化企业所面临的经营环境就要复杂得多，除去社会制度等方面的显著差异以外，企业成员在管理目标的期望上、经营观念上、管理协调的原则上，以及管理人员的管理风格上均存在明显的差异。
这些差异无形中就会导致企业管理中的混乱和冲突，使决策的执行和统一行动变得更加困难。即使建立起了新的企业文化，这种差异和困难在一定程度上仍然会继续存在。这使得企业的经营成本大大增加，在一定程度上会抵消劳动力价格和原材料价格比较便宜的优势。
3.文化认同的过程性
跨文化企业中存在着差异较大甚至冲突的文化模式，来自不同文化背景的人无论是心理还是行为都有显著差异，这些差异只有逐渐被人们理解和认识，进而产生关心、认同心理，才能取得共识，建立全新的共同的企业文化。因此，跨文化企业想形成自己的企业文化不是一朝一夕的事，需要一个很长的过程。在这一过程中，所有成员都要了解对方的文化模式，进行文化沟通以消除障碍，接受企业全新的特有文化。这个过程比较复杂。
4.管理难度增加
美国学者雷蒙德A诺伊等提出，在全球市场上，影响人力资源管理的四个最主要的因素是文化、人力资本、政治法律制度和经济制度。这使得人力资源管理决策及政策的指定变得更加复杂。比如：是否要招聘本地人员；如何招聘到优秀的人才；如何培训和管理外派人员；如何激励具有不同文化背景的员工；如何协调分属不同国家的两家公司的人力资源政策等。
5.管理风险加大
劳动关系问题是跨国企业经营的重要问题，因为各国的法律、管理体系、劳动关系的背景都不同，因此，当管理人员所采取的管理方式不为员工所接受时，就有可能导致管理失败的风险。
另外，跨国经营的企业还有可能面临组织风险和沟通风险。组织风险是企业在开展国际化业务经营时，由于各子市场和分支机构的分散与独特性，使企业的管理、决策和协调变得复杂而带来的风险；尤其是企业采取多元化经营和市场差异较大时，决策更为困难。沟通风险是管理人员面对不同文化、语言等沟通障碍，引起沟通误会，从而导致沟通失败所带来的风险。同时，沟通成本也会大大增加。
三、人力资源跨文化管理的策略
对于跨国企业来说，需要通过文化融合来规避和化解经营管理过程中可能出现的文化冲突，寻找超越文化冲
突的公司目标，以维系不同文化背景下的行为准则，并据此创造出公司的独特文化。在人力资源跨文化管理方面，可以采取如下策略：
1.认识并协调文化差异
跨文化的认识具有两层基本涵义：第一，要认识他文化，必须首先理解自己的文化及其发展与变化、优势与不足。这是更好地认识、理解他文化，识别他文化之间差异的基础，以便扬己所长，补己之短。第二，寻找文化之间的“切点”。这就要求管理者在一定程度上摆脱本土文化的约束，站在不同的立场反观自身文化，并从中寻求本土文化和他文化之间的结合点，并且需要管理者作一个“文化差异最小化”的处理工作，管理者可以有意识地在企业内建立各种正式的或非正式的、有形或无形的跨文化传播组织或跨文化沟通渠道。
2.谨慎选择外派管理人员
跨文化管理要求管理人员不但要同具有不同文化、教育背景以及价值观念的员工打交道，而且还要对付各种政治、经济和法律因素。这些因素属于企业的外部环境因素，对企业管理职能的履行方式有影响。因此，跨国公司经营管理人员需要具备的一个基本素质便是文化意识。文化意识是指跨国公司的经营管理人员对经营所在国的文化传统及其对商务活动影响的了解和认识。具体到人力资源管理上，就是要求管理者对其属下员工的文化背景、生活习惯、思考方式和行为方式等有深入的了解，能站在对方文化背景的立场上，来处理劳动关系问题。因为许多劳动关系纠纷的产生、劳资矛盾的激化并非是简单的双方在经济利益上博弈的失衡，相当大的一部分是因为劳动关系的主体双方由于文化背景的差异造成的文化碰撞。而这种文化上的不协调，会给公司带来巨大的损失。
根据咨询公司的调查，对于跨国企业来说，一项失败的外派任职的直接损失在25－50万美元之间，而摩托罗拉公司估计的数字更高，一名失败的中层职员每年损失为7.5万美元，而3年期任职损失约为60－125万美元。除了在经济上损失之外，还有可能破坏跟东道国之间的关系，丢失业务机会。
这就要求从事跨国经营的管理人员应大量学习这个国家的政治、经济、法律和教育等制度，特别是要了解其社会文化环境的知识。最为根本的是，要求管理者必须摒弃狭隘主义，不能有民族自大的偏见，更不能用个人的眼光来看世界，而应当尊重他国的风俗习惯和市场差异，尊重异国文化。因此，企业必须采取严格的选择程序，对挑选出的外派员工进行培训，以增强其跨文化工作能力。
3.实行管理本土化
跨国公司不可避免地会遇到所在国政治、经济、文化等方面的制约，跨国公司在经营中可以采用“本土化战略”：即充分利用当地的资源和市场来壮大自己的实力，并与东道国政府、企业结成战略联盟。在人才使用上，除了包括尽可能雇佣本地员工，培养他们对公司的忠诚感之外，最重要的是聘用能够胜任的当地经理，这样就可以很好地避免文化冲突，有利于公司开展各种业务。比如日本三洋在世界各地拥有众多公司，其中三洋电机中国有限公司，是日本在中国的一家独资公司，就是实行本土化管理，尽量让本地优秀人才参与各种管理活动，目前本地员工已达到4500人。
4.跨文化培训
伦纳德南德勒早就提出跨文化培训应当是人力资源发展的重心所在，它是解决文化差异、防止文化冲突的最有效手段。跨文化培训的主要内容有对文化的认识、文化的敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等。这类培训的主要目的有：①减轻驻外经理可能遇到的文化冲突，使之迅速适应当地的环境，发挥正常作用；②保持企业内信息流的畅通及决策过程的效率；③加强团队协作精神与公司凝聚力；④促进当地员工对公司经营理念及习惯做法的理解；⑤维持组织内良好稳定的人际关系。另外，公司对员工提供的培训，也显示了公司对员工长期发展的诚意。
另一个重要的问题是如何进行培训。国际化经营的企业有两种基本的选择：一是通过企业内部的培训部门进行培训；二是利用外部培训机构，如大学、科研机构、咨询公司等进行培训。因为跨文化的培训并不涉及到技术或商业秘密，不少企业倾向于后一种选择。如果企业规模较小，或是一次参加培训的人数不多，采用这种方式可以降低培训成本。オ
参考文献：
［1］范静，秦霖：跨国公司文化管理［J］.商业研究.2004(1)
［2］储冬红，郭睦庚：经济全球化下的人力资源管理策略探析［J］.科技与管理.2004(1)
［3］张素峰：国际化经营与跨文化管理［J］.长江论坛.2003(4)
［4］于俊秋：克服跨国公司中的管理障碍，做好跨文化管理［J］.中央财经大学学报.2004(1)
［5］龙建辉：企业跨文化管理探析［J］.江西社会科学.2003(6)
［6］杨晓玲：21世纪企业管理的创新－－跨文化管理［J］.企业经济.2004(9)
跨文化沟通管理范文5
论文摘要:本文阐述了管理者跨文化能力对企业跨文化管理成功的重要性，分析了影响管理者跨文化能力的因素，并从公司和管理者两个角度分析研究了企业如何在招聘、培训和锻造“合金”文化等过程中提高管理者跨文化能力。
企业文化很大程度上决定于其高层管理的文化能力。鞠永红认为经理人没有文化能力，或者文化能力不足，就会在竞争中手足无措，在企业内外矛盾中穷于应付。杨超美认为，一位企业领导者组织处理跨文化挑战的方式会直接关系到跨文化经营后的管理运作，决定着企业的成败。晏雄认为，如何有效地进行跨文化管理，特别是职业经理人如何尽快提升跨文化管理能力，已经成为我国企业国际化经营的一个重要课题。
在跨文化管理中，管理者必须意识到不同文化的特点，进行融合性的平衡管理，文化冲突才能得到适当的缓解。可以说，跨文化管理成功与否，很大程度上决定于高层管理人员的跨文化态度及其文化协调能力。
一、管理者跨文化能力分析
(一)跨文化能力的定义
孟凡臣认为跨文化能力不仅表现为对不同文化知识的了解，而且表现在对不同思维模式、感知与行为模式的理解，以消除沟通方面的障碍，化解由于文化差异造成的冲突，处理国际环境中的复杂矛盾。
跨文化能力就是在自身一定的文化知识背景和自我监控能力下，对异族文化有意识的鉴别、接受和适应能力，在跨文化的管理中能够控制和协调好不同文化人员之间的矛盾冲突的一种能力。跨文化能力是跨国经营管理者的一项重要能力。可以说跨国企业的成功与否，跨文化管理者初期的跨文化行为起了决定性的作用。
(二)管理者跨文化能力的影响因素
许多跨国企业的并购实践证明，要实现企业成功的跨文化管理经营，就需要一个“跨文化关键人物”。这个关键人物必须有这样的能力:具备跨文化素质，能对跨文化管理做出重要影响。影响管理者跨文化能力的因素是多方面的:
管理者跨文化意识。如果一些经理人本身对跨国公司母国文化与本文化之间存在的巨大差异认识不足，准备不够，他们在企业管理活动中，对于出现的跨文化矛盾就不敏感，进而让很多文化问题进一步扩大化，影响企业经营管理。
管理者的文化偏见。有些跨文化管理没办法接纳外来文化的同事，从一开始的偏见，慢慢的演化为文化冲突，彼此间的差异越来越凸显。实际上，很多外来管理者带有一种天生的文化优越感，对各国的文化存在一些个人偏见，这些偏见很可能会阻碍管理者进行正常的管理活动。所以一个成功的跨文化管理者必须端正自己对异己文化的态度，不能有文化偏见。
个性差异。不同国家民族的人会有不同的个性，例如美国人的大胆开放和个人主义，日本人的保守和集体主义。如果一位美国的企业管理者领导一位日本员工，他们之间将产生巨大的沟通矛盾。个性的差异会导致两国的管理者在一起共事的时候产生分歧，不能容忍彼此。
其他非文化的因素。包括:人们离信息源的远近会加重文化差异的程度，不同国家的管理者处在企业的不同岗位，有着身份地位的区别，对信息的了解程度就会有所不同;一定程度的信息不对称，众所周知，信息在常态下的分布是不对称的，再加上文化差异的存在，人们对信息的搜集方式、认识角度、表达以及对同一信息的反应都会存在着差异。
二、管理者跨文化能力对企业跨国经营的影响
产生沟通障碍影响经营目标的一致性。跨国企业内部的经营目标可能因为沟通的障碍而不一致。由于文化背景的差异，价值观和追求以及原来公司的文化差异使得上下级目标很难一致，这样管理者之间，管理者与员工之间的心不齐，肯定会引发很多矛盾。如果没有跨文化管理者的跨文化行为来支持、促进和调整，跨国公司的经营目标就很难一致，严重的话，就会导致跨国经营活动的失败。
带有文化偏见影响员工工作积极性。如果一个跨国企业的管理者跨文化能力偏弱，将会导致工作中引发很多的矛盾和冲突。管理者不知道或者没能力很好协调好与管理者或者员工之间的冲突，会使得遇到问题的员工心中存有不满或怨愤，日积月累的话就会严重影响员工的工作积极性和工作效率。
影响合作经营的效果。跨文化沟通障碍将会严重影响公司的发展，很可能出现“合资不合作”的现象，管理者如果不能正确对待文化冲突，简单地凭感情处理相关事务，就会产生很多误会，增加许多矛盾，使对立与冲突不断剧烈。
三、提高管理者跨文化能力的策略
(一)公司角度
认真挑选跨文化管理者。从公司的总体战略来说，跨国企业在进行跨国公司管理者的选择时就应当充分的了解各国文化特色，尽量选择那些能认同企业和本土文化的管理者。在挑选人员时应侧重于考察人选能否承受异国文化的冲击，考察其对不同文化的适应和协调能力。 对跨文化管理者进行文化培训。对管理者进行跨文化的培训能使他们具有树立文化差异意识，使他们不仅能够对付文化差异，而且具备文化敏感性与跨文化沟通的技能，从而推动企业中不同文化背景人员之间的协调与合作。通过一系列的跨文化培训，使跨文化管理人员加深对跨文化的理解力和感知能力，并可以促进他们将跨文化的意识融进平时的各项管理活动中。
重视非正式组织的文化。在任何企业中，尤其是跨文化经营的企业，更是不可避免的存在这样一些非正式组织:它们可以是很小的一个交际圈的人组成，各成员都有着共同的价值取向或者相同的处世原则。虽然它们没有很正式的名称和组织规模，但是必定能在公司中造成很大的影响。而且，一个企业甚至可以有多个非正式组织。它们的组织力量有时甚至是一些明确的规章制度和条例都没法超越的，所以跨文化管理者必须有控制和引导这些非正式组织的能力，对组织中存在的文化差异不能采取强迫压制的态度，必要时可以允许不同的文化氛围存在于组织中。
(二)管理者自身角度
接受异己文化，培养跨文化意识。在企业的跨文化活动中，必须是管理者能意识到的文化差异性，并针对这样的差异性来推行不同的实施战略。必须承认和接受这种存在，而不是主观回避。管理者应该考虑如何让彼此认识到双方的文化是在融合之中的，不同的文化是可以共存的。
加大文化敏感性，提高文化适应力。因国籍、经历、价值观等的不同，各国管理者对文化差异的感知能力和适应能力是有区别的。在培养了一定的跨文化意识后，跨文化的管理者应该主动提高自身对异己文化的适应能力，尽量避免因文化差异带来的冲突，主动引导部下去规避那些因文化差异而产生的内部矛盾。
重视不同的文化氛围，调整管理风格。管理者对组织内沟通氛围有着极其重要的影响。管理者的风格影响下属及员工的态度和行为，使他们在工作的时候不自觉的受到管理者言行及情绪的左右。管理者应该根据不同的文化氛围和不同的人员组合，努力地创造一种交互式的沟通氛围，从而有力地促进友好氛围的产生。
建立共同经营观，提高锻造“合金文化”能力。不同国家的人在一起工作的时候会形成“混合文化”。这一企业有着不同处事方式的员工，他们有不同的语言习惯、生活习惯，甚至是工作习惯。劳伦特认为，企业文化能保持并加大民族文化的差异，也就是说，在跨国公司工作的意大利人可能更意大利化，德国人更德国化、美国人则更美国化，而不是像许多人原先所预期的那样跨国公司可能会使民族文化差异逐渐趋于缩小。
跨文化沟通管理范文6
[关键词]文化差异；跨文化管理；跨国公司
所谓跨文化管理，又称交叉文化管理，主要是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理，它是跨国公司在他国经营时跨国界、跨民族的管理，也包括对由不同的文化背景国家的员工所组成的企业的管理。
一、企业跨国经营中跨文化问题的具体表现
1.使企业间的沟通产生分歧。显性文化差异是跨国经营企业中，在跨文化管理方面最常见的一种，即来自行为者双方的象征符号系统之间的差异。这些表达方式通常是通过语言、神态、手势、表情和举止等表现出来，如美国学者约翰・格雷厄姆曾对日美商业谈判中的文化差异问题作过详细的研究，他根据美国商人所反映的日本商人善于在谈判中耍花招这一问题，作了深入的分析。结果发现，在许多日美商人谈判时，当一位美国商人直视谈判桌对面的日本代表时，日商立刻抵下了头，等那位美国商人低头记录时，他才抬起头，当对方再次直视他时，他又低下了头，这个现象使美商形成了日本人善于耍花招这一印象。格雷厄姆的进一步研究发现，这其实是美国商人的误会，原因是美国商人对低头和直视这些动作符号的理解，与日商截然不同。在日本，当晚辈被长辈训斥时，晚辈必须低头，表示谦恭和尊敬，同样是受长辈训斥的美国儿童，却必须要直视长辈以示聆听。受不同文化长期潜移默化的影响，这种细微的动作表情逐渐衍生为表达不同含义的潜意识语言，这就使带有不同文化背景的双方在理解上往往缺乏共同感，对企业间的合作和沟通造成障碍。
2.使跨国企业的管理变得更为复杂。由于中西方制度方面的差异，对企业制度的制定和运作带来不同的效果。一般来讲，西方发达国家的管理人员，顷向于“硬性”管理，强调“事重于人”，依靠严密的组织结构和严格的规章制度，对职工工作行为进行强制规范和约束。中国的管理人员在企业的管理中，比较顷向于“弹性”管理，强调“人重于事”，重关系、“面子”，虽然企业电制定有很多的规章制度，但在具体执行的过程中往往会根据实际情况加以灵活处理。
3.使企业经营目标和经营观念难以统一。由于文化的差异，不同文化背景下的管理者会有不同的经营目标，如美国、韩国、德国等国的管理者，他们的经营观念是围绕市场的需要而形成，重视生产，更重视营销，强调规范化管理，中国的管理者往往重视生产而忽视营销，在经营上趋于谨慎保守，缺乏创新。这就使得在跨文化组织中经常出现经营目标不一致的情况。也是由于文化的差异，跨国企业的员工们有着不同的工作动机和期望，从而更增加了跨国企业决策的难度。
4.使跨国企业中的决策实施和统一行动变得更加困难。对于企业的决策方案和管理制度，不同文化的员工往往有着不同的理解，因而在工作中有着不同的行为表现。另外，“民族中心主义”也有可能使员工为了显示其存在而故意表现出与众不同的行为。
通过以上分析不难发现，文化差异对跨国企业的经营活动却有着诸多消极的影响。为此，必须采取有效的管理手段，将文化差异导致经营不利因素降到最低程度，推动跨国企业的健康发展。
二、跨文化管理的具体对策
1.分析和识别文化差异。文化的自我意识不是一蹴而就的，尤其是对于跨文化的分析和认识，是一个积累的经验过程。首先要做的就是培养跨文化意识：(1)分析和识别文化差异。跨国企业的管理人员可以借助“约哈里之窗”来分析文化差异。(如下图所示)“约哈里之窗”提供了一种讨论和协商不同的观察角度的方法。
这个框架有两层含义：一是可以分析东道国文化如何影响当地员工的行为；二是可以分析东道国文化如何影H向母公司派去的管理人员的行为。通过这个框架，不同文化员工可以加深自我认识和相互认识，使文化差异成为可讨论的课题。(2)培养跨文化意识。人们学习和了解外国文化一般要经过新奇、文化震荡和文化适应三个阶段。从第三个阶段开始，文化震荡才开始慢慢消退，严格意义上说，这个阶段才是培养跨文化意识的起点。
2.选拔适应和应对文化差异的管理人员。跨文化管理能否得到有效实施，还需要选拔出一批高素质的跨文化管理人员，他们必须能够贯彻总部的战略，忠实地代表和维护总部利益，还具有丰富的专业知识，管理经验和较强的管理能力，尤其要具备在多元文化环境下工作所必需的特定素质。据摩托罗拉公司的估计，一名失败的中层职员每年造成的损失为7.5万美元，3年期任职的损失约为60万至125万美元。更重要的是，任职失败损失的不仅仅是钱，外派选错人，就有可能破坏跟东道国的关系，这不仅会丢失业务机会，而且会损害那些原本可能不应该外派的职员的职业通道。
3.搞好跨文化培训与跨文化沟通。跨文化培训是近些年来兴起的一个涉及多学科、多手段的新事物。沃伦(Warren)和阿德勒(Adler)曾提出跨文化交际能力培训的八条目标，即提供另一文化的信息；发展语言技能；提供个人职业技能的文化培训；培养个人导向，以便使之在新文化环境中用积极的方式体验一种新的文化；为个人提供文化上适当的行为反应方式；帮助个人克服文化冲突造成的情绪上的负面影响；发展对不同的态度、价值观和信仰的宽容态度及发展跨文化意识。所谓跨文化沟通，是在这样一种情况下发生的：即信息的发出者是一种文化的成员而接受者是另一种文化的成员。影响跨文化沟通的主要因素有：(1)正确认识管理过程中的跨文化沟通与协调；对于在多种文化交叉环境中工作的管理者来说，对沟通过程特性的认识是进行有效的跨文化沟通的前提；(2)发展双向沟通。双向沟通的特点是沟通的双方均参与信息的编码和解码过程；(3)发展共感。要发展共感：首先要承认个人之间、不同的文化之间存在着许多差异；其次消除优越感和种族中心主义的偏见；最后要站在他人的立场上看问题，克服沟通障碍。
4.灵活运用管理策略。(1)本土化经营。跨国企业存在于异域文化系统中，必然有一个适应的问题。对这一问题的不同解决方式导致了不同的跨国经营模式。国际企业对异域文化的适应大体有两种方式：一种是使自己适应当地社会文化背景，这就是要针对文化环境的特点，采取一系列措施加以变通；另一种方式是国际企业通过当地文化内部的变化，设法使环境适合自己的特殊需要。(2)创建共同管理文化。共同管理文化主要是针对中外合资企业提出，它是一种跨文化管理模式，涉及合资企业的经营管理观念及在此基础上的决策、生产经营行为、组织结构和相应的企业法规制度。共同管理文化产生于合资双方成员为多文化组织的共同目标的实现而联合努力中，具有不确定性和动态性，随着企业经营战略的变更、外部环境的变化、生产规模的扩大、双方互相了解的加深而不断进行适应性调整。(3)按国际惯例办事。国际惯例，即在国际交往当中形成的一些习惯的做法、先例和不成文的规则。它既包括成文的法律、法令、规则，也包括一些不成文的习惯做法，涉及金融、保险、税收、劳动、海关管理等经济生活的各个方面。中国跨文化企业按国际惯例办事包括两方面：一是在境内办事，即外商在中国国内怎样办合资企业，同外商有联系的企业经营管理怎么搞；二是中资到国外怎样按国际惯例运作。
参考文献
[1]约翰・科特.詹姆斯・赫斯克特.企业文化与经营业绩，北京：华夏出版社，2006：664
[2]陈亭楠.现代企业文化，北京：企业管理出版社，2006：300
